Universidade Estadual Paulista 
Campus de Marília - Faculdade de Filosofia e Ciências 

Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação 

 

 

 

 

RODRIGO RODRIGUES 

 

 

 

 

A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL 
E OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO ERP: 

ESTUDO NAS INDÚSTRIAS CALÇADISTAS DE JAÚ 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 

Marília 
2009 



1 
 

 
RODRIGO RODRIGUES 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL 
E OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO ERP: 

ESTUDO NAS INDÚSTRIAS CALÇADISTAS DE JAÚ 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 

Marília 
2009 

 

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação 
em Ciência da Informação, da Faculdade de Filosofia e 
Ciências, Universidade Estadual Paulista, campus de 
Marília, como parte das exigências para obtenção do título 
de mestre em Ciência da Informação. 
 
Orientadora: Profa. Dra. Marta Lígia Pomim Valentim 
 
Linha de Pesquisa: Gestão, Mediação e Uso da Informação 
 
 



2 
 

RODRIGO RODRIGUES 
 

A inteligência competitiva organizacional e os sistemas integrados 
de gestão ERP: estudo nas indústrias calçadistas de Jaú 

 

 

 

Banca Examinadora: 

 

 

 

______________________________________________________ 

Presidente e Orientadora: 
Profa. Dra. Marta Lígia Pomim Valentim 
Professora do Departamento de Ciência da Informação 
Faculdade de Filosofia e Ciências 
Universidade Estadual Paulista – UNESP, Campus Marília 
 
 
 
 
 
 
 
______________________________________________________ 

Membro Titular: 
Prof. Dr. José Osvaldo De Sordi 
Professor do Departamento de Pós Graduação em Administração 
Universidade Municipal de São Caetano do Sul 
 
 
 
 
 
 
 
______________________________________________________ 

Membro Titular: 
Profa. Dra. Bárbara Fadel 
Professora do Departamento de Ciência da Informação 
Faculdade de Filosofia e Ciências 
Universidade Estadual Paulista – UNESP, Campus Marília 
 
 



3 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Embora seja tentador buscar respostas simples para 
problemas complexos e lidar com incertezas fingindo 
que elas não existem, geralmente se decide melhor 
sabendo mais do que sabendo menos, ainda que o 
‘menos’ possa parecer mais claro e mais definido 
(DAVENPORT, 1998, p. 11). 

 
 
 
 



4 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dedico este trabalho ao meu pai João e aos meus 
avós maternos Aurélia e Ernesto, in memorian, que 
em vida muito trabalharam para que este dia 
chegasse. Dedico especialmente à minha filha 
Bárbara e aos meus irmãos, Ramiro, Melissa, Klaus, 
Beto e Vitória, para servir de exemplo, bem como 
para que tenham a possibilidade de sentir a mesma 
realização que sinto neste momento. 



5 
 

AGRADECIMENTOS 
 
 
Primeiramente aproveito o momento para agradecer às mulheres da minha vida: 
  
� A poderosa Santa Rita, que mesmo nos meus momentos de dúvidas, nunca 

deixou de interceder por mim diante do supremo, me dando força nos momentos 
que mais precisei. 

 
� À minha mãe Sueli e Paula, in memorian, que muito ajudaram na formação do 

meu caráter me transformando no que sou hoje. 
 
� À Dona Cida, que mesmo sem entender o que é um mestrado, sempre torceu 

para o meu sucesso, e rezou para o meu bem estar, principalmente nas horas 
em que eu me deslocava pelas rodovias percorridas rumo à UNESP em Marília. 

 
� À doutora Marta Lígia Pomim Valentim, minha querida orientadora, a quem já 

admirava de longe, e que se mostrou uma mulher de muita coragem ao aceitar 
orientar alguém completamente marginalizado à academia, me tornando com sua 
sabedoria e tratamento um pesquisador motivado. 

 
� A doutora Barbara Fadel, querida professora, que me recebeu calorosamente na 

entrevista individual, e me concedeu informações valiosas em aulas e na banca 
de qualificação, e me encorajou com força e tratamento para prosseguir este 
caminho. 

 
� As minhas queridas amigas do grupo de pesquisa, pelas deliciosas tardes de 

conhecimentos e “guloseimas”. 
 
Aproveito para agradecer os grandiosos homens que conheci do decorrer desse 
processo: 
 
� Os amigos Marco Antonio Torres e Ricardo Veronesi, que se tornaram 

inesquecíveis, possibilitando oportunidades e motivações em minha carreira 
docente tão sonhada. 

 
� Ao amigo Cesar Cusin, que a partir de encontros em disciplinas cursadas, agora 

é quase um irmão. 
 
� Ao professor José Osvaldo De Sordi, a quem já conhecia através da literatura e 

que tive o prazer de ter em minha banca de qualificação e defesa. 
 
Com certeza esses homens são exemplos a serem seguidos. 



6 
 

Agora peço licença para agradecer aos membros mais importantes da minha vida, 
que juntos me ajudaram a alimentar esse sonho: 
 
� Agradeço aos meus queridos “anjos” Wood e Mel pelos afagos, lambidas e 

momentos de descontrações em meio a tantas letras e livros. 
 

� E agradeço especialmente à querida Tania, pessoa muito especial com quem 
criei um mundo que só nos entendemos, não importando onde estaremos ou 
para onde iremos, juntos ou não, somos e fomos um. 



7 
 

RODRIGUES, Rodrigo. A inteligência competitiva organizacional e os sistemas 
integrados de gestão ERP: estudo nas indústrias calçadistas de Jaú. Marília: UNESP, 
2009. 112f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) – Programa de Pós 
Graduação em Ciência da Informação – Faculdade de Filosofia e Ciências, UNESP/Marília. 
 

RESUMO 
 
No mundo globalizado as informações têm papel extremamente importante, visto que a 
internacionalização da economia exige excelência em relação aos sistemas de informação e 
documentação, por isso mesmo as informações se tornaram um recurso de gestão 
extremamente importante, mas nem sempre são valorizadas corretamente por parte das 
organizações. Nos ambientes organizacionais é absolutamente necessária a utilização de 
recursos tecnológicos para mediar o acesso e uso da informação pelo usuário, bem como 
para apoiar as distintas atividades organizacionais, desde as atividades cotidianas, o 
processo decisório, até o planejamento de ações estratégicas. O foco do problema de 
pesquisa refere-se aos fluxos informacionais em âmbito organizacional, mais 
especificamente os fluxos informacionais vinculados ao processo de inteligência competitiva 
organizacional (ICO). O objetivo deste estudo visava a analisar a contribuição das 
tecnologias de informação e comunicação (TICs), através dos sistemas integrados de 
gestão, mais especificamente o Enterprise Resource Planning (ERP), aplicado ao processo 
de inteligência competitiva organizacional nas indústrias associadas ao Sindicato Calçadista 
da cidade de Jaú/SP. Estudou-se os conceitos, definições, métodos e técnicas relacionados 
ao processo de ICO e às TICs, mais especificamente o ERP, por meio da análise da 
literatura nacional e internacional, assim como identificou-se e analisou-se no universo 
pesquisado as indústrias que possuem e aplicam o sistema ERP ou outro sistema 
semelhante, visando a analisar a relação do uso desse tipo de sistema para a 
competitividade organizacional. Da mesma forma, verificou-se a ocorrência do uso de 
métodos e técnicas aplicados ao processo de inteligência competitiva organizacional, desde 
que baseados em sistemas ERP. A pesquisa é descritiva exploratória, de natureza 
qualitativa, isto é, analisa os dados e as informações coletados na pesquisa de campo 
mediante contato direto com o objeto em estudo. Os instrumentos utilizados para a coleta de 
dados são o questionário e a entrevista estruturada. Os questionários foram enviados às 
empresas participantes, através de correio eletrônico ou correio normal, acompanhados de 
uma carta de apresentação com orientações de preenchimento. As empresas que 
responderam ao questionário foram visitadas pelo pesquisador com o propósito de 
esclarecer dúvidas pendentes, bem como complementar as informações fornecidas pelos 
respondentes. A análise dos dados e informações coletados foi realizada, por meio da 
aplicação do método de ‘Análise de Conteúdo’ de Bardin, possibilitando a elaboração e a 
apresentação dos resultados, considerações e recomendações. A discussão deu enfoque à 
utilização do sistema ERP, como grande potencializador de informações capaz de criá-la, 
armazená-la e disseminá-la quando necessária, possibilitando o processo de ICO na 
empresa visando ao processo decisório. Considera-se que os objetivos da pesquisa foram 
atingidos de forma satisfatória, notando-se ser o sistema ERP uma base importante para a 
implantação do processo de ICO. Convém ressaltar que devido à escassa bibliografia sobre 
o assunto, esse trabalho foi de grande importância e trouxe contribuições relevantes para 
Ciência da Informação, principalmente, no que tange ao uso dos sistemas de informação 
como alicerce para o processo de ICO. 

 
Palavras-Chave: Inteligência Competitiva Organizacional; Sistemas de Informação; Sistema 
Integrado de Gestão (SIG); Enterprise Resource Planning (ERP); Tecnologias de 
Informação e Comunicação (TICs). 



8 
 

RODRIGUES, Rodrigo. The organizational competitive intelligence and the management 
integrated systems ERP: study in footwear industries of Jaú city.  Marília: UNESP, 2009. 
112p. Dissertation (Master in Information Science) – Post Graduation Program in Information 
Science – Faculdade de Filosofia e Ciências, UNESP/Marília.   
 

 
ABSTRACT 

 
In the world globalized the information have seen, extremely important role that to economy 
and requires excellence regarding the information and documentation systems, by that even 
the information became a resource of extremely important management, but do not always 
be valued correctly on the part of organizations.  In organizational environments is absolutely 
necessary the utilization of technological resources for mediate the access and use of 
information by the user, as well like for support the distinct organizational activities, since the 
routine activities, the decision making process, until the planning of strategic actions. The 
focus of problem of research refers to the information flows in organizational scope, more 
specifically the information flows linked to the organizational competitive intelligence process 
(OCI).  The objective of this study aims analyze the contribution of information and 
communication technologies (ICTs), through the management integrated systems, more 
specifically the Enterprise Resource Planning (ERP), applied to the organizational 
competitive intelligence process in the associated industries to the Footwear Syndicate of 
Jaú/SP city. Intends to study the concepts, definitions, approaches and techniques related to 
the OCI process and ICTs, more specifically the ERP, through the analysis the international 
and national literature, as well as intends identify and analyze in universe researched the 
industries that possess and apply the system ERP or another similar system, aiming at 
analyze the relation of the use of that system kind for the organizational competitiveness. 
Similarly, intends to verify the occurrence of use of approaches and techniques applied to the 
organizational competitive intelligence process, since based in ERP systems. The research 
is descriptive exploratory, of qualitative nature, analyzes data and information collected in the 
reality through the direct contact with the object in study. The instruments utilized for data 
collect are the questionnaire and structured interview. The questionnaires sent to participants 
companies, through e-mail or mail, accompanied of a presentation letter with filling 
orientation. The companies that answered the questionnaire were visited by the researcher 
with the purpose of clear complementary and pending doubts the information supplied. The 
analysis of data and information collected was carried out, by means of the application of the 
approach of 'Content Analysis' of Bardin, enabling the elaboration and the presentation of the 
results, considerations and recommendations. The argument gave approach to the utilization 
of the system ERP, as big power of capable information of create, store and disseminate 
when necessary, enabling the ICO process in the company aiming at to the decision making 
process. Considers that the objectives of the research were reached of satisfactory form, 
noticing be been the system ERP an important base for the implementation of ICO process. 
Stands out that due to the scarce bibliography about the matter, that work was of big 
importance and brought prominent contributions for Information Science, mainly, in what 
plays to the use of information systems as foundation for ICO process.   
 
Keywords: Organizational Competitive Intelligence (OCI); Information Systems; 
Management Integrated System (MIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Information 
and Communication Technologies (ICTs). 



9 
 

LISTA DE FIGURAS 
 

                                                               P. 

Figura 1 - Características do APL......................................................... 16 

Figura 2 - Características Essenciais de um APL............................... 17 

Figura 3 - Matriz Swot............................................................................ 31 

Figura 4 - Matriz Swot – Detalhada....................................................... 32 

Figura 5 - Esquema do Ato Comunicativo Proposto.......................... 41 

Figura 6 - Distribuição, Disseminação e transferência...................... 47 

Figura 7 - Nova Abordagem da Estratégia Moderna........................... 56 

Figura 8 - Características Diferenciais entre Dados, Informação 

e Conhecimento.......................................................................
  61 

Figura 9 - Quadro Comparativo GI, GC e ICO...................................... 62 

Figura 10 - Evolução das Tecnologias de Informação 

e Comunicação...................................................................... 
70 

Figura 11 - Classificação das empresas................................................ 87 

Figura 12 - Resultado do Pré-Teste........................................................ 95 

Figura 13 - Características da Empresa A............................................. 96 

Figura 14 - Características da Empresa B............................................. 97 

Figura 15 - Características da Empresa C......................................... 98 

 

 

 



10 
 

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 

 

APL - Arranjo Produtivo Local 

CI - Ciência da Informação 

CPD - Centro de Processamento de Dado 

DSC - Discurso do Sujeito Coletivo 

ERP - Enterprise Resource Planning  

FIESP - Federação das Indústrias de São Paulo 

FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças 

GC - Gestão do Conhecimento 

GI - Gestão da Informação 

IC - Inteligência Competitiva 

ICO - Inteligência Competitiva Organizacional 

MRP - Material Requirement Planning 

MRP II - Manufacturing Resource Planning 

PPCP - Programação, Planejamento e Controle de Produção 

SAD - Sistema de Apoio à Decisão 

SAD - Sistema de Apoio à Decisão 

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas 
Empresas 

SI - Sistema de Informação 

SIE - Sistema de Informação Estratégica 

SIG - Sistema de Informação Gerencial 

SINDICALÇADOS - Sindicato da Indústria de Calçados de Jaú 

SIO - Sistema de Informação Operacional 

SSD - Sistema de Suporte à Decisão 

SWOT - Streghts, Weaknesses, Opportunities and Threats 

TGS - Teoria Geral de Sistemas 

TI - Tecnologia da Informação 

TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação 

UFSCar - Universidade Federal de São Carlos 

USP - Universidade de São Paulo 

UNESP - Universidade Estadual Paulista 

 



11 
 

SUMÁRIO 

 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13 
 
 
CAPÍTULO 1:   O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 

ORGANIZACIONAL ................................................................... 21  
 
1.1     Inteligência Competitiva Organizacional ................................................ 21 
1.1.2 Inteligência Competitiva Organizacional como Processo ................... 22 
1.2      Sociologia das Organizações ................................................................. 25 
1.3      Cultura e Clima Organizacional ............................................................. 33 
1.4      Gestão de Pessoas.................................................................................. 38 
1.5      Comunicação Organizacional e Informacional ..................................... 41 

 
 

CAPÍTULO 2:  O USO DA INFORMAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
 .................................................................................................... 49 

 
2.1 Mediação da Informação Organizacional .............................................. 49 
2.2 Prospecção e Monitoramento Informacional ........................................ 50 
2.3 Implantação de Estratégias Competitivas ............................................. 53 
2.4 Gestão da Informação ............................................................................. 59 
2.5 Gestão do Conhecimento ....................................................................... 60 
 
 
CAPÍTULO 3: TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TICS) . 64 
 
3.1 Tecnologias de Informação .................................................................... 65 
3.2 Desafios da Tecnologia ........................................................................... 66 
3.3 Organização Virtual ................................................................................. 67 
3.4 Teoria Geral de Sistemas ........................................................................ 72 
3.5 Sistemas de Informação .......................................................................... 75 
3.6 Sistema de Informação Gerencial .......................................................... 76 
3.7 Sistema Integrado de Gestão ................................................................. 77 
3.7.1 Levantamento de Necessidades ............................................................ 78 
3.7.2 Cultura e Capacitação ............................................................................. 79 
3.7.3 Processo de Implantação ....................................................................... 81 
 
 
CAPÍTULO 4:  PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS, ANÁLISE E 

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................... 83 
 
4.1 Procedimentos de Coleta de Dados ....................................................... 88 
4.2 Procedimentos de Análise dos Dados Coletados................................. 91 
4.3 Análise e Apresentação dos Resultados ............................................... 93 
4.4      Resultados do Pré-Teste ......................................................................... 95 
4.5      Análise e Apresentação dos Questionários Fechados ......................... 95 
4.5.1 Empresa A ................................................................................................ 96 



12 
 

4.5.2 Empresa B ................................................................................................ 97 
4.5.3 Empresa C ................................................................................................ 98 
4.6      Análise e Apresentação das Entrevistas ............................................... 99 
4.6.1   Entrevistas - Empresa A ......................................................................... 100 
4.6.2   Entrevistas - Empresa B ......................................................................... 100 
4.6.3   Entrevistas - Empresa C ......................................................................... 101 
4.6.4   Comparação entre as Empresas A, B e C ............................................. 102 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 108 
 
 
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 112 
 
 
APÊNDICE A - Carta de apresentação .............................................................. 118 
 
APÊNDICE B - Questionário .............................................................................. 119 
 
APÊNDICE C - Roteiro de entrevista ................................................................ 123 
 
APÊNDICE D – Comparação: Empresas A, B e C: Tecnologia e ERP ........... 124                 
 
APÊNDICE E – Comparação: Empresas A, B e C: Liderança ......................... 125  
 
APÊNDICE F – Comparação: Empresas A, B e C: ICO ................................... 126 
                    

 
 

 



13 
 

INTRODUÇÃO 
 

É perceptível a constante busca por tecnologias que auxiliem a melhoria da 

produtividade e competitividade nas empresas. No Brasil desde meados dos anos 

70, a implantação de novas tecnologias tem sido acompanhada de perto por 

profissionais e pesquisadores da área, com a finalidade de obter informações para 

subsidiar as reflexões sobre os impactos que as tecnologias causaram nas 

empresas. 

Destaca-se que várias tecnologias vêm sendo utilizadas no ambiente 

empresarial, com distintos objetivos e aplicações. Da moderna empresa aos serviços 

públicos, todos os setores tendem a se modernizar e, nesse contexto, as tecnologias 

são imprescindíveis. Contudo, não basta somente tecnologia, a informação é o 

elemento mediador desse avanço tecnológico. No setor empresarial a informação 

passa a ser um ativo importante, pois interfere e influi no comportamento 

empresarial. Essa importância da informação não passou despercebida pela 

academia, uma vez que várias áreas exploram os diversos aspectos da informação. 

Para Saracevic (1996, p.42), três são as características gerais que se 

constituem na razão da existência e da evolução da Ciência da Informação (CI): a 

natureza multidisciplinar, a conexão à tecnologia da informação e participação ativa 

e deliberada na evolução da Sociedade da Informação. Dentre elas enfatiza-se a 

segunda característica, cujo foco vincula a CI às tecnologias de informação (TI). As 

empresas estruturam seus planejamentos estratégicos, objetivando a execução de 

ações na busca por resultados efetivos, e de forma pró-ativa buscam perpetuar-se 

no mercado. Inevitavelmente, a tecnologia é parte integrante dos processos 

organizacionais. 

[Ciência da Informação] é um campo dedicado às questões 
científicas e à prática profissional voltadas para o problema da efetiva 
comunicação do conhecimento e de seus registros entre os seres 
humanos, no contexto social, institucional ou individual do uso e das 
necessidades de informação. No tratamento destas questões são 
consideradas de particular interesse as vantagens das modernas 
tecnologias informacionais (SARACEVIC, 1996, p.47). 

Na Ciência da Informação são encontradas duas perspectivas históricas. A 

primeira enfatiza o movimento dos documentalistas europeus, do final do Século 

XIX. A segunda elege a explosão da informação e das tecnologias de informação e 

comunicação (TICs), conforme as idéias pioneiras de Vannevar Bush (1945). 



14 
 

Tendo por objeto o estudo rigoroso da informação, uma vez que se percebe 

a necessidade de analisar a construção, armazenamento, disseminação e utilização 

da informação em ambientes organizacionais, assim como se valendo dos 

princípios, fundamentos e métodos científicos da área, observa-se que pelo menos 

no que tange ao contexto brasileiro, os profissionais da informação, ainda, não estão 

inseridos de forma efetiva nos ambientes empresariais. Profissionais de outras áreas 

como, por exemplo, Informática, Computação, Sistemas, Organização e Métodos 

entre outras, têm concentrado seus esforços em resultados estratégicos e superação 

de metas imediatistas e, muitas vezes, reducionistas. 

Observa-se através da vivência nos ambientes organizacionais, que o uso 

da informação e do conhecimento organizacional produzidos ao logo do tempo, não 

são valorados como se deveria. Assim, defende-se que o desenvolvimento 

informacional em organizações competitivas é extremamente importante, porquanto 

é necessária para a geração de novos conhecimentos. 

Na dinâmica organizacional, a entrada de dados e informações se torna 

freqüente, mas nem sempre as pessoas que nela atuam fazem uso dessa massa 

informacional de forma correta, motivo pelo qual a fragmentação dos fluxos 

informacionais ocorre. As tecnologias de informação (TI) permitem que os gestores e 

os usuários se comuniquem com mais eficácia, visando à máxima eficiência. 

Atualmente, a utilização dos sistemas de informação gerencial (SIGs) é uma 

necessidade das empresas. Um SIG tem um importante papel na gestão da 

informação, porém, é preciso ter uma visão holística dos processos organizacionais, 

ou seja, integrar os diferentes SIGs. Surge a utilização de um sistema integrado de 

gestão, qual seja, o Enterprise Resource Planning (ERP), que neste caso, é 

abordado como um sistema integrador de informações para os gestores, cujo 

sistema é constituído por um pacote de softwares que permite a integração de dados 

e informações de todos os SIGs utilizados em uma determinada empresa.  

Geralmente o ERP se constitui em um ‘pacote’ pronto e comercializado para 

diferentes organizações e, por isso, necessita de certa adequação ou 

personalização para atender as necessidades de cada organização usuária, ou seja, 

devido às necessidades específicas de cada organização, os projetos são 

parametrizados e customizados de forma individual, conforme as necessidades de 

cada uma, porém os objetivos são os mesmos, gerar informações com a finalidade 

de obter maior produtividade e competitividade de mercado. 



15 
 

Esse contexto nos leva a refletir e questionar se é possível obter a 

inteligência competitiva organizacional (ICO), analisando os processos 

organizacionais através da utilização da tecnologia ERP. Dessa maneira, essa 

pesquisa pretende identificar os fluxos informacionais geridos por essa ferramenta 

nas indústrias calçadistas de Jaú. 

A escolha da cidade de Jaú tem como principal característica a localização 

central no Estado de São Paulo, cuja caracterização será mais detalha nos próximos 

capítulos. Definiu-se trabalhar com o Arranjo Produtivo Local (APL) de calçados da 

cidade de Jaú. A troca de informações em sistemas de aglomerados industriais 

acontece de duas maneiras: formalmente ou informalmente. No âmbito formal ou 

explícito, ocorre através de ações estruturadas, por outro lado, no âmbito informal ou 

tácito, ocorre por meio de ações não estruturadas. 

O país já passou por diversas crises econômicas e as enfrentou de maneiras 

diferentes. O APL pode ser considerado uma das tentativas do mercado nacional 

atender as demandas e novas necessidades concorrenciais do mercado 

internacional. 

Um Arranjo Produtivo Local é caracterizado pela existência da 
aglomeração de um número significativo de empresas que atuam em 
torno de uma atividade produtiva principal. Para isso, é preciso 
considerar a dinâmica do território em que essas empresas estão 
inseridas, tendo em vista o número de postos de trabalho, 
faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificação, entre 
outros aspectos (SEBRAE, 2003, p.1). 

A proposta de congregar empresas em sistemas e/ou arranjos produtivos 

locais, fundamenta-se na visão evolucionista sobre inovação e mudança tecnológica, 

em que se destacam: 

� O reconhecimento de que inovação e conhecimento colocam-se, cada vez 

mais, visivelmente como elementos centrais da dinâmica e do crescimento 

de nações, regiões, setores, organizações; 

� A compreensão de que a inovação e o aprendizado, enquanto processos 

dependentes de interações são fortemente influenciados por contextos 

econômicos, sociais, institucionais e políticos específicos; 

� A idéia de que existem marcantes diferenças entre os agentes e suas 

capacidades de aprender, as quais refletem e dependem de aprendizados 

anteriores; 



16 
 

� A visão de que se por um lado informação e conhecimento apresentam 

condições crescentes de transferência, – dada a eficiente difusão das 

tecnologias de informação e comunicação –, de conhecimentos tácitos de 

caráter localizado e específico, por outro lado continuam tendo um papel 

primordial para o sucesso inovador e permanecem difíceis (senão 

impossíveis) de serem transferidos. 

Em relação à estrutura dos APLs, pode-se mencionar que variam desde os 

mais rudimentares até aqueles mais complexos e articulados. Assim, do ponto de 

vista normativo, não basta desenvolver indicadores e mapas objetivando identificar a 

quantidade de arranjos existentes e suas diferentes configurações e graus de 

desenvolvimento (CASSIOLATO; SZAPIRO; LASTRES, 2004, p.2). 

Segundo o esquema do SEBRAE pode-se caracterizar um APL da seguinte 

forma: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 1: Características do APL. 
Fonte: Sebrae/SP – 2004 – p.1 

 

� Identificação e Seleção dos APLs: uma das formas de identificação é a 

utilização de ferramentas de análise estatística para encontrar a 

aglomeração de empresas de um mesmo setor; 

� Conhecimento do Ambiente: permite agregar vantagens decorrentes da 

especialização; capacidade de criar mudanças; gerar e criar idéias;  maior 



17 
 

segurança nas decisões em relação aos riscos e à incerteza e da 

identificação e aproveitamento das sinergias geradas no interior do APL; 

� Fortalecimento da Dinâmica do APL: inclui atividades de capacitação 

dos recursos humanos em temas de cooperação empresarial e, 

principalmente, aos coordenadores dos APLs; a realização de ações 

coletivas de fortalecimento dos mecanismos de cooperação entre 

empresas e instituições; a identificação de programas e serviços que 

necessitam da cooperação com universidades e com outras instituições 

especializadas; criação de um grupo gestor; 

� Elaboração do plano de desenvolvimento: definição da forma de gestão 

do projeto. 

Convém reforçar que basicamente o APL tem três características essenciais, 

conforme segue: 

 

Localização � Proximidade ou concentração geográfica. 

Atores � Grupos de pequenas empresas; 
� Pequenas empresas nucleadas por grande empresa; 
� Associações, instituições de suporte, serviços, ensino e pesquisa, 

fomento, financeira etc. 
Características � Intensa divisão de trabalho entre as firmas; 

� Flexibilidade de produção e de organização; 
� Especialização; 
� Mão-de-obra qualificada competição entre firmas baseada em 

inovação, estreita colaboração entre as firmas e demais agentes do 
fluxo intenso de informações. 

Figura 2: Características Essenciais de um APL. 
Fonte: Cassiolato,Szapiro e Lastres – 2004 – p.3 

 

Em primeiro lugar, convém discutir de que maneira as questões como a 

proximidade geográfica e as aglomerações industriais e, conseqüentemente, à 

importância crescente do local vêm sendo analisadas por algumas correntes do 

pensamento econômico. O APL só funciona se as empresas se conhecem e 

possuem condições e facilidades de comunicação. Em um primeiro momento 

espera-se de um APL, o aumento da produção e qualidade do produto devido a 

troca de informações, esse ponto inicial é complicado, pois gera desconfiança entre 

alguns associados, mas com o sucesso e organização do APL a troca de 

experiências, a troca de tecnologia e de conhecimento técnico fortalece o APL, 



18 
 

influindo na decisão das empresas quanto a fazerem parte de um ciclo benéfico e 

produtivo. 

 Os atores organizacionais, mesmo aqueles sem influência nos processos 

organizacionais, como por exemplo, os funcionários das fábricas e seus familiares, 

são os repassadores das informações para o coletivo. O APL de Jaú encontra-se em 

fase de estruturação e recebe apoio de várias instituições para auxiliar à sua 

implantação, como o Sindicalcados de Jaú, o SEBRAE e a própria Prefeitura 

Municipal de Jaú, cujas condições viabilizaram a implantação e, posterior, 

desenvolvimento. 

Dessa forma, a presente dissertação se insere na Linha de Pesquisa 

“Gestão, Mediação e Uso da Informação”, abrangida pela área de concentração 

“Informação, Tecnologia e Conhecimento”, do Programa de Pós-Graduação em 

Ciência da Informação, cujas discussões podem contribuir para o Programa, uma 

vez que: 

O Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação tem como 
linha mestra o estudo crítico das metodologias utilizadas para tornar 
a informação disponível e acessível, mormente com o uso das 
tecnologias que propiciem a construção do conhecimento científico, 
tecnológico e social na atualidade, com especial ênfase ao papel da 
organização e representação informacional como matéria-prima para 
o desenvolvimento do conhecimento1. 

Além disso, a discussão foi relacionada ao processo de inteligência 

competitiva organizacional (ICO), a partir da análise e utilização das informações 

disponíveis no sistema ERP: 

� Identificar oportunidades de inteligência interna e externa; 

� Prospectar e monitorar dados e informações internas e externas, que 

podem gerar conhecimento organizacional; 

� Selecionar e filtrar dados e informações relevantes para os usuários e para 

a organização; 

� Tratar e agregar significados aos dados e informações; 

� Armazenar através das TICs os dados e as informações processados; 

� Disseminar e transferir dados e informações para o desenvolvimento 

competitivo e inteligente das pessoas e da organização; 

                                                
1 Disponível em: http://polo1.marilia.unesp.br/ensino/pos-grad/ciencia_informacao/apresentacao.htm. 
 



19 
 

� Criar um mecanismo de realimentação do sistema para a geração de 

novos dados, informações e conhecimento. 

Como objetivo geral da pesquisa pretendeu-se analisar a contribuição das 

tecnologias de informação e comunicação (TICs), através dos sistemas integrados 

de gestão, mais especificamente o Enterprise Resource Planning (ERP), visando 

destacar sua influência para a competitividade das indústrias calçadistas de Jaú, 

aplicado ao processo de inteligência competitiva organizacional (ICO). 

Como objetivos específicos foram definidos: a) Identificar no setor calçadista 

da região de Jaú, se as indústrias que possuem o sistema ERP ou outro sistema 

semelhante, relacionam o uso desse tipo de sistema para a obtenção de 

competitividade organizacional; b) Verificar a ocorrência do processo de inteligência 

competitiva organizacional, apoiado em sistemas ERP, nas indústrias calçadistas de 

Jaú. 

Ressalta-se que o problema da pesquisa refere-se aos fluxos informacionais 

em âmbito organizacional. Levanta-se o seguinte questionamento: os fluxos 

informacionais existentes no APL se fragmentam durante os processos vinculados a 

inteligência competitiva organizacional (ICO)? Se isso ocorre pode ou não dificultar o 

processo decisório, bem como as ações estratégicas da empresa que visam obter 

vantagem competitiva? A utilização de sistemas de informação (SI), mais 

especificamente, através de pacotes estruturados pelos sistemas integrados de 

gestão, conhecidos como Enterprise Resource Planning (ERP), podem aumentar à 

capacidade informacional, envolvendo todas as unidades da organização?  

Defende-se que os fluxos informacionais podem facilmente deixar de 

contribuir com o processo de ICO, face ao dinamismo e aos fatores culturais e 

comunicacionais que envolvem os usuários desse tipo de sistema, ocasionando 

dificuldades com a prospecção e o monitoramento informacional, a gestão da 

informação e a gestão do conhecimento no espaço organizacional. 

Justifica-se a realização desta pesquisa, porquanto as organizações estão 

inseridas num ambiente dinâmico e, por isso mesmo, necessitam adaptar-se 

constantemente, uma vez que novas tecnologias, mercados altamente agressivos e 

a globalização da economia, estão revolucionando os relacionamentos 

organizacionais.  



20 
 

Diversos objetos com significados informacionais são transmitidos, formando 

assim um fluxo informacional complexo, por isso mesmo, as fronteiras 

informacionais se tornam mais difusas e ambíguas. 

A dissertação é composta de cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta 

as necessidades organizacionais, frente aos desafios impostos pelo agressivo 

capitalismo contemporâneo, para a sobrevivência da estrutura organizacional. Tais 

desafios envolvem valores organizacionais que refletem em seus resultados e 

planos estratégicos, através da utilização das TICs, permeiam os fatores 

comunicacionais e comportamentais dos atores envolvidos, abordando a ICO como 

processo e como ferramenta, suas ligações com a comunicação citando os 

principais autores e definindo qual das linhas esse autor escolheu para trabalhar. 

O segundo capítulo apresenta o uso da informação no contexto 

organizacional  aborda mediação, prospecção e monitoramento informacional como 

pontos para a implantação de estratégias competitivas e  gestão da informação e do 

conhecimento. 

O terceiro capítulo aborda as tecnologias e seus desafios. Os vários sistemas 

gerenciais existentes, suas dificuldades em serem aceitos culturalmente, bem como 

as várias vertentes sobre os adventos das tecnologias, principalmente, as da 

informação e comunicação (TICs), e sua funcionalidade. Além disso, apresenta o 

sistema ERP, possibilitando fazer a junção desta tecnologia com o desenvolvimento 

do processo de ICO. 

O capítulo quarto identifica a metodologia utilizada na realização do projeto, 

explicando sobre o delineamento da pesquisa, o método e os instrumentos utilizados 

tanto para a coleta quanto para a análise da informação. Apresenta também a 

sistematização, análise e reflexão dos dados coletados, cujo conteúdo encontra-se 

incluídas as necessidades de melhorias, o progresso no processo de ICO e sua 

relação com o ERP. 

As considerações finais tentam promover algumas diretrizes de forma a 

serem aproveitadas para uma possível aplicação do processo de ICO, baseada em 

um sistema de ERP, auxiliando o desenvolvimento do APL de Jaú. 



21 
 

CAPÍTULO 1 
O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL  

 

No contexto organizacional a informação proveniente do fluxo de negócios 

tem valor fundamental para o desenvolvimento e prosperidade de uma organização. 

A informação organizacional tem formas diferenciadas, representadas muitas vezes 

em formatos cognitivos produzidos pelos sujeitos que atuam nas diversas unidades 

da organização. O termo gestão da informação e gestão do conhecimento que 

atualmente é muito difundido nos ambientes empresariais, é normalmente analisado 

de forma simplista por gestores que o relacionam ao uso das tecnologias de 

informação e comunicação (TICs) existentes, não explorando a complexidade que 

envolve esse modelo de gestão. 

A complexidade organizacional, no que tange aos usos da informação e do 

conhecimento, impõe necessariamente ações sistematizadas para que se possa 

obter a prosperidade e continuidade organizacional. 

A inteligência competitiva organizacional (ICO), como processo, se 

apresenta para auxiliar essas ações com aspectos pouco explorados pelas 

organizações, porém com alternativas que visam a aumentar a vantagem 

competitiva empresarial. 

 

1.1 Inteligência Competitiva Organizacional 
 

Atualmente, em uma economia internacionalizada qualquer estratégia bem 

elaborada pode se transformar em uma vantagem competitiva. Por isso mesmo, faz-

se necessário a boa utilização e compreensão de elementos essenciais para o 

processo de inteligência competitiva como, por exemplo, a informação e o 

conhecimento, bem como os processos culturais e comunicacionais. 

Os indivíduos que atuam em espaços organizacionais com seus 

conhecimentos, inseguranças crenças etc. devem ser entendidos como essenciais 

para o planejamento e sucesso da empresa. Não há como a organização se 

desenvolver se todos os elementos que a compõe não estiverem em perfeita 

sintonia e harmonia. 

Nesse sentido, prospectar, monitorar, analisar, mediar e gerenciar a 

informação e o conhecimento organizacional, bem como compreender a cultura 



22 
 

organizacional, o ambiente interno e externo da empresa, a competitividade do 

mercado, visando a planejar e dispor de um contexto para alicerçar o processo 

decisório organizacional, são essenciais ao processo de inteligência competitiva 

organizacional. 

De acordo com Tarapanoff (2001, p.45) inteligência competitiva é uma 

‘ferramenta’ que interage diversos artefatos como tecnologia, ambiente, usuários, 

competidores etc., transformando dados esparsos em informações relevantes, que 

podem gerar novas estratégias competitivas. A autora alerta para o fato de que a 

inteligência competitiva é composta por várias ações em conjunto e não apenas uma 

ação isolada. 

[...] um conjunto de ferramentas, o qual tem despontado como útil 
para gestar a informação é a inteligência competitiva. Na verdade ela 
é mais que isso, é uma nova síntese teórica no tratamento da 
informação para a tomada de decisão (TARAPANOFF, 2001, p.45). 

A inteligência competitiva organizacional (ICO), compreendida como 

ferramenta ou processo, é composta por fatores peculiares que se tornam 

fundamentais para a organização que pretende apostar na inovação, a fim de 

conseguir estabilidade e vantagem competitiva no âmbito empresarial. A ICO 

permite que a empresa se prepare para futuros acontecimentos no mercado, através 

de análises profundas do ambiente em que ela está inserida, sendo, portanto, não 

só uma alternativa, mas uma necessidade para a empresa que quer se manter no 

mercado. 

 

1.1.2 Inteligência Competitiva Organizacional como Processo 

 

Compreende-se a inteligência competitiva organizacional como um processo 

contínuo, cuja seqüência de atividades segue uma lógica e organicidade, de forma 

que os recursos envolvidos e os resultados esperados se apresentam de forma 

simples e clara. Este processo organizacional tem por finalidade, atender as 

necessidades e expectativas dos clientes externos e internos a organização. Como 

processo a ICO pode ser aliada e orientar uma tecnologia específica em uma 

empresa, com a finalidade de obter vantagem competitiva empresarial. Por essa 

característica utilizou-se nesta pesquisa a definição da ICO como processo. 

Para Davenport (apud ARAÚJO, 2008, p.26) processo “É uma ordenação 

específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto, devem ter 



23 
 

começo, fim, insumos e resultados claramente identificados”. Em um processo 

existem etapas delimitadas como entrada, transformação e saída de insumos que 

chegarão à um usuário final, dando-lhe capacidade de analisar com mais detalhes 

uma situação. 

A ICO como processo trabalha a coleta de informações, sua gestão e 

disseminação para auxiliar, entre outras coisas, o processo decisório da empresa. 

Nesse contexto, considera-se dados, informação e conhecimento insumos 

indispensáveis para o processo da ICO. Os conceitos sobre, dado, informação e 

conhecimento são fundamentais para o entendimento do processo, contudo, defini-

los separadamente pode trazer danos em relação à interação que existe entre o 

trinômio. 

O termo ‘dado’ pode ser definido como uma anotação bastante direta de 

observações, ou seja, um relato de acontecimentos com pouca elaboração ou 

tratamento, uma simples observação de algo que esta ocorrendo no momento atual 

ou mesmo que já aconteceu. Uma vez coletados, se constituem no reflexo 

razoavelmente confiável dos acontecimentos concretos. 

Davenport e Prusak (1998, p.19) definem dados como, "observações sobre o 

estado do mundo, e sua observação pode ser feita por pessoas ou por tecnologia 

apropriada”, algo fácil de capturar, comunicar e armazenar, principalmente, por 

tecnologias da informação. 

Isolados os dados não possuem significado algum, são apenas números, 

letras ou dígitos que não transmitem qualquer mensagem. Os dados quando 

estruturados, trabalhados e têm valores atribuídos são conceituados como 

informação (REZENDE; ABREU, 2003, p.61). 

Afirmar que a informação é um dado com valor agregado é apenas 

apresentar o conceito inicial de informação, que possui definições bem mais 

complexas e detalhadas. Defini-la como sendo dados sistematizados/tratados é uma 

maneira didática de explicar o que seja informação. 

Na mesma direção, para explicar o termo conhecimento, contextualiza-se 

que ‘conhecimento’ é algo produzido pela mente humana com um propósito ou uma 

utilidade. Nesse caso, a informação é apreendida e trabalhada por um sujeito 

cognoscente que coloca a própria interpretação e vivência, a fim de que a 

informação possa ser analisada e compreendida, possibilitando posteriormente uma 

ação decorrente da própria análise. O processo cognitivo se dá e é construído pelos 



24 
 

indivíduos, dessa forma o conhecimento nesse âmbito é denominado de 

conhecimento tático, sendo considerado o tipo de conhecimento mais difícil de ser 

compartilhado (REZENDE, 2005, p.19), uma vez que envolve aspectos cognitivos de 

cada indivíduo. 

Para melhor compreender o fluxo das ações em âmbito organizacional 

convém explicar dados, informação e conhecimento de acordo com a sua natureza. 

De acordo com Valentim (2002, p.9) podem ser segmentados em estruturados, 

estruturáveis e não-estruturados. 

Os dados, informações e conhecimento estruturados são aqueles 
acessados dentro ou fora da organização e podem ser entendidos 
como aqueles que compõem bancos e bases de dados internos e 
externos, redes de comunicação como Internet, intranets, 
publicações impressas etc. Dados, informações e conhecimento 
estruturáveis basicamente são aqueles produzidos pelos diversos 
setores da organização, porém sem seleção, tratamento e acesso. 
Como exemplo pode-se citar: cartões de visita, colégio invisível, nota 
fiscal, atendimento ao consumidor, entre outros. Dados, informações 
e conhecimento não-estruturados são aqueles produzidos 
externamente à organização, porém sem filtragem e tratamento. 
Alguns exemplos: informações veiculadas na mídia, mais 
especificamente TV e rádio, boatos, acontecimentos sociais e 
políticos (VALENTIM, 2002, p.8). 

O processo de ICO abrange a organização de forma completa, trabalhando, 

portanto, todos os tipos de dados, informação e conhecimento inerentes a empresa. 

Dessa forma, é possível identificar nas organizações três ambientes distintos 

denominados de: estrutura formal, estrutura informal e estrutura organizacional. 

A estrutura formal é composta pela própria estrutura da organização e de 

suas relações formais entre as diferentes unidades de trabalho como 

diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores, seções, gerando os 

fluxos formais, é planejada e pode ser representada pelo organograma 

institucional. A estrutura informal está relacionada às pessoas que atuam no 

ambiente organizacional (fluxos informais), é constituído por meio das 

relações entre as pessoas das diferentes unidades de trabalho, representado 

pelas redes de relacionamento existentes no espaço organizacional. 

Finalizando, a estrutura organizacional é composta pela união dos dois fluxos, 

anteriores que formam a estrutura informacional da organização, através da 

geração e gestão de dados, informação e conhecimento (VALENTIM, 2006, 

p.15). 



25 
 

O processo de ICO envolve todos os ambientes da organização, seja 

externo ou interno, considerando-se a existência e dependência informacional 

e alguns elementos básicos como, por exemplo, o estudo da cultura e clima 

organizacional, a comunicação, a prospecção e o monitoramento 

informacional, as redes de relacionamento e as tecnologias que auxiliam o 

processo, bem como a gestão da informação e a gestão do conhecimento. 

Trabalhar a ICO como processo pode sustentar a capacidade 

informacional de uma organização, estabelecendo padrões informacionais 

visando a manter a organização atualizada e devidamente monitorada, 

permitindo ganhos competitivos e um melhor posicionamento no setor em que 

atua. 

 

1.2 Sociologia das Organizações 

 

Para melhor entender todo o processo e etapas que envolvem a 

implantação da ICO, convém estudar certos aspectos históricos e inerentes às 

organizações. 

A sobrevivência e o sucesso das organizações estão intrinsecamente 

ligados às formas com que se obtém produtividade nos negócios. Essa 

produtividade relaciona-se ao conjunto econômico e humano, que contribui para o 

sincronismo complexo que proporciona fatores condicionantes, para o 

desenvolvimento organizacional num ambiente dinâmico e altamente mutante. 

O desafio para esse sincronismo é representado pela organização do 

trabalho, que visa o crescimento econômico organizacional, focando o trabalho e as 

autonomias individuais e coletivas, proporcionando nas pessoas uma nova maneira 

de agir no desempenho das atividades em seus cotidianos organizacionais. 

Este esforço de invenção opõe-se claramente aos cânones da 
organização científica do trabalho fundada sobre uma divisão rígida 
entre execução e a concepção, bem como sobre o estreito controle 
hierárquico das tarefas parceladas e especializadas (SAINSAULIEU; 
KIRSCHNER, 2006, p.28). 

A organização, por sua vez é composta por fatores sociais que interferem 

diretamente sobre o desempenho e produtividade. Desde seus primórdios quando o 

objetivo da sociedade era suprir as necessidades básicas familiares, até os dias 



26 
 

atuais em que se constituem na base econômica da sociedade, as organizações 

passaram por diversas transformações, mas sempre interferindo diretamente na 

sociedade e, assim, se constituindo em fonte de estudos para as áreas da 

Administração, Psicologia, Antropologia e Sociologia. 

A Sociologia surge nos primórdios do Século IXX e estabelece teorias sobre 

o que ocorre nas comunidades em geral. O estudos sobre a coletividade e suas 

ações são objetos da área. É considerada uma Ciência por estar voltada à explicar 

de forma sistemática os fenômenos que implicam no entendimento da vida social 

humana (BERNARDES; MARCONDES, 2005, p.12). 

No âmbito da Sociologia aplicada, destacou-se uma subárea denominada 

Sociologia das Organizações, cujos estudos focam a evolução das organizações 

junto às sociedades, cuja origem das organizações e do trabalho se confundem e se 

complementam. Nos primórdios da humanidade, as principais atividades como 

pesca e caça eram efetuadas por todos, logo a eficiência dessas atividades foram 

associadas ao trabalho coletivo. Assim, surgiu a divisão do trabalho, enquanto uns 

caçavam outros pescavam e com o advento da agricultura outros plantavam, com 

esse novo modelo de trabalho surgiu a necessidade de uma coordenação, 

normalmente realizada pelos sacerdotes, também, responsáveis por evitar as 

guerras entre tribos distintas (BERNARDES; MARCONDES, 2005, p.14). Esse novo 

comportamento deu origem às primeiras organizações. 

A Sociologia da empresa ou das organizações  foca o indivíduo, o poder, a 

estratégia, o sistema e sua interação com o meio interno e externo à organização. 

A empresa é tratada como construto social: considerada como lugar 
autônomo de criação e regulação de relações sociais, é também 
lugar de identidade, cultura e convenções. Ela apresenta uma certa 
autonomia em relação aos meio-ambientes - econômico, sócio-
político e institucional em que se insere. Os diferentes meio-
ambientes constituem a realidade à qual a empresa não só se 
adapta, como também transforma (KIRSCHNER, 1998, p.5). 

Os estudos mais aprofundados das empresas e de suas relações sociais 

começaram na década de oitenta, quando as transações realizadas dentro da 

empresa e a importância para a economia e o desenvolvimento mundial se tornaram 

aparente para a sociedade. As organizações passaram a ser discutidas em todos os 

setores, inclusive na mídia. No Brasil, esse período teve início a partir de uma crise 

econômica que agiu diretamente sobre a empresa nacional produzindo um efeito 



27 
 

contraditório sobre a modernização das organizações e a queda de investimento no 

setor (SAINSAULIER; KIRSCHNER, 2006, p.41). 

As mudanças nas organizações, a globalização e seus efeitos na sociedade 

fizeram com que aumentasse consideravelmente o interesse por pesquisas sobre a 

cultura empresarial. Os fatores que podem alterar o desenvolvimento das 

organizações começaram a ser mais bem estudados e a Sociologia Organizacional 

passou a ser amplamente incorporada para subsidiar as discussões e 

fundamentações relacionadas a essas temáticas. 

A partir dessas evidências, a empresa pode ser tratada como construto 

social e objeto sociológico, capaz de autonomia e criadora social no sentido literal do 

termo, isto é, daquilo que une os indivíduos e constitui uma sociedade 

(KIRSCHNER, 1998, p.4). 

Sainsaulier e Kirschner (2006, p.43) citam cinco vias de desenvolvimento 

social nas empresas entre os anos de 80 e 90, destas destaca-se o avanço das 

tecnologias e suas conseqüências para o futuro das organizações. A tecnologia 

casou mudanças em vários setores das organizações, aumentando e modificando as 

linhas de produção, transformando as áreas administrativas em pontos fundamentais 

para o desenvolvimento das empresas. 

A informação e seu considerável volume passaram a ser disseminados 

sistematicamente transformando a organização, fazendo com que os processos 

fossem modificados e os atores da empresa adaptados a essa nova realidade. 

É preciso ser incessantemente capaz de evoluir, de aprender e de 
novamente questionar sua técnicas, mas também seus esquemas 
culturais e suas concepções de trabalho e do papel e do poder seu e 
dos outros (SAINSAULIEU; KIRSCHNER, 2006, p.358). 

O comportamento das pessoas na organização é, sem dúvida, uma das 

bases organizacionais que explicam os fenômenos que alteram o ambiente e 

influenciam as mudanças nesse âmbito. Assim, destaca-se que a cultura 

organizacional é fundamental para a realidade e interpretação desse contexto. 

O conceito cultural apresenta duas abordagens representativas: a 

abordagem mecanicista, que a interpreta por meio de diferentes elementos como os 

ritos, mitos, crenças, normas e rituais, cujo controle é entendido como possível, 

distanciando-se assim da realidade, e a abordagem holográfica, que é interpretada 

pela forma como seus membros a enxergam. 



28 
 

A Sociologia do Trabalho preocupa-se, principalmente, com os modelos de 

trabalho, de que maneira são realizados, quem e como os realiza, a qualificação e 

as competências do empregado são os focos desta subárea. 

O comportamento do homem em sociedade tende a se tornar uniformizados 

por uma série de fatores, que em seu conjunto formam a cultura local, nesse caso a 

cultura do trabalho não caracteriza mais o indivíduo, mas sim os indivíduos que 

formam uma sociedade (BERNARDES; MARCONDES, 2005, p.29). 

Seldim, Rainho e Caulliraux (2003, p.3) destacam que a cultura 

organizacional pode ser analisada em três níveis, a partir da observação da 

condição intrínseca de seus componentes. O primeiro nível é fácil de ser observado 

por meio do ambiente externo, mas muito difícil de ser decifrado, o observador pode 

descrever o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir o que exatamente ela 

representa para o grupo. O segundo nível trata dos valores compartilhados pelos 

atores da organização, valores que são considerados como o núcleo da cultura 

organizacional. O terceiro nível é aquele que avalia as suposições comuns, verdades 

implícitas inerentes às organizações, formadas pelas experiências vividas em 

conjunto que pode alterar e criar mitos no âmbito interno à organização.  

Ressalta-se que, atualmente, vivencia-se uma sociedade organizacional, 

cujas características estão extremamente imbricadas, ou seja, as organizações 

podem ser consideradas o centro da sociedade. Uma sociedade cada vez mais 

dinâmica, cujo bem mais precioso é a informação, como ela é obtida e utilizada. 

Nesse sentido social, a informação deve ser analisada constantemente, 

assim como os ambientes organizacionais. Para se conhecer uma organização é 

necessário compreender o contexto no qual ela está inserida, bem como a 

sociedade do seu entorno composta por outras empresas, clientes, fornecedores, 

concorrentes, gerentes, proprietários e colaboradores que ajudam a formar o 

ambiente organizacional. 

[...] ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto 
internos como externos, que podem influenciar o progresso obtido 
por meio da realização dos objetivos (CERTO; PETER, 2006, p.24). 

O propósito da análise do ambiente em que a empresa está inserida pode 

variar de organização para organização, pois esse é o princípio da diferenciação 

organizacional. A análise do ambiente permite identificar as ameaças e as 



29 
 

oportunidades atuais e futuras, bem como propicia definir a melhor maneira de se 

evitar situações ameaçadoras ou usufruir as situações oportunizadas. 

Oportunidade é uma condição ambiental não controlada pela empresa, mas 

que pode ser aproveitada ajudando a obter vantagem competitiva. Ameaça é outra 

condição ambiental, também, não controlada pela empresa que pode criar 

obstáculos às ações estratégicas planejadas pela empresa. Contudo, pode ser 

evitada desde que conhecida em tempo hábil (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, 

p.3). 

O ambiente organizacional pode ser divido em interno e externo. O ambiente 

externo opera fora dos limites da organização e é composto por dois subsistemas, o 

ambiente geral e o ambiente operacional. O ambiente geral é composto de 

componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para 

administrar uma organização. O ambiente geral se divide nos seguintes 

componentes: 

� Econômico - indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do 

ambiente; 

� Social - descreve as características da sociedade na qual a organização 

existe. É importante que os administradores se lembrem que embora as 

mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou 

rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão; 

� Político - compreende os elementos que estão relacionados à obrigação 

governamental; 

� Legal - consiste da legislação aprovada que descreve regras ou leis que 

todos os membros da sociedade devem seguir; 

� Tecnológico - inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e 

serviços, novos procedimentos e equipamentos (CERTO; PETER, 2006, 

p.27). 

Ainda de acordo com Certo e Peter (2006, p.27), o ambiente operacional é o 

nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm 

implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da 

organização. Dividindo-se nos seguintes componentes: 

� Cliente - reflete as características e o comportamento daqueles que 

compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização; 



30 
 

� Concorrência - consiste naqueles que a organização tem que combater 

para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da análise da 

concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e 

a capacidade dos concorrentes existentes e em potencial e predizer que 

estratégias eles provavelmente adotarão; 

� Mão-de-obra - é composto por fatores que influenciam a disponibilidade de 

mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias; 

� Fornecedor - inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem 

recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e 

transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços 

finais; 

� Internacional - compreende todas as implicações internacionais das 

operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com 

questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando 

dramaticamente. 

O ambiente interno de uma organização é composto por fatores como 

trabalhadores, gestores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional 

e instalações físicas. Elementos que influenciam a adequação da organização ao 

ambiente externo e ao desempenho organizacional (SOBRAL; PECI, 2007, p.72). 

O ambiente interno pode ser analisado considerando os pontos fortes e 

pontos fracos existentes na organização e nos diferentes aspectos que a compõe. 

As forças (pontos fortes) correspondem aos recursos e as capacidades da empresa 

que podem ser combinados para gerar vantagem competitiva em relação aos seus 

competidores e as fraquezas (pontos fracos) são os pontos mais vulneráveis da 

empresa em relação aos competidores atuais ou em potencial (SOBRAL; PECI, 

2007, p.73). 

As organizações têm utilizado para o planejamento das ações estratégicas 

competitivas uma ferramenta muito usada, denominada de Matriz SWOT (Strengths, 

Weakness, Opportunities, Threats) ou na língua portuguesa conhecida como FOFA 

(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Essa matriz analisa as forças 

internas em relação às oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em 

relação às ameaças externas à organização. A análise permite aos gestores 

obterem um diagnóstico da realidade organizacional e das perspectivas do mercado. 

Nesse caso, os objetivos estratégicos são as ações que a organização deverá definir 



31 
 

para alcançar sua visão, de acordo com o ambiente em que ela está inserida. A 

análise da Matriz SWOT considera: 

 
 
 
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 

Figura 3 – Matriz SWOT. 
Fonte: Modelo de Análise SWOT de Risco. 

http://www.ogerente.com.br/produtividade/mm/mapas_mentais_swot.htm 
 

A Matriz SWOT apresentada na Figura 3, representa de que forma a análise 

do macroambiente pode ser realizada, considerando-se o ambiente organizacional 

de forma lato, isto é, o ambiente interno e externo. Essa estrutura de análise é muito 

importante para se obter informações úteis, visando a definição de estratégias de 

ação. 

Embora esse método de análise seja muito importante, ele não trará 

informações relevantes, se não for aplicado em cada um dos ambientes que compõe 

o ambiente organizacional. Assim, se faz necessário a verticalização do método: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



32 
 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 4 – Matriz SWOT Detalhada. 
Fonte: Modelo de Análise SWOT de Risco. 

http://www.ogerente.com.br/produtividade/mm/mapas_mentais_swot.htm 
 

Dentre os fatores que devem ser levados em consideração, para a definição 

do ambiente interno da empresa destacam-se os seguintes: 

� Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; 

registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e 

regras; habilidade da equipe administrativa; 

� Aspectos relacionados ao pessoal: relações trabalhistas; práticas de 

recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de 

desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo; 

� Aspectos relacionados ao marketing: segmentação do mercado, estratégia 

do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de 

distribuição; 

� Aspectos relacionados à produção: layout das instalações da fábrica; 

pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-

prima; controle de estoques; uso de subcontratação; 

� Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de 

investimento (CERTO; PETER, 2006, p.35). 



33 
 

Apesar das diferenças que permitem classificar os ambientes de forma 

separada visando a análise, a inter-relação existe e, muitas vezes, são 

complementares, as oportunidades e as ameaças podem surgir das forças ou até 

mesmo das fraquezas organizacionais dependendo do momento (LUPETTI, 2007, 

p.42). 

A maneira como a organização interage com seus ambientes internos e 

externo é de extrema importância para o processo de ICO. Cada organização é 

única e seus ambientes possuem importância de acordo com o tamanho, mercado 

ou interesse comercial. O ambiente interno, mesmo que não seja evidente, possui 

extrema importância para o sucesso da organização, independente do tamanho ou 

área da empresa (CERTO; PETER, 2006, p.33). 

O ambiente interno e externo pode ser responsável pelo sucesso ou não de 

várias ações da empresa, inclusive a implantação de um sistema integrado ou 

mesmo de um processo de ICO. A organização é formada por pessoas que nesse 

ambiente formam uma comunidade única, com valores, cultura e hábitos que 

influenciam a maneira de agir e pensar das pessoas, que pode ou não ser 

repassados nas ações organizacionais. 

 

1.3 Cultura e Clima Organizacional 

 

A cultura organizacional é um dos fatores que formam o ambiente interno. 

Seu estudo é extremamente necessário, uma vez que a cultura organizacional age 

sobre todos os demais fatores que compõem o ambiente interno organizacional. Ela 

é expressa nas atitudes humanas, tecnológicas, influencia a estratégia da empresa 

e, até mesmo, as mais importantes tomadas de decisão. 

Cada organização seja pública, seja privada tem um modo próprio de 
'olhar o mundo'. A visão e a forma de agir convencionada entre os 
indivíduos de uma determinada organização, denomina-se cultura 
organizacional. Se por um lado os indivíduos que compõem a 
organização influem diretamente na formação dessa cultura 
organizacional, por outro lado a própria organização, em termos 
sistêmico, influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano. A 
cultura organizacional perpassa toda organização, sendo sua 
essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como 
no ambiente externo à organização (VALENTIM, 2003, p.3). 

A cultura organizacional é a principal influenciadora dos relacionamentos 

entre as pessoas na organização como um todo e, normalmente, é construída 



34 
 

através dos fundadores e líderes que nela atuam. Isso ocorre porque a visão dos 

fundadores da empresa leva a idéia original dessas pessoas, ainda, não 

influenciadas em nenhum outro aspecto (ROBBINS; DECENZO, 2004, p.115).  

De acordo com esses autores, a cultura organizacional pode ser classificada 

como forte ou fraca. A cultura forte é aquela em que os valores são compartilhados 

intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e 

expectativas, enquanto que a cultura fraca não tem o poder de fazer com que as 

pessoas se comportem de maneira coesa no que diz respeito aos interesses da 

organização, ou seja, a personalidade da empresa não é inteiramente absorvida 

pelos colaboradores que nela atuam. 

Chiavenato (2007, p.286) explica que uma vez estabelecida, a cultura 

organizacional interfere diretamente sobre a forma que a empresa é conduzida. A 

cultura representa um conjunto de ações básicas que um grupo aprendeu para 

resolver seus problemas, um modo costumeiro ou tradicional de pensar as coisas e 

compartilhar entre todos os membros da organização, bem como um modo de 

repassar esses costumes aos novos membros da empresa. 

A cultura organizacional possui dois aspectos relevantes, quais sejam os 

aspectos formais que são facilmente percebidos, como as políticas e diretrizes, os 

métodos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia 

adotada; e os aspectos informais que podem passar despercebidos, visto que são 

intangíveis, pois representam as percepções, sentimentos, atitudes, interações 

informais e normas grupais não visíveis, sendo percebidos somente no dia-a-dia de 

trabalho (CHIANENATO, 2007, p.287). 

De acordo Schein (2007, p.31-36) os aspectos formais e informais 

componentes da cultura organizacional podem ser classificados como: 

� Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, é visível e 
perceptível. São coisas concretas que cada um vê, ouve e sente 
quando se depara com a organização (produtos, serviços e 
padrões de comportamento); 

� Valores Compartilhados: são valores relevantes que se tornam 
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas 
quais elas fazem o que fazem; 

� Pressuposições Básicas: é o nível mais íntimo, profundo e oculto 
da cultura. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos 
e pressuposições dominantes nas quais as pessoas acreditam. 

 
Além dos componentes da cultura, pode-se diagnosticar o tipo de cultura de 

uma organização através dos seguintes elementos: 



35 
 

� Rituais: refere-se às atividades repetidas que expressam e reforçam os 

valores-chave da organização. 

� Símbolos: o que a empresa valoriza, objetos, ações ou eventos que 

transmitem significados aos membros da organização. 

� As histórias contadas pelas pessoas: as histórias carregam muita 

informação sobre a cultura da empresa, como foi fundada, como foram 

construídos os valores, fazendo com que haja respeito ao passado e 

influencie a cultura organizacional presente. 

� Slogans: são frases que expressam de forma sucinta valores 

organizacionais importantes. 

Existem outros componentes que auxiliam na formação da cultura 

organizacional de uma empresa. Entre eles mitos, tabus e heróis. Um outro ponto 

fundamental para a implantação e manutenção da cultura organizacional é a 

comunicação, é através dela que a cultura é estabelecida (SOBRAL; PECI, 2007, 

p.74). 

Existem muitas teorias para definir a cultura organizacional. A abordagem 

mecanicista, por exemplo, como já foi apresentado anteriormente, entende a cultura 

organizacional como sendo um conjunto de elementos distintos, como crenças, 

histórias, mitos, heróis, tabus. Dessa forma, estabelece que essas variáveis podem 

manipular e controlar a cultura organizacional. 

A abordagem holográfica vê a cultura organizacional como um reflexo da 

forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes, cada parte da 

organização, por menor que seja, transmite o pensamento do todo (RICHTER, 2005, 

p.30). Na realidade essas duas abordagens interagem e se completam construindo a 

cultura organizacional. 

Segundo Fleury (1996, p.23-25), há vários caminhos para se desvendar a 

cultura de uma organização. Dentre eles, destacam-se: 

1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma 
organização e sua inserção no contexto político e econômico da 
época propicia o pano de fundo necessário para compreensão da 
natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador 
neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a 
concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder 
para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos 
consistentes com esta visão; 

2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como 
crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos 
também são formadores de sua história. Nestes momentos, o 



36 
 

tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois 
certos valores importantes de serem preservados ou, pelo 
contrário, questionados, emergem com maior nitidez; 

3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de 
socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É 
através das estratégias de integração do indivíduo à organização 
que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e 
incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais 
são os programas de treinamento e integração de novos 
funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo 
tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do 
processo de exclusão dos demais; 

4. As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos 
humanos têm papel relevante no processo de construção de 
identidade da organização por serem as mediadoras da relação 
entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e 
principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de 
uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões 
culturais desta organização; 

5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos 
elementos essenciais no processo de criação, transmissão e 
cristalização do universo simbólico de uma organização. É 
preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, 
reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e 
os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O 
mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre 
categorias, grupos e áreas da organização; 

6. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da 
organização do processo de trabalho em sua componente 
tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão 
da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias 
presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para 
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, 
além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão 
político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se 
questionar como elementos simbólicos ocultam ou 
instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise 
para o plano concreto das relações entre os agentes no processo 
de trabalho; 

7. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-
metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase 
quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de 
questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa 
utilizam-se dados secundários da própria organização 
(documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, 
jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados 
primários são entrevistas, observação e dinâmicas de grupo com 
uso de jogos e simulações. 

 
Como já foi ressaltada a cultura organizacional tem aspectos formais que 

são visíveis à primeira vista, e aspectos informais que são constituídos no dia-a-dia 

através dos relacionamentos interpessoais. Os aspectos formais que são as práticas 

tradicionais da organização condicionam os aspectos informais dos colaboradores 



37 
 

em termos de sentimento, motivação e relacionamento entre as pessoas. Assim, 

com os aspectos informais estabelecidos, cria-se um clima dentro da organização 

que influencia a maneira que as pessoas trabalham, produzem e se comunicam. 

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno da organização. Ele 

está inteiramente ligado à sua qualidade ou propriedade, principalmente, as 

propriedades motivacionais, ou seja, aspectos internos da empresa que levam à 

diferente espécie de motivação de seus participantes (CHIANENATO, 2007, p.306). 

O clima organizacional é o reflexo da cultura da organização, ou melhor, é o 

reflexo das ações dos indivíduos dentro da organização. Chiavenato (2007, p.306) 

alerta para o fato de que o clima organizacional influencia e é influenciado pelo 

comportamento dos indivíduos. O clima pode ser favorável, desfavorável, motivador 

ou desestimulante, dessa forma, a cultura e o clima organizacional é fundamental 

para a elaboração de uma boa estratégia competitiva, além de auxiliar no processo 

decisório da empresa. 

A cultura organizacional é extremamente importante para a aplicação do 

processo de inteligência competitiva nas organizações, sendo considerada uma 

variável a ser gerenciada. 

Nesse sentido, é importante mencionar que para o processo de 
inteligência competitiva, entende-se a cultura organizacional de uma 
forma mais ampla, ou seja, acredita-se que a cultura organizacional 
dentro de um processo no ambiente da organização, pode ser 
gerenciada. No entanto, acredita-se na capacidade humana em 
definir seus próprios valores, crenças etc., de modo a influenciar o 
ambiente organizacional (VALENTIM; WOIDA, 2004, p.3). 

No processo de ICO a cultura e o clima organizacional servem como 

elementos de compreensão de um dos fatores mais importantes da organização, 

que são os colaboradores que nela atuam, bem como de que forma ocorre a 

interação entre eles, sem essa compreensão o processo fica comprometido. 

Entender a dinâmica das organizações e do trabalho é necessário para 

quem estuda as influências que a tecnologia causam nesse ambiente, conhecer a 

origem e a evolução ao longo da história auxilia no processo de análise e 

compreensão dos resultados obtidos. 

 

 

 

 



38 
 

1.4 Gestão de Pessoas 

 

A organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas 

claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação, 

considerando a existência de fluxos informacionais que afetam a produção como um 

todo. A empresa moderna necessita estar apta a poder contar com as inovações 

tecnológicas para torna-se mais competitiva. 

Um dos fatores que podem influenciar o desempenho de uma estratégia 

tecnológica refere-se à gestão de pessoas. Gerentes, clientes, colaboradores, até 

mesmo presidentes e donos de empresas precisam ser motivados para que as 

tecnologias de informação e comunicação escolhidas sejam bem aproveitadas 

gerando os resultados esperados. 

O fator humano é uma das principais razões pelas quais as 
implantações de mudanças falha em alcançar os objetivos e 
benefícios potenciais. Para superar esse problema, as empresas 
precisam considerar o uso de metodologias e praticas de 
comprovada eficiência no gerenciamento de mudanças. Só isso 
assegurará o grau de maturidade da organização diante das novas 
estratégias (RIBEIRO, 2006, p.27). 

O capital humano de uma organização sempre é apontado como um dos 

fatores a ser observado no momento de implantação de uma nova tecnologia de 

informação. É comum iniciar o processo de implantação sem informar os 

funcionários que trabalham direta ou indiretamente com o sistema, o que causa 

desconfiança, gera insegurança e desmotivação. 

Não existe uma fórmula que possa ser aplicada a todas as empresas no 

momento da implantação de uma tecnologia, o certo é que as organizações 

precisam desenvolver um ambiente propício para as mudanças e, assim, levar seus 

colaboradores a adotar novas maneira de trabalhar. 

Ribeiro (2006, p.28) chama a atenção para o fato de que os executivos que 

pretendem uma estruturação tecnológica, a fim de obter vantagem competitiva para 

a empresa, precisam se preparar fazendo levantamento de risco, desenvolvendo 

lideranças, criando planos de comunicação e alinhamento organizacional, 

transferindo o conhecimento a todos os setores e investindo na educação e 

capacitação de seus colaboradores. 

A cultura da organização tem forte influência sobre a aceitação ou não das 

novas tecnologias, os principais elementos que formam a cultura organizacional são 



39 
 

a missão da organização, a sua visão, suas políticas, procedimentos, regras e 

normas, a cultura organizacional abrange aspectos que são compartilhados por 

todos na organização. As inovações tecnológicas quase sempre são vistas como 

uma ameaça à manutenção dessa cultura. 

A cultura organizacional consiste em um conjunto complexo de 
ideologias, símbolos e valores-chave compartilhado por toda a 
empresa e que influenciam a maneira como o negocio é administrado 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.355). 

Não há como efetuar tranquilamente uma inovação tecnológica ou qualquer 

outra mudança na organização sem considerar seus aspectos culturais. Toda 

mudança acarreta na absorção de uma nova cultura organizacional, fato que causa 

resistência que pode abalar a estrutura da empresa senão bem esclarecida. 

A aplicação de uma tecnologia de informação é um ponto considerado 

desafiador na implantação de uma estratégia organizacional e pode causar 

resistência das pessoas à mudança. As empresas tendem a fazer altos 

investimentos na área de informação, mas as mudanças não ocorrem se as pessoas 

envolvidas na mudança propriamente dita não estiverem de acordo com a mudança 

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.109). Entretanto, mudança não é algo 

relativamente fácil de acontecer, ou seja, é necessária a criação de uma metodologia 

que possibilite a quebra de barreiras e desenvolva nas pessoas a vontade de fazer 

parte do processo estratégico da empresa. 

Convém lembrar que as mudanças não são exclusivas das organizações, a 

sociedade Pós-Segunda Guerra Mundial vivencia constantes mudanças e 

adaptações. Os sistemas de aprendizagem, segurança e de comércio, 

provavelmente, mudaram mais nos últimos cinqüenta anos, do que nos trezentos 

anos passados. Nesse contexto, as organizações precisam se preparar para as 

mudanças, os gerentes devem aprender a promover as mudanças de maneira 

rápida e precisa, mas sem traumas. 

Drucker (1995, p.46), aponta três práticas sistemáticas para auxiliar no 

processo de mudanças: 

� Aperfeiçoamento contínuo de todo serviço, processo e produto da 

organização; 

� Toda organização deve explorar seu conhecimento e sucesso; 

� Toda organização deve aprender e inovar sempre. 



40 
 

O interessante é a organização passar por esse processo sem prejudicar 

sua estrutura base. Líderes estratégicos precisam priorizar o conhecimento do 

capital humano existente na organização, investindo na aprendizagem humana, 

gerando força de trabalho capacitada a aprender, bem como incentivando o 

aprendizado contínuo, porquanto está inteiramente ligado ao sucesso estratégico de 

uma empresa. Aprender e gerar conhecimentos são fatores fundamentais para 

qualquer processo de inovação nas empresas e inovação gera vantagem 

competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.354). 

Vantagem competitiva é o objetivo final da implantação de uma tecnologia 

de informação em uma empresa. Reduzir custos, burocracia, evitar a falência, 

fusões ou novas aquisições são outros fatores motivadores de mudanças que se 

valem das TICs. Contudo, conforme mencionado anteriormente, nenhuma mudança 

terá sucesso se o fator humano não for levado em consideração, a mudança pode 

provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e essa situação pode trazer rejeição 

as mudanças. 

Os temores das pessoas envolvidas no processo de mudança, muitas vezes 

não se concretizaram, mas a simples expectativa de perderem o poder de liderança, 

ter seus salários diminuídos, ou mesmo a simples mudança de relacionamento no 

ambiente de trabalho pode causar a resistência das pessoas. Nessa situação, é 

possível surgir três níveis de indivíduos na empresa: 

� Os que aceitam as mudanças, provavelmente estão na equipe de 
implantação dos novos projetos. 

� Os alienados, neutros, preferem ignorar ou acomodar-se, são a 
maioria dentro das empresas. 

� Os resistentes, que podem ser resistentes por falta de habilidades 
com a tecnologia ou insegurança em relação ao futuro no emprego. 
(OLIVEIRA, 2005, p.467). 

Qualquer que seja o nível do indivíduo atuante na organização, é preciso 

conquistá-lo com esclarecimentos e programas de aprendizado. Os resistentes 

devem ter seu apelo negativo neutralizado servindo como base para 

esclarecimentos de dúvidas que, de certa forma, deixam os planos de implantação 

mais consistentes e confiáveis. 

Além dos processos de aprendizagem relativos ao modo de se utilizar o 

novo sistema, bem como o benefício e utilidade trazidos, é necessário deixar claro 

alguns pontos como, por exemplo: necessidade, objetivos, fatores que levaram a 



41 
 

mudança, bem como solicitar a colaboração para um diagnóstico preciso, para o 

planejamento e ações a serem realizadas (OLIVEIRA, 2005, p.468). 

Quanto ao aprendizado é preciso que as empresas se aprimorem 

constantemente, visando desenvolverem programas eficientes de capacitação aos 

colaboradores que nela atuam, porquanto o desenvolvimento humano é essencial 

para o desenvolvimento de qualquer atividade/tarefa. 

 

1.5 Comunicação Organizacional e informacional 

 

O termo comunicação vem do latim comunicare que significa transmitir, ou 

seja, fazer o intercâmbio compreensivo dos significados através de símbolos. A 

necessidade de comunicação atinge todos os seres vivos em todas as situações e 

momentos. 

A sistematização do conhecimento sobre a comunicação humana teve início 

há menos de um século, mais especificamente quando Harold D. Lasswell, 

considerado um dos fundadores das pesquisas no campo da Comunicação, 

formulou a Teoria da Comunicação que identificava os componentes do ato 

comunicativo: emissor, mensagem, canal e receptor (Figura 5): 

 

 

Figura 5: Esquema do Ato Comunicativo Proposto por Harold D. Lasswell. 
Fonte: BOCCATO, V.; RODRIGUES, R.; BETTIO, S. R. – 2006 – p.3. 

 

Um dos fatores fundamentais para a comunicação humana é a 

compreensão, é necessário que os símbolos e os sons tenham uma significação em 

comum entre as pessoas que estão comunicando. 

Analisando a literatura referente a comunicação, encontra-se em Davel e 

Vergara (2001) uma análise histórica descrevendo como a comunicação humana 

vem sendo entendida ao longo do tempo nas organizações. Partindo-se do 

Taylorismo, marcado pela comunicação zero, em que se acreditava que o 

MENSAGEMEMISSOR RECEPTOR 

CANAL 

FEEDBACK



42 
 

funcionário era pago para produzir, o ato de se comunicar era visto como não 

produtivo, pois se acreditava que o ato em si não gerava nenhum valor econômico 

para empresa e, ao contrário, acreditava-se que era perda de tempo. 

Tendo em vista as necessidades de interação entre os processos, bem 

como a existência natural dos fluxos organizacionais, a comunicação passou a ser 

utilizada nas organizações, porém sob controle, ou seja, desde que padronizada, 

cuja linguagem pudesse ser decifrada e controlada. 

Segundo Mailhiot (1998) foi a partir dos estudos de Kurt Lewin (1947) que a 

comunicação passou a ter importância diferenciada no âmbito organizacional. Esses 

estudos apontavam para a necessidade de se elevar a competência dos 

administradores através das relações interpessoais, no sentido de adquirirem 

condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, 

bem como de adquirirem confiança e franqueza no relacionamento humano. 

Atualmente, a comunicação é vista, antes de tudo, como interação, diálogo, 

possibilidade de tornar comum, e não a simples transmissão unilateral de 

informações. A comunicação organizacional pode ser considerada desde um mero 

instrumento gerencial para a transmissão de ordens, até um elemento estratégico 

para a construção de um universo simbólico, que aliado às políticas de 

administração, pode aproximar e integrar os diferentes públicos aos princípios e 

objetivos centrais da empresa. Contudo, apesar da crescente importância atribuída à 

comunicação no espaço organizacional, muitas são as barreiras organizacionais 

existentes nesse âmbito. 

A primeira grande barreira são as contradições internas, entre quem detém e 

quem recebe as informações, outra variável negativa é a ideologia gerencial, bem 

como a linguagem administrativa, as estruturas burocráticas e as idéias 

preconcebidas, entre outras. 

Além desses obstáculos, Aktouf (1996, apud DAVEL; VERGARA, 2001) 

afirma que a comunicação organizacional, tal como é conduzida, visa muito mais o 

controle e a dominação das situações dos empregados, do que colocar em comum 

as idéias referentes ao cotidiano empresarial. Um exemplo de como essa busca de 

controle e de manipulação da comunicação, pode causar estragos às empresas e às 

pessoas que a compõe, é o duplo constrangimento, que pode ser traduzido na 

implementação de programas de qualidade total e de vida, paralelamente à 

introdução de conceitos de empregabilidade. 



43 
 

Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organizacional pode 

se constituir numa instância de aprendizagem. Se praticada com ética pode provocar 

uma tendência favorável à participação dos trabalhadores, dar maior sentido ao 

trabalho, favorecer a credibilidade da direção, estimular a responsabilidade e 

aumentar as possibilidades de melhoria da organização. 

Davel e Vergara 2001, ressaltam que hoje uma das principais exigências 

para o exercício da função gerencial é certamente a habilidade comunicacional, para 

os autores "a comunicação é sim o instrumento essencial de mudança, mas o que 

transforma e qualifica as pessoas, é o diálogo, a experiência vivida e praticada e não 

a simples transmissão unilateral de conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas, o 

que deve fazer parte de uma política de RH" (DAVEL; VERGARA, 2001). 

A comunicação organizacional é uma arte que deve ser desenvolvida. Criar 

um sistema de comunicação eficaz é o grande desafio que as organizações 

enfrentam, uma vez que muitos problemas organizacionais podem ser atribuídos às 

falhas de comunicação. Portanto, possuir um sistema de comunicação eficaz é uma 

estratégia considerada necessária para as empresas que buscam crescimento e 

cultura organizacional positiva em relação à produção, compartilhamento e uso de 

informação. 

 Conforme explica Davel e Vergara 2001, são sete os princípios para que 

haja uma comunicação eficaz: clareza, coerência, adequação, oportunidade e 

atualidade, distribuição, adaptação e uniformidade, interesse e aceitação. 

 A manutenção de um bom sistema de comunicação organizacional é uma 

necessidade real nos dias de hoje. O primeiro desafio, para as empresas que não 

possuem essa útil ferramenta é justamente cria-Ia. Para as empresas que acreditam 

possuí-lo, observa-se a necessidade de analisar e, principalmente, mensurar 

claramente a eficiência desses sistemas. 

As constantes transformações nos cenários político, econômico, cultural e 

tecnológico representam um grande desafio à comunicação organizacional, a 

concorrência acirrada, o consumidor consciente de seus direitos e o advento das 

novas tecnologias de informação e comunicação são alguns elementos que 

caracterizam esse novo cenário. Oliveira (2008, p.2) explica através de uma análise 

comparativa entre a comunicação organizacional existente antigamente e 

atualmente. Para ele, antes havia um foco nos instrumentos de comunicação; 

poucos investimentos eram aplicadas nesta área; não havia concorrência; a 



44 
 

comunicação era fragmentada, isolada; se valorizava mais a comunicação com o 

público externo. Atualmente a comunicação é vista de forma mais ampla e 

estratégica; há a ampliação dos investimentos nesta área, isto é, conforme a 

comunicação é compreendida como essencial pelos gestores; o mercado é 

altamente competitivo; a comunicação é integrada; atinge todos os públicos. Nesse 

sentido, o mesmo autor afirma que todo o potencial da comunicação organizacional 

só se revela quando utilizada de forma estratégica e não apenas instrumental. 

Complementando a visão estratégica de Oliveira (2008), Fossa (1997) 

destaca alguns desafios da comunicação organizacional na atualidade, frente ao 

cenário das transformações organizacionais, e propõe alguns postulados da 

moderna comunicação, considerando que a comunicação organizacional deve estar 

alicerçada numa visão estratégica da organização e refletir sua missão, valores e 

visão. Para Fossa, a comunicação organizacional deve articular e integrar as várias 

linguagens que compõem a comunicação no ambiente organizacional; a publicidade, 

a assessoria de imprensa e as relações públicas, permitindo a organização construir 

uma comunicação eficaz e eficiente com seus diferentes públicos; a comunicação 

organizacional deve participar das transformações políticas, sociais, tecnológicas, 

culturais e econômicas, interagindo em sistema mais amplo. 

O mesmo autor, também, destaca que a comunicação organizacional deve 

estabelecer uma comunicação ética e transparente estimulando a responsabilidade 

social da empresa, garantindo um bom relacionamento da organização com seus 

públicos. A comunicação organizacional deve desvendar a cultura organizacional e 

estar fundamentada nessa cultura, ressalta ainda que a comunicação no âmbito da 

organização é única, ou seja, não segue um padrão ou receituário pronto; a 

comunicação organizacional deve estimular a participação dos diferentes públicos, 

analisar seus anseios e estabelecer um diálogo permanente e transparente. Conclui 

que a comunicação organizacional ocorre no sentindo de promover a coesão interna 

em tomo dos valores e da missão da empresa, bem como aumenta a visibilidade 

pública da organização e divulga seus produtos e serviços, num cenário globalizado, 

em que a informação revela-se uma arma poderosa de gestão empresarial. 

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação 

utilizadas pela organização, para relacionar-se e interagir com seus públicos, 

inclusive no que tange ao fluxo de informações. 



45 
 

Valentim e Zwaretch (2006, p.45) entendem comunicação organizacional 

como um processo, através dos qual os indivíduos da organização obtêm as 

informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na perspectiva 

destas autoras, a comunicação organizacional desempenha a função de fonte de 

informação para os membros da organização. 

Bueno (2003) não distingue a comunicação empresarial, organizacional ou 

corporativa, utilizando os termos como sinônimos. 

 

A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou 
Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, 
ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para criar e 
manter a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos 
governamentais, ONGs, associações, universidades etc.) junto aos 
seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores 
de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade 
acadêmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto à opinião pública 
(BUENO, 2003). 

Considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos 

de comunicação que caracterizam as organizações humanas, Scroferneker (2003) 

cita Daniels, Spiker e Papa (1997) para identificar e classificar a comunicação 

organizacional em: tradicional, interpretativa e crítica. 

De acordo com esta autora o modelo tradicional é assim chamado por ser o 

mais antigo dos três. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como 

uma atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. 

O segundo modelo é o interpretativo, que entende as organizações como 

cultura. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação 

social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados 

subjetivos. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados, a 

perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a 

realidade organizacional é socialmente construída. 

A perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão, 

volta a atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, 

minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas. 

A comunicação organizacional está presente em todas as empresas, 

públicas ou privadas, e pode ou não ser trabalhada efetivamente internamente à 

organização. Ela é inerente à vontade da empresa, assim como pode ser uma arma 

estratégica e contribuir para a empresa ou agir contra a própria empresa. 



46 
 

Nos dias atuais a maioria das empresas já assimilou a importância da 

comunicação para um melhor desempenho, mudando conceitos internos e o 

posicionamento no mercado externo. 

Se antes a comunicação tinha seu foco somente nos instrumentos, era 

considerada como uma despesa, sendo feita de forma fragmentada e isolada, e 

voltada principalmente para o público externo, atualmente ela é vista de maneira 

mais ampla, sendo o investimento considerado estratégico para o aumento da 

competitividade da empresa, realizada de forma integrada, principalmente, para 

atingir um público estrategicamente escolhido (OLIVERIA, 2005). 

De acordo com Kusnch (2003, p.150) 

A comunicação organizacional deve constituir-se num setor 
estratégico, agregando valores e facilitando os processos interativos, 
por meio das Relações Públicas, da organização com os seus 
diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em geral. 

A mesma autora define a comunicação integrada como “uma filosofia que 

direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”. 

Essa perspectiva pressupõe uma junção da comunicação institucional, da 

comunicação mercadológica, da comunicação interna, comunicação administrativa, 

que formam uma mistura que compõem a comunicação organizacional (KUNSCH, 

2003, p.150). 

Vale ressaltar que nas comunicações organizacionais os problemas, 

barreiras e ruídos também se fazem presentes. De acordo com Kunsch (2003, p.75) 

no âmbito organizacional as principais barreiras são: 

� Pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações, 

dependendo da personalidade, emoções, valores e comportamento; 

� Administrativas: dependem de como as empresas atuam e processam 

suas informações; 

� Excesso de informação: é uma barreira constante na atualidade, a 

sobrecarga de informações de toda ordem e em todas as formas torna 

impossível a sua assimilação; 

� Comunicações incompletas ou parciais: a fragmentação das informações 

ou suas distorções provocam dúvidas e interpretações errôneas. 

Evitar falhas na comunicação deve ser um cuidado constante no processo 

de comunicação organizacional, pois várias outras ações dependem disso para sua 

implantação e sucesso. 



47 
 

A comunicação organizacional tem papel fundamental no processo de 

inteligência competitiva organizacional, uma vez que é através dela que as pessoas 

se relacionam e interagem buscando desenvolver as estratégias da organização. Do 

mesmo modo que a ICO é entendida como um processo, a comunicação 

organizacional também pode ser considerada um processo, visto que viabiliza o 

acesso, compartilhamento e uso de dados e informações existentes no ambiente 

corporativo (VALENTIM; ZWARETCH, 2006, p.54). 

Segundo Valentim (2003, p.1), a comunicação organizacional é o meio com 

que a ICO pode contar, para a distribuição, disseminação e transferência de dados, 

informação e conhecimento no ambiente da organização. 

 

 
Figura 6 – Distribuição, Disseminação e Transferência. 

Fonte: VALENTIM – 2003 – p.1 
 

A autora ressalta a importância dos atores no processo de comunicação, 

afirmando que eles devem ser ativos para dinamizar o processo de ICO, visto que 

necessita de uma efetiva comunicação entre os participantes do processo. 

A comunicação entre os indivíduos de uma organização utiliza-se da 
palavra para construir os fenômenos corporativos e, por isso mesmo, 
é tão importante para o processo de I.C., pois depende 
essencialmente do envolvimento, da crença e da disposição de cada 
indivíduo, para a eficiência do processo (VALENTIM, 2004). 

Cada indivíduo interpreta a informação que recebe de uma maneira e 

trabalha com ela a partir de seus valores e conhecimentos, devolvendo para a 

corporação que necessita utilizá-la para fins estratégicos. Nesse caso, é necessário 



48 
 

evitar as já citadas barreiras comunicacionais para que a comunicação ocorra de 

maneira efetiva. A ICO trabalha nesse ambiente clareando interpretações e 

auxiliando na percepção dos indivíduos, de forma que as informações sejam 

entendidas por todos de maneira equivalente. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 



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CAPÍTULO 2 
O USO DA INFORMAÇÃO NO CON