LUÍS CÉSAR FERREIRA MOTTA BARBOSA PROCEDIMENTOS PARA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE EMPRESAS Guaratinguetá 2015 LUÍS CÉSAR FERREIRA MOTTA BARBOSA PROCEDIMENTOS PARA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE EMPRESAS Dissertação apresentada à Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica na área de Gestão e Otimização. Orientador: Prof. Dr. Antonio Fernando Branco Costa Co-orientador: Prof. Dr. José Luiz Contador Guaratinguetá 2015 B23 8p Barbosa, Luis Cesar Ferreira Motta Procedimentos para a formulação da estratégia competitiva de empresas/ Luis Cesar Ferreira Motta Barbosa – Guaratinguetá, 2015. 169 f. : il. Bibliografia : f. 133-136 Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2015. Orientador: Prof. Dr. Antonio Fernando Branco Costa Coorientador: Prof. Dr. Jose Luiz Contador 1. Concorrência 2. Joalherias I. Título CDU 65.011.4 DEDICATÓRIA Aos meus pais, Ana Cristina e Fernando Cesar AGRADECIMENTOS Agradeço a meu orientador, professor Antonio Fernando Branco Costa, pela colaboração e por ser o professor facilitador, que possibilitou a minha entrada ao curso. Agradecimento ao meu co-orientador, professor José Luiz Contador, pela paciência, tempo e pelas preciosas informações para elaboração desta pesquisa. Agradeço aos colaboradores da FEG – UNESP, em especial aos professores do departamento de produção e ao pessoal da secretária de Pós-graduação e biblioteca. Agradeço em especial aos proprietários da joalheria pela participação na pesquisa, por abrir suas portas e nos receber tão gentilmente durante todo o processo de pesquisa. Por fim, agradeço aos membros da banca examinadora. BARBOSA, L. C. F. M. Procedimentos para a formulação da estratégia competitiva de empresas. 2015. 169p Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica – Área de concentração Gestão e Otimização). Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista - UNESP, Guaratinguetá, 2015. RESUMO O objeto da presente pesquisa é a formulação da estratégia competitiva de empresas e seu objetivo geral é apresentar um estudo sobre a teoria da Estratégia Competitiva para mostrar como os modelos e técnicas decorrentes dela poderiam ser utilizadas para a formulação da estratégia competitiva de empresas. A formulação da estratégia organizacional tem sido um problema de difícil solução para as empresas e parte considerável dessa dificuldade advém do fato de não se dispor de um método suficientemente padronizado que permita elaborar tal estratégia a partir de passos bem delineados. Os modelos de Porter e da RBV, apesar de terem grande aceitação tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial, são considerados por muitos autores como teorias complementares, pois não auxiliam muito na formulação da estratégia competitiva empresarial e não propõem e nem mostram como poderia vir a ser a formulação da estratégia competitiva empresarial baseada em suas perspectivas. Assim, aplicou-se o modelo CAC em uma joalheria de médio porte; um modelo suficientemente padronizado que permitiu a formulação da estratégia competitiva empresarial a partir de passos bem delineados e de fácil compreensão, que contribuiu para a gestão da empresa, objeto de estudo. Contudo, apresentaram-se dois modelos, através de passos baseados nos pensamentos de Porter e da RBV, tentando mostrar como os constructos oriundos desses modelos poderiam vir a ser aplicados. O estudo desses modelos foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, na qual foram analisadas as diferenças e semelhanças, as vantagens e desvantagens dos métodos disponíveis na literatura, confrontando o pensamento das principias correntes sobre a teoria da competitividade. Palavras chave Teoria da Competitividade; Estratégia Competitiva; Formulação da Estratégia Competitiva de Empresas; Joalheria. BARBOSA, L. C. F. M. Procedimentos para a formulação da estratégia competitiva de empresas. 2015. 169p Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica – Área de concentração Gestão e Otimização). Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista - UNESP, Guaratinguetá, 2015. ABSTRACT The object of this research is to formulate the competitive strategy of companies and its general objective is to present a study on the theory of competitive strategy to show how the models and techniques resulting from it could be used for the formulation of competitive strategy of companies. The formulation of organizational strategy has been a difficult problem to solve for companies and considerable part of this difficulty stems from the fact of not having a sufficiently standardized method for preparing such a strategy from well-defined steps. The models of Porter and RBV, although they are widely accepted both in academia or the corporate world, are considered by many authors as complementary theories because they help not much in the competitive strategy of companies and not propose nor show how it could come to the formulation of competitive strategy of companies based on their prospects. Thus, it has been applied CAC model in a medium-sized jewelry; a sufficiently standardized model that allowed the development of competitive strategy of companies from steps well- designed and easy to understand, which contributed to the company's management, object of study. However, it presented two models, through steps based on the thoughts of Porter and RBV, trying to show how the constructs arising from these models could prove to be applied. The study of these models was performed by means of literature, in which the differences and similarities were analyzed, the advantages and disadvantages of the methods available in the literature, confronting the main thoughts of current on the theory of competitiveness. Keywords: Competitiveness Theory; Competitive Strategy; Formulation of Competitive Strategy of Companies; Jewelry. LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Exemplos de Capacitações das Empresas ...................................................... 48 Quadro 2 - Configuração dos Campos da Competição .................................................... 54 Quadro 3 - Interação, campo, arma, e alvo da competição .............................................. 59 Quadro 4 - Passos para a formulação da estratégia competitiva segundo Contador ........ 66 Quadro 5 - Análise do modelo estratégico de Porter ........................................................ 68 Quadro 6 - Análise do modelo estratégico da RBV ......................................................... 69 Quadro 7 - Análise do modelo estratégico do CAC ......................................................... 70 Quadro 8 - Objetivos Permanentes ................................................................................... 80 Quadro 9 - Análise SWOT ............................................................................................... 90 Quadro 10 - Configuração dos campos da competição valorizados pelos clientes, empresa e concorrentes .................................................................................. 96 Quadro 11 - Passos para a formulação da estratégia competitiva baseada no modelo de I/O de Retornos Acima da Média................................................................... 118 Quadro 12 - Passos para a formulação da estratégia competitiva baseada em Porter ........ 119 Quadro 13 - Passos para a formulação da estratégia competitiva baseada no modelo de Recursos com Retornos Acima da Média ...................................................... 123 Quadro 14 - Passos para a formulação da estratégia competitiva baseada na RBV........... 124 Quadro 15 - Nº de sequência das respostas sobre as proposições sobre o método de formulação da estratégia competitiva aplicado na empresa........................... 131 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Etapas do modelo ........................................................................................... 25 Figura 2 - Análise estrutural do setor econômico ........................................................... 26 Figura 3 - Esquema básico da RBV ................................................................................ 41 Figura 4 - Concepção de estratégia competitiva de negócio........................................... 62 Figura 5 - Concepção de estratégia competitiva operacional ......................................... 63 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Variáveis fundamentais para a validação da tese ............................................... 65 Tabela 2 - Intensidade atual das armas da competição da joalheria .................................... 99 Tabela 3 - Classificação e intensidades das armas e cálculo dos valores da intensidade média e do foco e dispersão para os campos da competição de interesse. ......... 104 Tabela 4 - Configuração dos focos, dispersões, variáveis aproveitamento e poderio competitivo para a situação atual da empresa. ................................................... 105 Tabela 5 - Mapa estratégico para a situação atual da empresa ............................................ 107 Tabela 6 - Cálculo das variáveis intensidade média das armas, foco e dispersão ............... 112 Tabela 7 - Mapa estratégico proposto .................................................................................. 113 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS RBV Resource Based View BSC Balanced Scorecard CAC Modelo de Campos e Armas da Competição SWOT Strengths, weaknesses, opportunities, threats BCG Boston Consulting Group SE Setor econômico I/O Organização industrial SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 7 1.1 OBJETOS E OBJETIVOS ....................................................................................... 10 1.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ....................................................................... 10 1.3 MÉTODOS DE PESQUISA ADOTADOS ............................................................. 11 1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................. 12 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO ............................................................................... 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................. 14 2.1 ESTRATÉGIA ......................................................................................................... 14 2.1.1 Conceito de Estratégia ........................................................................................... 14 2.1.2 Tipologia sobre estratégia ..................................................................................... 16 2.1.3 O problema da estratégia ...................................................................................... 18 2.2 COMPETITIVIDADE E VANTAGEM COMPETITIVA ..................................... 21 2.3 O PENSAMENTO DE MICHAEL PORTER ......................................................... 24 2.3.1 A análise estrutural do setor econômico (cinco forças) ...................................... 25 2.3.2 Análise da cadeia de valor ..................................................................................... 30 2.3.2.1 Atividades de Apoio ................................................................................................ 31 2.3.2.2 Atividades Primárias (principais) ............................................................................ 32 2.3.3 Estratégias genéricas de Porter ............................................................................ 34 2.4 RESOURCE BASED VIEW (RBV) .......................................................................... 37 2.4.1 Conceitos sobre ativos tangíveis, intangíveis, recursos e capacitações ............. 38 2.4.2 O modelo VRIO ...................................................................................................... 40 2.4.2.1 Valor ........................................................................................................................ 42 2.4.2.2 Raridade ................................................................................................................... 43 2.4.2.3 Imitabilidade ............................................................................................................ 43 2.4.2.4 Organização ............................................................................................................. 45 2.4.3 Capacitações ........................................................................................................... 46 2.4.4 Competências essenciais ........................................................................................ 47 2.5 O MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO (CAC) .................... 51 2.5.1 Campos da Competição, campo coadjuvante e o par produto/mercado .......... 53 2.5.1.1 Conceitos e definições sobre competir em cada campo da competição .................. 55 2.5.2 Armas da Competição ........................................................................................... 56 2.5.2.1 Alvo das armas ......................................................................................................... 58 2.5.3 A concepção do modelo quanto às estratégias operacionais e de negócio ........ 62 2.5.4 A validação da tese ................................................................................................. 63 2.5.5 2.6 Formulação da estratégia competitiva segundo o modelo CAC ........................ 66 ESTUDO COMPARATIVO ENTRE OS MODELOS CAC, PORTER E DA RBV .................................................................................................................................. 67 2.6.1 Comparação quanto ao objetivo dos modelos ..................................................... 71 2.6.2 Comparação quanto à estrutura do modelo ........................................................ 71 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 74 3.1 MÉTODOS DE PESQUISA .................................................................................... 74 4 APLICAÇÃO DO MODELO CAC NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE UMA EMPRESA COMERCIAL DO SETOR DE JOIAS .................................................................................................................................. 78 4.1 Passo 1 – Definir a empresa almejada ..................................................................... 78 4.1.1 Características da joalheria .................................................................................. 79 4.2 Passo 2 – Sistema de inteligência da empresa ......................................................... 81 4.3 Passo 3 – Entender o Negócio ................................................................................. 81 4.3.1 O macro ambiente empresarial ............................................................................ 82 4.3.2 Entender a estrutura do setor ............................................................................... 83 4.3.2.1 Ameaça de novos entrantes ................................................................................... 83 4.3.2.2 Poder de negociação dos clientes .......................................................................... 84 4.3.2.3 Poder de negociação dos fornecedores ................................................................. 86 4.3.2.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos ....................................................... 87 4.3.2.5 Rivalidade entre empresas existentes ................................................................... 88 4.3.3 Entender os clientes e fornecedores ...................................................................... 88 4.3.4 Identificar os concorrentes atuais e potenciais .................................................... 89 4.4 Passo 4 – Identificar e avaliar oportunidades ameaças e riscos ............................... 89 4.5 Passo 5 – Formular alternativas de estratégia de negócio ........................................ 92 4.5.1 Etapa 1 – Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes ............................................................................................................ 92 4.5.2 Etapa 2 – Sugerir alternativas de estratégia competitiva de negócio ................ 106 4.6 Passo 6 – Decidir a estratégia competitiva de negócio ............................................ 109 4.7 Passo 7 – Decidir qual estratégia competitiva operacional ...................................... 110 5 PROCEDIMENTOS PARA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER E RBV ................................................. 117 5.1 5.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA POR MEIO DO PENSAMENTO DE PORTER ............................................................................ 117 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA POR MEIO DA RBV .................................................................................................................................. 122 6 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 127 6.1 RELATOS DA PESQUISA, APLICAÇÃO DO MODELO CAC EM UMA JOALHERIA ............................................................................................................ 127 6.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 129 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 133 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA USADO PARA A DEFINIÇÃO DO(S) PAR(ES) PRODUTO/MERCADO, NO ENTENDIMENTO DE SEUS COLABORADORES .............................................................................................. 137 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA UTILIZADO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO MAIS VALORIZADOS PELOS COLABORADORES DA EMPRESA ....................................................... 138 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA UTILIZADO PARA A DEFINIÇÃO DO(S) PAR(ES) PRODUTO/MERCADO NO ENTENDIMENTO DOS PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA, NA IDENTIFICAÇÃO DOS CAMPOS DA COMPETIÇÃO MAIS VALORIZADOS PELOS PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA, ASSIM COMO, OS MAIS VALORIZADOS PELA CONCORRÊNCIA, NO ENTENDIMENTO DOS PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA ............................................................................................................... 139 APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA USADO NA SELEÇÃO DAS ARMAS DA COMPETIÇÃO QUE PODERIAM VIR A SEREM UTILIZADAS PELA JOALHERIA ................................................................................................. 141 APÊNDICE E - TABELA DE ARMAS DA COMPETIÇÃO USADAS NA APLICAÇÃO DO MODELO CAC ......................................................................... 150 APÊNDICE F - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA UTILIZADO PARA AVALIAÇÃO DAS AÇÕES PROPOSTAS PARA AUMENTAR A INTENSIDADE DAS ARMAS .............................................................................. 155 APÊNDICE G - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA UTILIZADO PARA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA JOALHERIA APLICADA ATRAVÉS DO CAC ............................................................................................... 159 7 1 INTRODUÇÃO A formulação da estratégia organizacional tem sido um problema de difícil solução para as empresas e parte considerável dessa dificuldade advém do fato de não se dispor de um método suficientemente padronizado que permita elaborar tal estratégia a partir de passos bem delineados. A ideia de formular estratégias de empresa com enfoque na competitividade surge no final dos anos de 1970, com Michael Porter, em substituição ao enfoque no planejamento estratégico que deriva das obras de Selznick (1957), Chandler (1962), Learned et al. (1965) e Ansoff (1965). Na época de seu desenvolvimento, os desafios competitivos não eram significativos e, por isso, as estratégias focavam o desenvolvimento de instrumentos que permitissem à empresa aumentar sua participação de mercado, pouco levando em consideração a ação dos concorrentes. Partindo disso, o autor considera apenas duas entidades na essência do planejamento: a empresa e o mercado comprador (PORTER, 1979, 1980). A década de 1970 presenciou uma significativa mudança no ambiente de negócios: a intensificação da competição entre empresas. Michael Porter, captando esta mudança, percebe a importância do ambiente externo da empresa e do posicionamento competitivo dela nesse ambiente e desenvolve os conceitos de estratégia competitiva e de vantagem competitiva, que, então, passam a considerar na sua essência três entidades: a empresa, o mercado comprador e o concorrente (PORTER, 1985). Esse enfoque ou abordagem fundamenta-se em dois modelos: o de organização industrial com retornos acima da média (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o modelo baseado em recursos com retornos acima da média (RBV), com origens nos anos de 1980. O primeiro dos modelos citados já considerava a predominância do ambiente externo na estratégia da empresa e pressupõe que a maioria das empresas dispõe de recursos internos semelhantes e, portanto, seu desempenho econômico dependerá do potencial de lucro oferecido pelo setor industrial a que pertence e das suas habilidades em utilizar os recursos internos de forma direcionada às estratégias exigidas pelo mercado externo (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 15). Esse modelo dá origem à concepção de Michael Porter que, no final dos anos de 1970, consolidou a abordagem da estratégia competitiva publicando “as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria” 8 (PORTER, 1979, 1980) e disseminando o conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985). A prevalência que Porter atribuiu aos fatores externos fez surgir nos anos de 1980 o modelo baseado em recursos com retornos acima da média, ou a Resource Based View (RBV), denominação crida por Wernerfelt (1984), cuja ênfase está nos fatores internos da empresa – “a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa” (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; KROGH; ROSS, 1995). A RBV é um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades controlados pela empresa como fontes de vantagem competitiva que, segundo Barney (1991), devem ser valiosos, raros, de difícil imitação e organizados (modelo VRIO, BARNEY, 1991). Também teve grande repercussão o conceito de competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Atualmente, esses dois modelos são vistos como complementares: a localização do mercado mais atrativo deve ser feita com base nos preceitos do modelo de OI enquanto que a localização, desenvolvimento e uso de recursos, capacidades e competências devem ser feitos com base na RBV. Na década de 1990, surge o Balanced Scorecard – BSC (KAPLAN; NORTON, 1996), inicialmente, como um modelo de planejamento estratégico, mas que atualmente pode ser utilizado como um sistema de gestão estratégica se for associado a outro modelo, como o de Porter, por exemplo. Sua maior força, que justifica relacioná-lo nesta pesquisa, está na ênfase que dá ao alinhamento das ações internas da empresa aos seus objetivos estratégicos para atrair o cliente. Utiliza indicadores para avaliar o desempenho financeiro, de atendimento ao cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento do capital humano e busca implantar ações internas de forma a alcançar os objetivos estratégicos traduzidos por meio desses indicadores. Na década de 2000, surgiu o Modelo de Campos e Armas da Competição - CAC, (CONTADOR, 2008), que, de certa forma, alia as concepções de Porter e da RBV, ou seja: a concepção de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no mercado (posicionamento representado pelos campos da competição) e a concepção de que ela provém basicamente dos seus fatores internos, como postulam os autores adeptos da RBV (fatores denominados armas da competição). Trata-se de um modelo quali-quantitativo (trabalha também com variáveis numéricas) que possui um pensamento central que orienta a formulação das estratégias competitivas (representado pela sua tese, que 9 foi validada pelo autor) e gera estratégias competitivas operacionais alinhadas à estratégia competitiva de negócio como postula o Balanced Scorecard. Embora as correntes derivadas de Porter e da RBV forneçam conceitos importantes para a análise do fenômeno da competitividade que parecem gozar de ampla aceitação tanto dos acadêmicos como dos empresários, seus constructos não auxiliam muito a propositura de um método para formulação da estratégia competitiva de organizações. Pesquisa realizada no Portal de Periódicos do site Web of Knowledge sobre artigos que contivessem no assunto o termo Competitive Strategies/Formulation of Competitive Strategies exibiu diversos trabalhos, nos quais estavam presente diversas correntes do pensamento estratégico como os modelo de Porter, RBV, além do Balanced Scorecard (BSC), porém nenhum deles propunha como se sucede a formulação da estratégia competitiva, baseada de forma clara e bem definida a seus constructos. Contador (2008) dá um avanço significativo nessa questão, apresentando um processo para formulação da estratégia competitiva que fornece passos bem delineados de como se proceder. A presente pesquisa explora essa lacuna, procurando mostrar como as abordagens da estratégia competitiva e os modelos e técnicas dela decorrentes poderiam ser utilizados para a formulação da estratégia competitiva da empresa. Para esse fim, o estudo limita-se a abordar o pensamento de Porter e os fundamentos da RBV, baseando-se em duas razões: Primeiramente, porque ambos pertencem à era da competitividade, na qual, segundo Zaccarelli (2011), deve se considerar as situações onde existem: a) Oponentes inteligentes e criativos; b) Conflito de interesses ou de vontade; e c) Onde os resultados das decisões dependem das ações e reações dos oponentes. Segundo, porque, conforme afirma Zaccarelli (2011), esses modelos circunscrevem praticamente tudo que de mais importante foi desenvolvido sobre técnicas e métodos de estratégia competitiva que poderiam contribuir para o objetivo deste trabalho. Assim, o problema de pesquisa pode ser enunciado da seguinte maneira: Como desenvolver procedimentos para a formulação da estratégia competitiva de empresas a partir dos conhecimentos sobre competitividade? 10 1.1 OBJETO E OBJETIVOS O objeto da presente pesquisa é a formulação da estratégia competitiva de empresas e seu objetivo geral é apresentar um estudo sobre a teoria da Estratégia Competitiva para mostrar como os modelos e técnicas decorrentes dela poderiam ser utilizadas para a formulação da estratégia competitiva de empresas. Esse objetivo geral foi decomposto em cinco objetivos específicos: - Objetivo específico 1: desenvolver um estudo comparativo sobre as abordagens da estratégia competitiva com foco voltado à formulação de estratégia de empresas; - Objetivo específico 2: com base nos constructos fornecidos pelo pensamento de Porter e pela RBV, propor novos procedimentos que possam facilitar a tarefa de formulação da sua estratégia competitiva; - Objetivo específico 3: aplicar o processo de formulação da estratégia competitiva proposto por Contador (2008) a uma empresa comercial do setor de joias; - Objetivo específico 4: Relatar experiências na aplicação da estratégia recebida e passada a empresa, explicitando dificuldades, facilidades, aprendizados (nos dois sentidos), assim como as interferências ocorridas durante o processo de formulação da estratégia, afim de proporcionar ao empresário uma diferente analise e entendimento da empresa; e - Objetivo específico 5: mostrar que esse procedimento é eficaz para formular alternativas de estratégia competitiva dessa empresa, ou seja, fornecer informações que auxiliaram na decisão sobre qual estratégia de negócio adotar e seja capaz de gerar ações operacionais para implementação da estratégia competitiva que serão aceitas pelos gestores da empresa. 1.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA As seguintes contribuições podem ser obtidas do presente trabalho: a) Estudo comparativo das diversas correntes da competitividade, especialmente na análise comparativa do pensamento de Porter, RBV e no modelo de Campos e Armas 11 da Competição (CAC), com o objetivo da formulação da estratégia competitiva de empresas. b) Apresentação de procedimentos para a formulação da estratégia competitiva empresarial com base nos constructos de Porter e RBV, a fim de facilitar sua implementação. c) Aplicação e contribuição para a validação do processo de formulação da estratégia competitiva proposta no modelo CAC. d) Abordagem do mesmo problema, porém focado em outro setor econômico, uma vez que o presente trabalho abre um leque para uma série de estudos (teses e dissertações), contribuindo dessa forma para a ampliação e validação do método identificado. e) Extensão de pesquisa para a aplicação da formulação da estratégia competitiva baseada nos modelos de Porter e RBV. 1.3 MÉTODOS DE PESQUISA ADOTADOS Para cumprir o primeiro objetivo específico foi utilizada a pesquisa básica, qualitativa do tipo bibliográfica e interpretativa, visto que as diversas abordagens da estratégia competitiva foram analisadas com o intuito de serem utilizadas para a formulação da estratégia da empresa. Esse objetivo é cumprido no capítulo 2. Para cumprir o segundo objetivo específico foi adotado o processo de análise comparativa com base nos constructos fornecidos pelo pensamento de Porter e pela RBV, entre as ideias fornecidas por Hitt et al. (2008) para formulação da estratégia competitiva de empresa, com base nos pensamento de Porter e da RBV, e o processo fornecido por Contador (2008) para esse mesmo fim, para então serem desenvolvidos os procedimentos propostos. Esse objetivo é abordado no capítulo 5. O método de pesquisa survey foi utilizado para conduzir o terceiro, quarto e quinto objetivos específicos, uma vez que o pesquisador atua de forma participativa na aplicação do método, adotando diversos métodos de estudo e utilizando questionário estruturado e entrevistas semiestruturadas. Objetivos esses que se fazem presentes nos capítulos 4 e 6. 12 1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO A pesquisa bibliográfica foi limitada às principais correntes estratégicas existentes na literatura, com bases teóricas fundadas nos pensamentos de Porter, da RBV e do modelo CAC. Não se teve a pretensão de realizar uma análise de mérito dos modelos, mas sim identificar construtos e ferramentas que possam auxiliar na formação da estratégia competitiva empresarial a partir desses modelos. Na aplicação do processo da formulação da estratégia competitiva, o estudo foi limitado a uma empresa de médio porte do ramo de joalherias (lojas de varejo), com atividades nas regiões do Vale do Paraíba, Litoral Norte de São Paulo e na região de Campinas. As avaliações das atividades e dos recursos que podem ser aplicadas a empresas do mesmo segmento serão feitas em grupo de quatro lojas localizadas na região do Vale do Paraíba. A escolha da empresa se deu por conveniência e facilidade de acesso à mesma. Os imprevistos decorrentes do dia-a-dia presente em qualquer ambiente de trabalho e o preparo técnico inadequado por parte de alguns funcionários, gerentes e até mesmo de gestores também configuraram uma limitação, uma vez que a falta de domínio do processo de gestão de empresas e, consequentemente, conhecimento acerca de ferramentas gerenciais e administrativas são barreiras para o sucesso na formulação da estratégia competitiva. Apesar da pormenorização dos constructos dos modelos de Porter e RBV, não se chegou à aplicação dos mesmos, uma vez que para tal implementação seria necessária outra, ou mesmo, outras dissertações. 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO A dissertação é estruturada em seis capítulos. No segundo, é desenvolvida a pesquisa bibliográfica com o objetivo de apresentar um estudo comparativo sobre as abordagens da estratégia competitiva com o foco voltado para a formulação da estratégia de empresas. Essa pesquisa bibliográfica é desenvolvida em torno do modelo de campos e armas da competição (CONTADOR, 2008), do pensamento de Porter e da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View – RBV) para propor novos procedimentos que possam facilitar a formulação da estratégia competitiva de empresas. 13 Na terceiro capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos e os métodos de pesquisas adotados na dissertação, que auxiliaram o pesquisador no desenvolvimento da dissertação. Apresenta-se no quarto capítulo, uma discussão sobre o processo de formulação da estratégia competitiva proposto pelo modelo de campos e armas da competição, os instrumentos de coleta e os procedimentos de tratamento de dados necessários e usados na sua aplicação. No quinto capítulo apresentam-se as propostas de procedimentos para formulação da estratégia competitiva a partir do pensamento de Porter e da RBV, procurando fazê-la de forma mais descritiva possível, uma possível análise dos procedimentos para formulação da estratégia competitiva a partir do pensamento de Porter e da RBV, que apesar da pormenorização dos constructos dos modelos de Porter e RBV, não se chegou à aplicação dos mesmos, uma vez que, para isso seria necessária outra, ou mesmo, outras dissertações. No último capítulo são apresentando os relatos da aplicação do modelo CAC na formulação da estratégia competitiva de uma empresa comercial do setor de joias, mostrando, através das considerações finais, que esse procedimento foi eficaz para formular alternativas de estratégia competitiva a essa empresa. 14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Nesta revisão bibliográfica são apresentados os principais conceitos sobre competitividade, além de suas fundamentações teóricas, que apesar de ser mensurada nessa revisão bibliográfica, essa se torna mais evidente na aplicação do modelo CAC na empresa, objeto de estudo. São abordados os constructos de conhecimento originados das duas correntes de pensamento (o da organização industrial com retornos acima da média (OI), surgido no final da década de 1960, e o do modelo baseado em recursos com retorno acima da média, que teve origem nos anos de 1980), procurando analisá-los de forma comparativa e direcionada à formulação de estratégias competitivas para empresas. Incluiu-se, também, o modelo de campos e armas da competição (CONTADOR, 2008) que, além de utilizar conceitos de ambas as correntes, como se verá, dá um passo importante na direção de desenvolver um procedimento para formulação da estratégia competitiva de empresas, procedimento este que é um dos objetos desta pesquisa e que será aplicado a uma empresa comercial do setor de joalheria com o propósito de contribuir para sua validação (embora o modelo CAC já esteja validado). 2.1 ESTRATÉGIA 2.1.1 Conceito de Estratégia Quando se estabelecem as diretrizes básicas da atuação de uma organização, a seleção e a implementação das estratégias corporativas e dos negócios se tornam um dos pontos fundamentais para que se possam alcançar os objetivos propostos, superar os desafios do mercado e da concorrência e atingir um desempenho adequado, diante de todas as contingências e situações favoráveis ou adversas que se apresentam. Strategos (do grego, que deu origem ao termo estratégia) referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar „„a arte do general‟‟, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia o seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C), passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder) (FERREIRA, 2012). 15 Estratégia teve origem da área militar, a partir do planejamento e execução da movimentação de tropas em situações de conflito. Posteriormente, a estratégia passou a ser aplicada à administração de empresas, considerando a competitividade existente entre empresas que buscam continuar sendo, ou querem ser a melhor em seu mercado de atuação. Igor Ansoff, por muitos considerado o pai do planejamento estratégico e da administração, autor do livro Corporate Strategy de 1965, referência na literatura acadêmica e da gestão empresarial, define estratégia como “as regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento da organização” (ANSOFF, 1965). Para ele, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos, considerando-se as relações e as condições do ambiente em que atua. Nos dias atuais, a elaboração de uma estratégia é importante e necessária para o planejamento da organização, tendo em vista que a incorporação do termo estratégia ao ambiente empresarial trouxe uma riqueza muito grande de significados, conceitos e definições para fundamentar o papel e a importância da formulação da estratégia mais ajustada às condições do ambiente em que acontecem os negócios de uma organização (HARRIGAN, 1983). Harrigan (1983), reconhecendo a pluralidade de termos e significados utilizados quando se trata do assunto, afirma que estratégia “é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente”. Kenneth Andrews, da Harvard Business School, em 1971, conceituava estratégia como um padrão de objetivos, políticas e planos a serem alcançados, de modo que definissem o negócio da empresa e o que ela pretendia ser. Em meados de 1980, na revisão de sua obra, Andrews reforça a noção de estratégia como orientação para os propósitos organizacionais e destaca a importância do ambiente e dos stakeholders na sua abordagem: Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar as metas, define as áreas de negócios em que a empresa irá atuar, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidades (FERREIRA, 2012, p. 3). Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2000) propõem dez escolas de administração estratégica como produto de suas pesquisas, das quais estão presentes os modelos de Porter, RBV e BSC. Os autores revisaram em torno de duas mil publicações relacionadas à estratégia 16 em diversos campos além do da administração e concluem que, dado a quantidade de escolas e pensamentos, não existe uma escola, um pensamento, ou até mesmo uma definição universal de estratégia. Atualmente, a palavra estratégia é utilizada de forma corriqueira, sendo empregada em quase todos os setores e atividades, até mesmo para planejar pequenas ações do dia a dia de pessoas comuns. Estratégia também pode ser considerado um guia prático para tomada de decisões, tanto tácitas, como operacionais, assim como ações imprevisíveis, e está relacionada com duas partes: ações e reações que envolvem aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações como, por exemplo, o par produto/mercado. Portanto, após estudos e análise das dez escolas de administração estratégica descritas e expostas por Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2000), conclui-se que a decisão estratégica é extremamente arbitrária; engloba visão, aprendizado intuitivo e cognição individual do decisor. Envolve, também, aspectos como interação social, cooperação e conflito e necessita de análises anteriores, programações posteriores, bem como negociações, e tudo isso ainda deve ser feito considerando a hipótese de se haver um ambiente exigente. Com isso, entende-se, ainda, que a administração estratégica situa-se num ponto evolutivo das ideias iniciais do planejamento empresarial, procurando conciliar ou se ajustar à variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a estruturação interna e os recursos da organização, as condições ambientais e as relações que se estabelecem nos diversos campos do ambiente empresarial (econômico, social, político, cultural, tecnológico etc.). 2.1.2 Tipologia sobre estratégia Existem inúmeros jeitos de se classificar ou mensurar estratégias. Um exemplo que evidencia bem esse fato pode ser observado na obra de Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2000), na qual eles identificam e classificam nada menos do que dez escolas de administração estratégicas:  A escola do design: formulação de estratégia como um processo de concepção;  A escola do planejamento: formulação de estratégia como um processo formal; 17  A escola do posicionamento: formulação de estratégia como um processo analítico;  A escola empreendedora: formulação de estratégia como um processo visionário;  A escola cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental;  A escola de aprendizado: formulação de estratégia como um processo emergente;  A escola do poder: formulação de estratégia como um processo de negociação;  A escola cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo;  A escola ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo;  A escola de configuração: formulação de estratégia como um processo de transformação. Zaccarelli (2002) apresenta e classifica as estratégias competitivas segundo suas variáveis principais, ou seja, de acordo com a preocupação do estrategista, o que deu origem a seis particularizações e, consequentemente, a seis tipos de estratégias a adotar. 1˚) Estratégia pela preferência dos clientes, cuja preocupação está no relacionamento com os atuais clientes para ser o fornecedor preferido, tendo como oponente os concorrentes; 2˚) Estratégia de custos flexíveis e baixos, cuja preocupação reside nos aspectos internos à empresa, tendo como oponente os concorrentes e cujo objetivo é ter custos internos mais baixos e/ou mais flexíveis que os competidores; 3˚) Estratégia de posicionamento para negociação, cuja preocupação reside no relacionamento com seus fornecedores e clientes, mas só no aspecto negociação, tendo eles próprios como oponentes e procurando obter maior poder de negociação; 4˚) Estratégia de posicionamento na rede de negócio, cuja preocupação reside na liderança e poder de negociação dos participantes da rede de negócios com o objetivo de conseguir a maior fatia do lucro agregado, tendo todos os participantes da rede como oponentes; 5˚) Estratégia de inovação, cuja preocupação reside em conseguir inovações nos produtos ou nos negócios originando nova rede de negócios por meio de uma inovação break through e 18 6˚) Estratégia dinâmica, cujas preocupações são aumentar as vantagens competitivas já existentes, crescer da forma conveniente e resistir a imprevistos, para dar continuidade ao sucesso já conseguido, tendo diversos oponentes. De acordo com Contador (2008), os tipos de estratégias listados anteriormente, assim como os outros diversos tipos presentes na literatura, podem ser classificados em três tipos ou níveis hierárquicos: a) estratégia corporativa; b) estratégia de negócio e c) estratégia operacional. Tal classificação, principalmente no que diz respeito às tomadas de decisões, goza de grande aceitação por diversos autores. A estratégia corporativa ocorre quando se tem o objetivo da elaboração e implementação da mesma em mais de uma empresa pertencente ao mesmo segmento de um grupo e ela se norteia basicamente em questões como: a) definição do conjunto dos negócios da corporação; b) definição do relacionamento entre esses negócios; c) alocação de recursos a cada negócio; d) formas de capitalização (abertura de capital, emissão de debêntures, oferta de ações, etc.); e e) definição da forma de mudar os negócios e seus relacionamentos, como por meio de aquisição ou venda de negócios, aliança estratégica e outros. Por outro lado, a estratégia de negócio é aplicável a somente uma empresa para o posicionamento de um produto a um determinado mercado, ou seja, a escolha do par produto/mercado. A estratégia operacional diz respeito aos fatores internos, sendo a estratégia de uma área funcional ou departamento e tem como finalidade auxiliar na implementação da estratégia de negócio. No entanto, conclui-se que suas interações são de extrema importância para o sucesso da formulação da estratégia competitiva empresarial. 2.1.3 O problema da estratégia Zaccarelli (2002) afirma que o problema da estratégia reside na mudança ou passagem de uma situação para outra. Uma empresa não está satisfeita com sua situação e resolve mudar, a fim de melhorar, porém pode ter inúmeros problemas nesse processo, os quais 19 podem acarretar dificuldades para atingir seus objetivos. Contudo, considera-se que a maioria dos problemas existentes em uma empresa são problemas de passagem, que não podem ser resolvidos pela lógica. Para elaboração da estratégia na qual o objetivo é melhorar a situação atual da empresa, ou seja, visando a passagem de uma situação para outra, é fundamental identificar qual é o problema em que a empresa se coloca naquele momento e o que se almeja com a situação ideal, para reunir todas as informações disponíveis e necessárias e assim decidir o que fazer. Sendo assim, Zaccarelli (2002) afirma: “não existe estratégia certa, existe estratégia que deu certo, assim como não existe estratégia errada, mas sim estratégia que deu errado”. Ainda de acordo com Zaccarelli (2002), as decisões, de fato, não são lógicas e dependem do grau de incerteza da situação apresentada, além do ponto de vista de cada participante em relação aos riscos. Quando se sabe ou tem todas as informações necessárias em relação ao problema, não há incerteza, ou seja, a decisão é lógica e pessoas diferentes podem chegar a uma mesma solução. Apesar da possibilidade de se prever determinada reação do concorrente a uma decisão estratégica da empresa, não se pode prever a intensidade dessa reação, uma vez que a reação do concorrente pode gerar uma reação da empresa e assim por diante, configurando um jogo, ou seja, um jogo competitivo. Barney e Hesterley (2007) complementam que é difícil prever como a competição em um determinado segmento vai evoluir, não sendo possível saber se a empresa está escolhendo a estratégia certa. A estratégia de uma empresa é quase sempre uma teoria; é uma aposta de como a competição vai se desenvolver e como essa evolução pode ser explorada para se obter uma vantagem competitiva. Contador (2008) afirma que estratégia é um problema quando se procurar eliminar uma discrepância entre uma realidade e uma situação almejada. É, também, um problema não estruturado devido à impossibilidade de defini-lo perfeitamente, uma vez que as variáveis e a inter-relação entre elas não podem ser determinados com alto nível de certeza. Não existe uma perfeita definição de causa/efeito (CONTADOR, 2008). Segundo Contador (2008), a estratégia também pode ser um problema dinâmico e com informações incompletas, no qual os agentes atuam de acordo com seus próprios interesses. Além disso, Contador (2008) classifica a estratégia como um problema de incerteza, com insuficiência de informações e oponentes com reações imprevisíveis. 20 Para Contador (2008), a estratégia não é um problema de lógica, uma vez que pessoas de idêntica capacidade chegam a resultados diferentes e exige, portanto, decisão e não solução. Observados estes conceitos, pode-se afirmar que os problemas de estratégia empresarial, geralmente, são não estruturados, dinâmicos, não cooperativos, além de possuírem informações incompletas e serem tratados por agentes que atuam de acordo com seus próprios interesses. Portanto, não permitem uma solução lógica. Diante destes parâmetros, uma outra pergunta torna-se pertinente: é possível, então, desenvolver e aplicar a formulação da estratégia competitiva de empresas, na medida em que para formular uma estratégia competitiva empresarial pressupõe-se a existência de passos bem definidos para solução do problema e decisões estruturadas? Segundo Contador (2008), a resposta a essa pergunta é sim, devido ao fato de que, na verdade, apenas a decisão sobre a estratégia a se adotar não é um problema de lógica, mas sim todo o processo que leva a municiar a alta administração com informações necessárias à tomada de decisão estratégica. Este processo pode e deve ser revestido de lógica. Para isso, deve se considerar também a implementação da estratégia da empresa por meio de suas estratégias operacionais, tarefa esta que deve ser executada com boa dose de lógica, uma vez que para desenvolver e aplicar a formulação da estratégia competitiva empresarial temos que: a) reunir e apresentar de forma objetiva informações para a alta administração tomar a decisão estratégica, decidindo qual estratégia de negocio a vir a adotar e b) definir sobre a estratégia operacional. Isso ocorre devido ao modelo CAC facilitar em seu processo o fato de se saber exatamente o que e como fazer. A lógica do processo é tal que gera estratégias competitivas operacionais perfeitamente alinhadas à estratégia competitiva de negócio da empresa (CONTADOR, 2008). Com isso, o modelo CAC, ao possibilitar a formulação de alternativas de estratégia competitivas com alta dose de lógica, chega próximo ao ideal de Zaccarelli (2000, p.49): “o ideal seria chegar a „prever tudo‟ para que a decisão se tornasse uma solução lógica, mas isso é praticamente impossível”. 21 2.2 COMPETITIVIDADE E VANTAGEM COMPETITIVA Considerando o poder competitivo existente nas organizações e a crescente busca de novos clientes e mercados, estudos estratégicos começaram a ganhar importância a partir do final da década de 1950. A então chamada Era do Planejamento Estratégico tem início com as obras: Leardershipin Administration de Philip Selznick, publicada em 1957; Strategyand Structurede Alfred D. Chandler, publicada em 1962; Business Policy de Edmund P. Learne outros, publicada em 1965 e Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, também publicada em 1965. Porém, é a partir da década de 1970 que o planejamento estratégico notabilizou-se como uma importante feramente estratégica pelo surgimento de diversos conceitos, como a distinção entre planejamento estratégico, tático e operacional, definições de negócio, de visão e missão da empresa. Também nessa década, dois professores da Harvard Business School Kenneth Andrews e Roland Christensen, publicam a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), que analisa as forças e fraquezas versus oportunidades e ameaças e Bruce Henderson cria a matriz BCG (Boston Consulting Group) para a empresa de consultoria americana de mesmo nome, entre outros. A década de 1980 deu início à Era da Competitividade, mudando, assim, a configuração do planejamento estratégico, que passou a ser desenvolvido com o objetivo de formular estratégias competitivas a fim de promover vantagens competitivas às empresas. Quem introduziu esse novo conceito foi Michael Porter, cujo pensamento baseia-se na importância do ambiente externo e do posicionamento da empresa nesse ambiente. Em 1979, Michael Porter apresenta as cinco forças competitivas que têm por função determinar a rentabilidade da empresa e que, mais tarde, disseminariam o conceito de vantagem competitiva. Desde então, ele exerce forte influência sobre o meio acadêmico e empresarial. No entanto, sua metodologia para análise do ambiente externo, baseada nas cinco forças e nas estratégias genéricas, e para análise interna, baseada na cadeia de valores, é muito vaga e dá resultados muito imprecisos. A prevalência que Porter atribuiu aos fatores externos fez com que, nas décadas de 1980 e 1990, uma nova corrente de pensadores surgisse que, de certa forma, se contrapõe ao pensamento deste autor. Essa nova corrente abriga-se principalmente sob a chamada RBV (Resource Based View), cujo foco está nos fatores internos da empresa, e que compartilha a idéia de que vantagem competitiva provém de seus recursos, tornando-a mais lucrativa 22 (BARNEY; HESTERLY, 2007). Suas fontes de vantagens competitivas são os recursos e capacidades controlados pelas empresas, desde que sejam valiosos, raros, de difícil imitação e, sobretudo, organizados. Em meados da década de 1990, surge o BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido por Kaplan e Norton (1992). Considerado atualmente um sistema de gestão estratégica, no qual se prega o alinhamento das ações internas aos objetivos estratégicos de negócio como fundamentos para o sucesso competitivo da empresa, utiliza-se de indicadores para avaliar o desempenho financeiro, de conhecimento do cliente, de processos internos, de aprendizado e crescimento e busca implantar ações internas de forma a alcançar os objetivos estratégicos traduzidos por meio desses indicadores. A partir da década de 2000, muitos modelos surgiram, sendo grande maioria oriunda dos antigos e clássicos modelos estratégicos. Dentre esses, surgiu um modelo nacional desenvolvido pelo professor da Universidade de São Paulo José Celso Contador: o modelo de campos e armas da competição (CAC), cujos estudos foram iniciados na década anterior. Trata-se de um modelo quali-quantitativo, que trabalha também com variáveis numéricas. O modelo alia a concepção de Michael Porter de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no mercado, representada pelos campos da competição, e a concepção dos autores adeptos da RBV, de que ela provém basicamente dos seus fatores internos, representada pelas armas da competição. Além disso, o modelo CAC também utiliza a ideia de alinhamento das estratégias oriundas do BSC, mas com duas vantagens adicionais: mostra como promover esse alinhamento por meio da correta escolha das armas da competição (estratégia operacional) para competir em um dado campo da competição (estratégia de negócio) e cria um indicador (foco) para, pela primeira vez, tratar a questão do alinhamento de forma quantitativa. Vantagem competitiva ocorre, segundo muitos autores, quando uma empresa possui ou é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais ou concorrentes, ou seja, quando ela consegue obter melhor resultado e esse resultado possa ser medido através de um indicador financeiro, por exemplo. Para possuir vantagem competitiva, a empresa deve elaborar uma estratégia competitiva que a leve a ter tal superioridade em relação aos concorrentes, porém só passa a existir quando é percebida pelo cliente, tornando-a, assim, direcionada ao cliente. 23 Para Porter (1989), a vantagem competitiva pode ser obtida por meio das suas três estratégias genéricas (liderança em custo, diferenciação e enfoque), com as quais a empresa deve buscar ser líder de mercado. Segundo a Resource Based View (RBV), as vantagens competitivas se localizam nos recursos internos da empresa que devem ser raros, inimitáveis e não substituíveis. Não se preocupa com o posicionamento da empresa no mercado, defendendo que se a empresa dispuser desses tipos de recursos terá vantagem competitiva sobre as concorrentes. O Balanced Scorecard (BSC) não define explicitamente vantagem competitiva, mas deixa a entender que ela se localiza nos recursos dos sistemas de informação da empresa, que devem ser utilizados com o objetivo de promover a satisfação do cliente por meio de qualquer característica do produto ou da empresa que possa atrai-los, como, por exemplo, um ou mais campos da competição. Segundo Zaccarelli (2002, p. 91), para os administradores, nos últimos anos, “[...] o importante é sair-se bem na comparação com os competidores, não interessa se o valor absoluto for grande ou pequeno”. Zaccarelli (2002, p. 91) também afirma: Para os administradores serem eficazes, vale ser mais potente na vantagem do que no custo/benefício, taxa de retorno de investimento ou análise comparativa de custos. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico. [...] é extremamente importante [...] entender a racionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso. Para Contador (2008, p. 40) vantagem competitiva é “uma posição de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente, ou a si mesma em momento anterior”. Contador (2008, p. 47) também afirma que “vantagem é qualquer fator ou condição de superioridade da empresa em relação a um concorrente, ou a si mesma em momento anterior, que a beneficia”. Afirma, ainda, que só existe vantagem competitiva nos campos da competição, definidos como “o lócus imaginário da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferência do cliente, no qual a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva”(CONTADOR, 2008, p. 19). 24 2.3 O PENSAMENTO DE MICHAEL PORTER O modelo de Porter é um dos mais aplicados em estratégia empresarial. Michael Porter é professor da prestigiada Harvard Business School nos Estados Unidos e, além de vários artigos, já publicou 18 livros, dentre eles Competitive strategy, Competitive advantage, Competitive advantage of nations e On competition, sendo, provavelmente, o autor mais citado em estratégia empresarial e gestão. Porter foi o responsável por introduzir conceitos da economia em relação aos modelos desenvolvidos anteriormente; enquanto os antigos modelos faziam referência genérica às influência do meio ambiente, fossem elas econômicas, políticas ou sociais, Porter optou por concentrar a atenção no setor econômico (do inglês, industry) no qual a empresa se inseria. De acordo com Ryngelblum (2012), a análise feita por Porter de algumas das principais interferências produzidas por determinados agentes no mercado é prioritariamente econômica. A essa atividade, o estudioso dá a denominação de análise estrutural do setor econômico (SE), baseada na análise de cinco forças competitivas que produzem influências variadas sobre as empresas. Somente após identificar quais são os efeitos, o modelo passa a considerar alternativas estratégicas que possam responder satisfatoriamente aos desafios gerados pelas influências. Ainda assim, a resposta não será apenas em função dessas influências externas, mas terá de necessariamente levar em consideração a posição competitiva, vantajosa ou não, da empresa e sua capacidade em adotar determinada atividade – o que o modelo faz por meio do levantamento das condições específicas das ações desenvolvidas por suas funções internas. Porter denomina esse estudo de análise da cadeia de valor. Ambas as análises são importantes para orientar a escolha da estratégia competitiva, de acordo com Porter (RYNGELBLUM, 2012). Com base nesses dois tipos de análise, o modelo fornece um pequeno leque de opções estratégicas dentre uma grande gama de alternativas disponíveis ao estrategista, na medida em que, para desenvolver cada uma das estratégias, ele conta com um amplo espectro de instrumentos gerenciais. A Figura 1 ilustra como são as etapas do modelo de Porter para se atingir a vantagem competitiva: 25 Figura 1 - Etapas do modelo Fonte: (PORTER, 1989). De acordo com a Figura 1, a adoção da estratégia competitiva adequada deve levar uma empresa a obter vantagem competitiva sobre suas concorrentes, o que resulta em melhores resultados do que os destes. Segundo Ryngelblum (2012), Porter define vantagem competitiva como a busca de uma situação favorável em relação à concorrência em um setor econômico, que possa ser lucrativa e sustentável. Um exemplo que ilustra esse modelo seria a de um fabricante de roupas, que queria traçar uma estratégia para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Ele teria, de acordo com o modelo, que primeiro de analisar o mercado de roupas e suas principais forças com os desafios que trazem ao desenvolver suas ações mercadológicas, tecnológicas, financeiras, etc. Se o estrategista constatar que algumas influências são mais relevantes que outras, por questões de urgência, envolvimento de recursos, prioridade ou importância, irá buscar uma estratégia que possa fazer frente a tal desafio, mas desde que a empresa possua capacidade para realizar as ações necessárias nas suas diversas áreas, conforme afirma Ryngelblum (2012). 2.3.1 A análise estrutural do setor econômico (cinco forças) Segundo Ryngelblum (2012), a análise estrutural de um setor aponta qual a sua atratividade, que é baseada na análise de cinco forças competitivas e que indica quanto um setor econômico pode ser interessante aos negócios. Deve-se levar em consideração que as forças se modificam com o tempo. As cinco forças são as seguintes: Análise das 5forças Análise da cadeia de valor Definição da estratégia competitiva Vantagem competitiva 26 1. Entrada de novos concorrentes no SE. 2. Ameaça de produtos substitutos. 3. Poder de negociação dos compradores. 4. Poder de negociação dos fornecedores. 5. Rivalidade entre concorrentes existentes. A representação delas é demonstrada na Figura 2: Figura 2 - Análise estrutural do setor econômico Fonte: (PORTER, 1989). Assim, explicaremos como o analista ou estrategista deve analisar cada um desses fatores. 1. Entrada de novos concorrentes no SE: neste caso, o estrategista tem a preocupação de avaliar quais as chances de novas empresas se instalarem e passarem a concorrer em seu SE. A cada novo concorrente, supõe-se que as empresas já instaladas correm o risco de ver sua Poder de barganha dos fornecedores (4) Ameaça de novos entrantes (1) Rivalidade entre concorrentes (5) Ameaça de produtos substitutos (2) Poder de barganha dos clientes (3) 27 participação de mercado decrescer, ou de ter de mobilizar novos recursos para fazer frente às ações dos novos concorrentes, ou, ainda, de ter de voltar à atenção segmentos de consumidores que se vê em atraídos por novidades (RYNGELBLUM, 2012). Entretanto, existem algumas condições de mercado que podem facilitar ou dificultar a entrada de novos concorrentes em um novo mercado, como afirma Ryngelblum (2012): condições econômicas, financeiras, de produções, tecnológicas, estruturais, legais e outras. Se para atuar em um novo SE as empresas precisam realizar um grande investimento ou tomar capital emprestado, é possível que esse fato refreie as candidatas de seguir adiante com os planos. Segundo Ryngelblum (2012), outro fator a restringir é o nível de preços praticados, que podem sinalizar lucro de porte tal a projetar retornos em prazos maiores do que os vislumbrados. Preços extraordinariamente elevados têm o efeito oposto, o de atrair competidores indesejados. Esgotamento de mercado também pode ser visto como limitante, se um pretendente projeta estagnação ou crescimento irrisório. O estrategista deve, caso já não existam condições que desincentivem a entrada de novos concorrentes, tentar criar condições que ajudem a desestimulá-lo, por exemplo, por meio de campanhas publicitárias ou pelo aprimoramento tecnológico de processo ou produto (RYNGELBLUM, 2012). 2. Ameaça de produtos substitutos: em relação a esta força, o estrategista deve ser capaz de antever ou prever se existem outros produtos ou serviços de outro(s) SE(s), que possam ser preferidos para o consumo em lugar do produto ou serviço que a empresa comercializa. Os consumidores costumam, às vezes, substituir o produto consumido por outro com diferentes características, em situações específicas, como, por exemplo, quando há reposição demorada de produtos nos pontos de venda. Nessa circunstância, o negócio é prejudicado pela escolha de um produto ou serviço alternativo. A opção por alternativas consideradas viáveis pelos consumidores pode ocorrer em períodos de baixa oferta, ou por incremento de preço, ou por retirada de uma apresentação perfeita do produto, etc. Alguns outros exemplos são períodos de entressafra, ou, também, quando um cliente faz uso de determinada especificação de um produto, por exemplo, uma variedade de aço com determinada presença percentual de ferro, e lhe é sugerida uma substituição por outro material de menor custo (RYNGELBLUM, 2012). Há situações em que o analista não tem condições de prever o surgimento de determinado produto ou serviço como um substituto viável; isso pode acontecer no caso de 28 determinada tecnologia não estar totalmente desenvolvida. Quando isso acontece, ela pode produzir um substituto, como o exemplo da tecnologia dos telefones celulares. Ryngelblum (2012) afirma que o conceito de vida saudável prejudicou a configuração de determinados produtos, como a dos lanches rápidos (fast food), que precisam cada vez mais substituir gorduras e outros elementos para voltar a atrair os clientes. Os fabricantes de envelope e de cola em bastão foram grandemente afetados pelo e-mail e o SMS. Não existem, também, modelos para prever a chegada de substitutos, porém muitas vezes algumas indicações já estão registradas para acontecer. Por exemplo, a tendência de vida saudável, o mercado para cidadãos da terceira idade cada vez maior e com poder aquisitivo, os equipamentos menos poluentes, equipamentos econômicos na utilização de água, de eletricidade entre outros. O estrategista deve, em relação a esta força, tentar eliminar as condições que levem o consumidor a considerar tais alternativas, para evitar o recurso a produtos substitutos. 3. Poder de negociação dos compradores: quanto a esta força, o estrategista somente deverá se preocupar com os compradores que tiverem a capacidade, os recursos, o poder de determinar a demanda e uma importante parcela dos produtos ou serviços oferecidos por sua empresa. A preocupação que deverá ter nesse momento é a de desenvolver elementos em sua estratégia que possam atender às demandas desse(s) comprador(es) poderoso(s). O risco evidentemente é de que a empresa deixe de vender uma parcela significativa de seus produtos ou serviços, ou tenha de praticar políticas negociadas sob a pressão desses compradores, que podem envolver descontos, bonificações ou fornecimento em condições especiais, como encomenda ou prazos exíguos. Esse tipo de pressão pode igualmente ocorrer em função da reunião de vários compradores em um aglomerado ou grupo de compras. Dessa maneira, grandes redes de supermercado chegam, em determinados países, a corresponder a algo em torno de 30% e até mais na comercialização de várias categorias de produtos, de alimentos a produtos de limpeza (RYNGELBLUM, 2012). Se por outro lado fica evidente o elevado poder de determinados compradores, tal fato irá provocar um desestímulo nos participantes do mercado, que podem ou retirar seus produtos, ou optar por incentivar outros produtos de linha, que possam ser negociados em melhores condições. Segundo Ryngelblum (2012), poderá ainda tentar substituir esses 29 compradores por outros, o que não é uma atividade cujo resultado possa ser obtido em curto prazo. Ryngelblum (2012) afirma, também, que o estrategista deve, para tentar evitar o poder de compradores, ou buscar novos mercados compradores em substituição ou complementação àqueles que podem causar problemas à empresa, ou promover uma política comercial que possa acomodar as duas partes. 4. Poder de negociação dos fornecedores: no que diz respeito a esta força, o estrategista avalia o SE para verificar se há fornecedores que tenham condições de afetar a oferta de insumos importantes, como produtos ou serviços para o negócio de sua organização. Normalmente, empresas monopolistas e, em muitos casos, oligopolistas são capazes de influir na oferta e em suas condições, podendo por vezes manter uma companhia refém de suas condições, por exemplo, ao suspender a oferta ou ofertar em condições que não interessam ao comprador (constituição do produto ou prazos de entrega, etc.). A combinação das condições de fornecimento por parte do um grupo de empresas que domina determinado mercado é chamada de cartel e constituir clara ameaça a seus clientes. A preocupação do estrategista deve ser a de se resguardar às condições desfavoráveis que possam ocorrer, como ter de suspender vendas por falta de matéria-prima ou componentes, ou ter de alterar os preços em função de reajustes inesperados (RYNGELBLUM, 2012). O estrategista aqui deve, para tentar evitar o poder do fornecedor, planejar, com antecedência, uma gama diversificada de fornecedores ou alterar o próprio produto para escapar dessa restrição, quando for possível (RYNGELBLUM, 2012). 5. Rivalidade entre concorrentes no SE: nesta força, o estrategista deverá preocupar-se com o nível de atividade dos demais competidores daquele SE, isso porque as ações desenvolvidas por cada competidor devem proporcionar-lhes uma participação de mercado equivalente à sua atividade, determinando, portanto, quem poderá usufruir de vantagem competitiva. Aqui, para efeito dos ganhos que podem ser obtidos, são consideradas ações de atividades promocionais, publicitária, de inovação, processos diversos, lançamentos, etc. (RYNGELBLUM, 2012). 30 Segundo Ryngelblum (2012), desse modo, se os concorrentes estão com suas campanhas publicitárias amplamente em divulgação, o estrategista deve avaliar quais as consequências que podem advir e, eventualmente, responder com uma atividade que possa fazer com que os consumidores sejam mais atraídos para o seu produto ou serviço. As condições que devem ser examinadas, por se saber que estimulam mais ou menos a ação rival, envolvem o crescimento previsto do mercado, a viabilidade de reajustes de preços, o nível da margem de lucro, o histórico da concorrência em termos de ações de apoio a produtos ou serviços, dentre os principais. O estrategista deve, em relação a seus rivais, idealizar ações que permitam interessar aos consumidores mais do que seus concorrentes, tomando preferivelmente a iniciativa em lugar de responder à ação prévia dos demais. A análise deste conceito, das cinco forças competitivas de Porter, assim como o estudo do SE (setor econômico) faz-se presente na dissertação na seção 5.1, Quadro 12, sendo utilizada com o propósito de auxiliar na formulação da estratégia competitiva baseada em Porter e dando origem aos Passos 1, 2 e 3 no processo de formulação da estratégia. 2.3.2 Análise da cadeia de valor A busca de vantagem competitiva, além de constatar e avaliar a atuação das cinco forças de mercado, leva em consideração as condições de geração de valor pela empresa; é com base nessa capacidade que o modelo irá propor as ações apropriadas em cada estratégia. A geração de valor pela empresa depende das condições dos elementos de sua cadeia de valor, que envolve suas funções internas e atividades de apoio. As ações primárias são aquelas que possibilitam a realização das atividades relativas à estratégia empresarial, enquanto as últimas tornam possível a existência daquelas (RYNGELBLUM, 2012). Segundo Ryngelblum (2012), Porter divide a cadeia de valor em duas partes: atividades de apoio, nas quais estão presentes as atividades de aquisição, tecnologia, gestão dos recursos humanos e infraestrutura empresarial e atividades principais, das quais fazem parte as atividades de logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas e serviços pós-venda. Essas atividades contribuem para criar uma estrutura de custos e uma base para diferenciação que permitirão equipar uma empresa em sua concorrência no mercado. 31 Toda empresa é composta de atividades da cadeia de valor, que permitem que seus serviços cheguem a ser ofertados no mercado. As outras empresas participantes deste SE também produzem seus produtos ou serviços fazendo uso, cada uma, da sua própria cadeia de valor. Entretanto, as atividades e os recursos envolvidos de um para outro caso podem ser diferentes entre si. São essas condições que vão permitir a uma empresa obter vantagem competitiva, na medida em que possa desenvolver uma cadeia de valor que lhe permita atingir tal condição, resultando na maior margem de lucro do setor (RYNGELBLUM, 2012). 2.3.2.1 Atividades de Apoio De acordo com Ryngelblum (2012), as atividades de apoio estão divididas em quatro categorias, que congregam várias outras atividades. Sua denominação já deixa claro que se tratam de atividades que dão suporte a todas as outras da empresa. As atividades de valor variarão entre empresas:  Aquisição: Atividades e funções relacionadas à compra de insumos, que entrarão tanto no processo produtivo de produtos e serviços, como poderão ser solicitadas por outras atividades primárias e de apoio. Para a realização de aquisições, pode ser necessário o uso de softwares especializados. A área responsável por desenvolvimento de produtos ou a de controle de qualidade pode necessitar tanto de equipamentos como de produtos de consumo para realizar testes de produto. A atuação da função propriamente dita também pode trazer vantagens que agregam valor, porém não tende a ser uma fonte decisiva nesse sentido. É possível reduzir custos de aquisição ou transformar essas funções para torná-las mais ágeis, integradas com fornecedores, mais bem organizadas internamente, entretanto dificilmente serão as principais fontes de valor de uma empresa (RYNGELBLUM, 2012).  Tecnologia: Atividades relacionadas com o desenvolvimento e o emprego de tecnologia em todas as áreas da empresa. Tecnologia não só se refere aos produtos, serviços ou atividades envolvidas com tecnologia de ponta, todas as atividades empregam algum tipo de tecnologia que pode ser aprimorada ou substituída por outra mais atualizada, de menor custo, de melhor rendimento, etc. Novamente, a atuação estratégica da empresa com essas atividades é no 32 sentido de agregar valor a seu produto ou serviço. Inovações tecnológicas são uma grande fonte de vantagem competitiva, sobretudo no produto ou serviço oferecido. Há uma vasta gama de exemplos nesse sentido: a introdução do iPod® pela Apple revolucionou o mercado de aparelhos telefônicos móveis; o lançamento do sistema operacional Windows® original mudou completamente a forma como se utilizavam os computadores. Novos processos para a realização das atividades, novos equipamentos ou outros recursos também podem resultar de tecnologia aprimorada ou adicionada. Um exemplo simples foi a introdução da fila única e múltiplos atendentes em cinemas, bancos, farmácias, o que melhorou o tempo de atendimento (RYNGELBLUM, 2012).  Gestão de Recursos Humanos: atividades e funções que visam tanto prover uma empresa de pessoas mais bem preparadas para assumir os cargos disponíveis como criar condições que permitam às pessoas já integradas na empresa desempenhar as funções inerentes a seus cargos. Essas atividades de apoio refletem sua atuação em toda a cadeia de valor da empresa, uma vez que inclui tarefas como contratação, treinamento, motivação, desenvolvimento e remuneração do pessoal (RYNGELBLUM, 2012).  Infraestrutura da empresa: Porter inclui aqui várias atividades que não estão voltadas a dar apoio diretamente a uma ou outra parte da cadeia de valor, mas para a empresa como um todo. Incluem-se planejamento, finanças, contabilidade, gestão das informações, atividades jurídicas, atividades para lidar com questões governamentais e gestão da qualidade. Tratam-se de atividades que não influem diretamente na produção, na comercialização e na distribuição do produto ou serviço, entretanto sua realização permite dar continuidade às atividades primárias (RYNGELBLUM, 2012). 2.3.2.2 Atividades Primárias (principais) São as responsáveis pela organização propriamente dita do negócio da empresa ao oferecer seu produto ou serviço no mercado. De acordo com Ryngelblum (2012), o modelo da cadeia de valor divide essas atividades em cinco categorias: logística dirigida para dentro da empresa; operações; logística para o exterior; marketing e vendas; e serviço. 33  Logística dirigida para dentro da empresa: Envolve transporte, recebimento, armazenamento interno e distribuição de insumos para as operações e todas as atividades que requeiram essas matérias, peças, equipamentos, etc. Abrange, ainda, controle de estoques, programação de recebimento e distribuição interna e devoluções. A adição de valor que se obtém da operação dessas atividades se refere à otimização da utilização do tempo, redução de custos e eventuais investimentos, como, por exemplo, em frota de empilhadeiras ou transportadores suspensos (RYNGELBLUM, 2012).  Operações: Relacionam-se com a produção do produto ou serviço, que em geral envolve uma sequência de operações que permitem a fabricação e montagem ou configuração do produto ou serviço final. Quando se trata da produção de produtos, podem fazer parte dessas atividades operações de corte, furação, estampagem, rosqueamento, mistura e várias outras. Quando se trata de serviços, envolvem, por exemplo, preparar os vagões e a rede de transmissão, de modo que o transporte de metrô possa ocorrer; preparar equipamentos e convocar médicos e enfermeiros, para que o serviço hospitalar possa ser oferecido. A vantagem que pode ser obtida por adição de valor a partir dessas atividades está diretamente ligada ao aumento da inovação, qualidade, beleza, praticidade ou outras características do produto ou serviço oferecido, ou à redução de custos obtida com toda a operação, seja por introdução de tecnologia, redução de desperdício, eficiência na sequência do processo, etc. (RYNGELBLUM, 2012).  Logística de distribuição: Atividades relacionadas com a entrega de produtos a compradores, intermediários ou compradores finais, e pode envolver armazenagem de produtos acabados, processamento e programação de pedidos, logística de distribuição, transporte e entrega. O valor adicionado que o estrategista busca é agilidade, correção e custo. Caso se consiga cumprir esses três elementos, a empresa apresentará tanto a seus intermediários como ao consumidor final uma imagem de segurança, de que é possível contar com ela a qualquer momento. Aqui também pode haver alguma diferença na gestão dessas atividades pela concorrência e, assim, qualquer inovação pode incrementar a vantagem (RYNGELBLUM, 2012).  Marketing e vendas: Relacionam-se à promoção e venda de produto ou serviço ao cliente. Incluem propaganda, promoção, merchandising, entre outros para 34 promover o produto/serviço aos consumidores; envolvem definições de preço e embalagens, equipe e territórios de venda, e canais de distribuição para realizar as vendas. Essas atividades podem acrescer produto/serviço com valor ao divulgar a marca, as propriedades e características, ao atrair o consumidor para benefícios específicos. Também, uma cobertura de vendas através de canais diferenciados, territórios mais abrangentes, diferentes apresentações e combinações ajudam a aumentar o valor ao consumidor (RYNGELBLUM, 2012).  Serviços: Associam-se ao produto ou serviço para dar-lhe ou manter seu adequado desempenho. Incluem-se instalações, assistência técnica, treinamento ao consumidor, fornecimento de peças de reposição. Essas atividades podem ser necessárias no ato da venda de produtos complexos, como por exemplo, sistemas de vigilância. Organizações conceituadas dificilmente deixarão de fornecer uma estrutura de assistência técnica ou reparos, como no caso de uma empresa de fornecimento de energia ou telefonia. A vantagem que essas atividades podem proporcionar dá-se quando as empresas atentam em atender as principais demandas ou insatisfações dos consumidores. Dessa forma, o consumidor tende a valorizar aquela organização que oferece o maior prazo de assistência acoplado a um produto ou serviço, por exemplo. Ou, em outro caso, aquela que é ágil em responder aos contatos por insatisfação (RYNGELBLUM, 2012). A análise da cadeia de valor, das atividades de apoio, assim como as atividades primarias, está presentes na seção 5.1, Quadro 12, e será utilizada na formulação da estratégia competitiva baseada em Porter, dando origem aos Passos 7 e 8 da mesma. A análise da cadeia de valor também faz-se presente na seção 5.2, Quadro 14, dando origem ao Passo 2, e será utilizada na formulação da estratégia competitiva baseada na RBV. 2.3.3 Estratégias genéricas de Porter O modelo da vantagem competitiva é muitas vezes denominado de modelo de posicionamento, uma vez que, ao escolher uma das estratégias genéricas sugeridas, a 35 organização estará definindo uma posição em relação a seus concorrentes nos termos de cada uma dessas estratégias (RYNGELBLUM, 2012). Uma vez que tenha feito à análise das cinco forças atuantes no SE ao qual pertence e também a análise da cadeia de valor, o estrategista está preparado para definir sua escolha. Ryngelblum (2012) afirma que esse raciocínio inicia-se identificando a atuação das forças: quais os principais aspectos de sua influência, como preço, condições de comercialização e outros, que precisarão ser correspondidos pelas atividades da cadeia de valor e que deverão ter em conta tais influências para a decisão de suas ações. Segundo Ryngelblum (2012), Porter indica que são dois os principais fatores que uma organização pode manobrar em relação à concorrência e que terminam por definir sua vantagem competitiva: baixo custo e diferenciação. Esses fatores estão diretamente relacionados à capacidade de uma empresa em lidar com as 5 forças estruturais do SE, do qual participa e, se o fizer com mais competência que as demais, poderá adquirir vantagem competitiva. São três os tipos de estratégias genéricas: Liderança de custo; Diferenciação e Focalização.  Liderança de custo: Estratégia que somente deve ser assumida pelo fabricante ou fornecedor de mais baixo custo, para que tenha condições de comandar os preços no SE. Caso um produtor de maior custo resolva praticar esta estratégia, ele sofrerá com as ações de seu concorrente de menor custo, que terá maior condição de manobra. Empresas que não têm essa condição não conseguirão disputar com as de mais baixo custo ações que impliquem diminuição de receita, como a redução do preço da venda. A possibilidade de conseguir uma estrutura de baixo custo será função da cadeia de valor: são os custos das atividades primárias e das atividades de apoio que irão definir a estrutura final. Operações mais bem organizadas e campanhas de marketing menos custosas poderão contribuir para esse resultado. A liderança de custo pode trazer ganhos superiores aos da concorrência mesmo quando a empresa não queria reduzir seu preço de venda. Devido a sua estrutura de custo inferior aos demais competidores, preços semelhantes proporcionarão nesse caso acumulação maior de lucro, permitindo que a organização constitua recursos para crescer mais rapidamente que as demais (RYNGELBLUM, 2012). 36  Diferenciação: Estratégia de conseguir uma singularidade em relação à competição que seja valorizada pelo consumidor. Essa característica diferenciada pode estar presente no produto/serviço ou em outros aspectos que compõem a oferta, como a distribuição em muitos pontos de venda, a rapidez na entrega, o prazo de duração da garantia, a atenção do SAC. As opções para diferenciação serão fruto de atividades de cadeia de valor, como, por exemplo, a reputação, o logotipo, as apresentações de um produto, promoção etc. Cada um desses exemplos terá tido a contribuição dos recursos humanos da empresa, das atividades de marketing e outras. A diferenciação, quando representa uma vantagem competitiva, pode trazer ganhos importantes, na medida em que a empresa pode impor uma política de preços superiores devido a sua vantagem sobre as demais. Porém, vale a pena lembrar que não é aconselhável tentar obter liderança de custo e, ao mesmo tempo, diferenciação, pois é difícil manter custos reduzidos para distinguir um produto ou serviço (Stuck in the middle) (RYNGELBLUM, 2012).  Focalização: Estratégia pela qual a empresa visa uma limitada seleção de segmentos-alvo, podendo adotar tanto opção de liderança de custo como de diferenciação. São, geralmente, casos de baixo volume, os quais as maiores companhias preferem não atender por implícita fragmentação de sua porção, logística, suprimentos etc. Característica de larga escala, envolvendo preparação frequente de equipamentos (setups), algo que ficou mais facilitado com a introdução do método just-in-time. Os segmentos limitados referem-se normalmente a compradores com necessidades incomuns; é o caso de vários produtos de (alto) luxo, ou de produtos (equipamentos), ou para grupos de usuários fora dos padrões (tamanhos grandes ou pequenos, por exemplo) (RYNGELBLUM, 2012). Deve-se chamar a atenção em relação a todas as estratégias genéricas para o fato de que a manutenção da vantagem competitiva é uma tarefa árdua, pois a concorrência busca a todo custo identificar os itens que proporcionem vantagem concorrencial e tendem a imitar ou buscar soluções mais engenhosas. De acordo com Ryngelblum (2012), mudanças na estrutura do SE podem afetar o equilíbrio relativo entre as estratégias genéricas de um setor como, por exemplo, mudanças tecnológicas no produto ou no processo de produção. Ryngelblum também afirma que diferentes estratégias implicam culturas e estruturas organizacionais 37 distintas. A liderança de custos tende a privilegiar sistemas de controle rígidos, minimização das despesas indiretas, economias de escala, apego à curva da aprendizagem. A diferenciação tende para a inovação, a individualidade e capacidade de assumir riscos. As estratégias genéricas são de grande importância para se analisar a concorrência e os desejos e anseios dos clientes, assim como para a alternativa de qual estratégia de negócio deve se adotar, por isso, analisar cada estratégia de negócio para verificar se elas são capazes de defender a empresa das cinco forças competitivas ou mesmo criar vantagem competitiva em função das dificuldades dos concorrentes em enfrentá-las. Essa análise também se faz presente no capítulo 5, Quadro 12, dando origem aos Passos 5 e 6 e que tem o propósito de auxiliar a formulação da estratégia competitiva baseada no modelo de Porter. 2.4 RESOURCE BASED VIEW (RBV) Nesta seção, discorre-se sobre os conceitos fundamentais e os elementos que compõem duas abordagens estratégicas relacionadas: a visão baseada em recursos e as competências essenciais das empresas. As duas abordagens são descritas e suas perspectivas relativas aos ativos tangíveis das organizações são relacionadas, potencializando o ferramental para análise estratégica interna. Segundo Rimoli e Noronha (2012), a visão baseada em recursos (que será referida como RBV, sigla em inglês de resource – based -view) é uma vertente de análise estratégica para alcançar vantagens competitivas sustentáveis com base nos recursos internos que as empresas possuem. Esta visão ficou conhecida como uma reação à elaboração de estratégia visando vantagens competitivas com maior ênfase no ambiente externo à empresa. Os modelos de obtenção de vantagem competitiva, com base em análise externa, condicionam o resultado da empresa a seu posicionamento no mercado, como os modelos Estrutura Conduta Desempenho (E-C-D). Tais abordagens trazem implícitas duas suposições básicas: a primeira é a de que as empresas que compõem determinado setor são equivalentes quanto aos recursos que empregam nas estratégias que adotam e a segunda afirma que qualquer característica distintiva que surja em uma empresa terá vida curta, pois poderá ser 38 adquirida ou desenvolvida internamente pela concorrência. Essas ideias predominaram no pensamento estratégico durante os anos 1980 (RIMOLI; NORONHA, 2012). A partir dos anos 1990, alguns autores procuraram resgatar a ênfase na análise interna, afirmando que, na realidade, vantagens competitivas sustentáveis se baseiam em diferenças internas entre as empresas de um dado setor. Essa postura encontra respaldo em duas suposições opostas às anteriores: a de que empresas de um mesmo setor podem controlar individualmente recursos estratégicos diferenciados e que tais recursos não são facilmente imitáveis, bem como não estão disponíveis como objetivo de compra. Decorre dessas suposições que o ambiente externo é o mesmo para todas as empresas de um setor e a vantagem competitiva reside nas diferenças internas entre elas. Entende-se que é inviável aproveitar oportunidades externas sem o conhecimento dos recursos necessários para explorá- las (RIMOLI; NORONHA, 2012). Apesar de ter recebido diversas críticas devido à forte ênfase nos recursos internos, entre outras questões, a RBV sobreviveu, evoluiu e atualmente é considerada uma opção de análise estratégica bastante consistente que visa alcançar vantagens competitivas sustentáveis com base em recursos e capacitações únicos de uma empresa (RIMOLI; NORONHA, 2012). 2.4.1 Conceitos sobre ativos tangíveis, intangíveis, recursos e capacitações De acordo com Rimoli e Noronha (2012) e conforme esboçado, a RBV é uma abordagem estratégica centrada nos recursos e nas capacidades internas de cada empresa. Para entender essa abordagem é necessário, inicialmente, explicar seus principais conceitos, pois, além de terem uso corrente na linguagem coloquial, são empregados por várias áreas do conhecimento com um sentido próprio. No âmbito da RBV, recursos são os ativos que as empresas possuem, utilizados para elaborar e implementar estratégias; podem ser de dois tipos principais: tangíveis e intangíveis. Rimoli e Noronha (2012) afirmam que são exemplos de recursos como ativos tangíveis os produtos de uma empresa, seus equipamentos e instalações e que ativos intangíveis são os recursos que englobam a reputação de empresa na sociedade, um sistema de treinamento interno, o nível de conhecimento técnico acumulado, entre outros. A Petrobras, empresa brasileira de capital predominantemente estatal, exemplifica bem os tipos de recursos mencionados, tanto os relativos a instalações físicas e produtos como os de reputação e conhecimento. As capacitações constituem um subconjunto dos recursos de uma empresa, que 39 podem ser tangíveis ou intangíveis, mas devem permitir o aproveitamento total de outros recursos que ela controla. Desse modo, as capacitações sozinhas não permitem que uma empresa elabore e implemente suas estratégias, mas possibilitam recorrer a outros recursos para elaborá-las e implementá-las. Um exemplo que ilustra bem as capacitações são as competências dos gerentes, seu trabalho em equipe e a cooperação entre as gerências (RIMOLI; NORONHA, 2012). Segundo Rimoli e Noronha (2012), os recursos e as capacitações de uma empresa podem ser subdivididos em quatro amplas categorias: recursos físicos, financeiros, humanos e organizacionais.  Recursos físicos: envolvem as unidades produtivas e os equipamentos, sua localização geográfica e seu acesso à matéria-prima. O nível de automação das unidades produtivas de empresas industriais e a utilização de tecnologia da informação e robôs podem ser importantes fontes de economia na fabricação dos respectivos produtos. A localização geográfica é um tipo de recurso físico importante para empresa de varejo, como Pão de Açúcar e Carrefour, que afeta as estratégias de abastecimento, de distribuição e de preço de suas mercadorias (RIMOLI; NORONHA, 2012).  Recursos financeiros: referem-se a todo o dinheiro, proveniente de fontes variadas (acionistas, credores, bancos, investimentos, lucros retidos em exercícios anteriores), que as empresas empregam para elaborar e implementar suas estratégias. Uma composição adequada e equilibrada desses recursos – considerando liquidez, níveis de endividamento e retornos previstos, entre outros pontos – contribui de modo importante para alcançar as metas de crescimento e lucratividade (RIMOLI; NORONHA, 2012).  Recursos Humanos: são os atributos e as qualidades dos profissionais, como por exemplo, a inteligência, os relacionamentos, os juízos de valor que fazem e o treinamento a que são submetidos. Devem ser ressaltadas também a experiência, a personalidade e a visão individual de funcionários, gerentes e empreendedores. A importância de empreendedores de sucesso, como Bill Gates da Microsoft ou do comandante Rolim em sua época na TAM, é bastante conhecida (RIMOLI; NORONHA, 2012).  Recursos organizacionais: por fim, constituem-se dos atributos de grupos de pessoas e de organizações atuando como uma unidade, ao passo que os 40 recursos humanos constituem atributos individuais. Alguns tipos de recursos organizacionais são a estrutura formal e hierárquica, seus sistemas formais e informais de planejamento, coordenação e controle, suas definições estratégicas (missão, visão e valores), sua cultura e sua reputação e também as relações informais entre grupos dentro da empresa e as interações dela com outras instituições de seu ambiente de negócios. Como exemplo, podem ser mencionados, para empresas de grande porte, os stakeholders– grupos de influência como acionistas, clientes, funcionários, fornecedores etc. – interessados no desempenho superior de grandes empresas (RIMOLI; NORONHA, 2012). 2.4.2 O modelo VRIO O entendimento da natureza dos recursos das empresas como ativos tangíveis e intangíveis e suas relações com as capacitações, vistas anteriormente, são fundamentais para a compreensão do conceito da RBV, o modelo VRIO. Rimoli e Noronha (2012) afirmam que a RBV se apoia em duas suposições básicas sobre o modo como as empresas lidam com seus recursos e capacitações, portanto, em conjunto, mostram como algumas empresas permanecem à frente das concorrentes ao longo do tempo, gerando, contudo, vantagens competitivas sustentáveis. Essas suposições também constituem a base do modelo VRIO, que operacionaliza e dá sentido à RBV. Segundo Rimoli e Noronha (2012), a primeira suposição admite que empresas diferentes que competem no mesmo setor podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacitações. Essa é a suposição de heterogeneidade de recursos e indica que algumas empresas podem ser mais competentes que as concorrentes. Ainda segundo os autores, a segunda suposição considera que algumas diferenças de recursos e capacitações entre empresas podem ser duradouras. Isso se dá porque as companhias que não possuem determinados recursos e capacitações teriam de gastar muito para compra-los ou então desenvolvê-los internamente. Esta suposição se refere à imobilidade dos recursos, ou seja, eles devem permanecer em apenas uma empresa, em longo prazo. Um exemplo que ilustra bem as duas suposições é a marca das motocicletas Harley- Davidson (HD). A HD existe desde de o início do século XX e evoluiu com a passar dos 41 tempos, acompanhando grande parte dos principais eventos sociais e históricos nos Estados Unidos, incluindo as duas Grandes Guerras Mundiais, nas quais as motos tiveram papel de destaque. Porém, foi a partir dos anos 50 que esse ativo intangível se consolidou, adquirindo força e solidez que mantém até hoje. A marca HD simboliza um estilo de vida voltado à liberdade de confinamento e de convenções sociais e identifica seus usuários no mundo todo como possuidores de uma joia rara. Durante certos períodos, a Harley-Davidson Motor Company padeceu de problemas financeiros e produtos que saíam de fábrica com defeitos. Entretanto, a força da marca permitiu que houvesse estabilidade nas vendas sem alterações de preço; esse exemplo revela um recurso heterogêneo (desenvolvido apenas na fabricante das motos) e imóvel (que perdura ao longo do tempo) (RIMOLI; NORONHA, 2012). O exemplo da Harley-Davidson, exatamente por incorporar em si as duas suposições fundamentais da RBV, traz também as características do modelo VRIO, seu principal conjunto de ferramentas, pois tal marca é: de alto valor, rara, difícil de ser imitada e duradouras. Essas ferramentas permitem identificar os pontos fortes e fracos das empresas, pois dizem respeito a quantos atributos devem ser analisados para verificar o potencial competitivo dos recursos e capacitações. São eles: o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização. A Figura 3 ilustra o sistema básico da RBV, iniciando pelas suposições de heterogeneidade e imobilidade no primeiro retângulo; no segundo retângulo está esquematizado o sistema VRIO, que é descrito na sequência; e, por fim, os resultados alcançados, que são vantagens competitivas sustentáveis. Figura 3 - Esquema básico da RBV Pressupostos Recursos e capacitações Resultados Fonte: Adaptado de (BARNEY, 1991). Heterogeneidade Imobilidade  Valiosos  Raros  Imperfeitamente imitáveis Condições históricas únicas