UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO HERNANI ARRUDA MONTEIRO DA SILVA GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL: UMA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD BAURU 2011 HERNANI ARRUDA MONTEIRO DA SILVA GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL: UMA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Estadual Paulista para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. Vagner Cavenaghi BAURU 2011 Silva, Hernani Arruda Monteiro. Gestão do desempenho organizacional em empresas do setor de construção civil: uma aplicação do balanced scorecard / Hernani Arruda Monteiro da Silva, 2011. 89 f. Orientador: Vagner Cavenaghi Dissertação (Mestrado)–Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru, 2011 1. Sistemas de Gestão do Desempenho. 2. Modelos de Sistema de Gestão do Desempenho. 3. Construção Civil. 4. Balanced Scorecard I. Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia. II. Título. 4 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente ao meu orientador, Dr. Vagner Cavenaghi, pelo incentivo, conhecimentos compartilhados, pela ética, amizade e companheirismo e por acreditar e me apoiar neste trabalho desde seu início. À Faculdade de Engenharia de Bauru (FEB/UNESP), por ter investido em minha formação acadêmica desde minha entrada no Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP/UNESP) até a entrega final desta dissertação. À todos do Departamento de Engenharia de Produção (DEP) da FEB, discentes e docentes, pela convivência nesse período de estudos, agregando muito à minha vida profissional e pessoal. Aos professores: Doutor Renato de Campos, Doutor José Paulo Alves Fusco, Doutor José de Souza Rodrigues e Doutor Vagner Cavenaghi pela experiência e conhecimentos compartilhados nas disciplinas que ministraram durante minha participação no PPGEP/UNESP. Ao Conselho e à Secretaria de Pós Graduação em Engenharia de Produção (SPG/FEB), pela confiança e apoio dado nos trâmites burocráticos, apoio essencial para a viabilidade deste trabalho. À Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP), por me aceitar como aluno especial nos programas de pós-graduação em Engenharia de Produção e Engenharia Civil. Aos professores: Doutor Francisco Ferreira Cardoso, Doutor Ubiraci Espinelli Lemes de Souza e Doutor Silvio Burrattino Melhado, por me aceitarem como aluno especial da disciplina Gestão da Produção na Construção Civil (Programa de Pós- Graduação em Engenharia Civil da POLI/USP), muito importante para mim em termos profissionais e acadêmicos. Aos professores: Doutor Marcelo Schneck de Paula Pessoa e Doutor Fernando José Barbin Laurindo, pela oportunidade dada a mim de atender à disciplina Planejamento e Gestão da Tecnologia da Informação (Programa de Pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da POLI/USP), que agregou muito para minha formação. Agradeço à equipe SIMA, que desde 2007 acreditou em mim e me apoiou em aspectos acadêmicos, profissionais e pessoais. 6 Ao diretor da SIMA, professor Doutor Arnaldo Ferreira Sima, pela amizade e pelo apoio dado à esta empreitada, de fundamental importância para minha evolução acadêmica e profissional. À Bueno Netto, pela oportunidade dada a mim para a realização deste estudo e pela boa relação profissional durante os trabalhos de consultoria realizados em Engenharia de Processos na empresa. Ao Diretor Geral da Bueno Netto, João Antônio Mattei, pela oportunidade e apoio para a realização deste trabalho. Aos colaboradores da Bueno Netto, pela abertura e total apoio à pesquisa na empresa. Agradeço a todos meus amigos e família: Aos meus pais e irmãos, por estarem sempre dispostos a me aconselhar e apoiar. Aos amigos Rodrigo “Corujo” Gomes Marques Silvestre e Guilherme “Péde” Tosetto, pela amizade eterna e sincera. À minha grande amiga e companheira, Bianca Penão, pelos dias de chuva, alegria de viver e apoio em tempos de trevas. À Thais “Popa” Toni pela amizade, apoio e conselhos. À Andressa Natel, pela amizade recente e fiel. RESUMO A necessidade de melhoria de desempenho tem levado à uma maior consciência dos benefícios da medição em empresas de construção civil, ficando evidente que a utilização de medidas financeiras e não financeiras para avaliar o desempenho dos negócios vem se tornando mais comum, de forma a facilitar uma abordagem estruturada para implementação das estratégias corporativas. Este trabalho desenvolve uma proposta de aplicação da estrutura do Balanced Scorecard, construída a partir de um estudo de caso com base na estrutura da empresa analisada, através de entrevistas estruturadas, observação e análise documental, mapeando seus processos, seu modelo de gestão do desempenho e o ambiente no qual está inserida. Para tanto, foi desenvolvida uma contextualização geral do trabalho, englobando os seguintes temas: Gestão Estratégica de Negócios, Gestão Estratégica de Operações, Sistemas de Gestão do Desempenho, Modelos de Sistema de Gestão do Desempenho e Construção Civil. Posteriormente, descreve-se o método de pesquisa utilizado para o estudo de caso e, então, é desenvolvida a proposta de aplicação, com objetivos estratégicos encadeados em mapa de causa e efeito, seus indicadores relacionados e ações propostas para implementação da estratégia. Os resultados obtidos neste estudo confirmam que o Balanced Scorecard pode ser uma opção adequada de sistema de medição de desempenho destinado às organizações da construção civil, propõe processos críticos, indicadores e objetivos estratégicos em um mapa de causa e efeito. Conclui que a proposta apresentada pode ser aplicada em empresas do subsetor edificações, mas não descarta a busca de sinergias com outros modelos e de novas tendências, frente a possíveis mudanças de cenário que possam ocorrer nos próximos anos. Palavras-chave: Sistemas de Gestão do Desempenho, Modelos de Sistema de Gestão do Desempenho, Construção Civil, Balanced Scorecard ABSTRACT The need for performance improvement has directed construction organizations to value the benefits of measurement in its business. It became evident that the use of financial and nonfinancial measures to assess business performance is becoming more common, applied to facilitate a structured approach to implementation of corporate strategies. This paper develops an implementation proposal of the Balanced Scorecard framework, constructed from a case study based on the structure of the analyzed company, through structured interviews, observation and document analysis, mapping its processes, its management model and performance environment in which it operates. In order to develop the context of the general work, it is necessary to include the following topics: Strategic Business Management, Strategic Management Operations Management Systems Performance, System Models for Performance Management and civil construction. Afterward it was described the research method used for the case study and, finally, the BSC model proposal was developed with strategic objectives chained to the cause and effect map, its related indicators and action plan proposal for the strategy implementation. The results obtained confirm that Balanced Scorecard can be an appropriate performance measurement system option for civil construction industry as well as an applicable proposal for the building construction sub-sector companies, but it does not exclude the search of interaction with other models and new trends facing changes and new scenarios that may occur in the upcoming years. Key-words: Performance Management Systems, Performance Management Systems Models, Construction Industry, Balanced Scorecard. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura do trabalho................................................................................. 10 Figura 2 - As influência das forças de Porter no ambiente competitivo.................... 13 Figura 3 - Estratégias Genéricas de Porter................................................................ 13 Figura 4 - Representação da Gestão de Operações.................................................... 14 Figura 5 - Modelo Integrado de Gestão Estratégica de Operações............................ 18 Figura 6 - Ambiente de Sistema de Gestão do desempenho...................................... 21 Figura 7 - Processo em loop fechado......................................................................... 22 Figura 8 - As cinco facetas do Performance Prism................................................... 26 Figura 9 - Modelo de Excelência da Gestão (MEG)................................................. 30 Figura 10 - Dinâmica do Diagrama de Gestão........................................................... 31 Figura 11 - Perspectivas do BSC................................................................................ 34 Figura 12 - Exemplo de indicadores para cada perspectiva....................................... 38 Figura 13 - Exemplo de causa e efeito entre as perspectivas do BSC....................... 38 Figura 14 - Estrutura Organizacional da Bueno Netto............................................... 55 Figura 15 - Cadeia de Valor Agregado (VAC) Bueno Netto..................................... 56 Figura 16 - Processos definidos de acordo com os cenários da construção civil....... 67 Figura 17 - Proposta de Balanced Scorecard........................................................... 71 Figura 18 - Síntese da Aplicação do BSC................................................................. 72 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BN – Bueno Netto BSC – Balanced Scorecard CRM – Customer Relationship Management ERM – Enterprise Resource Management DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos ERP – Enterprise Resource Planning FNQ – Fundação Nacional da Qualidade GO – Gestão de Operações IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPO – Initial Public Offer JIT – Just In Time LTDA – Limitada MBNQA – Malcolm Baldrige National Quality Award IPO – Initial Public Offer MEG – Modelo de Excelência em Gestão MRP – Material Requirement Planning MRPII – Material Requirement Planning II PBQPh – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PDCL – Plan Do Check And Learn PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PIB – Produto Interno Bruto ROI – Retorno Sobre o Investimento SA – Sociedade Anônima SAC – Serviço de Apoio ao Cliente SAP – Sistema Integrado de Gestão SAP SCM – Supply Chain Management SMD – Sistema de Gestão do desempenho SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SRM – Supllier Relationship Management TI – Tecnologia da Informação VAC – Value Added Chain VGV – Valor Geral de Vendas 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 7 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................... 8 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................ 8 1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 9 1.4 DELIMITAÇÃO DE ESCOPO............................................................................... 9 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................... 10 2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 11 2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS................................................... 11 2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES................................................ 14 2.3 SISTEMAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO.............................................. 18 2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO................... 25 2.4.1 Performance Prism....................................................................................... 25 2.4.2 Prêmio Nacional da Qualidade..................................................................... 28 2.4.3 Balanced Scorecard (BSC).............................................................................. 32 2.5 CONSTRUÇÃO CIVIL.................................................................................... 39 2.5.1 O setor da construção civil............................................................................ 39 2.5.2 O subsetor edificações................................................................................... 42 2.5.3 O processo produtivo da construção civil................................................... 43 2.5.4 A construção civil e a gestão do desempenho............................................. 45 3 MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO ............................................................... 48 4 ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 52 4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.......................................................................................... 52 4.2 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS.................................................... 54 4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO.......................................... 64 5 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DA ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD................................................................................................................... 66 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 74 REFERÊNCIAS............................................................................................................... 76 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ............................................... 84 7 1 INTRODUÇÃO As mudanças nos cenários de negócios e as necessidades competitivas fazem com que as empresas se adaptem, no sentido de experimentarem novas e modernas técnicas gerenciais e organizacionais. Enquanto em décadas passadas os esforços se concentraram na melhoria dos processos operacionais, o foco atual passa a concentrar- se no nível estratégico, ou seja, na elaboração de estratégias mais robustas e na gestão dessas estratégias. As empresas identificam na gestão estratégica de negócios um elemento catalisador para a obtenção de vantagens competitivas por possibilitar maior agilidade, segurança e embasamento no processo de tomada de decisão. O conjunto de indicadores usados passa do foco operacional para o foco operacional relacionado com a estratégia (SIMA, 1997). Porém, com crescimentos em volume físico de negócio e faturamento, empresas que focam somente nos processos operacionais tem dificuldade em sustentar este crescimento, por perder visão estratégica e gerencial. Passa a ser necessária uma abordagem gerencial focada na estratégia, que utilize indicadores que possam avaliar o alcance estratégico de suas operações (CAVALCANTI, 2004). Para poder gerenciar a eficácia das ações estratégicas e também de seus processos de negócio, é necessário dispor de um sistema de gestão do desempenho, que indique os benefícios adquiridos com determinadas ações, as áreas ou processos que necessitam de melhorias e a evolução da qualidade dos seus processos e produtos. A necessidade de melhoria de desempenho tem levado à uma maior consciência dos benefícios da medição em empresas de construção civil, ficando evidente que a utilização de medidas financeiras e não financeiras para avaliar o desempenho dos negócios vem se tornando mais comum, de foma a facilitar uma abordagem estruturada para implementação das estratégias corporativas (NUDURUPATI et al., 2007). Desta forma, é possível afirmar que avaliar o desempenho das organizações é de fundamental importância, uma vez que é mediante essa avaliação que os gestores poderão medir a eficiência e a eficácia em todos os níveis da organização. 8 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Para medir e gerenciar o desempenho das organizações encontra-se na literatura um modelo bastante utilizado pelos profissionais da área, o Balanced Scorecard (BSC). Este trabalho busca responder a seguinte questão: o BSC é um modelo de sistema de gestão do desempenho é adequado para ser aplicado à construção civil, no subsetor edificações? 1.2 OBJETIVOS O objetivo geral é propor a aplicação da estrutura do modelo Balanced Scorecard (BSC) para empresas da construção civil, do subsetor edificações. Os objetivos específicos são: • Analisar conceitos sobre sistemas de gestão do desempenho na literatura e o modelo de gestão de desempenho adotado por uma construtora, para dar embasamento para a proposta de aplicação da estrutura do BSC para a Construção Civil; • Propor uma arquitetura de processos críticos de uma construtora do subsetor edificações; • Propor medidas de desempenho relacionadas com as perspectivas abordadas na estrutura do BSC; • Propor uma relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, fazendo-se chegar a um resultado na perspectiva financeira e; • Desenvolver propostas de ação focadas nos objetivos estratégicos de cada perspectiva. Estes objetivos específicos seguem a linha de desenvolvimento de um BSC encontrado na literatura sobre o tema, mas diferencia-se por propor uma arquitetura de processos que irão compor o sistema de medição do desempenho e também propostas de ações que podem contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos definidos no mapa de causa e efeito. 9 1.3 JUSTIFICATIVA A justificativa da elaboração deste trabalho, que propõe uma aplicação da estrutura do Balanced Scorecard para a construção civil, subsetor edificações, é formada pelas seguintes assertivas: • O Balanced Scorecard é um modelo amplamente difundido em diversas organizações de diversos setores; • É um modelo que aborda quatro perspectivas (finanças, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), possuindo uma relação de causa-e- efeito entre elas, além de conter uma estrutura vinculada ao escopo estratégico das organizações; • Apesar de empresas de construção civil sofrerem frequentemente críticas por sua resistência à mudança e por não adotarem abordagens inovadoras para melhorar o desempenho futuro do negócio, um número crescente de empresas construtoras no Reino Unido está adotando o modelo de excelência e o Balanced Scorecard. (NUDURUPATI et al., 2007); e • O modelo pode contribuir para o setor da construção civil no sentido de utilizar instrumentos de medição do desempenho em suas operações com foco na estratégia e não apenas na eficiência produtiva. 1.4 DELIMITAÇÃO DE ESCOPO Este trabalho é limitado por ter como escopo um perfil específico de empresas dentro de um subsetor também específico de atuação, ou seja, o escopo definido limita- se às empresas construtoras que atuam no subsetor edificações que são voltadas para o nicho de mercado de média e alta renda. Consequentemente, o fato do escopo definido neste trabalho não abranger a aplicação do BSC para todo o setor da construção civil, mas sim para um setor específico e, dentro deste, um perfil de empresas específico, futuros trabalhos poderão abordar a aplicação do BSC para outros subsetores da construção civil, para empresas com outros perfis de atuação no mesmo subsetor ou até a elaboração de um modelo geral, que seja aplicável à todo o setor da construção civil. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO A estrutura apresentada na Figura 1 representa a forma de desenvolvimento do presente estudo. Primeiro faz revisão da literatura sobre o tema, • Gestão Estratégica de Negócios • Gestão Estratégica de Operações • Sistemas de Medição do Desempenho • Modelos de Sistema de Medição do Desempenho • Construção Civil A revisão da literatura trabalho que compreende os itens (representados na Figura 1 pelo retângulo menor): • Método de Pesquisa Utilizado • Estudo de Caso • Proposta de Aplicação do Balanced Scorecard • Considerações Finais Fonte: Autor Figura 1- Estrutura do Trabalho 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO A estrutura apresentada na Figura 1 representa a forma de desenvolvimento do presente estudo. Primeiro faz-se uma contextualização geral do trabalho, revisão da literatura sobre o tema, que engloba os seguintes itens nele abordados tégica de Negócios Gestão Estratégica de Operações Sistemas de Medição do Desempenho Modelos de Sistema de Medição do Desempenho Construção Civil revisão da literatura sustenta e dá embasamento ao desenvolvimento deste que compreende os itens (representados na Figura 1 pelo retângulo menor): Método de Pesquisa Utilizado Proposta de Aplicação do Balanced Scorecard Considerações Finais 10 A estrutura apresentada na Figura 1 representa a forma de desenvolvimento do se uma contextualização geral do trabalho, através da nele abordados: sustenta e dá embasamento ao desenvolvimento deste que compreende os itens (representados na Figura 1 pelo retângulo menor): 11 2 REVISÃO DA LITERATURA O trabalho é desenvolvido a partir da definição dos itens componentes da revisão da literatura e revisão sobre o tema para então descrever o método de pesquisa utilizado na condução do estudo de caso e, por fim, desenvolve-se a Proposta de Aplicação da Estrutura do BSC para a Construção Civil. A revisão da literatura para a condução deste trabalho está subdividida nos seguintes subitens: Gestão Estratégica de Negócios, Gestão Estratégica de Operações, Sistemas de Medição do Desempenho, Modelos de Sistemas de Medição do Desempenho e Construção Civil. 2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS Numa época de concorrência acirrada, onde os mercados e os competidores estão em constante mutação e o tempo de reação às mudanças no ambiente competitivo pode ser tão importante quanto a elaboração de boas estratégias competitivas, a idéia de se colocar a "estratégia em ação", através do mapeamento destas estratégias e do seu gerenciamento, é desafiadora e o fato de supor que as diretrizes do planejamento estratégico efetivamente conduzam as ações do dia-a-dia na organização fazem com que o tema se torne empolgante. Diversos conceitos têm conseguido despertar seguidores e defensores nesta área, destacando-se o Balanced Scorecard (KAPLAN et al., 1996). O conceito básico do gerenciamento estratégico é muito bem aceito por ser intuitivo, ou seja, gerenciar o negócio e a operação a partir das próprias estratégias empresariais, possuindo grande apelo junto aos escalões mais altos das organizações. Por isso, o desenvolvimento de projetos de consultoria estratégica e de gestão que tratam deste tema têm tido grande aceitação. Contudo, na migração do nível conceitual e estrutural para a operacionalização dos projetos, surgem as primeiras barreiras: faltam ferramentas eficazes no mercado que apóiem o desenvolvimento de projetos de Planejamento Estratégico em todos os seus ciclos, da estruturação à comunicação, e existe carência de ferramentas que facilitem a operacionalização e o efetivo gerenciamento em tempo real das estratégias definidas. Isto acaba inviabilizando a implementação do conceito de forma ampla. Por isso, alguns autores chegam a questionar a eficácia e a aplicabilidade deste conceito (NEVES et al., 2002). 12 Nos últimos anos a gestão de operações sofreu profundas transformações (estas transformações da gestão de operações será mais bem fundamentadas no próximo capítulo), principalmente devido ao surgimento de ferramentas mais eficazes de apoio à gestão neste nível organizacional, tais como os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou ERM (Enterprise Resource Management). Esta evolução levou as empresas a experimentarem altos ganhos operacionais que, durante algum tempo, suportaram o sucesso de estratégias competitivas (SIMA, 1997). Contudo, com o esgotamento das vantagens competitivas oriundas de ganhos nos processos, surgiu a necessidade de se conseguir outras vantagens que garantissem o sucesso do negócio. O gerenciamento estratégico se apresenta com grande potencial para atender a esta demanda, entretanto, há que se ressaltar dois aspectos fundamentais que envolvem este conceito: a inexistência de claro consenso sobre o conceito e existência de uma lacuna tecnológica para a sua implementação. Alguns autores assumem que para a efetiva implantação da Gestão Estratégica basta que haja uma constante revisão das estratégias de negócio e dos objetivos estratégicos com base nos resultados operacionais alcançados (TAVARES, 2000). Este conceito consiste da formulação das estratégias na fase de planejamento que, somadas às estratégias emergentes e descontadas aquelas abandonadas, direcionam a operação com revisões periódicas. Esta interpretação acaba gerando uma divisão na organização entre os “universos” de planejamento e de operação, que limita os resultados alcançados (MINTZBERG et al., 1998). Segundo Porter (1998) a estratégia de negócio, ou estratégia corporativa, é o plano global da empresa que também engloba a estratégia específica das unidades de negócio, denominadas estratégias competitivas. Então, a estratégia competitiva, segundo o autor, se refere à inserção do negócio no ambiente competitivo, ambiente este que é dividido em cinco forças competitivas que determinam a posição da organização e influenciam preços, custos e alocação de investimentos. No entanto, Ohmae (1998) argumenta que, se a meta da estratégia é vencer a concorrência, se a estratégia é clara e não é ambígua, mesmo assim, ela está errada. Assim, o autor afirma que a estratégia não se trata disso, ou não deveria ater-se à concorrência, porque quando o foco de atenção está em como vencer os concorrentes, é inevitável que a estratégia seja definida em termos de competição. Este raciocínio implica que, apesar da estratégia competitiva ser importante, ela não deve vir em primeiro lugar. Nesta linha de raciocínio, o que deveria vir em primeiro 13 lugar na definição da estratégia, seria uma total atenção às necessidades dos clientes e em como os produtos e serviços poderiam sanar essas necessidades, através de um planejamento estratégico que leve isso em consideração, e não apenas o aspecto estratégico competitivo. (OHMAE, 1998). A Figura 2 ilustra a influência das forças de Porter (1998) em um ambiente competitivo. Fonte: Adaptado de Porter (1998, p. 5) Figura 2 – As influência das forças de Porter no Ambiente Competitivo. Porter (1998) sugere que para que a organização obtenha vantagem competitiva sustentável, ela deverá ser superior à competição no âmbito de custos menores ou em diferenciação de produtos ou serviços. Então, traça suas estratégias genéricas para a vantagem competitiva, conforme Figura 3. Fonte: Porter, 1998, p.12 Figura 3 - Estratégias Genéricas de Porter Neste item apresentou obtenção de vantagem competitiva e tomar decisões com embasamento, contribuindo para a perenidade do negócio no longo prazo. estratégica das operações, faz propriamente dita, o que é e como este conce é abordado no próximo item. 2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES Como ponto de partida, pode função que possibilita às organizações atingirem seus objetivos através da eficiência na aquisição dos recursos e na utili (BAYRAKTAR, et al., 2007) Fonte: Adaptado de Bayraktar et al Figura 4- Representação da Gestão de Operações. A evolução dos conceitos e filosofias que permearam a GO nos anos de 1913 (época da introdução da linha de montagem de da época, a era da produção em massa a partir de peças intercambiáveis) até a década de Neste item apresentou-se a gestão estratégica de negócios, muito importante para obtenção de vantagem competitiva e tomar decisões com embasamento, contribuindo para a perenidade do negócio no longo prazo. Para adentrar o universo da gestão estratégica das operações, faz-se necessário o entendimento da Gestão de Operações propriamente dita, o que é e como este conceito evoluiu ao longo dos anos, assunto que é abordado no próximo item. 2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES Como ponto de partida, pode-se definir a Gestão de Operações função que possibilita às organizações atingirem seus objetivos através da eficiência na aquisição dos recursos e na utilização dos mesmos, conforme representado na Figura , 2007). Adaptado de Bayraktar et al (2007). entação da Gestão de Operações. evolução dos conceitos e filosofias que permearam a GO nos anos de 1913 (época da introdução da linha de montagem de Henry Ford, possibilitada pela realidade da época, a era da produção em massa a partir de peças intercambiáveis) até a década de 14 gestão estratégica de negócios, muito importante para obtenção de vantagem competitiva e tomar decisões com embasamento, contribuindo Para adentrar o universo da gestão rio o entendimento da Gestão de Operações ito evoluiu ao longo dos anos, assunto que se definir a Gestão de Operações (GO) como a função que possibilita às organizações atingirem seus objetivos através da eficiência na conforme representado na Figura 4 evolução dos conceitos e filosofias que permearam a GO nos anos de 1913 Ford, possibilitada pela realidade da época, a era da produção em massa a partir de peças intercambiáveis) até a década de 15 1990, e a partir daí fazem inferências sobre os possíveis desdobramentos desses conceitos e filosofia (BAYRAKTAR, et al., 2007). Assim, como pontos determinantes de mudança e evolução da GO, temos (BAYRAKTAR, et al., 2007): • 1913 – Henry Ford e Charles Sorenson desenvolveram estratégia de produção uma linha baseada numa linha de montagem; • 1924 – Walter Shewhart – estabeleceu o fundamento para a amostragem estatística para o controle da qualidade; • 1938 – primeiro computador digital e ciência da informação passa a ser componente importante da GO; • Início dos anos 70´s – Qualidade Total, Material Requirement Planning (MRP), Kanban, Material Requirement Planning II (MRPII) • Década de 90 – desenvolvimento das comunicações baseada na internet criaram uma nova plataforma integrando investidores e consumidores numa rede de informações. Novas ferramentas surgiram: Custumer Relationship Management (CRM), Supllier Relationship Managemnt (SRM), Supply Chain Management (SCM), e gestão do conhecimento. Para Skinner (1969), as funções da Gestão de Operações surgiram primeiramente no período de 1890-1920 com os trabalhos de Taylor, Gilbreth e Gantt, chamada de era da gestão científica. Mas o período de 1920 e 1960 pode ser considerada a era de ouro do desenvolvimento da indústria dos EUA, focado nos estudos de layout, controle da produção e melhorias na produtividade. Após esse período foram desenvolvidos os algoritmos e metodologias para resolver problemas de otimização em áreas críticas funcionais (BAYRAKTAR, et al, 2007). A partir da década de 1960 os computadores foram introduzidos para a solução de problemas operacionais e controle da produção (ex.sistemas de MRP). Nos anos de 1980 a GO foi aceita como um dos campos funcionais da organização e, o aumento da competição levou a GO a melhorar as estratégias de produção, serviços, desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de métricas de desempenho e redução de custos. Conforme linha do tempo descrita anteriormente, na década de 1990 houve o deslocamento do foco da GO de custos para a qualidade, através da colaboração e sistemas de informação e, quanto aos conceitos/ferramentas relacionados 16 à GO, houve a evolução dos sistemas de MRP para o MRPII dando subsídios para o processo de decisão. Sistemas de Produção Flexíveis e Produção Informatizada Integrada também foram desenvolvidos (BAYRAKTAR, et al., 2007). Depois de focar no custo e na qualidade dos produtos/serviços, praticantes de GO encontraram na personalização em massa um modo de satisfazer a crescente necessidade dos clientes em um mercado orientado aos clientes. O ambiente de negócios passou a necessitar de integração organizacional interna e externa para responder as novas condições de mercado. Com isso, o estudo sugere a emergência do marketing, através dos sistemas ERP, CRM, contabilidade, vendas e da produção através de atividades baseadas em custo. A gestão de supply chain se tornou uma ferramenta para integração inter-organizacional, para consolidar seus fluxos financeiros, compras e logística. Dessa forma, os autores sugerem que, historicamente, o desenvolvimento da área de operações estratégicas moveu, principalmente do "como produzir" através de "como vender" para "como será a demanda". (BAYRAKTAR, et al., 2007). Skinner (1969) tem como tese o fato da dominação por especialistas nas áreas de produção. Salienta que por muitos anos especialistas da manufatura foram os engenheiros industriais e que agora são os especialistas em computação. Como resultado, os executivos principais tendem a evitar o envolvimento no desenvolvimento das estratégias produtivas, que, segundo o autor, a função que poderia ser um ativo valioso e também uma ferramenta para a estratégia corporativa, passa a ser uma fraqueza. Neste artigo o autor mostra como os alto executivos podem corrigir este problema através de, sistematicamente, realizar ligações da produção com a estratégia corporativa. Para Slack et al. (2002), a estratégia de operação diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. De acordo com estes autores, uma das formas de expressar o conteúdo de uma estratégia de produção seria por meio da identificação de prioridades de objetivos de desempenho. Estes objetivos seriam: • qualidade; • rapidez; • confiabilidade; • flexibilidade; 17 • custo. Então, as estratégias de operações são aquelas que buscam maior eficiência nos processos, menor custo, maior qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade e podem ser (SIMA, 2004): • Terceirização da produção (outsourcing manufacturing) – IBM e Dell • Produção Interna (maioria das empresas industriais) • Aliança Operacional (Autolatina – Ford/Volkswagen) • Consórcio Produtivo (Volkswagen – Resende) • Logística de distribuição terceirizada por agente logístico (Unilever) • Distribuição através de redes de parceiros (Ambev) • Venda de marca (brand name) (Mc Donald’s, Dell, IG Flores) • Distribuição através de rede própria de distribuição (Petrobrás) • Desenvolvimento de tecnologias próprias (Intel, Basf) • Produção sob licença tecnológica (Embraer, em parte) • Venda direta ao consumidor (Natura) • Venda através de terceiros (Gessy) • Comercialização de produtos (supermercado convencional) • Locação de espaços (hipermercados, shopping centers) A Figura 5 ilustra o modelo integrado de gestão estratégica de operações, adaptado de Slack et al. (2002), agregando ao modelo original o conceito de estratégia do negócio. Assim, na Figura 5, a gestão estratégica de operações integrada com a estratégia deve partir da estratégia do negócio para avaliar os objetivos estratégicos da produção. A partir disso deve decidir sobre a estratégia de manufatura (enxuta, JIT, puxada, empurrada, assemble, etc), que se relaciona com os tipos de vantagens competitivas esperadas e, assim, decidir sobre processos, tecnologia, pessoas e métodos (estrutura) que fazem de maneira ótima a produção de bens e serviços, atendendo à necessidade estratégica do negócio. Por fim, deve-se avaliar se a estratégia do negócio está sendo atendida pela estratégia de manufatura e pelos processos produtivos derivados dela. Isso deve ser feito estruturando um sistema de gestão do desempenho que dê visibilidade ao gestor se sua estrutura produtiva e que atenda à sua estratégia de manufatura, assim como aos objetivos estratégicos da produção e à estratégia do negócio. (ARRUDA, 2009). Fonte: Adaptado de SLACK et al., 2002. Figura 5- Modelo Integrado de Gestão Estratégica de Operações Este item teceu uma análise sobre a evolução permearam a GO nos anos de 1913 até a década de 1990 e as Estratégias de Negócio eficácia da Gestão Estratégica de Operações, através do assunto abordado no próximo item, Os Sistemas de Gestão do Desempenho. 2.3 SISTEMAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO Neste item busca- desempenho e suas nuances Para Rogers (1990), caracterizado como um conjunto integrado de planejamento e procedimentos de revisão que descem em “cascata” organização abaixo para prover uma ligação de cada indivíduo e a estratégia geral da organização. McGee (1992) argumenta que que ligam estratégia à execução do negócio possui os seguintes componentes: Adaptado de SLACK et al., 2002. de Gestão Estratégica de Operações Este item teceu uma análise sobre a evolução dos conceitos e filosofias que permearam a GO nos anos de 1913 até a década de 1990 e definiu sua integração com as Estratégias de Negócio, integração que remete à necessidade de se gerenciar a o Estratégica de Operações, através do assunto abordado no próximo item, Os Sistemas de Gestão do Desempenho. DE GESTÃO DO DESEMPENHO -se na literatura a definição de sistemas de e suas nuances, desde a década de 1990 até os dias atuais. Para Rogers (1990), um sistema de gestão do desempenho caracterizado como um conjunto integrado de planejamento e procedimentos de revisão que descem em “cascata” organização abaixo para prover uma ligação de cada e a estratégia geral da organização. McGee (1992) argumenta que gestão do desempenho são processos gerenciais que ligam estratégia à execução do negócio. Segundo o autor, a gestão do desempenho possui os seguintes componentes: 18 dos conceitos e filosofias que definiu sua integração com , integração que remete à necessidade de se gerenciar a o Estratégica de Operações, através do assunto abordado no próximo as de gestão do estão do desempenho pode ser caracterizado como um conjunto integrado de planejamento e procedimentos de revisão que descem em “cascata” organização abaixo para prover uma ligação de cada são processos gerenciais gestão do desempenho 19 • Métricas de desempenho: definem os critérios de avaliação e as correspondentes medidas que irão operar como indicadores de desempenho dos objetivos estratégicos; • Alinhamento de processos gerenciais: compreende o design e a reengenharia dos principais processos para que incorporem as novas métricas de desempenho conforme evoluem e balanceando os vários processos gerenciais da organização para que eles reforcem uns aos outros. Tais processos incluem o planejamento e alocação de capital, compensação gerencial e recompensa e relações com partes interessadas; • Medição: estabelecer processos e infraestrutura tecnológica para coletar dados brutos necessários para as métricas de desempenho da organização e distribuir os resultados conforme necessidade. Lebas (1995) argumenta que a gestão do desempenho cria o contexto e as medidas para o desempenho. Segundo o autor, desempenho é definido como o potencial para o sucesso de implementações futuras de ações, com o intuito de alcançar objetivos e alvos. Nesse contexto, Lebas (1995), adota a visão de que o desempenho é construído pelo sistema de gestão e por gestores. Portanto, este raciocínio leva à premissa de que a gestão do desempenho é predecessor da mensuração do desempenho. Daí a importância citada acima sobre a correta definição do que medir, como medir e como definir metas para os indicadores, de modo a integrá-los em uma gestão do desempenho eficiente, que realmente reflita o desenvolvimento dos processos do negócio. Lebas (1995) destaca cinco razões para se decidir sobre o porquê de se medir algo: • Por onde temos andado? • Onde estamos agora? • Para onde queremos ir? • Como chegaremos lá? • Como saberemos se chegamos lá? Conforme Lebas (1995) as medidas que descrevem o desempenho em termos de alvo, tempo, e caminho para o alvo podem ser reagrupadas em torno de quatro categorias de propósitos, todas contribuindo de uma forma ou de outra para o melhoramento contínuo: 20 • Dirigir o negócio (processo de gestão de suporte – onde estivemos e onde estamos); • Antecipar a probabilidade de se atingir os alvos (como estamos chegando lá e como saberemos se chegamos lá); • Permitir a atualização do sistema de gestão do desempenho para maximizar a probabilidade de se atingir o alvo (onde queremos chegar e como chegaremos lá); • Contribuir para a contínua redefinição dos alvos ou objetivos (onde queremos ir e como saberemos se chegamos lá). Neely et al. (1995) definem sistema de gestão do desempenho como um conjunto de métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações. O sistema pode, segundo os autores, ser examinado a partir de três níveis distintos: • No nível das medidas individuais de desempenho, o sistema de medição pode ser analisado através da resposta às seguintes perguntas: Quais medidas de desempenho são usadas? Qual a finalidade de sua utilização? Quanto elas custam? Quais benefícios elas trazem? • No nível mais alto, o sistema de gestão do desempenho como uma entidade, pode ser analisado através de questionamentos como: Todos os elementos apropriados (interno, externo, financeiro, não financeiro) foram cobertos? Foram introduzidas métricas que se relacionam a taxas de melhoria de desempenho foram introduzidas? Foram introduzidas métricas que se relacionam tanto com os objetivos de curto como de longo prazo do negócio? Algumas medidas entram em conflito umas com as outras? • O último nível diz respeito à relação entre o sistema de gestão do desempenho e o ambiente no qual ele opera. Neste nível o sistema pode ser analisado através das seguintes abordagens: Se as medidas reforçam a estratégia do negócio, se as medidas estão de acordo com a cultura organizacional, se as medidas são consistentes com a estrutura existente de reconhecimento e recompensas, se algumas medidas focam na satisfação do cliente e outras na observação do que a competição está fazendo. Para obter um eficiente sistema de gestão do desempenho, é de essencial importância a definição correta de seus indicadores, ou seja, o que irá ser medido, como irá ser medido e como será avaliado (definição de metas). Assim, Neely et al. (1995) sugerem que o sistema de relacionadas entre si, dentro de um mesmo ambiente, conforme Figura Fonte: Adaptado de Neely et al. 1995, p. 81 Figura 6- Ambiente de Sistema de Kaplan e Norton (1996) argumentam deve ser composto de um leque compreensivo de medidas de partir das famosas perspectivas adotadas pelos autores (perspectiva financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) para prover um seja capaz de traduzir a estratégia de negócio em termos operacionais. Bititci et al. (1997) definem de informação, que é o coração do processo de medição do desempenho e de importância crítica para o efetivo e eficiente funcionamento do sistema de desempenho. Os autores abordam o assunto afirmando que um sistema de desempenho de negócio se refere à utilização de uma lista multidimensional de medidas de desempenho para o planejamento e para o gerenciamento de um negócio. Pode-se definir então, o processo de med pelo qual a empresa gerencia seu desempenho de maneira integrada com sua estratégia e objetivos. Bititci et al. (1997) definem prover um sistema de controle em loop fechado, onde sugerem que o sistema de Gestão do desempenho contenha metas individuais inter relacionadas entre si, dentro de um mesmo ambiente, conforme Figura 6 1995, p. 81 Ambiente de Sistema de Gestão do desempenho Kaplan e Norton (1996) argumentam que o sistema de gestão do desempenho deve ser composto de um leque compreensivo de medidas de desempenho partir das famosas perspectivas adotadas pelos autores (perspectiva financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) para prover um seja capaz de traduzir a estratégia de negócio em termos operacionais. al. (1997) definem sistema de gestão do desempenho como um sistema de informação, que é o coração do processo de medição do desempenho e de importância crítica para o efetivo e eficiente funcionamento do sistema de abordam o assunto afirmando que um sistema de de negócio se refere à utilização de uma lista multidimensional de medidas de desempenho para o planejamento e para o gerenciamento de um negócio. se definir então, o processo de medição do desempenho como o processo pelo qual a empresa gerencia seu desempenho de maneira integrada com sua estratégia e al. (1997) definem o objetivo desse processo como sendo o de prover um sistema de controle em loop fechado, onde as funções e objetivos 21 contenha metas individuais inter- 6. estão do desempenho desempenho, definidos a partir das famosas perspectivas adotadas pelos autores (perspectiva financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) para prover um framework que como um sistema de informação, que é o coração do processo de medição do desempenho e de importância crítica para o efetivo e eficiente funcionamento do sistema de gestão do abordam o assunto afirmando que um sistema de gestão do de negócio se refere à utilização de uma lista multidimensional de medidas de desempenho para o planejamento e para o gerenciamento de um negócio. ição do desempenho como o processo pelo qual a empresa gerencia seu desempenho de maneira integrada com sua estratégia e o objetivo desse processo como sendo o de as funções e objetivos 22 estratégicos da corporação são colocados em todos os processos de negócio, atividades, tarefas e pessoal, obtendo assim um feedback através do sistema de gestão do desempenho para capacitar a tomada de decisão gerencial apropriada. Este processo pode ser visualizado na Figura 7. Fonte: Adaptado de Bititci et al. (1997) Figura 7- Processo em loop fechado. Atkinson et al. (1997) definem sistema de gestão do desempenho como a ferramenta utilizada pela empresa para medir e monitorar as relações contratuais que são negociadas entre o principal gestor da organização e suas partes interessadas, dada a abordagem dos autores à gestão do desempenho, que foca na definição do gestor da natureza e do escopo dos contratos que negocia, implicitamente e explicitamente. Atkinson (1998) define sistema de gestão do desempenho como tendo início com a especificação dos objetivos primários da organização pelos seus donos. Assim, os planejadores, através de exercícios de planejamento estratégico, identificam como irão perseguir os objetivos primários da organização. Assim, o plano estratégico escolhido resulta em lista de contratos formais e informais entre a empresa e seus acionistas. Depois, segundo o autor, a relação de entendimento, sobre o plano estratégico e seus objetivos primários, entre os principais acionistas (e partes interessadas) com a organização definem os objetivos secundários da empresa. Esses objetivos secundários são importantes por serem críticos para garantir o sucesso dos objetivos primários e por serem as variáveis que os funcionários usam para promover o sucesso, que por sua vez é definido como o desempenho desejado dos objetivos primários. Por fim, o sistema de 23 gestão do desempenho, tal qual definido por Atkinson (1998) possui uma retroalimentação, através do processo de aprendizado, que ocorre conforme os funcionários monitorem o grau de conquista dos objetivos secundários e primários e utilizem esses dados para revisar o modelo ou os próprios objetivos definidos e suas metas. Segundo o autor, o último passo nesse processo é ligar incentivo financeiro aos resultados da mensuração do desempenho. Para Neely (1998), um sistema de gestão do desempenho faz com que decisões e ações sejam tomadas baseadas em informações de desempenho passados, através da coleta, mensuração e quantificação dessas ações passadas. Para o autor, as organizações medem seu desempenho para avaliar, comunicar e confirmar suas prioridades, com a finalidade de incentivar o progresso. Para Gates (1999), um sistema de gestão do desempenho traduz a estratégia de negócio em entrega de resultados, combinando medidas financeiras, estratégicas e operacionais para descrever se as metas organizacionais são alcançadas. Para Otley (1999), os componentes principais de um sistema de gestão do desempenho são: • Objetivos; • Estratégia; • Alvos; • Recompensas e; • Fluxo de informação. Forza e Salvador (2000) exaltam duas funções primárias que o sistema de gestão do desempenho deve preencher: • Possibilitar e estruturar a comunicação entre todas as unidades organizacionais (indivíduos, times, processos, funções, etc.) envolvidas no processo de definição de metas e; • Coletar, processar e entregar as informações pertinentes de desempenho das pessoas, das atividades, dos processos, dos produtos, das unidades de negócio, etc. Para Maisel (2001), um sistema de gestão do desempenho possibilita que a organização planeje, meça e controle seu desempenho, além de ajudar a assegurar que iniciativas de vendas, práticas operacionais, recursos de TI, decisões de negócio e 24 atividades pessoais se alinhem à estratégia do negócio para atingir os resultados desejáveis e criar valor para os acionistas. Ittner et al. (2003) afirmam que um sistema de gestão do desempenho deve prover informações que possibilitem que a empresa identifique as estratégias que ofereçam um alto potencial para se atingir as metas e objetivos da firma, além de alinhar os processos de gestão (como o processo de definição de metas, de tomada de decisão e de avaliação de desempenho) com os objetivos estratégicos escolhidos. Kerssens-Van Drongelen and Fisscher (2003) descrevem dois níveis nos quais a medição do desempenho deve ocorrer: • No nível organizacional, a empresa como um todo, para as partes interessadas e; • No nível interno, entre os gestores e seus subordinados. Segundo Cavenaghi (2001), por muitos anos a mensuração do desempenho financeiro foi vista como a única forma, o modo correto e legítimo de se avaliar a eficiência e a eficácia de uma organização. Conforme literatura, indicadores financeiros por si só não são suficientes para uma eficiente gestão do desempenho, conforme demonstra Cavalcanti (2004) em seu estudo. O autor destaca três classificações distintas relativas aos indicadores de desempenho: a) Indicadores financeiros tradicionais – são aqueles que existem na literatura há muito tempo, como: valor do faturamento, margem de lucro, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, lucratividade e gastos com lançamento de produtos; b) Indicadores não-financeiros tradicionais – dentre o grupo dos não-financeiros, são os que também existem na literatura há muito tempo, como: número de reclamações de clientes, volume de vendas, volume de produção e participação no mercado; c) Indicadores não-tradicionais (financeiros e não-financeiros) – são os que ainda não apareceram na literatura ou que começaram a aparecer recentemente, tais como o valor do goodwill, o valor da marca, o valor adicionado para o acionista e faturamento pela Internet. Corrêa e Corrêa (2005) consideram os sistemas de gestão do desempenho como parte do ciclo de planejamento e controle através do processo de definição de medidas de desempenho, coleta de dados e avaliação da informação, culminando na tomada de decisão embasada em informações do sistema de medição. Os Autores ainda inferem que um sistema de gestão do desempenho bem estruturado deve ter o papel na influência das pessoas e no sistema de operações da empresa, no sentido da organização 25 poder interferir de maneira proativa para que certas intenções estratégicas tenham maior probabilidade de se tornarem ações operacionais alinhadas à estratégia global da empresa. Para Frederico (2008), os sistemas de gestão do desempenho, através de um conjunto de informações, oferecem um meio para dar suporte para o processo de gestão do desempenho e possuem (os sistemas de gestão do desempenho) uma abordagem mais ampla. Portanto, na elaboração de um sistema de gestão do desempenho deve-se entender a adoção das medidas em termos de custos para obtenção, justificativa e utilização das medidas adotadas, e estas devem estar inter-relacionadas entre si, fazendo parte do ciclo de planejamento e controle da organização. 2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO Neste item é abordado três subitens: Performane Prism, Balanced Scorecard e Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Estes modelos foram selecionados para este trabalho por serem aqueles que mais apresentam conexão com a estratégia das organizações e, por isso, são, dos diversos modelos encontrados na literatura, os mais pertinentes para este estudo. 2.4.1 Performance Prism O modelo Performance Prism é uma arquitetura de medição desenvolvida para dar suporte à seleção das medidas de desempenho. Tal arquitetura leva em consideração aspectos-chave do negócio e pergunta explicitamente questões críticas que encorajam gestores a pensarem sobre as ligações e conexões entre as medidas de desempenho de maneira intuitiva (NEELY, et al., 2001). O modelo consiste em cinco facetas inter-relacionadas, Satisfação das partes interessadas, Estratégias, Processos, Capacidades e Contribuição das partes interessadas, conforme ilustrado na Figura 8. Fonte: Adaptado de Neely et al., 2001. Figura 8- As cinco facetas do Performance Prism al., 2001. Performance Prism 26 27 A primeira faceta do prisma, satisfação das partes interessadas, pergunta: “Quem são as partes interessadas, o que elas querem e o que elas precisam?”. Segundo Neely et al. (2001), essa faceta é mais ampla que a abordagem do BSC dada às partes interessadas, que leva em conta acionistas e clientes, levando em consideração investidores, clientes, empregados, comunidade e fornecedores. Os autores afirmam que todos esses agentes podem ter um impacto substancial no desempenho e sucesso de uma organização. A segunda faceta concentra na estratégia. Neely et al. (2001) argumentam que, tradicionalmente, as medidas de desempenho são derivadas da estratégia, e isso, de acordo com este modelo, é errado. A implicação lógica dada pelo modelo é de que a única razão das organizações traçarem estratégias é derivada do intuito de entregar valor às partes interessadas. Então o modelo tem como ponto de partida o questionamento de quem são as partes interessadas e o que elas desejam, para então resultar na indagação lógica da segunda faceta: “Quais são as estratégias necessárias para nos asseguramos que os desejos das partes interessadas serão satisfeitos?”. A terceira faceta do modelo, a dos processos, pergunta: “Quais são os processos que devemos ter para que possibilite que a estratégia seja executada?”. Nesse ponto os autores salientam que processos se referem aos processos padrões do negócio, de maneira genérica, que estão presentes na maior parte das organizações. São exemplos: • Desenvolvimento de novos produtos e serviços; • Geração de demanda; • Atendimento da demanda e; • Planejamento e gestão da empresa. Para cada processo genérico listado no modelo deve ser possível a identificação de medidas específicas para que os gestores possam abordar questões associadas com cada um. Como exemplo, Neely et al. (2001), colocam a seguinte situação: Pode ser necessário que um gerente de operações questione “O processo da empresa de atendimento da demanda está funcionando de maneira eficiente e eficaz?”. “Se não estiver, como poderei saber quais subcomponentes são a causa?”. Seguindo adiante nos outros subprocessos, até conseguir ter um entendimento claro sobre o problema. A quarta faceta do modelo, a faceta das capacidades, trata da combinação de pessoas, práticas, tecnologia e infraestrutura que, juntas, fazem possível a execução dos processos de negócio dentro de uma organização. Isso fica claro no sentido de que, sem 28 as pessoas certas, as tecnologias necessárias e práticas coerentes os processos não poderiam ser executados e seria apenas um conceito impraticável. Segundo os autores, a questão a ser abordada nessa faceta é: “Quais são as capacidades necessárias para operar nossos processos?”. Assim que respondida a questão, deve ser possível identificar medidas que possibilitem que a organização enxergue se possui capacidade para a execução de quais processos no presente ou se planeja adquirir tais capacidades no futuro. A quinta e última faceta do prisma, Contribuição das partes interessadas, aborda o fato de que, nas organizações, as partes interessadas exigem retorno de investimento e valoração das ações, por exemplo, mas também recebem exigências no sentido contrário, da própria organização. Neely et al. (2001) explicam com o exemplo de um trabalhador dentro dessa organização, que exige um ambiente de segurança, conforto e um salário decente para exercer sua função. Eles podem exigir reconhecimento ou oportunidades para influenciar a organização. Em troca, a organização requer de seus funcionários comprometimento, sugestões, idéias e que sejam leais. Essa faceta descreve a relação simbiótica entre os extremos que regem a organização, seus funcionários e suas partes interessadas (sejam elas acionistas, clientes, fornecedores investidores, comunidade, etc.). Neely et al. (2001) salientam, por fim, que este modelo não é um modelo prescritivo de medidas de desempenho, mas sim, uma ferramenta que pode ser usada para influenciar o pensamento dos gestores sobre as questões-chave que querem abordar na tarefa de gerenciar o negócio. 2.4.2 Prêmio Nacional da Qualidade Em 1992 teve origem o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) a partir do Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). O PNQ evolui dando origem ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG-PNQ). De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2006), no MEG vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma balanceada em função de estratégias. Assim, o MEG permite que os vários elementos de uma organização possam ser avaliados em conjunto de forma independente e complementar (FREDERICO, 2008). Segundo a FNQ (2006), os doze fundamentos que são base do MEG são: 29 - Visão sistêmica - Aprendizado organizacional - Proatividade - Inovação - Liderança e constância de propósitos - Visão de futuro - Foco no cliente e no mercado - Responsabilidade social - Gestão baseada em fatos - Valorização das pessoas - Abordagem por processos - Orientação para resultados Definidos os fundamentos de excelência, o MEG deve traduzi-los em critérios que devem estar presentes nos modelos de gestão das organizações para que elas possam colocar em prática os fundamentos de excelência (FREDERICO, 2008). Segundo a FNQ (2006), a estrutura do MEG também deve conter elementos que permitam avaliar em que graus seus requisitos estão sendo atendidos pelo sistema de gestão. Esses elementos são chamados de Fatores de Avaliação sendo que sete dos dez existentes avaliam o atendimento dos requisitos associados às práticas de gestão (Critérios de Excelência de 1 a 7) e um para avaliar os resultados decorrentes destas práticas (Critério 8). A Figura 9 apresenta o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) mostrando seus oito critérios de excelência. O conceito do MEG é que os vários elementos do modelo encontram-se imersos num ambiente de informações e conhecimento, relacionando-se de uma forma harmônica e integrada, direcionando-se para a geração de resultados. Vale observar que o Modelo de Excelência da Gestão segue uma característica e fluxo contínuo, adotando conceitos do ciclo PDCL (plan, do, check and learn). A representação circular está ligada a evidenciar um sistema integrado de componentes importantes da organização (FREDERICO, 2008). 30 Fonte: FNQ (2006, p.14) Figura 9- Modelo de Excelência da Gestão (MEG) De acordo com a FNQ (2006) O MEG procura representar que as necessidades e expectativas dos Clientes da Organização bem como as da Sociedade e comunidades, em que está inserida, devem ser entendidas, traduzidas e utilizadas pela Liderança, para a definição do modelo de negócio e do sistema de gestão da Organização. A Liderança responde pela implementação da governança e pelo atendimento harmônico e balanceado das necessidades das partes interessadas. O direcionamento da Organização dado pela Liderança é incorporado ao negócio e aos principais esforços da Organização por meio das Estratégias e Planos. Por sua vez, a execução das orientações estratégicas é realizada por meio das Pessoas que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na Organização. Todo esse ciclo ao ser executado deverá conduzir a Resultados que devem ser analisados, entendidos e utilizados para a tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. Por fim, é por meio das Informações e Conhecimento que todas as diferentes etapas deste ciclo se integram, por meio de um sistema único e contínuo. É ainda por meio dos conhecimentos gerados que este modelo amadurece, produzindo ciclos de melhoria das suas práticas de gestão e resultados. Os Critérios de Excelência, ordenadamente do primeiro ao oitavo são (FNQ, 2007): - Critério 1 - Liderança - Critério 2 - Estratégias e Planos - Critério 3 - Clientes - Critério 4 - Sociedade - Critério 5 - Informação e Conhecimento - Critério 6 - Pessoas - Critério 7 - Processos - Critério 8 – Resultados Os fatores de avaliação relacionados às práticas e resultados do MEG são 2007): - Fator 1 - Adequação - Fator 2 - Proatividade - Fator 3 - Refinamento - Fator 4 - Inovação - Fator 5 - Disseminação - Fator 6 - Continuidade - Fator 7 - Integração - Fator 8 - Relevância - Fator 9 - Tendência - Fator 10 - Nível Atual Segundo a FNQ (2007), o conjunto de respostas aos requisitos de cada item processos relacionados à gestão (itens de 1 a 7) deve demonstrar a das práticas de gestão da organização e segundo a dinâmica do diagrama de gestão, conforme Fonte: Adaptado de FNQ (2007, p.15) Figura 10- Dinâmica do Diagrama de Gestão Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informação e Conhecimento Pessoas Processos Resultados liação relacionados às práticas e resultados do MEG são Adequação Proatividade Refinamento Inovação Disseminação Continuidade Integração Relevância Tendência Nível Atual Segundo a FNQ (2007), o conjunto de respostas aos requisitos de cada item processos relacionados à gestão (itens de 1 a 7) deve demonstrar a aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar que o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama de gestão, conforme apresenta a Figura FNQ (2007, p.15) Dinâmica do Diagrama de Gestão 31 liação relacionados às práticas e resultados do MEG são (FNQ, Segundo a FNQ (2007), o conjunto de respostas aos requisitos de cada item dos aplicação integrada mesmo é implementado apresenta a Figura 10. 32 Desta forma, o MEG é um modelo de gestão do desempenho baseado nas perspectivas representadas pelos critérios de excelência e visa a melhoria e o aprendizado organizacional contínuo de uma organização (FREDERICO, 2008). 2.4.3 Balanced Scorecard (BSC) Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard Business Review, o artigo intitulado “Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho”. Foi então, apresentado pela primeira vez o termo “Balanced Scorecard” como uma proposta de mensuração estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliação de resultado, integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos processos internos; (2) da relação entre empresa e cliente e (3) da capacidade da organização no que se refere ao aprendizado e crescimento. O BSC alinha estratégia com estrutura organizacional e recursos, além de alavancar recursos e conhecimento, conectar processos e pessoas, promover aprendizagem e crescimento contínuo. Também pode ser interpretado como uma ferramenta utilizada para pensar e gerenciar as estratégias do negócio, logo: o BSC pode ser visto como um conjunto balanceado de objetivos, metas, ações e iniciativas estratégicas, indicadores e medidores de desempenho organizados segundo algumas perspectivas, orientados para o gerenciamento das estratégias do negócio e guardando entre si fortes relações de inter-dependência e causa-efeito (KAPLAN e NORTON, 2000a). A metodologia do BSC, assim como outras metodologias de gestão de desempenho, requer a criação de uma Visão, declaração de missão e estratégia para a organização. A chave é identificar, primeiro, qual é o objetivo principal que a organização deseja alcançar no futuro próximo. Fixar uma visão que possua um significado e que apresente um conteúdo que possa ser operacionalizado. Essa visão dará sentido para a razão de existir da empresa, pois assim se tornará possível estabelecer a missão da empresa. Claramente definida, traduzida e comunicada entre os diversos níveis organizacionais, uma visão de futuro no ambiente de negócios de uma organização representa a primeira etapa do processo do BSC. (KAPLAN e NORTON, 2000b). 33 Segundo Kaplan et al. (1996), a verdadeira contribuição do BSC para a eficácia empresarial ocorre quando ele é utilizado como um instrumento de gestão estratégica, pois pode auxiliar os gestores na viabilização de processos gerenciais críticos. O BSC traduz a Visão de uma organização em um conjunto de objetivos de desempenho, distribuído entre quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processo Interno de Negócio, e Aprendizado e Crescimento. Pelo uso do BSC, uma organização monitora seu desempenho presente financeiro, a satisfação de cliente, o resultado do processo empresarial e seus esforços para melhorar processos, motivação e conhecimento dos colaboradores e sistemas de informação para, assim, identificar a sua habilidade para aprender e melhorar, em um processo de loop fechado. Para o definição de medidas de desempenho é importante assegurar que elas tenham uma relação de causa e efeito direta com a visão estratégica da organização. As medidas devem focar os resultados necessários para alcançar a visão organizacional e os objetivos do plano estratégico. A regra básica, no momento de definir metas e estabelecer medidas, é perguntar se a realização, ou não, das metas identificadas, ajudará a atingir a visão organizacional. Cada objetivo, dentro de uma perspectiva, deve ser apoiado por, pelo menos, um tipo de medida, que indicará o desempenho da organização contra aquele objetivo. No desenvolvimento de um sistema de medidas, é importante incluir uma mistura de medidas quantitativas e qualitativas. Medidas quantitativas provêem mais objetividade que medidas qualitativas. Elas podem ajudar os gestores a justificar decisões críticas, tais como a distribuição de recursos ou melhoria de sistemas. Medidas qualitativas envolvem assuntos de percepção e subjetividade. Não obstante, elas são uma parte integrante da metodologia do BSC. Julgamentos baseados na experiência de clientes, colaboradores, gestores e fornecedores, oferecem importantes indicações em desempenho e resultados. Segundo Kaplan et al. (1996a), alcançar o equilíbrio entre fatores quantitativos e qualitativos é decisivo no desenvolvimento de uma metodologia válida para o BSC. O principal objetivo do BSC é traduzir a visão e as estratégias de negócios, obtendo propósitos estratégicos que possam ser comunicados e entendidos em todos os níveis de gestão operacional. Desse modo, o resultado esperado é a clara e precisa identificação do desempenho desejado em função das metas estabelecidas no planejamento de longo prazo. A visão deve descrever a meta a alcançar o melhor desempenho. A estratégia é o entendimento de como aquela meta será alcançada. O BSC busca prover um meio para traduzir a claramente definidos. Esses objetivos serão traduzidos então, em medidas de desempenho que, negócio para todos os gestores da empresa conforme Figura 11. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996) Figura 11- Perspectivas do BSC • Perspectiva do Cliente sucesso financeiro competitivos têm de atender às do Cliente considera o negócio sob a ótica de empresa priorize de maneira adequada satisfação dos clientes. • Perspectiva Financeira a seus acionistas. O foco dessa perspectiva é: para sermos bem sucedidos nesta perspectiva, o que financeiro? • Perspectiva de Processos Internos: fatores-chaves dos BSC busca prover um meio para traduzir a visão em um conjunto de objetivos claramente definidos. Esses objetivos serão traduzidos então, em medidas de desempenho que, efetivamente, comunicam o enfoque estratégico para todos os gestores da empresa em cada perspectiva contemplada pelo BSC, Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996) Perspectiva do Cliente: Para traduzir a ação empresarial sucesso financeiro de longo prazo, as empresas que atuam em mercados competitivos têm de atender às necessidades dos seus clientes. A Perspectiva do Cliente considera o negócio sob a ótica de seus clientes, empresa priorize de maneira adequada o atendimento das satisfação dos clientes. Perspectiva Financeira: Mede o resultado final, que o negócio proporciona acionistas. O foco dessa perspectiva é: para sermos bem sucedidos a perspectiva, o que nossos acionistas consideram como um sucesso Perspectiva de Processos Internos: Enfoca atenção, no desempenho de chaves dos processos internos, que dirigem ou operacionalizem o 34 um conjunto de objetivos um sistema de efetivamente, comunicam o enfoque estratégico do em cada perspectiva contemplada pelo BSC, ara traduzir a ação empresarial em possível s empresas que atuam em mercados necessidades dos seus clientes. A Perspectiva seus clientes, de forma que a o atendimento das necessidades e : Mede o resultado final, que o negócio proporciona acionistas. O foco dessa perspectiva é: para sermos bem sucedidos nossos acionistas consideram como um sucesso Enfoca atenção, no desempenho de processos internos, que dirigem ou operacionalizem o 35 negócio. Melhoria em processos internos é, no presente, um indicador de relevância para o sucesso financeiro no futuro. • Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Crescimento organizacional dirige a atenção para a base de todo o sucesso futuro . as pessoas da organização e sua infra-estrutura. Um investimento adequado nessas áreas pode representar também um fator crítico para assegurar o sucesso no longo prazo. O principal objetivo da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento é ser o vetor dos bons resultados nas demais perspectivas do BSC. Juntas, essas perspectivas provêem uma visão equilibrada do desempenho presente e futuro dos negócios. A capacidade de aprender está intimamente ligada às interações disponíveis nas organizações. Essas interações ultrapassam a mera formalidade estruturada através de processos lineares baseados em normas e hierarquia para tomarem forma na avaliação constante de objetivos e metas organizacionais e na adequação das ações individuais e departamentais de acordo com as reais necessidades da empresa (CAMELO et al., 2006). Na visão de Kaplan e Norton (1997, p. 17): “Esse processo linear de construção de uma visão e uma estratégia, seguida da transmissão da visão e da estratégia a todos os participantes da organização, e do alinhamento das ações e iniciativas organizacionais visando à consecução das metas estratégicas de longo prazo é um exemplo de processo de circuito de realimentação simples”. Na visão de Kaplan e Norton (1997) as pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais formam as principais fontes da perspectiva de aprendizado e crescimento organizacionais. Essa perspectiva aponta para três categorias principais que são: • Capacidades dos funcionários • Capacidades dos sistemas de informação • Motivação, empowerment e alinhamento. • Capacidades dos Funcionários De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 29) a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo”. 36 Num ambiente em que os ativos intangíveis como o capital intelectual e a interação no ambiente de trabalho passam a fazer a diferença, apostar na capacitação profissional passou a ser um investimento do qual as organizações não podem se furtar. Nesta etapa da perspectiva de aprendizado e crescimento podemos utilizar alguns indicadores, tais como: a retenção de funcionários, verificando a questão da rotatividade (turn over) de pessoas-chave; a produtividade dos funcionários, através da relação entre a produção dos funcionários e o número de funcionários disponibilizados para alcançar a produção estipulada; também se usa nessa etapa a verificação da reciclagem da força de trabalho com vistas a diminuir o hiato entre a situação atual e a meta a ser atingida (CAMELO et al., 2006). • Capacidades dos Sistemas de Informação Para garantir um desempenho condizente com as necessidades dos clientes as empresas precisam dotar os funcionários de informações que os possibilite atuar com eficácia, deixando-os ciente que suas ações terão efeito direto sobre os clientes, os processos internos e, conseqüentemente, as finanças da organização (CAMELO et al., 2006). De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 141) “Serviços de informações excelentes são uma exigência para que os funcionários melhorem os processos, seja continuamente, através de iniciativas de TQM, seja descontinuamente, através do redesenho ou da reengenharia dos processos”. No ambiente competitivo no qual vivemos hoje, disponibilizar informações para o funcionário, mais do que uma obrigação, passou a ser uma necessidade. • Motivação, Empowerment e Alinhamento Manter um ambiente propício à participação ativa dos funcionários é uma maneira efetiva de se estruturar uma aprendizagem em circuito duplo. Pois, um fator decisivo para a motivação dos funcionários é a oportunidade de participação no processo organizacional, ou seja, perceber que a sua atividade contribui, de alguma forma, para o desenvolvimento da empresa. Para tanto, é necessário que a organização estabeleça programas que favoreça o empowerment, proporcionando uma relação mais direta entre o planejamento e as ações operacionais. Diante dessa perspectiva se faz necessário que se estabeleça um alinhamento entre as ações atuais e as propostas de mudança, tanto em nível individual como em nível departamental, com os objetivos a serem alcançados pela organização (CAMELO et al., 2006). 37 Diferentemente das demais perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, dos clientes e dos processos internos), há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva de aprendizado e crescimento. Fato esse que não pode ser encarado como uma deficiência do BSC e sim como uma limitação do progresso das empresas no que se refere à integração dos funcionários aos seus objetivos estratégicos. Conforme Kaplan e Norton (1997:153), as empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas. No entendimento dos autores, ser bem sucedido na utilização do BSC é conseguir transmitir a estratégia por meio de um conjunto integrado de medidas financeiras e não-financeiras. Três princípios, de acordo com Kaplan e Norton (1997), permitem a integração do BSC de uma empresa à sua estratégia: • Relações de causa e efeito. Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de mensuração deve explicitar as relações entre os objetivos e as medidas nas diversas perspectivas de modo que possam ser gerenciadas e validadas. • Vetores de desempenho. O BSC deve ser uma combinação adequada de resultados, indicadores de ocorrência e impulsionadores de desempenho e indicadores de tendência ajustados à estratégia da unidade de negócios. • Relação com os fatores financeiros. Os objetivos de melhoria operacionais nas perspectivas não-financeiras, devem estar vinculados a objetivos financeiros, ou a um desempenho financeiro futuro. De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC conserva uma ênfase no alcance dos objetivos financeiros, mas também incluí os direcionadores de desempenho desses objetivos. Para esses autores, o BSC permite as companhias rastrear os resultados financeiros enquanto, simultaneamente, monitora o progresso na construção de suas potencialidades e aquisições de ativos intangíveis que elas necessitam para o crescimento futuro. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia de uma organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma delimitação para a mensuração estratégica e o gerenciamento do sistema (KAPLAN;NORTON, 1996). Medidas, ou indicadores, para as perspectivas são ilustrados (como um exemplo em uma instituição de ensino privada) na Figura 12. Fonte: SIMA, (2003). Figura 12 - Exemplo de indicadores para cada perspectiva. A Figura 13 ilustra, de maneira genérica, a relação de causa e efeito entre os genéricos, em uma relação de causa e efeito, empresa de manufatura comum Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton Figura 13- Exemplo de causa e efeito entre as perspectivas do BSC Exemplo de indicadores para cada perspectiva. ilustra, de maneira genérica, a relação de causa e efeito entre os , em uma relação de causa e efeito, para as perspectivas do BSC empresa de manufatura comum. Adaptado de Kaplan e Norton (1996) Exemplo de causa e efeito entre as perspectivas do BSC 38 ilustra, de maneira genérica, a relação de causa e efeito entre os objetivos para as perspectivas do BSC para uma 39 Dentre os modelos expostos neste item, o BSC foi escolhido por, além de sua relação com a estratégia (relação observada nos três modelos apresentados neste trabalho), abordar diferentes perspectivas não financeiras visando a busca, no longo prazo, pela sustentação e perenidade do negócio, através da relação de causa e efeito entre suas perspectivas, garantindo que o objetivo financeiro final seja alcançado. 2.5 CONSTRUÇÃO CIVIL Este item é dividido em subitens que abordam aspectos relativos à construção civil em pontos específicos. O primeiro subitem, “O Setor da Construção Civil”, leva em consideração a ótica econômica e de desenvolvimento do setor. O subitem “O Subsetor Edificações” analisa aspectos relacionados ao setor, dentro da construção civil, relativo à edificações. O subitem “Os Processos Produtivos da Construção Civil” versa sobre a similaridade e as diferenças entre a construção civil como uma fábrica e a manufatura tradicional com suas linhas de produção. O último subitem, “A Construção Civil no Contexto da Gestão do Desempenho” faz a ponte entre a revisão da literatura apresentada neste estudo e as empresas de construção civil, assunto relacionado à estratégia e gestão do desempenho na construção civil. 2.5.1 O setor da construção civil A Indústria da Construção Civil brasileira possui grande importância econômica e social para o desenvolvimento do país devido ao volume de produção, capital circulante, expressiva quantidade e variabilidade de fornecedores de insumos, equipamentos e serviços ao longo de toda a sua cadeia produtiva, utilidade dos produtos e por sua capacidade de absorver diretamente e indiretamente uma grande parcela de trabalhadores, sobretudo a de baixa qualificação (FRANCO, 2001). Cavalcanti (2004) destaca essa grande capacidade da absorção de mão de obra não qualificada pelo setor da construção civil, sendo o setor importante para a economia do país, merecedor, portanto, de pesquisas empíricas nas diversas áreas de sua cadeia produtiva e de sua gestão organizacional e estratégica. No quesito de contribuição para o nível de renda salarial da economia, Teixeira e Carvalho (2006) apontam a construção civil como a oitava maior atividade em termos de contribuição salarial, posicionando-a acima de setores consagrados, como a 40 agropecuária, comunicações, dentre outros. Os autores demonstram que, proporcionalmente ao emprego total gerado na economia, a construção civil aparece em sexto lugar no ranking dos setores geradores de emprego direto e indireto, e na quarta posição na geração de empregos totais. Para um acréscimo de R$ 10 milhões na demanda final da construção civil, 231 novos postos de trabalho são criados diretamente pelo setor, e no efeito total sobre a economia, incluindo também os empregos indiretos e os decorrentes do efeito-renda, este aumento de investimentos na construção civil é capaz de gerar 475 novos empregos. Números divulgados pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e pela Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE) indicam que a construção civil foi o setor que mais contratou nas regiões metropolitanas de São Paulo, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre, Salvador e no Distrito Federal em 2007, atingindo um crescimento de 8,2%, em comparação a 2006 (DIEESE, 2008). Teixeira e Carvalho (2006) ainda discorrem sobre os impactos da atividade de construção sobre a geração de emprego no restante da economia. Para cada R$ 1.000,00 aplicados na produção do setor, 23,11 empregos diretos são criados na economia. E para cada 1.000 empregos diretos gerados nas atividades de construção, outros 537,43 postos de trabalho são criados por meio dos efeitos indiretos, enquanto os efeitos induzidos permitem o acréscimo de mais 517,52 outros empregos na economia. A importância econômica da indústria da construção civil é constatada através da sua participação na economia nacional. Dados do DIEESE (2001) mostram que na década de 90, o percentual de participação do setor no Produto Interno Bruto (PIB) cresceu de 7,1% em 1991 para 9,64% em 1998. A partir de 1998 inicia-se o processo de retração do setor que ao final do ano de 2003 representava menos de 8% do PIB brasileiro (OLIVEIRA, 2005). Durante o período compreendido entre 1998 a 2003, o setor contribuiu com 8,03% do Produto Interno Bruto (PIB). A partir de 2004, a construção civil retorna, embora com menor intensidade, a trajetória ascendente. Os dados referentes ao período de 2004 a 2008, mostram a expansão progressiva do setor beneficiada por um pacote governamental, composto por: redução de impostos, mais segurança para os credores e um orçamento recorde para financiamentos habitacionais - quase R$17.000.000.000,00 (IBGE, 2008). 41 Teixeira e Carvalho (2006) explicam que o setor da construção é também grande multiplicador de renda, com efeitos relevantes sobre o consumo das famílias através da massa salarial que o mesmo cria na economia. No conjunto dos efeitos, para cada R$ 1.000,00 gastos na produção da atividade, R$ 213,45 correspondem a remunerações e R$ 161,29 a salários pagos ao pessoal ocupado na economia brasileira. Segundo os autores, outro ponto que merece destaque é o reduzido coeficiente de importação da construção civil brasileira, indicando o predomínio de produtos de origem nacional na sua estrutura produtiva. Embora o setor contribua com quase 8% da riqueza gerada na economia nacional, participa diretamente com apenas 4,67% das importações, uma vez que utiliza basicamente capital, tecnologia e insumos predominantemente nacionais. O setor da construção civil também possui elevado impacto sobre a geração de tributos na economia. Conforme estudo de Teixeira e Carvalho (2006), para cada R$1,00 gasto na produção setorial, outros R$ 0,08 centavos retornam aos cofres públicos na forma de impostos sobre produto pagos na economia, considerando-se o conjunto dos efeitos diretos, indiretos e induzidos. Conforme dados da pesquisa de Teixeira e Carvalho (2006), a extensa e complexa cadeia produtiva da construção civil exerce forte alavancagem econômica nos setores que lhe servem de fornecedores de insumos, sendo importante indutora do crescimento para estas atividades e, quanto maiores os encadeamentos para trás, mais o setor transmite impulsos econômicos para outras atividades. Portanto, ao demandar uma ampla variedade de insumos intermediários ao longo do seu processo produtivo, a construção civil impulsiona o crescimento econômico dos setores que lhe servem como produtores de bens e serviços. Segundo análise setorial do DIEESE (2010), os investimentos previstos para os próximos anos, pelo menos até 2016 com a realização das Olimpíadas, projetam possibilidades de continuidade da expansão do crescimento do setor e consequentemente do emprego. O aumento no crédito imobiliário é outro fator a se destacar como importante estímulo para o crescimento do setor, bem como a política de isenção de impostos e incentivos fiscais voltada para a cadeia da construção como um todo (DIEESE, 2010). Dessa forma, a construção civil representa instrumento direto de política pública que pode favorecer: a geração de emprego e multiplicação de renda; a diminuição das disparidades regionais; a indução ao crescimento econômico; o incentivo às inversões privadas; o aumento da competitividade da economia; a atração ao capital externo; a 42 geração de divisas; a elevação do desenvolvimento com sustentabilidade ambiental e a melhoria do bem-estar social, atenuando a enorme dívida social do País, segundo sugerem Teixeira e Carvalho (2006) em análise realizada em sua pesquisa. Este subitem analisou a ótica econômica e de desenvolvimento do setor, destacando sua importância para a geração de riqueza e de absorção de mão de obra para o país. O próximo subitem analisa aspectos relativos ao subsetor edificações. 2.5.2 O subsetor edificações O subsetor edificações é responsável pela construção de edifícios de fins residenciais, comerciais, institucionais, administrativos, industriais, culturais, esportivos e sociais, pela prestação de serviços complementares como reforma e decoração, bem como a realização de partes da obra como, por exemplo, as etapas de fundação, instalação e estruturas necessárias para a execução da obra (SERRA, 2001; SILVA, 2001). O Subsetor Edificações agrega próximo de 3/4 (72%) das empresas da construção civil, contratando mais de 2/3 dos empregados (70%) (OLIVEIRA, 2005). A importância do subsetor não se deve apenas pelos elevados números de empresas e de postos de trabalho oferecidos, visto que, de acordo com Serra (2001), o subsetor é o destino dos demais subsetores o que o torna o núcleo do macrossetor – denominado de Construbusiness. As empresas que o compõem apresentam grande heterogeneidade quanto à capacidade produtiva, quanto à capacidade de investimento e ao tamanho. Mais da metade das empresas da construção de edifícios, cerca de 58%, encontra-se classificada na faixa das microempresas, ou seja, são formadas até por nove empregados e, aproximadamente, 33% das empresas tem entre 10 a 99 empregados pertencendo, portanto, ao grupo de pequenas empresas (FRANCO, 2001). Essa diversidade de porte das empresas influencia o tipo de tecnologia empregada. Contudo, apesar do desenvolvimento tecnológico ocorrido nos últimos anos, as formas tradicionais de produção prevalecem, pois os avanços tecnológicos ocorreram predominantemente nos materiais e no processo de execução de algumas etapas da obra, sendo, portanto, utilizado ainda de maneira incipiente equipamentos e máquinas para a realização das tarefas. 43 Este trabalho analisa uma construtora do subsetor edificações. Por isso, fez-se necessário a contextualização do mesmo. O próximo subitem tem como foco o entendimento de que uma obra é uma fábrica, mesmo que de natureza única e finita e, portanto, assim como em uma fábrica, é cabível as aplicações de metodologias de gestão do desempenho. 2.5.3 O processo produtivo da construção civil Tomando como objeto de pesquisa a construção civil, faz-se necessário o esclarecimento de certas especificidades produtivas da construção civil do ponto de vista dos processos produtivos, ou seja, a produção no setor é também uma fábrica, porém com certas peculiaridades, que a diferenciam das linhas produtivas da manufatura tradicional. Na construção civil a fábrica é de natureza finita (a fábrica deixa de existir com a conclusão da produção), além de estar sujeita às intempéries ambientais, o que aumenta a complexidade dos processos (tanto os referentes à execução, como também os de planejamento e de gestão da obra) durante o ciclo de vida do produto, que é único. Isso se deve ao fato de que cada prédio (produto) construído teve em seu desenvolvimento uma fábrica (processos produtivos) exclusiva para um projeto específico, executado em local específico e sujeito a interferências do entorno e ambiente também específicos à sua produção, ou seja, não há produção em massa, por mais similares que sejam os projetos de diferentes empreendimentos, as demais variáveis definem a característica única do produto (a obra) da construção civil. Conforme Cavalcanti (2004) em seu estudo sobre sistemas de medidas de desempenho no setor, as peculiaridades da construção civil dão-se nas características do produto e, conseqüentemente, nos processos que o produz. O produto da construção civil é de caráter fixo, com ciclo de vida longo, ou seja, a produção é feita no local onde o produto final será utilizado e os operários das diversas etapas produtivas trabalham no mesmo local (produção centralizada, operários móveis em torno de um único produto). Por ciclo de vida longo entende-se que o processo produtivo desde a concepção do projeto até a entrega final do produto é de longo prazo. Pode-se ainda acrescentar o caráter geralmente único do produto, não seriado, que é produzido com um propósito também único, como edificações destinadas para habitação em um nicho específico de mercado, por exemplo. 44 Price et al. (2003a) argumentam que a sobrevivência no longo prazo de quase todas grandes empresas depende do efetivo gerenciamento estratégico, baseado num bom plano estratégico. Afirmam, ainda, que isso é mais evidente para as empresas do setor construção civil, por terem que desenvolver projetos de complexidade crescente dentro de um ambiente de negócio altamente turbulento e competitivo. Primeiramente, os autores abordam os conceitos de estratégia, o processo de planejamento estratégico, as dimensões, análise e formação da estratégia, sua implementação e então, são abordados o que os autores consideram paradoxos do gerenciamento estratégico. Sobre os paradoxos, são definidos conceitos de gerenciamento estratégico confrontando lado a lado, comparativamente, aspectos como: • Estratégias Lógicas e estratégias criativas • Estratégias intencionais e estratégias emergentes • Estratégias revolucionárias e estratégias transformacionais • Estratégias de ajuste (fit) e estratégias de oportunidades de competências (stretch) • Estratégia versus Efetividade Organizacional Price et al. (2003b) jogam luz sobre os assuntos-chave que as construtoras devem levar em conta durante o desenvolvimento de suas estratégias, concluindo que o sucesso das organizações depende da estratégia de negócio baseada no equilíbrio entre os diversos paradoxos. Price et al. (2003b) concluem que o processo de gerenciamento estratégico dentro das construtoras são informais e mal documentados. Os processos eram não muito sofisticados, com aplicações limitadas das ferramentas e técnicas estratégicas. Muitas empresas reconheceram que seus processos atuais eram limitados e precisavam de melhorias. Soares et al. (2004) elaboram um modelo de gestão formado por um conjunto de ferramentas para auxiliar a administração a executar suas tarefas de maneira eficiente. Os autores definem os seguintes subsistemas de gestão, que são agrupamentos de ferramentas que suprem a empresa e suas funções empresariais com instrumentos que possibilitam que cumpram suas tarefas: • Subsistema Escopo Funcional: Auxilia na definição da missão, dos objetivos empresariais e da forma de organização da empresa; 45 • Subsistema Gerencial: Propicia instrumentos necessários para a empresa executar seu planejamento estratégico definido no subsistema Escopo Funcional: • Planejamento: Responsável pelo curso das ações a serem desenvolvidas, processo contínuo de tomada de decisão; • Direção: Engloba as capacidades de liderança, de coordenação e de tomada de decisão do dirigente; • Gerenciamento de Desempenho: Engloba o controle e a melhoria. • Subsistema de Integração: Auxilia a integração das atividades desenvolvidas através da circulação e interpretação da informação. Os autores justificam seu trabalho inferindo que as empresas de construção não utilizam o potencial das ferramentas administrativas em seu negócio e se utilizarem, utilizam apenas algumas ferramentas para áreas isoladas da empresa. Tomando a construção civil como uma manufatura com certas peculiaridades que a diferem de uma linha de produção tradicional, o próximo subitem versa sobre a gestão do desempenho aplicada às empresas do setor da construção. 2.5.4 A construção civil e a gestão do desempenho Segundo Beatham et al. (2004), a indústria da construção civil tem sido acusada de ser ineficiente, ineficaz e dispendiosa. Além disso, é reconhecido o fato da construção civil ter problemas em sua estrutura, que tem inibido seu desempenho (LATHAM, 1994; EGAN, 1998). Pressões competitivas de dentro da indústria , assim como políticas externas, economia e outras forças, estão forçando a indústria a reexaminar e melhorar seu modus-operandi (ANUMBA et al., 2000). Segundo Beatham et al. (2004), todos os seguintes pontos são relevantes no caso da construção civil: • A mudança na natureza do trabalho; • Competição crescente; • Iniciativas específicas de melhoria; • Prêmios de qualidade nacionais e internacionais; • Mudança em papéis organizacionais; 46 • Mudança na demanda externa e; • O poder da tecnologia da informação. Robinson et al. (2004) demonstram a importância de se adotar modelos de gestão do desempenho e como um sistema de gestão de indicadores pode ajudar empresas construtoras a: • Desenvolver uma abordagem coerente para responder às mudanças nas organizações e na indústria; • Dar suporte a melhoria contínua na entrega de produtos e serviços; • Prezar pelo papel do aprendizado e da gestão do conhecimento na exploração de soluções inovadoras para manter vantagens competitivas. Beatham et al. (2004) inferem que, para que indicadores de desempenho possam ser usados na construção civil com sucesso, eles devem fazer parte de um sistema de Gestão do desempenho e não ser isolados, como eles geralmente são na construção civil. Definir indicadores de desempenho dentro de um sistema de Gestão do desempenho deve focar, segundo os autores, também na estratégia da empresa específica e não somente nos processos construtivos que são base de comparação (benchmarking) na indústria como um todo. Nudurupati et al. (2007) afirmam que a necessidade de melhoria de desempenho tem levado à implementação de indicadores específicos para indústrias (KPIs) e a uma maior consciência dos benefícios da medição do desempenho em empresas de construção. Confirmam que uma proporção significativa de organizações na construção civil já está usando uma série de medidas financeiras e não financeiras para avaliar o desempenho dos negócios e um número crescente está adotando o modelo de excelência ou o balanced scorecard para facilitar uma abordagem estruturada para implementação das estratégias corporativas. Há evidências crescentes de que os indicadores não-financeiros estão se tornando importantes para as organizações, seus clientes, investidores e suas partes interessadas. A demanda por mudanças nos relatórios coorporativos tem forçado as organizações a adotar uma abordagem mais equilibrada na medição do desempenho, essencial para identificar pontos críticos e promover melhorias contínuas. Lucro e volume de negócios são identificadas como medidas financeiras chave por quase todas as organizações construtoras. No entanto, há um reconhecimento de que outras medidas, 47 particularmente as não-financeiras estão se tornando importantes nas construtoras. (NUDURUPATI et al., 2007). Apesar de empresas de construção civil serem frequentemente criticadas por sua resistência à mudança e por não adotar abordagens inovadoras para melhorar o desempenho futuro do negócio, um número crescente de empresas construtoras no Reino Unido está adotando o modelo de excelência e o Balanced Scorecard. (NUDURUPATI et al., 2007). Este subitem traz à tona a importância de se gerenciar o desempenho na construção civil. O próximo item aborda o método de pesquisa utilizado para realização deste estudo. 48 3 MÉTODO DE PESQUISA UTILIZADO O método de pesquisa utilizado depende da definição clara do problema a ser explorado. A abordagem metodológica utilizada no desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa é uma preocupação recente na Engenharia de Produção e Gestão das Operações (MIGUEL, 2007). Assim, a perspectiva pelo qual um tema é tratado