1 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUISTA FILHO” FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAÇÃO (FAAC) DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL Vivian Lourenço da Silva PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL BAURU – SP 2014 2 VIVIAN LOURENÇO DA SILVA PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL Trabalho acadêmico apresentado pela discente Vivian Lourenço da Silva ao Departamento de Comunicação Social (DCSO) da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação (FAAC) como requisito para a obtenção do título de bacharel em Relações Públicas. Orientadora: Profa. Dra. Roseane Andrelo BAURU – SP 2014 3 VIVIAN LOURENÇO DA SILVA PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL Trabalho acadêmico apresentado pela discente Vivian Lourenço da Silva ao Departamento de Comunicação Social (DCSO) da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação (FAAC) como requisito para a obtenção do título de bacharel em Relações Públicas. Banca examinadora: Membros: Presidência e orientação: Profa. Dra. Roseane Andrelo 4 SUMÁRIO 1 PROPOSTA 5 2 JUSTIFICATIVA 6 3 OBJETIVOS 9 3.1 Objetivo geral 9 3.2 Objetivos específicos 9 4 METODOLOGIA 10 5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11 5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11 5.1.1 Planejamento estratégico de comunicação 13 5.1.2 Relações públicas e planejamento estratégico 14 5.2 Comunicação interna e público interno 16 5.3 Cultura organizacional 19 5.4 Diagnóstico e comunicação dirigida 21 5.5 Auditoria de comunicação 25 6 EXPERIÊNCIA 27 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 31 8 REFERÊNCIAS 33 9 ANEXOS 35 5 1 PROPOSTA Este trabalho acadêmico propõe-se a construir um planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral a partir da utilização das técnicas de planejamento de comunicação de Relações Públicas. Por meio de um diagnóstico empresarial detalhado serão traçadas propostas de ações com o objetivo de atender às necessidades da empresa no que diz respeito ao ambiente interno. Posteriormente, serão expostas algumas das ações que foram implantadas, bem como o resultado de uma auditoria de opinião realizada com os colaboradores da organização para avaliar a efetividade das ações. Por fim, com base nas respostas e comentários dos colaboradores, serão apresentadas medidas corretivas para serem aplicadas na empresa. A Editora Alto Astral é uma organização de médio-porte que está localizada na cidade de Bauru e tem vinte e oito anos de história no mercado editorial, produzindo revistas, livros e outros produtos para todo o Brasil. Apesar dos quase trinta anos, a organização não possui um setor de comunicação interna e as pequenas ações de comunicação realizadas até o início de 2014 tinham foco tático, servindo apenas ao bom andamento das tarefas cotidianas. Pretende-se, assim, que este planejamento de comunicação interna represente os primeiros passos rumo à estruturação de um setor de comunicação que seja estratégico para a organização. Elaborado de forma independente e voluntária por uma das colaboradoras da empresa, este planejamento reflete o desejo de que a organização reconheça a importância da comunicação no ambiente interno. Seguindo esta linha de raciocínio, as ações sugeridas são tentativas de implantar melhorias e, ao mesmo tempo, de provar ao corpo diretivo que a prática da comunicação interna é essencial à organização e necessita de apoio gerencial. Após a apresentação à banca orientadora, o planejamento aqui proposto será levado à direção da empresa na esperança de que seja implantado em sua totalidade. 6 2 JUSTIFICATIVA “(...) é preciso visualizar a comunicação como um processo, como uma perspectiva de maior desenvolvimento, como algo que gera conhecimento para as pessoas, que modifica estruturas e comportamentos.” (MARCHIORI, p.4, 2008) Por acreditar no potencial da comunicação na gestão organizacional, este trabalho tem o formato de um planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral, empresa de médio-porte com quase trinta anos de mercado que ainda não explora em sua gestão as possibilidades oferecidas pela comunicação. Localizada em Bauru, a empresa possui uma filial em São Paulo e, ao todo, reúne cerca de trezentos colaboradores, entre funcionários e estagiários. Internamente ela é divida, grosso modo, em produção editorial e setor administrativo. Na produção editorial estão concetradas todas as pessoas relacionadas à confecção das revistas e demais produtos, em sua maioria, jornalistas e designers. Os demais colaboradores trabalham no suporte da produção editorial nos setores administrativo, marketing, circulação, custos, departamento de pessoal, recursos humanos e manutenção predial. A idealizadora deste planejamento é colaboradora da Editora desde janeiro de 2012, ano em que deu início ao curso de Relações Públicas. Graduada em Jornalismo pela Universidade Estadual Paulista - UNESP/Bauru, ela se tornou estagiária da referida organização em outubro de 2010. Atuou como estagiária de redação em uma das equipes de horóscopo até novembro de 2011, quando foi convidada para trabalhar com a produção de revistas infantis. Em janeiro de 2012, após se formar, foi contratada como redatora e, em novembro do mesmo ano, se tornou responsável pela equipe de produção de álbuns de figurinhas da Editora e, hoje, além dos álbuns, é a jornalista responsável pelas revistas em quadrinhos que são compradas de grupos do exterior, adaptadas e lançadas sob a marca Astral Comics. Apesar de atuar na empresa como jornalista, a contratação e a consequente aprovação no curso de Relações Públicas fizeram com que o olhar sob a organização sempre fosse muito atento, voltado à análise do ambiente interno. Como a Editora Alto Astral não possui um setor de comunicação interna e suas ações internas de comunicação são limitadas ao 7 âmbito administrativo, a cada nova disciplina da graduação crescia o desejo de implantar uma comunicação interna eficaz na empresa, que se tornasse uma aliada empresarial. Em meados de 2012, a Editora realizou um concurso chamado “Ideia Premiada”, dele podiam participar todos os colaboradores da organização por meio do envio de sugestões de melhorias para a empresa. A comissão do Programa de Participação nos Resultados (PPR) analisava, a cada trimestre, as três melhores ideias, premiando-as com o valor de quinhentos reais cada. No final do ano, a melhor ideia entre as doze selecionadas ganhava mil e quinhentos reais. As ideias podiam estar relacionadas a qualquer tema, englobando qualquer tipo de melhoria, desde que fosse aplicável à realidade da organização. A oportunidade não foi desperdiçada: a autora deste projeto criou, então, um mini-planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral, ideia que foi contemplada no primeiro trimestre de 2012 e também ao final do ano, sendo a melhor ideia do concurso. Devido ao limite de espaço, as sugestões do planejamento eram simples e não puderam ser muito detalhadas (confira o material em anexo), mas envolviam a criação de um jornal mural, de curiosidades de banheiro, de informativos semanais e online, de campanhas para datas comemorativas, de campanhas ambientais e sociais e da fixação da missão, da visão e dos valores da empresa. Após o resultado final do Concurso, um dos membros do Grupo de Comunicação Interna (GCI) – grupo responsável pela comunicação interna na empresa - chegou a fazer um convite informal para que a autora deste planejamento passasse a participar das futuras ações de comunicação da Editora, mas o convite não foi oficializado e as ações também não se concretizaram. O tempo passou e, no início de abril de 2014, por meio de indicações de editores-chefes e de gerentes, surgiu o convite oficial para integrar o Grupo de Comunicação Interna (GCI) que passava por uma reformulação: ele seria expandido, ganhando mais dois membros: um designer e uma jornalista. A entrada para o GCI fez com que o desejo de criar ações de comunicação para empresa se reascendesse e, paralelamente à atuação no grupo, criar um planejamento de comunicação para a Editora Alto Astral se 8 tornou o tema do trabalho de conclusão de curso em Relações Públicas. Para tanto, foi pedido autorização para as gerências da redação e de marketing, que foi concedida mediante algumas regras, como o sigilo sobre alguns dados, como o faturamento da empresa. O GCI é composto, atualmente, por três jornalistas (duas lideranças de equipe e um editor-chefe), por um designer, por uma pessoa do departamento de pessoal e por uma pessoa do setor de recursos humanos. Seus membros são voluntários e dedicam parte do tempo de trabalho à realização das tarefas do Grupo. Seu sistema de trabalho é horizontal e, por isso, a elaboração e a execução das ações de comunicação são de autoria de todos os seis integrantes, sendo que apenas algumas tarefas são centralizadas: os jornalistas são responsáveis pela escrita e pela revisão dos textos, enquanto o designer é responsável pela arte e pela diagramação. Mensalmente são realizadas reuniões e todas as propostas de ação são discutidas por todos para, depois, serem executadas. Porém, antes de criar propostas de comunicação, o grupo faz uma análise do ambiente interno para que as necessidades possam ser elencadas e, na medida do possível, sanadas. O GCI é um grupo que tem certa autonomia para a sua atuação e, sendo assim, as novas ideias são encaminhadas a alguns membros da diretoria da empresa e, a partir da aprovação, passam a caminhar apenas por meio da intervenção do Grupo. O planejamento de comunicação interna apresentado como o trabalho de conclusão de curso não engloba apenas as ações que foram idealizadas e implantadas em parceria com o GCI. O planejamento é amplo e traz outras propostas de ação que têm o objetivo de fazer com que, no futuro, a comunicação interna se torne uma aliada estratégica na gestão da empresa. 9 3 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL Este trabalho acadêmico tem por objetivo estruturar um planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral para atender as demandas atuais da empresa e contribuir para a melhoria do dia a dia organizacional. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS O planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral tem como objetivos específicos consolidar a comunicação como um processo organizacional, transformando a comunicação interna em um instrumento de gestão estratégica; contribuir com as necessidades da organização como um todo, sem perder de vista as demandas dos colaboradores e da diretoria; alinhar a comunicação interna com o novo planejamento de negócio e, por fim, resgatar e registrar a história organizacional. Contudo, espera-se que os objetivos acima traçados sejam alcançados em longo prazo, já que as primeiras ações a serem implantadas deverão servir como base para estruturação da comunicação interna na empresa, uma vez que, apesar de seus quase trinta anos, não há, oficialmente, ações estratégicas de comunicação interna ou uma área de comunicação interna na organização. Existe apenas um Grupo de Comunicação Interna (GCI) que, apesar de seu nome, tem a tarefa de repassar comunicados aos colaboradores via e-mail organizacional. Sendo assim, o primeiro passo é repensar a atuação do GCI, expandindo suas ações e tornando-as mais estratégicas para a comunicação e, em consequência, para a própria empresa. 10 4 METODOLOGIA Este trabalho tem o formato de um planejamento de comunicação e foi desenvolvido em três etapas, conforme a definição de Kunsch (2003) para o planejamento estratégico de comunicação (ver item 5.1.1 deste relatório). A primeira delas é o diagnóstico da organização, constituído por uma ampla análise do ambiente interno da empresa, permitindo que pessoas externas à organização possam compreender seu funcionamento, sua cultura, bem como suas necessidades, fragilidades e os problemas de comunicação que o planejamento se propõe a solucionar. Embora a empresa não possua uma pesquisa de clima organizacional, o diagnóstico foi traçado por meio da observação participante da autora. Trata-se, assim, de um planejamento de comunicação sob o olhar de uma colaboradora da organização que há quatro anos constitui o público interno da mesma, vivenciando e observando sua cultura, seu dia a dia, suas potencialidades e seus problemas. No planejamento, esta primeira fase está dividida em dois capítulos, o capítulo 1, cujo título é “diagnóstico empresarial” e o capítulo 2, “problemas de comunicação interna a serem resolvidos pelo planejamento”. A segunda etapa do planejamento é composta pela estruturação do plano de comunicação interna. A partir das necessidades levantadas, serão elaboradas ações de comunicação para serem implantadas na empresa, bem como um cronograma. No planejamento, esta etapa está inserida no item 3. A terceira etapa do planejamento de comunicação é composta pela execução das ações, pelo controle das ações implantadas e pela avaliação dos resultados. No planejamento, esta etapa está dividida em duas partes: no capítulo 4, “execução do planejamento de comunicação interna” estão expostas algumas das ações propostas pelo plano que foram implantadas na empresa; já no capítulo 5, “mensuração dos resultados e correção dos desvios” é apresentada uma pesquisa realizada com os colaboradores da organização para avaliar o desempenho das ações implantadas e também algumas propostas elaboradas com base nos resultados da pesquisa. 11 5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Intrínseco ao nome “planejamento” existe a ação de se planejar, de fazer planos, de olhar o presente e pensar no futuro, de traçar metas para se atingir objetivos. Segundo Kunsch (2003), o planejamento é um ato de inteligência inerente ao processo de gestão estratégica. De acordo com Ackoff (apud KUNSCH, 2003), o planejamento é constituído por cinco diferentes fases. A primeira delas é a especificação dos seus objetivos e metas, a segunda é a definição de políticas, programas e procedimentos a serem adotados; a terceira fase é a responsável por determinar quais são os recursos necessários; a quarta refere-se à implantação e, por fim, a quinta é o estabelecimento de formas de controle. Entende-se, assim, que o planejamento estratégico pode ser aplicado em diferentes atividades, inclusive na gestão das organizações. “Por planejamento organizacional entende-se aquele planejamento corporativo que integra e envolve todo o conjunto de unidades interdependentes da organização, facilitando e unificando as suas tomadas de decisões” (KUNSCH, 2003, p.206). Dando continuidade ao raciocínio estabelecido por Kunsch, a organização como um todo deve fazer uso do planejamento estratégico, estabelecendo como cada um de suas áreas – inclusive a comunicação, deve agir para que os resultados e objetivos sejam alcançados. Por sua vez, estas áreas também devem se utilizar do planejamento de modo a cumprir seu papel. É como se a organização fosse a responsável por um macro planejamento que, a partir das áreas organizacionais é desmembrado em outros planejamentos estratégicos. A importância do planejamento estratégico para a organização se deve aos seus benefícios, já que ele “permite um redimensionamento contínuo de suas ações presentes e futuras. Possibilita conduzir os esforços para objetivos 12 pré-estabelecidos, por meio de uma estratégia adequada e uma aplicação racional dos recursos disponíveis” (KUNSCH, 2003, p.216) Segundo Porém (2013, p.110), Embora existam diversos modelos e metodologias sobre o planejamento estratégico, sua aplicabilidade estará sempre sujeita às características intrínsecas existentes em cada organização social. Portanto, é preciso que as organizações entendam que o planejamento estratégico, desde a sua elaboração até a definição de sua metodologia, é uma atividade que deve ser amplamente pesquisada, discutida e estudada antes de ser iniciada. A autora ainda ressalta que a eficácia do planejamento estratégico é potencializada quando ele é alinhado à gestão estratégica: A gestão estratégica como atividade cotidiana das organizações, de reflexão de suas atividades, de estímulo ao pensamento estratégico, de adequações às mudanças ambientais, gerará maior qualidade na estruturação do planejamento estratégico, na sua implementação e controle. (PORÉM, 2013, p.110) E, citando Kunsch, Porém (2013) destaca que a gestão estratégica permite que o planejamento estratégico não seja apenas um plano feito por diretores, mas que envolva todos em todos os processos, gerando um comprometimento comum. Por fim, ela reforça: A comunicação no processo de gestão estratégica e de planejamento estratégico deverá ultrapassar um caráter técnico. Nessa esfera, entende-se que ela tem um papel decisivo e fundamental como diferencial em níveis internos e externos das organizações, gerando espaços cada vez mais produtivos e dialógicos, proporcionando mecanismos organizacionais mais inteligentes de gestão, direção e planejamento dos negócios e atividades. (PORÉM, 2013, p.111) 13 5.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO Considerando o papel fundamental que é exercido pela comunicação na gestão estratégica das organizações, como aponta Porém (2013), e o fato de que ela é uma das unidades interdependentes da organização, como classifica Kunsch (2003), é possível entender o grau de importância da comunicação para as organizações, sendo fundamental que ela faça parte da gestão estratégica e, simultaneamente, também seja alvo de planejamento estratégico. De acordo com KUNSCH (2003), a comunicação organizacional é composta por quatro tipos de comunicação: a institucional, a mercadológica, a administrativa e a interna. Segundo a autora, a comunicação administrativa está ligada aos fluxos e à rede formal e informal de comunicação, não devendo ser confundida com a comunicação interna, que “seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da mercadológica” (2003, p.154). Já a comunicação mercadológica tem o papel de divulgar os produtos e serviços de uma empresa, tendo vínculo direto com o marketing, enquanto a institucional “por meio das relações públicas, enfatiza os aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos” (2003, p.165). Em outras palavras, para Nassar e Figueiredo, A comunicação empresarial é uma verdadeira guerra com muitas frentes de batalha: a frente de batalha voltada para mostrar que a empresa tem uma relação de respeito com a natureza, visando sobretudo a sua preservação (se quiser, pode chamar de frente de batalha ecológica); a frente de batalha para manter e conquistar novos consumidores; a frente de batalha de comunicação interna, dirigida para os imensos exércitos de trabalhadores engravatados e de uniformes que constituem os recursos humanos das empresas modernas; a frente de batalha das complicadas relações da empresa com os governos e os políticos... (NASSAR E FIGUEIDO, 2007, p. 20) 14 No que diz respeito ao planejamento estratégico de comunicação, Kunsch (2003) explica que ele é composto por três partes. A primeira delas é pesquisa e construção de diagnóstico estratégico durante a qual a missão, a visão e os valores são identificados, o negócio da organização é definido e o ambiente é analisado. A segunda parte é o planejamento de comunicação organizacional em si; ela envolve a definição da missão, da visão e dos valores da comunicação, o estabelecimento de filosofia e de políticas, a determinação dos objetivos e metas, o esboço de estratégias gerais, a estruturação dos projetos e programas específicos, bem como a definição do orçamento necessário. A terceira e última etapa é a gestão estratégica da comunicação organizacional que engloba a divulgação do plano, a implementação, o controle das ações e a avaliação dos resultados. Logo, o planejamento de comunicação organizacional é algo muito abrangente, que envolve todos os tipos de comunicação na organização, podendo ser desmembrado em outros planejamentos, como é o caso do planejamento de comunicação institucional, de comunicação interna, de comunicação administrativa e de comunicação mercadológica. Como neste trabalho acadêmico o interesse é exclusivo pela comunicação interna, embora alguns pontos da comunicação institucional tenham sido abordados pelo planejamento proposto, como é o caso da reformulação dos propósitos da organização, o foco será dado à comunicação interna. Antes, porém, será tratada da relação entre relações públicas e planejamento estratégico. 5.1.2 RELAÇÕES PÚBLICAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Kunsch (2003) define que (...)as relações públicas, como disciplina acadêmica e atividade profissional, tem como objeto as organizações e seus públicos, instâncias distintas que, no entanto, se relacionam dialeticamente. É com elas que a área trabalha, promovendo e administrando relacionamentos e, muitas vezes, mediando conflitos, valendo-se, 15 para tanto, de estratégias e programas de comunicação de acordo com diferentes situações reais do ambiente social. (KUNSCH, 2003, p. 90) Como consequência de sua capacitação em organizações, públicos e relacionamentos, O profissional graduado de relações públicas traz os problemas e os pontos de vista dos públicos, externo e do pessoal interno, ao foco de discussão dos outros gerentes quando decisões críticas são tomadas. Esse profissional de relações públicas é capaz de apontar as consequências de cada decisão sobre os públicos que podem estar relacionadas ao fechamento de uma fábrica, o lançamento de um novo produto ou mudanças nas relações laborais. O profissional facilita, através de programas de comunicação, a disseminação das consequências da decisão e propicia foros de discussão que possam influenciar a gerência no momento das decisões finais a respeito. (GRUNIG, 2003, p.79) Considerando as afirmações de Kunsch e de Grunig, se infere que as relações públicas por si só já são estratégicas. Pelo menos na teoria, não há profissional de relações públicas que dê ponto sem nó: sem uma boa avaliação situacional e sem construir cenários, o relações públicas não age. Faz parte de sua formação pensar estrategicamente. Por tudo isso, esse é o profissional mais indicado para atuar junto às organizações, apoiando o planejamento estratégico da organização como um todo e, ao mesmo tempo, planejando a comunicação organizacional de modo estratégico. Afinal, não basta ter um setor de comunicação ou um profissional de relações públicas na organização sem dar espaço para que ele haja em conjunto com as demais áreas estratégicas da organização. Como afirma Grunig (2003), para que as relações públicas sejam excelentes, elas devem ser estratégicas. Estudos realizados pelo pesquisador demonstraram que “nas organizações com departamentos de relações públicas excelentes, o gerente de relações públicas era considerado com um dos gerentes com pleno acesso aos gerentes mais poderosos da organização” (2003, p.78). Para Grunig (2003), [...] as Relações Públicas passam por cinco tendências, a saber: a) Relações Públicas é uma profissão que possui um corpo de conhecimentos próprio; b) é uma função estratégica e não mais uma função técnica; c) é praticada por profissionais que se desempenham como conselheiros 16 estratégicos e estão cada vez menos preocupados com instrumentos midiáticos; d) é praticada, cada vez mais, em um cenário de diversidade cultural; e) é cada vez mais global e não está mais confinada às fronteiras locais. (FERRARI, 2006, p.86) Em um cenário ideal, as relações públicas devem, então, fazer parte do planejamento da organização em nível macro, apoiando as decisões mais estratégicas e, ao mesmo tempo, também agir de modo estratégico ao lidar com sua área de interesse, a comunicação organizacional. Entende-se, assim, que planejar estrategicamente apenas a comunicação, sem que haja vínculos estratégicos com as demais áreas da organização, significa realizar esforços com poucos resultados, esforços que poderiam ser potencializados caso houvesse alinhamento com as demais áreas de gestão, ou seja, se a gestão fosse estratégica e a relações públicas estivesse inserida neste processo. 5.2 COMUNICAÇÃO INTERNA E PÚBLICO INTERNO Conforme observado no item 5.1.1 deste relatório, a comunicação interna é apenas uma parte da comunicação que envolve a organização. Somada às comunicações institucional, administrativa e mercadológica, ela tem papel estratégico na organização, uma vez que é por meio dela que se dá o relacionamento com os colaboradores, o público interno. Segundo Curvello (2012, p. 22), Hoje, podemos definir a comunicação interna como o conjunto de ações que a organização coordena com o objetivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter coesão interna em torno de valores que precisam ser reconhecidos e compartilhados por todos e que podem contribuir para a construção de boa imagem pública. Geralmente, engloba a comunicação administrativa (por meio de memorandos, cartas-circulares, instruções), a comunicação social (que se utiliza de boletins, jornais internos, vídeo-jornais, revistas, intranet) e a comunicação interpessoal (comunicação face a face, funcionários/funcionários, chefias/subordinados). Percebe-se, então, que para Curvello a comunicação interna ainda pode ser ramificada em outros tipos de comunicação. Já Vigneron (apud FREIRES, 2011, p.31), define que a comunicação interna “são todos os tipos de 17 fenômenos de comunicação que facilitam ou complicam as relações horizontais e verticais nas organizações”. Independente das classificações feitas por autores da área da comunicação e de outros setores que se dedicam às organizações, o importante aqui é demonstrar a importância da existência da comunicação interna na organização. Como destaca Freires (2013, p.31), nos últimos anos ficou muito difícil não pensar em comunicação como uma aliada estratégica das organizações, como a linha que faz a costura entre todos os setores para que todos caminhem com o mesmo foco, buscando os mesmos resultados. Neste sentido, a comunicação interna se faz ainda mais importante: [...] foi realmente a partir dos anos 2000 que a Comunicação integrada se firmou. Não havia mais espaço para uma comunicação interna dissociada das estratégias externas da empresa, sob pena de enfrentar questionamentos de credibilidade de discurso. A situação tornou-se ainda mais crítica nos atuais tempos de multiprotagonismo”. (FREIRES, 2011, p.31) Antes de abordar o multiprotagonismo, porém, é preciso definir o que é público interno: “é aquele que apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa onde trabalha, vivenciando suas rotinas e ocupando espaço físico da instituição” (FRANÇA, 2008, p.39). Para Lammertyn, Públicos internos são os grupos que estão estreitamente vinculados aos objetivos da organização, fortemente compenetrados de sua missão específica e compõem seu quadro de colaboradores permanentes, isto é, recebem salário e possuem relação de dependência. (apud FRANÇA, 2008, p.40) No passado, quando tiveram início os primeiros estudos sobre a comunicação nas organizações, os públicos eram classificados apenas como interno, externo e misto. E, sendo assim, a visão que se tinha sobre o público interno era a de que ele era aquele grupo que estava dentro da organização sem que houvesse a preocupação de que aquelas mesmas pessoas que são colaboradoras de uma empresa também assumem outros papéis na sociedade, ou seja, sem a preocupação com o multiprotagonismo citado por Freires, fenômeno intensificado pelas redes sociais digitais. 18 Entenda-se por multiprotagonismo o fato de cada um dos stakeholders [nome dado aos públicos de interesse de uma organização] assumirem diferentes papeis de acordo com o momento, o local e o agrupamento em que se encontram. Se, para a comunicação interna sempre foi necessário entender para atender as expectativas e conquistar a atenção dos empregados, o desafio agora é renovar as mensagens e as relações internas de modo a viabilizar uma comunicação que transmita credibilidade neste ambiente de multiprotagonismo. Aquele modelo tradicional de Comunicação, emissor-mensagem-mídia-receptor, deixa de existir neste novo momento em que, com o avanço das tecnologias de informação, não existe mais a estanqueidade emissor x receptor e nem há mais „poucos comunicando para muitos‟. É a era „dos muitos comunicando para muitos‟ e a qualquer momento, em que os novos protagonistas articulam-se, por meio das novas tecnologias, fazendo da Comunicação um terreno fértil que ultrapassa a mera questão de transmissão de um emissor para um receptor. (FREIRES, 2011, p31-32) Como reflexo, observa Freires (2011), a comunicação não pode mais ser tratada de forma restrita ao ambiente interno, já que as ações passam a repercutir globalmente. Contudo, a preocupação em se estabelecer uma comunicação interna eficaz e estratégica não está focada somente nos benefícios que ela traz à organização, mas também às pessoas que dela fazem parte. Valendo-se da gestão de pessoas e da administração, vale lembrar que As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, os empregados. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. (CHIAVENATO, 2010, p.11) Ao encontro com a afirmação de Chiavenato, Marchiori aponta que, ao se considerar os desafios organizacionais atuais, reafirma-se que “o ser humano é o principal canal dos acontecimentos nas organizações, nas quais a interação humana é questão primordial (2008, p.6). A autora destaca ainda os dados de uma pesquisa desenvolvida em 2005 pela International Association of Business Communicators (IABC). Nela são reveladas as melhores práticas de comunicação com funcionários, 19 apresentando mudanças e perspectivas globais devido aos desafios do século XXI. Marchiori observa os quatro pontos principais do estudo: 1. Motivar os funcionários para que estejam alinhados com a estratégia de negócio. Este é um processo contínuo que leva os funcionários a se comprometerem com as estratégias e mostra- lhes como podem ajudar a alcançar a estratégia. A melhor forma para gerar comprometimento está na atitude da organização em facilitar o diálogo com funcionários. [...] 2. Liderar e gerenciar a comunicação – educar e engajar líderes e gerentes no desenvolvimento de seu papel de comunicação com funcionários. [...] 3. Gerenciar excesso de informação – rompendo por meio da comunicação desorganizada. [...] o excesso de informação pode fazer com que importantes iniciativas de comunicação estratégica não tenham validade. 4. Mensurar o retorno sobre investimento ROI da comunicação interna – conectando comunicação com resultados de negócio. (MARCHIORI, 2008, p.9-12) Por fim, Marchiori lista as vantagens trazidas pela gestão da comunicação interna: (...) sobrevivência da organização e consequentemente fortalecimento de suas redes de relacionamento; valorização interna de suas relações; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e participativo; estreitamento dos laços de confiança na gestão dos negócios; fortalecimento de diferentes lideranças em inúmeros níveis, permitindo maior flexibilidade, criatividade e, consequentemente, inovação organizacional; comprometimento e respeito como extensão dos processos de interação; equilíbrio entre as necessidades de informação da empresa e expectativas dos funcionários; aproximação de pessoas, com respeito mútuo; conquista de credibilidade e legitimidade organizacional interna. (MARCHIORI, 2008, p.13) 5.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Ao se falar na cultura de um povo, de um estado ou de um país, pensa- se, no mesmo instante, nos costumes, hábitos e tradições adotados por eles. É a cultura que faz com que cada povo seja único e que cada país seja reconhecido por suas características próprias. Analogamente, nas organizações ocorro o mesmo. Embora as organizações sejam todas iguais ao se considerar que são aglomerados de pessoas que trabalham juntas rumo ao objetivo comum, é a cultura de cada uma delas que as tornam tão diferentes 20 das demais, sendo ainda a responsável por uma série de fatores, como observa Curvello (2012, p.14): Através da instância da cultura organizacional é possível captar a lógica das relações internas, suas contradições, suas mediações, para melhor compreender os estágios administrativos, os sucessos e os fracassos organizacionais e as facilidades ou dificuldades impostas às mudanças institucionais. O autor ainda chama a atenção para a definição de cultura de Schein (1986), que “atribui aos líderes primais, os fundadores das organizações, a criação e moldagem do que poderá vir a ser a cultura de uma organização, passando a ser elementos-chaves para desvendar a cultura” (CURVELLO, 2012, p.30). Sendo assim, para Schein, cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas" (SCHEIN, 1986, por FLEURY, 1989- 20 apud CURVELLO, 2012, p30). Já para Freitas (1997), pesquisadora influenciada por estudos desenvolvidos no Canadá e na França, cultura organizacional é um conjunto de representações imaginárias sociais (Castoriadis, 1995), construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. Essa conceituação considera que a cultura organizacional exerce o papel de agenciadora de sentidos e significados, atuando diretamente no imaginário (Enriquez, 1974), coração do psiquismo dos indivíduos, e desenvolvendo com ele uma relação de cumplicidade entre a organização e os desejos e medos inconscientes dos indivíduos que nela trabalham. (In: CURVELLO, 2012, p.35) Marcondes Neto, por sua vez, chama a atenção para o fato de que cultura e clima organizacionais são coisas distintas, sendo a cultura algo permanente: 21 O dia a dia das organizações é resultado de interações entre pessoas, situações, ações e circunstâncias. (...) Esses modos de agir e de pensar, o chamado modos operandi, a forma interação entre os indivíduos, a linguagem, a história, os temas discutidos e as crenças são elementos que influenciam a maneira como a organização irá agir com seus públicos e com o ambiente externo. Enquanto a cultura organizacional é o modo de ação (e o „pensamento‟ incutido) de uma organização, o clima organizacional é um estado transitório, a maneira como os funcionários a percebem, levando em consideração suas crenças, valores e história pessoal. (MACHADO NETO, p.51, 2012) Por fim, relacionando cultura e comunicação, aponta Marchiori (2005, p. 113): É através da cultura e da comunicação que as pessoas dão sentido ao mundo em que vivem; são elas que atribuem significado às experiências organizacionais. (...) A comunicação possibilita ao indivíduo a renegociação das categorias, as interpretações e as experiências compartilhadas. 5.4 DIAGNÓSTICO E COMUNICAÇÃO DIRIGIDA O diagnóstico, como citado nos tópicos que envolvem o planejamento estratégico, é a base para a estruturação do planejamento estratégico e, em consequência, de todas as ações de comunicação de uma organização. É por meio dele que as necessidades são levantadas e que as soluções são elaboradas. Afinal, Para comunicar é preciso analisar qual é a especificidade de cada contexto, qual o momento que a empresa está vivendo, como os grupos reagem, pensam, desenvolvem ações, de que forma o indivíduo entende, percebe, sente, como as relações se estendem em nível grupal, entre outros pontos de descoberta. Somente com o detalhamento do contexto é que se pode planejar e alcançar eficácia na comunicação (MARCHIORI, 2006, p. 86). Como aponta Marchiori (2006), o detalhamento do contexto organizacional permite que as melhores ações de comunicação sejam elaboradas, pois por meio dele é possível reconhecer com quais públicos se deve estabelecer relacionamentos e qual é a melhor forma para que isso seja feito, ou seja, qual canal de comunicação usar, com qual tipo de linguagem 22 falar, entre outros aspectos que envolvem a emissão e a recepção de mensagens. A comunicação passa a ser segmentada a partir do momento que se sabe com quem se irá comunicar e, devido à proximidade com o público-alvo da comunicação, o feedback passa a ser possível. Fala-se, então, em comunicação dirigida. Santos (2010) explica: A Comunicação Dirigida, aquela segmentada segundo as necessidades e o conhecimento pormenorizado de cada público, é um processo que tem como principal finalidade estabelecer um vínculo direto, objetivo e eficiente entre a organização e o receptor, para tornar possível a coexistência dos interesses. A mensagem, o veículo, o período, o enfoque, tudo deve ser analisado e adequado às circunstâncias de cada caso e público, conforme sua natureza, finalidade e os meios de comunicação. Nesta linha de raciocínio, a Comunicação Dirigida promove o feedback mais rápido, permite efeitos melhores e mais direcionados junto aos receptores - relativos à troca de informações entre públicos. O relações públicas, como gestor da comunicação, emprega estes instrumentos para estabelecer relacionamentos com as partes interessadas, nos diferentes graus de interesse institucional, pessoal ou de negócio. (SANTOS, 2010, p.9) A comunicação dirigida está presente no universo da comunicação em geral, mas quando se fala em comunicação interna, Maia reforça que ela tem um difícil papel a cumprir: ser atraente para o público ao qual se destina. Algumas empresas fazem veículos autocentrados, com linguagem burocrática, impessoais, descolados da realidade de seu público e depois ainda se perguntam por que os profissionais não têm interesse em lê-los. Ou, quando não é pior, colocam o problema no público: „essas pessoas são alienadas, desinteressadas ou desengajadas‟. Mas promover o interesse e engajamento, dentro dos objetivos estipulados pela empresa, não é justamente um dos nossos objetivos? Nesse sentido, toda forma de comunicação interna deve ser interessante, eficiente e tão atraente quanto qualquer outra oferecida na sociedade. Chegar a essa conclusão significa gerenciar a comunicação como „produto‟ em um mercado altamente concorrido. Chamar a atenção do leitor e oferecer a ele um mix capaz de abranger os diferentes perfis de pessoas requer um real conhecimento de público. (MAIA, 2011, p.77-78) Volta-se mais uma vez ao diagnóstico, pois só ele é capaz de oferecer informações sobre os melhores meios a serem utilizados para a existência da 23 comunicação interna. É a partir dele que será possível perceber quais veículos serão melhores recebidos pelo público em questão, qual é a linguagem mais adequada para se utilizar, com qual frequência atualizar e que tipo de informação repassar. Percebe-se, assim, que diagnóstico e comunicação dirigida são elementos casados, tanto quanto diagnóstico e planejamento estratégico. Quando se trata do público interno de uma empresa, a comunicação dirigida por ser colocada em prática de muitas maneiras, Santos (2010) destaca a comunicação escrita, a comunicação audiovisual, a comunicação oral e a comunicação digital, conforme a tabela abaixo. COMUNICAÇÃO ESCRITA MANUAL: é um veiculo de comunicação dirigida escrita que se trata da compilação de diretrizes e instruções (...). Reúnem assuntos essenciais, políticos e preceitos. A meta do manual é de assegurar a uniformidade do procedimento em uma organização, sendo ele um complemento ao treinamento e não seu substituto. (...) Há vários tipos de manuais para uma diversidade de assuntos tais como de: redação, estilo, identidade visual, usuário, integração entre outros. JORNAL MURAL: constituído de informações próximas à realidade do público interno, o Jornal Mural funciona como um canal de comunicação rápida e eficiente entre organização e funcionários. É um instrumento dinâmico, rápido, eficiente, de baixo custo e de linguagem informal capaz de despertar o interesse dos empregados por assuntos não só relacionados ao ambiente de trabalho, mas também ao lazer. (...) Requer data regular para atualização, estar bem localizado, ser bem escrito e ser de leitura dinâmica, bem diagramado e extremamente atraente por meio de layouts coloridos, divertidos e criativos. Deve-se buscar clareza, dar oportunidade a todos 24 os níveis organizacionais, tornar possível a expressão de todos, elevar a auto-estima dos funcionários, informar e posicionar os colaborados acerca do que acontece na organização. Também precisa de integração por parte da diretoria, funcionários, administração para que possa abranger os diversos temas de interesse corporativo. COMUNICAÇÃO AUDIOVISUAL RÁDIO-EMPRESA: é um sistema que cria um canal de comunicação entre a empresa e seus colaboradores, de forma a levar diariamente informações da vida funcional, cultura, músicas, entretenimento de forma leve e agradável, agindo como um elo de comportamento e tornando o ambiente de trabalho prazeroso. Esse processo deve ser idealizado de acordo com as necessidades de cada organização, a qual procura transmitir informações personalizadas, segundo seu próprio interesse, a cada segmento de seu público interno. É uma das maneiras de se dinamizar o conteúdo e a comunicação interna. SISTEMA INTERNO DE ALTO-FALANTES: se dirige a todo público que tem dificuldade de acesso a informações via visual ou escrita e, também, àqueles que necessitam de divulgação sobre assuntos momentâneos. Incluem-se as mensagens que precisam ser passadas imediatamente por uma organização, ou seja, assuntos instantâneos que necessitam de uma comunicação imediata, como é o caso de grandes lojas, supermercados, feiras, terminais rodoviários, aeroportos e leilões. Os alto-falantes são geralmente usados em comunicações dirigidas em ambientes como: praças, mercados, paróquias, supermercados, estações de embarque e desembarque de veículos (rodoviários e aeroviários) e ambientes com grande espaço físico, como os pátios de indústrias e grandes organizações. 25 COMUNICAÇÃO ORAL PALESTRA: é uma espécie de reunião informativa, ou seja, é dedicada a mostrar e coletar informações acerca de diversos assuntos, estimulando a comunicação dos componentes desta reunião. Ela desenvolve motivação e participação, chamada por Fortes (2003, p. 292) de “participação programada”, isto é, a valorização do uso da palavra e da argumentação por todos os segmentos sociais (de uma empresa, por exemplo), a fim de se elaborarem raciocínios amplos e melhor estruturados, promovendo, assim, uma situação de debate. COMUNICAÇÃO DIGITAL INTRANET: trata-se de uma ferramenta de comunicação que é aplicada internamente nas organizações visando fornecer conteúdo, informações e aplicativos que facilitem o trabalho de seus colaboradores, muitas vezes em grupo ou através de workplaces. O objetivo central é estabelecer a comunicação interna fazendo convergir os interesses coletivos dos colaboradores com o institucional e administrativo da organização em questão. Possibilita ainda, otimizar e disseminar informações de forma estruturada, unificar os processos comunicativos, compartilhar documentos e dar acesso aos usuários de acordo com o perfil de cada um deles. Tabela 1: tipos de comunicação dirigida na empresa e alguns de seus exemplos. Adaptado de Santos (2010). 5.5 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO A prática do feedback e a realização das medidas corretivas integram o último passo do planejamento estratégico, responsável por avaliar os resultados e fazer o controle das ações implementadas. Neste trabalho acadêmico, como medida avaliativa, após a implantação de algumas das ações de comunicação propostas pelo planejamento de comunicação interna, será 26 realizada uma auditoria de comunicação por meio da aplicação de um questionário composto por questões abertas e fechadas. A auditoria da comunicação organizacional tem como função primordial examinar, avaliar, reorganizar, solucionar e melhorar o sistema de comunicação de uma empresa, visando, neste contexto, melhorar o desempenho das práticas comunicacionais vigentes. (KUNSCH, 2003, p. 302) É importante ressaltar que a auditoria de comunicação interna na Editora Alto Astral será de extrema importância, uma vez que o planejamento foi elaborado sem o apoio de uma pesquisa de clima organizacional. Sendo assim, a auditoria fornecerá dados sobre as ações de comunicação que passaram a integrar o ambiente interno da empresa, permitindo que a sua eficácia seja avaliada e que correções sejam realizadas. O questionário aplicado terá o formato eletrônico e será disponibilizado para todos os colaboradores da empresa, criando a oportunidade para que opiniões sejam compartilhadas por meio das respostas das questões fechadas e, especialmente, das abertas. 27 6 EXPERIÊNCIA Criar um plano de comunicação para uma empresa com vinte e oito anos de história e com nenhum programa de comunicação interna é fácil e, ao mesmo tempo, muito difícil. Fácil porque, como não existem ações em prática, todo esforço de comunicação será minimamente válido. Difícil, pois se trata de um ambiente organizacional com décadas de história, com uma cultura fortemente arraigada, com processos explícitos e implícitos bastantes fortes e, em consequência, com muitos problemas a serem resolvidos pela comunicação. A tarefa é ainda mais desafiadora ao se considerar a forma espontânea e quase não-oficial como este planejamento de comunicação foi concebido. Ou seja, sem que houvesse a solicitação ou reconhecimento, por parte de seu corpo direitvo, da necessidade da instauração da comunicação interna na empresa. Somado a tudo isso, o cenário atual, conforme apontado pelo diagnóstico, não é dos mais calmos, uma vez que a organização passa por um processo de mudanças, especialmente no que diz respeito à redação, a área com maior concentração de colaboradores. Entretanto, pode ser considerado um facilitador para a execução deste trabalho o fato da idealização deste planejamento ter partido de uma colaboradora da empresa, uma pessoa que está inserida na cultura da organização e acostumada com a burocracia e as regras existentes. O multiprotagonismo exercido pela colaboradora em questão proporcionou um reconhecimento profundo do ambiente, facilitando o trabalho de Relações Públicas na elaboração do diagnóstico empresarial e do planejamento de comunicação interna. Quanto ao planejamento de comunicação em si, a observação do cenário organizacional permite afirmar que o planejamento proposto é o possível para o momento atual e, acima de tudo, é o que as circunstâncias permitem. Com a exceção do item 3.4.2.7 do planejamento, que propõe a re- elaboração e a fixação dos propósitos da organização, todas as demais ações podem parecer simplistas, porém, elas são fundamentais para a abertura de 28 caminho para a realização de ações futuras, inclusive, as que estão mais voltadas às estratégias de gestão da empresa. Ao se pensar os métodos tradicionais de implantação de processos e de ações de comunicação interna em uma empresa que, na maioria das vezes tem início a partir de uma solicitação da área gerencial, é possível afirmar que foi traçado, de certa forma, um caminho inverso para a comunicação interna na Editora Alto Astral. Um caminho que começa no fim e está direcionado para o que seria o começo, ao passo que tudo teve início por meio de pequenas ações na expectativa de se alcançar o objetivo final de consolidação da comunicação como um processo que seja intrínseco à organização, que esteja alinhado ao planejamento de negócios. E não o contrário. Não foi porque o corpo diretivo reconheceu a importância da comunicação organizacional interna que as ações foram adotadas, mas sim porque o GCI e a colaboradora responsável por este planejamento desejam provar à empresa a importância da comunicação interna para o ambiente organizacional. Trata-se, então, de um desafio duplo para a comunicação: ao passo que ela deve atender às demandas da organização e do público interno, ela ainda precisa cumprir o papel de demonstrar seu valor aos gestores. A partir do referencial teórico apresentado no item 5 deste relatório, afirma-se que o ideal para a comunicação nas organizações é que ela ocupe um nível estratégico, sendo uma das peças-chaves da gestão estratégica da empresa. Existindo dessa forma no cenário organizacional, ela faz parte do planejamento estratégico e, ao mesmo tempo, também possui o seu planejamento estratégico, integrando os quatro tipos de comunicações (a institucional, a administrativa, a interna e a mercadológica). Contudo, os cenários ideais nem sempre são comuns na realidade. É o caso da Editora Alto Astral, organização em que a comunicação existe de forma efetiva apenas no quesito mercadológico. No organograma da empresa, as diretorias são apenas três, a executiva, a comercial e a editorial. As gerências estão divididas entre administrativo-financeira, editorial, circulação, custos gráficos, publicidade e marketing. A existência do GCI, o Grupo de Comunicação Interna, apesar de ser oficial, até o início de 2014, era exclusiva para o envio de comunicados, servindo apenas como um canal de 29 comunicação sem vínculos estratégicos com o restante das áreas empresariais, o que demonstra a postura da organização em não priorizar a comunicação como uma área estratégica. Por conseguinte, em um cenário ideal, toda a comunicação da empresa precisaria ser repensada. Neste cenário, deveria ser criada uma diretoria de comunicação para englobar a existente gerência de marketing e outras duas gerências deveriam ser criadas para serem responsáveis pelas comunicações institucional e interna. Com o mesmo poder de decisão das diretorias executiva, comercial e editorial, a diretoria de comunicação passaria a apoiar todo o planejamento estratégico da empresa, criando um alinhamento das mensagens e, acima de tudo, da comunicação. Como foi apontado no diagnóstico apresentado, as deficiências comunicativas não se limitam à comunicação interna, mas também institucional, uma vez que os propósitos da organização são condizem mais com a realidade. Além disso, hoje, o que impera são as decisões tomadas pelo marketing: a campanha atual de comunicação é compartilhada com toda a empresa, passa a estampar as assinaturas de e-mails, as sacolas-brinde e os cartões de visita. Mas ela de fato reflete a realidade vivida? No cenário ideal, a comunicação institucional seria a encarregada de estruturar a comunicação da empresa a partir de seus valores, de sua visão e de sua missão e, a partir de então, todos os outros setores passariam a utilizá-la, inclusive o marketing. Seria perfeito poder contar com a possibilidade de concretização do cenário ideal. Contudo, o que existe é o cenário real. E, nele, a comunicação precisa conquistar espaço, mostrar sua eficácia e subir os degraus da organização rumo ao nível estratégico. Por isso, é importante destacar novamente que o planejamento de comunicação proposto por este trabalho acadêmico não é o ideal, mas o possível para o momento. Por meio das ações apresentadas, se espera que a organização repense o espaço e a importância dada à comunicação. Até por isso, embora o plano estratégico seja denominado de "Planejamento de comunicação interna para a Editora Alto Astral", ele engloba alguns pontos da comunicação institucional, como é o caso da reformulação dos propósitos empresariais, o que seria imprescindível para toda a comunicação da empresa, tanto a interna como a administrativa ou a mercadológica. 30 Como as ações executadas foram realizadas por meio do Grupo de Comunicação Interna (GCI), foi preciso cautela para agir para, ao mesmo tempo, colocar as ações em práticas e não causar conflitos internos, especialmente com a diretoria. Afinal, até abril de 2014 a função primordial do GCI era a de enviar comunicados aos colaboradores. A partir de sua nova formação, propostas de ações começaram a surgir. Optou-se, assim, por agir aos poucos, avaliando as melhores atitudes a serem tomadas para que as ações realizadas se concretizassem sem encontrar muitas barreiras. A criação do jornal mural, por exemplo, foi primeiramente comunicada aos diretores e somente após a aprovação é que a primeira edição foi disponibilizada. Outras ações, porém, foram realizadas sem o pedido de autorização para a diretoria, como a reestruturação dos e-mails internos, a atualização do mural da copa com as comissões internas e a ação “Saiba+” já que elas não interfeririam diretamente no dia a dia da empresa e o pedido para a sua realização apenas causaria demora. Outras ações, contudo, não chegaram a se concretizar por falta de apoio da diretoria, como é o caso da “Banca Alto Astral” (item 3.4.2.5 do planejamento) e do “organograma de equipes” (item 3.4.2.2), que ainda não foi finalizado devido ao excesso de burocracia existente. De forma geral, até o momento, a direção aceitou com muito entusiasmo as ações que foram propostas. Possivelmente, o teor “não abusado” das ações ajudou nesta aceitação e, até mesmo, refletiu no envio de sugestões por parte da diretoria. Não é possível prever, no entanto, como será a aceitação de todas as ações propostas pelo planejamento, uma vez que ele ainda não foi apresentado. Espera-se, porém, que os resultados sejam satisfatórios e que, com o tempo, a comunicação alcance seu lugar junto à gestão da empresa. 31 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Seis meses depois das primeiras ações – o início da implantação foi em abril de 2014, é possível avaliar o plano de comunicação interna para a Editora Alto Astral como muito positivo. Ainda falta muito para se chegar à perfeição, mas ao se levar em conta todos os obstáculos enfrentados, a caminhada até aqui já rendeu bons frutos. Foram apresentadas no item 4 do planejamento de comunicação as ações que foram executadas até o momento: as ações operacionais, como a padronização dos notes do GCI e a atualização do mural da copa com as comissões internas, o tira-dúvidas sobre a nova formação do grupo, o jornal mural e o “Saiba+”. A criação do jornal mural representa apenas um pequeno esforço de comunicação que pretende abrir espaço para outras ações de cunho mais estratégico. A publicação recebe grande apoio dos sócios da empresa, JoãoBidu e Pedro Chiquito. Os colaboradores, de forma geral, também estão envolvidos com o veículo de comunicação e se demonstram satisfeitos ao aparecerem em alguma foto do “+astral” ou na seção “+perfil”. A disponibilização do jornal em mais de um local foi um pedido os colaboradores que, por diversos motivos, diziam que seria mais fácil acompanhar a publicação caso ela estivesse no andar da redação. Embora seja nítido que muitos não leiam todas as matérias e que existam pessoas que, até hoje, ainda não leram nenhuma seção do jornal, também há aqueles que já têm as suas seções preferidas. Criado, inicialmente, como um produto voltado ao resgate histórico e ao entretenimento dos colaboradores, se espera que, em breve, este veículo de comunicação esteja mais voltado às estratégias da empresa, englobando matérias relacionadas às metas e à diretriz anual da organização, como algumas pessoas sugeriram na pesquisa de opinião. O envio de notes pelo GCI também se faz mais presente e já é possível notar que as pessoas não só já se acostumaram a receber os comunicados como passaram a recorrer aos mesmos, sugerindo temas e fazendo solicitações de envio. É como se o GCI tivesse alcançado um grau maior de oficialização: mais do que nunca, colaboradores, gerência, diretoria e a própria 32 presidência estão recorrendo ao Grupo para enviar comunicados dos mais diversos assuntos. Ao mesmo tempo, sempre chegam sugestões para outras ações internas, algumas mais relacionadas à comunicação interna, outras menos. Além disso, a ação “Saiba+” segue a pleno vapor, com o envolvimento de todas as comissões internas. A auditoria de comunicação também foi muito positiva e demonstrou que apesar das melhoras que precisam ser feitas, o GCI está no caminho certo, pois a maioria se mostrou satisfeita com o trabalho realizado até o momento. Espera-se, a partir de agora, que o envolvimento de todos se amplie cada vez mais e que a comunicação passe a ser vista com maior importância, até que se torne, de forma definitiva, um setor com pessoas que se dediquem exclusivamente a ela. E, apesar do pouco tempo da reestruturação do GCI, o grupo já começa a sentir a necessidade de expandir o seu alcance, pois os membros estão sobrecarregados com as ações existentes, mas desejam continuar expandindo as ações de comunicação interna na empresa. 33 8 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CURVELLO, João José Azevedo. Comunicação interna e cultura organizacional. 2ª edição. Brasília: Casa das Musas, 2012. FERRARI, Maria Aparecida. As dimensões locais das Relações Públicas internacionais: teorias e paradigmas. Revista Organicom, ano 3, nº5, 2º semestre de 2006, p.82-95. Disponível em http://revistaorganicom.org.br/ sistema/index.php/organicom/article/view/72/205. Acesso em setembro de 2014. FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul: Yendis Editora, 2008. FREIRES, Lana Carla Mendonça. Comunicação Interna e Integrada. Experiências possíveis – relações internas e novo multiprotagonismo. In: Comunicação Interna: a força das empresas. Organizador: Paulo Nassar. Volume 5. São Paulo: ABERJE, 2011. GRUNIG, James. A função das relações públicas na administração e sua contribuição para efetividade organizacional e societal. In: Revista Comunicação e Sociedade, v.1, nº 39, 2003, p 67-92. 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Manual prático de comunicação dirigida: tipos, usos e definições. Bauru: Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, 2010. 35 9 ANEXOS Ideia inscrita no concurso Ideia Premiada: Plano de Comunicação Interna para a Editora Alto Astral (concurso realizado em 2012) Resumo: comunicação interna é a base de toda empresa de sucesso. Por meio dela é possível incentivar colaboradores e melhorar resultados. Considerando que a Editora Alto Astral já é uma empresa de sucesso e é formada basicamente por comunicadores, por que não desenvolver práticas de comunicação para buscar cada vez mais a integração da empresa, bem como a obtenção de um ambiente de trabalho cada vez melhor? Ao fazermos revistas, nossa grande preocupação são os públicos externos e um de nossos principais stakeholders: os consumidores. "O que eles gostariam de ler? O que esperam encontrar nas bancas?" - são estas algumas das perguntas feitas ao pensarmos uma pauta ou ao elaborarmos um produto novo. Por que não, então, olhar para dentro da Editora e analisar o que é possível fazer para melhorar nossos processos comunicativos? O que os colaboradores gostariam de ler sobre a organização e o que esperariam encontrar em uma publicação dedicada a eles próprios? Objetivos: criar sistemas de comunicação dedicados aos colaboradores internos da Editora Alto Astral com a finalidade de ampliar a integração entre os funcionários e a empresa, favorecendo, desta forma, os dois lados. Ao mesmo tempo em que os colaboradores se aproximarão da Editora, o inverso também irá acontecer e, sendo assim, a tendência é que os relacionamentos se estreitem, o que proporciona um clima organizacional favorável ao desenvolvimento e crescimento de todos. Justificativas: dentro de uma organização há diversas formas de se trabalhar a comunicação. Há quem preferira se impor e trabalhá-la de forma vertical: 36 tudo é feito de cima para baixo, sem grandes preocupações com quem ocupa cargos mais baixos. Outras preferem ignorar o fato de que os seus colaboradores, quando não recebem a atenção que merecem, criam uma rede de boatos que, muitas vezes, podem originar verdadeiras crises. Entretanto, nenhuma opção nem a outra é o melhor caminho a ser seguido. Um colaborador estimulado é aquele que se sente parte de todo o processo produtivo, que percebe que a organização o valoriza e que, acima de tudo, sabe de sua importância no cargo em que ocupa. Por tudo isso, fazer com que a comunicação exista de forma horizontal, com a participação de todos, é uma ótima opção para toda a organização. Logo, o Plano de Comunicação Interna para a Editora Alto Astral visa corrigir possíveis falhas comunicativas e fazer com que a empresa melhore cada vez mais os seus processos internos. Desenvolvimento e aplicabilidade: o Plano de Comunicação Interna deve ser definido por um corpo diretivo (de preferência com a participação de um responsável por cada setor da empresa) junto de um profissional de comunicação capacitado a desenvolver estratégias e planos comunicativos. A partir de uma análise de cenário e de processos já utilizados, serão definidas quais práticas serão adotadas e qual a melhor forma de fazê-lo. Algumas sugestões de veículos tradicionais que trazem resultados positivos em outras organizações são o jornal mural, informativos temáticos/semanais online, campanhas para datas festivas e edições impressas para datas comemorativas (como um livro sobre a história de 30 anos de uma empresa). Impacto nos resultados da empresa: os resultados obtidos terão impactos indiretos nos resultados financeiros da empresa e diretos em seu clima organizacional, pois haverá a formação de um ciclo. Na medida em que os colaboradores sentirem-se mais valorizados e estimulados, passarão a ter um rendimento melhor e, como consequência, desenvolverão um trabalho de qualidade elevada, proporcionando, assim, melhores produtos aos leitores que, por sua vez, interferirão de forma positiva nos lucros. 37 Recursos necessários e estimativa de custos: para desenvolver o Plano de Comunicação Interna será preciso do apoio de um profissional de Relações Públicas ou de algum jornalista com especialização em Comunicação Empresarial, de redatores (um ou dois profissionais) que executem os projetos, bem como de um Conselho de Comunicação Interna que deverá ser formado por um membro de cada setor da empresa. Observa-se assim, que os recursos humanos necessários encontram-se disponíveis dentro da própria Editora. Quanto aos custos monetários, não há como prevê-los com exatidão, pois isto dependerá dos projetos a serem desenvolvidos, mas o que se pode afirmar é que muitos trabalhos poderão ser realizados sem a necessidade de grandes gastos, como, por exemplo, a criação de um jornal mural e de informativos online. Cronograma de execução: trabalhar a comunicação é uma tarefa contínua. Os processos que forem adotados devem ter continuidade enquanto proporcionarem resultados positivos e, em caso de possíveis problemas ou desalinhamento com as metas do Plano de Comunicação, devem ser repensados. O cronograma de execução deve ser pensado a partir dos objetivos a serem alcançados e dos projetos que a gerência estiver disposta a implantar. De qualquer forma, o início pode ser imediato e as metas a serem alcançadas podem ser estabelecidas a curto, médio e longo prazo, dependendo do tipo de projeto a ser realizado. Consequentemente, os resultados obtidos levarão períodos diferentes para serem percebidos e poderão ser mensurados por meio de pesquisas ou mesmo por avaliações dos processos que forem implantados. Possibilidades de propostas a serem desenvolvidas: >>> Jornal Mural Objetivo: fazer com que os colaboradores sintam-se acolhidos por uma publicação dedicada exclusivamente a eles, deixando-os informados sobre todos os acontecimentos que envolvam a Editora. 38 Localização: deve ser fixado em um local de fácil acesso e que seja frequentado por muitos funcionários, por isso, a copa é um bom local. Periodicidade: quinzenal. Conteúdo editorial: o veículo pode ser divido em setores fixos e pode trazer, de forma rápida, notícias sobre a Editora, sobre prêmios recebidos, sobre funcionários que se destacaram, sobre o mercado de revistas, sobre os próprios colaboradores, sobre políticas organizacionais, entre outros. >>> Curiosidades de banheiro Objetivo: fazer com que os colaboradores recebam informações sobre a empresa, de forma leve e descontraída. Localização: parte de dentro das portas dos banheiros. Periodicidade: semanal. Conteúdo editorial: pode-se utilizar este espaço para divulgar curiosidades sobre a Editora e seus produtos. Por exemplo: podemos divulgar dados sobre vendas recordes, datas de lançamento de produtos que estão no mercado há muito tempo, curiosidades sobre a criação da Editora, entre outros. >>> Informativos semanais e online Objetivo: criar dias específicos da semana para disparar notes sobre assuntos específicos, além, é claro, dos notes sobre os dados de vendas que são disparados diariamente. Por exemplo: - segunda-feira: todos os aniversariantes da semana podem ser divulgados - terça-feira: informações sobre a concorrência (uma espécie de resumo semanal sobre os lançamentos de outras editoras) 39 - quarta-feira: eventos e feiras dos quais membros da editora participaram - quinta-feira: novas posturas adotadas pela empresa, mudanças em políticas organizacionais, novas decisões, etc. - última sexta-feira de cada mês/primeira sexta-feira de cada mês: podemos apresentar os produtos que foram ou que serão lançados pela editora para os seus colaboradores tomem conhecimento de tudo o que oferecemos ao mercado. >>> Campanhas para datas comemorativas Objetivo: dia das mães, dia dos pais, dia das crianças, Natal, aniversário da Editora, dia da água e outras possíveis datas podem ser lembradas de uma forma agradável e, de certa forma, divertida. Podemos, por exemplo, enfeitar a copa, que é um local de convivência, com motivos para lembrar as datas, além de falar da importância sobre algumas comemorações, como as que estão relacionadas a causas sociais e ambientais. Caso haja verba, ainda é possível que sejam sorteados kits em algumas datas, por meio de concursos culturais internos, por exemplo, para que os colaborados efetivamente se envolvam nas campanhas. >>> Campanhas ambientais e sociais Objetivo: fazer com que o colaborador se envolva com a empresa em causas que beneficiem terceiros, como já é feito com a campanha do agasalho e de Natal. Poderíamos, por exemplo, arrecadar óleo de soja usado e doar para instituições que o reutilizam, demonstrando, assim, a preocupação que a organização possui em relação ao meio ambiente. 40 >>> Fixação de Missão, Visão e Valores Por meio de todas as ações acima citadas, a missão, a visão e os valores da Editora podem ser reforçados, fazendo com que, cada vez mais, a empresa siga por um caminho único, valorizando sempre os seus princípios e fortificando a imagem da organização. Outra ação que ajuda a reforçar os princípios organizacionais é a criação de símbolos coloridos e de fácil assimilação para cada um destes tópicos para que sejam facilmente lembrados por todos. 1 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL Responsável: Vivian Lourenço da Silva 2 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ........................................................................................................ 4 1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ............................................................................... 6 1.1 Dados 6 1.2 Breve histórico 6 1.3 Propósito da organização 8 1.4 Opções estratégicas 9 1.6 Áreas de gestão 11 1.7.1 A sucursal de São Paulo .................................................................................... 14 1.8 Perfil dos colaboradores 15 1.9 Produção editorial 16 1.10 Clima organizacional 18 1.11.1 Fluxo de comunicação ..................................................................................... 22 1.12 Memória organizacional 23 1.13 Políticas 23 1.14 Grupos internos 25 1.15 Gestão do conhecimento 26 1.16 O público leitor 27 1.17 A Fundação Amigos de JOÃOBIDU 28 1.18 Comunicação interna 29 1.18.1 Grupo de Comunicação Interna (GCI) .............................................................. 33 1.19 Novo posicionamento de comunicação 33 2 PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA A SEREM RESOLVIDOS .............. 39 3 PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL ........ 41 3.1 Papel da Comunicação 41 3.2 Objetivos da comunicação interna na Editora Alto Astral 42 3.3 Os alvos da comunicação interna 42 3.4 Concepção e elaboração do programa de comunicação interna 43 3.4.1 Ações operacionais ............................................................................................ 44 3.4.1.1 Ação operacional 1: reestruturação dos e-mails internos ................................ 44 3.4.1.2 Ação operacional 2: atualização do mural da copa e da Intra ......................... 45 3.4.2 Ações estratégicas 47 3.4.2.1 Jornal Mural .................................................................................................... 47 3.4.2.2 Organograma de equipes ............................................................................... 48 3.4.2.3 Ação de comunicação integrada dos grupos internos ..................................... 49 3.4.2.4 Tira-dúvidas: nova formação do GCI e as ações realizadas ............................ 49 3.4.2.5 Banca Alto Astral: o contato dos colaboradores com todos os produtos ......... 50 3.4.2.6 Integração São Paulo e Bauru ........................................................................ 51 3.4.2.7 Missão, visão e valores: reformulação e fixação ............................................. 52 3.4.2.8 Ação para integração da Editora Alto Astral com a FAJB ................................ 53 3.4.2.9 Notícias de banheiro ....................................................................................... 54 3.4.2.10 Sistema interno de alto-falantes .................................................................... 54 3.4.2.12 Projeto 30 anos ............................................................................................. 55 3.4.2.13 Novo vídeo institucional ................................................................................ 56 3.4.2.14 Blog do GCI .................................................................................................. 57 3.5 Equipe de trabalho 57 3.6 Cronograma 58 3 4 EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA ..................... 61 4.1. Comunicado via notes: padronização dos notes do GCI (ação operacional 1) 61 4.2. Atualização do mural da copa (ação operacional 2) 64 4.3. Jornal Mural 64 4.4 “Saiba +”: ação de comunicação dos grupos internos 70 4.5 Tira-dúvidas 72 4.6 Blog do GCI 73 4.7 Sobre as ações não implantadas 74 5 MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS E CORREÇÃO DOS DESVIOS ................... 75 5.1 Auditoria de comunicação 75 5.2 Apresentação dos resultados da pesquisa 80 5.3 Análise dos resultados 90 5.4 Ações corretivas 94 4 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A EDITORA ALTO ASTRAL APRESENTAÇÃO Este planejamento de comunicação é voltado ao âmbito interno da Editora Alto Astral e foi elaborado de modo a propor estratégias que contribuam com as necessidades da organização, com o dia a dia de trabalho de todos os seus colaboradores e que, acima de tudo, consolide a comunicação como um processo organizacional. Pretende-se, assim, inserir a comunicação interna na gestão da empresa, tornando-a estratégica, e envolver ao máximo o público interno com a comunicação organizacional por meio das ações que serão realizadas. Sendo assim, todo o trabalho e as propostas de comunicação que serão delineadas na sequência terão como foco o ambiente interno da referida organização. Entende-se, no entanto, que a inserção de ações de comunicação interna em um ambiente moldado, que há 28 anos trabalha sem ferramentas ou instrumentos oficiais de comunicação, poderá ser um processo difícil, que enfrentará muitas críticas e, até mesmo, resistência por parte de pessoas pertencentes a diferentes níveis hierárquicos. Por isso, após o detalhamento dos aspectos internos da organização, serão apresentadas propostas de ações que têm como objetivo reduzir os desgastes de sua implantação e render, em médio prazo, resultados positivos. É preciso ressaltar que este planejamento não foi elaborado a pedido do corpo diretivo da Editora Alto Astral, mas por uma de suas colaboradoras que, com o apoio do Grupo de Comunicação Interna (GCI) - responsável pelas poucas práticas de comunicação existentes na empresa, resolveu investir no projeto por acreditar em sua potencialidade e, principalmente, por entender que a comunicação organizacional é uma grande aliada empresarial. Trata-se, de certa forma, de um planejamento de comunicação às avessas: a estratégia adotada será a de, primeiramente, colocar em prática as 5 ações mais simples para que, em um segundo momento, quando a diretoria passar a reconhecer a importância do trabalho que está sendo desenvolvido, sejam colocadas em prática ações mais complexas no que diz respeito à gestão empresarial e suas estratégias. Logo, cada ação implantada será considerada um grande passo nesta caminhada rumo a uma comunicação interna efetiva. Entretanto, ações sem muito êxito não serão consideradas derrotas, mas motivos para repensar as escolhas que foram feitas, criando novos rumos para a caminhada pela comunicação. 6 1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 1.1 Dados Empresa: Editora Alto Astral Localização: a matriz da empresa está localizada em Bauru, na rua Gustavo Maciel, número 19-26 e sua sucursal em São Paulo, na Alameda Vicente Pinzon, número 173, 4º andar, na Vila Olímpia. CNPJ: 46.157.905/0001-70 Website: www.editoraaltoastral.com.br Tamanho: médio-porte (classificação com base no faturamento) Atividade desenvolvida: produção e publicação de revistas Raio de atuação: nacional Tipo de propriedade: privada 1.2 Breve histórico Em 1975, foi lançada a primeira revista de horóscopo escrita por João Carlos de Almeida, o JoãoBidu. Ao todo, a revista teve mil exemplares publicados e distribuídos em Bauru. Naquele ano, João trabalhava como jornalista em um jornal e em uma rádio da cidade e, conforme ele mesmo conta, na época, nem sonhava com a criação de uma editora de revistas. Mas o passar do tempo e o sucesso dos títulos lançados fez com que JoãoBidu e Pedro José Chiquito, seu sócio, começassem a acreditar no potencial das revistas de horóscopo, o que fez que investissem no negócio. No início, João e Pedro conciliaram a produção das revistas com outros trabalhos, mas logo deixaram tudo para cuidar apenas das publicações. Até 1986, ano que registra o nascimento oficial da Editora Alto Astral e a mudança de sua sede para a Rua Gustavo Maciel, todos os processos de 7 produção de revistas eram realizados por JoãoBidu e Pedro Chiquito. Com a chegada de novas pessoas à redação, em 1992 a equipe foi reestruturada, passando a contar com dois núcleos de produção, um editor, três redatores e dois designers. No começo da década de 1990, o foco ainda era as revistas astrológicas mensais, mas alguns títulos especiais começavam a aparecer. O ano de 1995 marca o surgimento da Todateen, revista feminina voltada ao publico adolescente que ainda hoje é uma das principais do segmento teen. Em 1999, foi a vez da revista Malu chegar às bancas. No mesmo ano, surgiram novos segmentos e a produção ganhou mais membros, pois o mercado demonstrava que havia demanda para produtos de culinária, de linhas e de trabalhos manuais. O início dos anos 2000 foi marcado, mais uma vez, pelo aumento da produção, com a criação de novas equipes e de alguns supernúcleos em 2002. Em 2004, a revista Malu se tornou uma publicação semanal e ganhou uma equipe para se dedicar exclusivamente ao projeto. Em 2005, foi criada a Gerência de Produção Editorial e novos segmentos foram testados. Dando sequência à expansão da empresa, no segundo semestre de 2005 foi inaugurado o atual prédio da Editora Alto Astral, localizado na Rua Gustavo Maciel, 19-26, em Bauru, dando à produção um ambiente de trabalho mais espaçoso e equipado. Antes disso, a organização funcionava dentro de casas vizinhas que foram adaptadas para abrigá-la. A construção do novo prédio foi feita aos poucos, sem que o andamento do trabalho da Editora fosse interrompido: ao passo em que uma parte ficava pronta, era feita a mudança de alguns colaboradores para o novo prédio e assim por diante, até a conclusão da obra. Com o crescimento contínuo, o ano de 2006 marcou a segmentação dos conteúdos e a descentralização das lideranças. Alguns dos núcleos de produção foram desmembrados em células. Já em 2007, o termo “núcleo” foi extinto e os grupos de trabalho da redação se tornaram diferentes “equipes de produção” com foco em segmentos específicos (porém, neste trabalho acadêmico, a partir deste parágrafo, o termo “núcleo de produção” será usado como sinônimo de “equipe de produção” para que o texto não se torne repetitivo e a leitura cansativa). 8 Com o passar do tempo, surgiram outros segmentos, como o infantil e o de saúde e, em 2014, a Editora Alto Astral registra vinte e oito equipes de produção, sendo que duas delas estão localizadas na Sucursal em São Paulo. 1.3 Propósito da organização Na copa da Editora Alto Astral, local onde a maioria dos colaboradores realiza as refeições durante o intervalo de trabalho, estão fixados dois banners com a missão e com a visão da organização, mas não há nenhuma menção sobre os seus valores. No restante da empresa e em seu site, seus propósitos não são divulgados. Abaixo, seguem a missão, a visão e os princípios e valores, estes últimos, obtidos com o departamento de marketing.  Visão: “Que seja sempre em alto-astral. E faça pessoas felizes”. Imagem 1: banner localizado na copa da empresa para ilustrar a visão organizacional  Missão: “Buscar e construir, no espírito de equipe, o respeito, compromisso e a liberdade. Criar páginas de sonhos, esperanças e descobertas, que estimulem a leitura e transformem vidas. A cada dia.” 9 Imagem 2: banner localizado na copa da empresa para ilustrar a missão organizacional.  Princípios e valores: - Compartilhar - Cooperação - Criatividade - Ética - Flexibilidade - Ser Justo - Iniciativa - Experimentar - Educação - Bem-estar 1.4 Opções estratégicas Em seus 28 anos de existência, os principais focos de atuação da Editora Alto Astral no mercado editorial são os públicos C e D. A maioria de seus produtos tem preços de capa mais baixos se comparados à concorrência e, desde seu início, estiveram voltados, principalmente, às pessoas do sexo 10 feminino. Seus títulos designam-se, de modo geral, às classes mais populares e àquelas que se interessam por horóscopo, culinária e comportamento. Mais recentemente, a Editora Alto Astral passou a produzir títulos diversificados em relação a preços e temas, lançando publicações para diferentes tipos de públicos. A partir de meados dos anos 2000, a empresa passou a trabalhar com licenciamento e, por meio da parceria com marcas consagradas no mercado, especialmente no segmento infantil, consolidou-se junto a outros públicos, como é o caso do infantil. Revistas Barbie, Moranguinho, Pica-Pau, Hot Wheels e Jolie são alguns dos títulos do portfólio da empresa. Como a produção de revistas com o uso de marcas solidificadas deu resultado, os investimentos em licenciamento tiveram continuidade e, desde 2010, se expandiram ainda mais. O segmento de culinária já trabalha com três licenças, produzindo as revistas da Vovó Palmirinha, do Edu Guedes e do Daniel Bork. A Editora também passou a apostar em títulos com preços mais altos, como é o caso dos guias de história, dos guias de tecnologia e dos livros, além de ter investido, nos últimos anos, em álbuns de figurinhas. Além de licenciar marcas, a empresa passou a comprar conteúdos de revistas internacionais e lançá-los no Brasil, como é o caso de algumas revistas de história, de livros colecionáveis e de quadrinhos e de mangás. 1.5 Tipo de autoridade A autoridade exercida é do tipo tradicional, pois é baseada nos costumes e tradições estabelecidos com o passar dos anos da organização. Com 28 anos de existência, desde o início, JoãoBidu e Pedro Chiquito, os sócios- proprietários, sempre zelaram por relações amigáveis e de muita cordialidade entre as pessoas. Na empresa não trabalham nenhum familiar dos sócios, mesmo assim, a impressão que se tem é a de que João e Pedro criaram a Editora como uma espécie de empresa-família, um lugar não só de trabalho, mas também de amizade e de harmonia. Na maioria das equipes, nota-se que 11 o coleguismo e o respeito estão sempre presentes e que a liderança é exercida de forma natural e não por imposição. Todos os colaboradores são próximos uns dos outros e fazem do respeito a base de todas as relações existentes dentro da organização, mesmo entre diferentes níveis do organograma empresarial. 1.6 Áreas de gestão O quadro de colaboradores da Editora Alto Astral é formado, atualmente, por cerca de 300 colaboradores (em junho, o departamento de RH informou que eram 305). A diretoria é composta pelo presidente, JoãoBidu, que atua em conjunto com mais três diretores, o executivo (cargo ocupado por Pedro José Chiquito, sócio de JoãoBidu), o comercial e o de redação. Abaixo deles há sete gerências, a partir das quais estão alocados todos os demais colaboradores. Há dois gerentes que cuidam da parte editorial, um gerente na área de publicidade, uma gerente no marketing, um gerente para os custos gráficos, um gerente para a circulação e um gerente para a área administrativo-financeira. A produção editorial, setor responsável pela produção de todas as publicações (impressas e digitais) da empresa, concentra cerca de 170 colaboradores - no mês de junho de 2014, o número exato era 168: 118 jornalistas e diagramadores, além de 50 estagiários destas mesmas áreas. A redação está dividida em duas gerências às quais estão ligadas oito editorias- chefes que se ramificam em 28 equipes de produção, cada uma delas comandada por uma liderança de equipe. Horóscopo, infantil, culinária, religiosidade, femininas, história, colecionáveis, trabalhos manuais, cabelos, decoração, saúde, adolescente, cromos e comportamento/femininas são alguns dos segmentos de produtos nos quais as equipes atuam. Como áreas de apoio corporativo há, ainda, o setor de tecnologia, de manutenção, de departamento de pessoal e de recursos humanos. 12 Imagem 3: organograma da Editora Alto Astral em 2014. 1.7 Estrutura organizacional Os colaboradores da empresa estão divididos em duas categorias: os que trabalham na produção editorial (são os jornalistas, diagramadores, editores-chefes e lideranças de equipe) e os que estão alocados nos demais setores, como é o caso do administrativo-financeiro, do marketing, entre outros. Os funcionários da produção dividem-se em dois turnos de trabalho, das 7h30 às 13h30 e das 14h às 20h, de segunda a sexta-feira, sendo que em cada turno há um intervalo de 15 minutos para um lanche. Os demais cumprem uma 13 jornada de oito horas de trabalho, das 8h às 18h, de segunda a sexta-feira, com duas horas de intervalo para o almoço. Fisicamente, a empresa está dividida em três andares. No piso térreo trabalham os colaboradores responsáveis pelos custos gráficos. Neste ambiente também estão localizadas as salas de JoãoBidu e de Pedro, três salas de reuniões, a copa – local em que os colaboradores fazem suas refeições, o Dedoc - arquivo da empresa onde ficam armazenados livros, CDs, DVDs, publicações da Alto Astral e da concorrência, além de uma pequena área de convivência. No primeiro andar trabalham os colaboradores do departamento administrativo-financeiro, do setor de tecnologia, do atendimento ao leitor, do marketing, do departamento de pessoal, da circulação, da loja virtual e dos dados dos produtos. É neste piso também que, atualmente, encontra-se a máquina de café, com acesso disponível e gratuito para todos os funcionários em horário de trabalho. No segundo andar concentra-se a redação. O diretor da redação, os dois gerentes, os editores-chefes, as lideranças de equipes, os redatores, diagramadores, estagiários, além daqueles que dão suporte à produção editorial, como as editoras assistentes, dividem o mesmo espaço, pois as mesas são alocadas umas ao lado das outras, havendo, em alguns casos, pequenas baias entre elas. O setor de recursos humanos também está localizado no segundo andar, mas diferente dos demais colaboradores, eles possuem uma sala própria. Aliás, vale ressaltar que além do RH, as únicas pessoas que possuem salas na empresa são JoãoBidu e Pedro, todos os outros colaboradores trabalham juntos, sem que haja muitas separações entre eles. Devido à disposição dos postos de trabalhos, em cada andar, todos ficam muito próximos, uma vez que não há paredes para separar setores ou um colaborador do outro. Como reflexo, as pessoas que trabalham em uma mesma equipe ou em um mesmo setor costumam ser mais próximas, mas, de modo geral, todos se demonstram muito abertos e solícitos com os demais. Outro aspecto importante é que, com a exceção das colaboradoras responsáveis pela limpeza, todo o quadro de funcionários utiliza computadores 14 para a realização de suas tarefas. A intranet da Editora, ou seja, o sistema online e interno da empresa é conhecido como Intra e é o “mundo” da organização na rede de computadores. Neste portal, estão disponíveis muitos instrumentos que facilitam o dia a dia de trabalho e também contribuem para a gestão de pessoas. Neste canal, há páginas como o Sistema Mercado, uma ferramenta de registro e pesquisa de produtos da Alto Astral e também da concorrência; o Portal RH, que disponibiliza informações sobre colaboradores, sobre pessoas que estão em férias ou ausentes em determinado dia, sobre os aniversariantes da semana, sobre o banco de horas, sobre as políticas de pessoas, entre outros; o Sistema Integrado da Redação, um portal que concentra um banco de dados sobre signos, efemérides, famosos, etc; o Integra, sistema por meio do qual as equipes armazenam seus produtos online, facilitando o processo de produção e pesquisas de produtos; o SID, espaço onde são armazenadas as ilustrações produzidas internamente; os Ramais, ferramenta por meio da qual se pode consultar quais são os ramais de cada colaborador; o PRD, sistema de registro de dados sobre cada produto que já foi ou ainda será lançado (por meio dele é possível checar a configuração, data de entrega e de lançamento de um produto), entre outras ferramentas de uso interno que foram elaboradoras para facilitar os processos produtivos da organização. Além da Intra, todos os colaboradores que utilizam computadores têm acesso ao Notes, e-mail interno da empresa que recentemente foi integrado ao webmail e, por isso, também é usado para a comunicação externa. 1.7.1 A sucursal de São Paulo No escritório de São Paulo está localizado o departamento de publicidade e as equipes de produção das revistas Shape e Sport Life. Criado em 1991, a Sucursal conta, atualmente, com cerca de 40 colaboradores. O contato entre os funcionários de Bauru e de São Paulo não é frequente, a não ser em relação à diretoria. Como as áreas de staff são as 15 mesmas para Bauru e São Paulo, os colaboradores do RH, do departamento de pessoal e do administrativo-financeiro acabam tendo um contato maior com os funcionários da capital, mas em relação à produção, os colaboradores não costumam ter muito contato com as pessoas de São Paulo. Há, inclusive, certa dificuldade no relacionamento entre Bauru e São Paulo pela falta de alinhamento existente. A maioria das pessoas da capital não conhece os processos de trabalho de Bauru e, como consequência, não entendem com precisão a dinâmica de trabalho da redação. Devido à falta de interação é comum acontecer, por exemplo, de pessoas da publicidade ligarem para as equipes de Bauru na tentativa de aplicar anúncios em revistas que já foram enviadas para a impressão. Há ainda, relatos de editores-chefes de que há colaboradores de São Paulo que não sabem quais são as equipes que estão sob responsabilidade de cada editor-chefe, o que pode interferir negativamente nos fluxo de trabalho, gerando atrasos e outros tipos de problemas. Vale ressaltar que os funcionários de São Paulo têm acesso à Intra e ao Notes, assim como os de Bauru e, para a comunicação entre as duas localidades podem ser utilizados os ramais. 1.8 Perfil dos colaboradores Apesar do grupo de colaboradores da Editora Alto Astral ser bastante heterogêneo, algumas características se destacam: a redação é formada, em sua maioria, por mulheres. No marketing e na circulação também há predomínio de pessoas do sexo feminino. Já os setores de custos e o administrativo-financeiro são compostos quase cem por cento por homens. A idade e o tempo de casa também variam muito. Ao mesmo tempo em que há colaboradores com mais de vinte anos de trabalho prestados à Editora, há diversos recém-contratados. No geral, a tendência é a de que as pessoas que já tem alguns anos na casa se mantenham em seus postos, mas o mesmo 16 não é válido para recém-contratados. O fluxo de estagiários e de recém- formados costuma ser grande na empresa devido à presença de faculdades de Jornalismo e de Design na cidade: muitos estagiários se tornam funcionários e, pouco tempo depois decidem sair da Editora para voltar para a casa dos pais, para fazer intercâmbio, para morar em São Paulo, entre outros. Colaboradores da Editora Alto Astral (Bauru e São Paulo) Número total de funcionários Número total de estagiários 237 (destes, 142 têm ensino superior completo) 68 Número total de colaboradores: 305 Tabela 1: dados sobre o quadro de colaboradores da Editora Alto Astral de acordo com informações cedidas pelo departamento de pessoal em junho de 2014. Colaboradores da Editora Alto Astral (Bauru e São Paulo) por sexo Feminino Masculino 203 102 Tabela 2: dados sobre o quadro de colaboradores da Editora Alto Astral de acordo com informações cedidas pelo departamento de pessoal em junho de 2014. Colaboradores da Editora Alto Astral (Bauru e São Paulo): faixa etária por sexo Média de idade entre as mulheres Média de idade entre os homens 27,6 anos 31,5 anos Tabela 3: dados sobre o quadro de colaboradores da Editora Alto Astral de acordo com informações cedidas pelo departamento de pessoal em junho de 2014. 1.9 Produção editorial A produção editorial é o coração da empresa. O setor é responsável pela produção de todas as publicações (impressas e digitais) da Editora Alto Astral. Ao todo, são 168 colaboradores divididos entre vinte e oito equipes: vinte e seis em Bauru e duas em São Paulo. São cento e dezoito jornalistas e diagramadores, além de cinquenta estagiários destas mesmas áreas, de acordo com dados de junho de 2014. As equipes estão divididas em duas gerências: a de redação e a de licenciamento e negócios editoriais. 17 A gerente de redação tem sob sua responsabilidade quatro editores- chefes e dezessete equipes de produção. Já o gerente de licenciamento e negócios editoriais tem três editoras-chefes sob seu comando e dez equipes de produção, sendo duas delas em São Paulo. A composição das equipes varia muito, assim como a quantidade de produtos que é feita por cada uma delas, mas em cem por cento dos casos o cargo de referência de equipe é ocupado por jornalistas. Mensalmente, são lançados, em média, 70 títulos entre revistas, álbuns de figurinhas, livros e colecionáveis, além das dezenas de postagens diárias em sites e redes sociais, que são feitas pela Equipe de Plataformas Digitais, grupo que é coordenado por uma oitava editora-chefe. Com tantos produtos, apenas o corpo diretivo da redação acompanha de perto tudo o que é lançado. Os gerentes, alguns membros do staff e Pedro José formam o Grupo de Produtos, o GP, para avaliar diariamente tudo o que será lançado e as respectivas capas. Nada vai para as bancas sem a aprovação deste grupo. Há ainda o Grupo Editorial, GE, do qual participam membros do staff, Pedro José, os gerentes e os editores-chefes: eles se reúnem todos os dias para avaliar o desempenho dos produtos em bancas. Além destas reuniões estratégicas para a parte editorial da empresa, são realizados encontros para discutir sobre os diferentes produtos e segmentos – geralmente, participam deles os gerentes da redação, da circulação, dos custos gráficos, entre outros. As referências de equipes e os demais colaboradores que compõem os núcleos de produção estão focados nos produtos pelos quais são responsáveis e, na maioria das vezes, não têm tempo para acompanhar os demais lançamentos da Editora. Apesar do recebimento diário de e-mail interno sobre os lançamentos do dia, da existência de um sistema de catalogação de todos os produtos lançados pela Editora Alto Astral (o Sistema Mercado) e de acompanhamentos de alguns produtos específicos da concorrência, especialmente aqueles que são concorrentes diretos, não há muito tempo disponível para se manter atualizado sobre os lançamentos das outras equipes. Conforme já foi apontado, a função de liderança de equipe, desde 2012, tem passado por muitas mudanças. O cargo, em geral, se tornou mais 18 burocrático e planilhas, cálculos e um maior entendimento sobre a produção de revistas tem sido exigido destes profis