UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TIAGO RIBEIRO DE ARAÚJO Práticas de integração interfuncional em projetos de inovação radical e incremental: estudo de casos em empresas industriais de médio e grande porte BAURU 2015 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TIAGO RIBEIRO DE ARAÚJO Práticas de integração interfuncional em projetos de inovação radical e incremental: estudo de casos em empresas industriais de médio e grande porte Dissertação de mestrado apresentada como parte dos requisitos para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Estadual Paulista, UNESP, Campus Bauru. Orientador: Prof. Dr. Daniel Jugend BAURU 2015 Araújo, Tiago Ribeiro de. Práticas de integração interfuncional em projetos de inovação radical e incremental de produtos: estudo de casos em empresas industriais de médio e grande porte / Tiago Ribeiro de Araújo, 2015 137 f. Orientador: Daniel Jugend. Dissertação (Mestrado)–Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru, 2015 1. Integração Funcional. 2. Inovação. 3. Desenvolvimento de Produtos. I. Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia. II. Título. DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à Deus, À minha esposa Flávia, aos meus filhos Guilherme e Nicolas e aos meus pais, José e Joana, pois me inspiraram a realizá-lo. AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, por me fortalecer a cada dia e possibilitar concluir mais esta etapa da minha vida. A minha esposa Flávia, por ter sido minha companheira até aqui e por me ensinar que não existe cansaço que supere a satisfação de vencer. Aos meus filhos Guilherme e Nicolas, por estarem ao meu lado em todos os momentos e que, mesmo tendo de dividir a minha atenção com os assuntos da faculdade, foram pacientes e me apoiaram. Aos meus pais José e Joana, pelos cuidados e pelos muitos ensinamentos, principalmente os valores ética, responsabilidade e compromisso que contribuíram com a formação do meu caráter. Aos meus irmãos, Davi, Victor e Vinicius por serem meus grandes amigos para toda a vida, e por me incentivarem constantemente. Ao professor e orientador Daniel Jugend, por me ajudar a lançar as bases deste trabalho e dividir seus conhecimentos acadêmicos e pelos inúmeros estímulos durante estes dois anos. Às empresas e aos entrevistados que permitiram e disponilizaram tempo e esforços para realização do presente estudo. Aos meus superiores, Diego Donini, Valter Oliveira e Pedro Botejara, que possibilitaram alternativas de tempo para que eu pudesse realizar as atividades do mestrado. Ao Silvio Santos que utilizou de seus contatos pessoais para nos possibilitar acesso a uma das empresas pesquisadas, e também pelas palavras de incentivo. Aos professores e funcionários da FEB, principalmente da Seção Técnica de Pós, por sempre fazerem o possível para nos proporcionar condições de aprendizado e estarem sempre prontos a nos auxiliar. A todos que contribuíram direta e indiretamente na realização deste trabalho. “A sabedoria é a coisa principal; adquire, {pois,} a sabedoria; sim, com tudo o que possuis, adquire o conhecimento”. Provérbios cap.4 vers.7 “Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso, e trabalhar juntos é um sucesso”. Henry Ford RESUMO A presente pesquisa visa analisar as influências da integração funcional em projetos de desenvolvimento de produtos que incorporam inovação do tipo incremental e radical. Além de uma revisão teórica em torno dos temas inovação, desenvolvimento de novos produtos e integração funcional no desenvolvimento de produtos, foi realizado o estudo de múltiplos casos envolvendo quatro empresas dos seguintes setores: automobilístico, produtos eletrônicos e óticos, indústria de automação e biotecnologia, perfazendo um total de oito projetos analisados, sendo quatro inovações radicais e quatro incrementais. Dentre os principais resultados, destacam-se diferentes necessidades de esforços de integração funcional em inovações radicais de produtos as quais requerem maiores esforços de integração funcional em relação às inovações incrementais de produtos. Projetos radicais também requerem maior envolvimento das áreas técnicas no processo de desenvolvimento de produtos, tais como Engenharia e P&D. Observou-se também ampla influência que coordenador do projeto pode ter sobre a integração funcional e esta influência pode ser maior do que o tipo de inovação empregado no projeto. Esta pesquisa contribui na discussão sobre como integração funcional pode caracterizar o tipo de inovação adotado durante o projeto de DP nas empresas e propõe algumas recomendações gerenciais em projetos de produtos como: delegar maior responsabilidade para as equipes comerciais em projetos incrementais permitindo que as equipes técnicas concentrem seus esforços em projetos radicais, que necessitem maior desenvolvimento de tecnologia no projeto do produto; utilização de equipes maiores para projetos com inovações radicais e o papel do líder do projeto para gerir as barreiras de integração das equipes. Palavras-chave: Inovação Radical. Inovação Incremental. Desenvolvimento de Produtos. Integração Funcional. ABSTRACT The present research aim is analyses the influences of the functional integration in New Product Development that incorporate innovation of the radical and incremental type. In addition to a literature review around the themes innovation, New Product Development and Functional Integration at the New Product Development, it was realized a multiple cases study enwrap four companies of the automotive industry, electronic and optical products, automation industry and biotechnology, totaling eight projects analyzed, of which four of radical innovation and four of incremental innovation. Among the main results, stand out different needs of functional integration in radical innovation products which require greater efforts of functional in relation to incremental innovations products. Radical projects also require greater involvement of the technical areas at the New Product Development (NPD), such as Engineering and R&D. Observed wide influence that project coordinator can have on the functional integration and this influence can be greater that the innovation type employed at the project. This research contributes at the discussion about how functional integration can characterize the innovation type adopted during NPD at the companies and it proposes some management recommendations in project products, such as delegate greater responsibility for the commercial teams in incremental projects allowing the technical teams concentrate his efforts in radical projects that need greater technology development at the project product; use of larger teams for radical innovations projects and project leader's role to manage the barriers to teams integration. Key-words: Radical innovation. Incremental innovation. New Product Development. Functional integration. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Modelo representando o DP. ................................................................................... 22 Figura 2 - O Modelo de Integração. ......................................................................................... 32 Figura 3 - Barreira para integração no desenvolvimento de produtos ...................................... 38 Figura 4 - Framework da pesquisa ........................................................................................... 48 Figura 5 - Modelo de condução do estudo de caso................................................................... 54 Figura 6 - Fluxograma do DP para projetos radicais - Empresa B ........................................... 69 Figura 7 - Fluxograma do DP para projetos incrementais - Empresa B...................................70 Figura 8 - Fluxograma do DP - Empresa C .............................................................................. 79 Figura 9 - Fluxograma do DP - Empresa D .............................................................................. 91 file:///C:/Users/Notebook%20Tiago%20e%20Fam/Dropbox/Tiago/dissertação/texto/final/IMPRESSÃO/Praticas%20de%20integracao%20interfuncional%20em%20projetos%20de%20inovacoes%20radicais%20e%20incrementais%20estudo%20de%20casos%20em%20empresas%20industriais%20de%20medio%20e%20grande%20porte.docx%23_Toc428014139 file:///C:/Users/Notebook%20Tiago%20e%20Fam/Dropbox/Tiago/dissertação/texto/final/IMPRESSÃO/Praticas%20de%20integracao%20interfuncional%20em%20projetos%20de%20inovacoes%20radicais%20e%20incrementais%20estudo%20de%20casos%20em%20empresas%20industriais%20de%20medio%20e%20grande%20porte.docx%23_Toc428014141 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Comparação Inovação Radical e Incremental ........................................................ 28 Quadro 2 - Atividades gerais dos departamentos envolvidos com o DP. ................................ 32 Quadro 3 - Diferença entre objetivos e anseios ........................................................................ 39 Quadro 4 - Mecanismos de Integração e como eles impactam o sucesso do Desenvolvimento do Produto ................................................................................................................................ 46 Quadro 5 - Impactos positivos e negativos na integração do DP ............................................. 46 Quadro 6 - Relação de entrevistas ............................................................................................ 58 Quadro 7 - Critérios para análise da qualidade do estudo de caso ........................................... 60 Quadro 8 - Quadro de análise individual e comparativa dos casos .......................................... 98 Quadro 9 - Práticas gerenciais diferenciadas para integração em projetos de produtos com inovações radicais e incrementais........................................................................................... 105 Quadro 10 - Práticas gerenciais comuns para integração em projetos de produtos com inovações radicais e incrementais........................................................................................... 109 LISTA DE ABREVIATURAS ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária APQP - Advanced Product Quality Planning BSC - Balanced Scorecard CAD - Computer Aided Design CAE - Computer Aided Engineering CAPP - Computer Aided Design Process Planning CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CRM - Customer Relationship Management FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos FMEA - Failure Mode and Effect Analysis GED – Gerenciamento Eletrônico de Dados P&D – Pesquisa e Desenvolvimento DP – Desenvolvimento de Produto PLR – Participação nos Lucros e Resultados QFD - Quality Function Deployment TI - Tecnologia da Informação SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 9 1.1 Questão de pesquisa ........................................................................................................ 12 1.2 Objetivos da Pesquisa ..................................................................................................... 12 1.3 Justificativas .................................................................................................................... 13 1.4 Delimitações da pesquisa ................................................................................................ 15 1.5 Estrutura da dissertação .................................................................................................. 16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 17 2.1 Inovação no Desenvolvimento de Produtos .................................................................... 17 2.2 Inovação Incremental e Inovação Radical de Produtos .................................................. 25 2.3 Integração no desenvolvimento de produtos .................................................................. 29 2.4 Integração e desempenho no desenvolvimento de produtos ........................................... 44 2.5 Resumo do capítulo ........................................................................................................ 48 3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................... 49 3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................. 50 3.2 Condução do estudo dos casos ........................................................................................ 53 3.2.1 Definição da estrutura conceitual teórica ..................................................................... 54 3.2.2 Planejamento da pesquisa ............................................................................................ 55 3.2.3 Teste piloto .................................................................................................................. 56 3.2.4 Coleta dos dados .......................................................................................................... 57 3.2.5 Análise dos dados ........................................................................................................ 58 3.2.6 Geração do relatório. .................................................................................................... 58 3.3 Resumo do capítulo ........................................................................................................ 59 4. RESULTADOS: ESTUDO DE CASOS .............................................................................. 61 4.1 Empresa A ....................................................................................................................... 61 4.1.1 Apresentação da empresa e os projetos relatados. ....................................................... 61 4.1.2 Práticas de gestão para integração no desenvolvimento de produtos da empresa A. . 62 4.2 Empresa B ....................................................................................................................... 66 4.2.1 Apresentação da empresa e os projetos relatados. ....................................................... 66 4.2.2 Práticas de gestão para integração no desenvolvimento de produtos na empresa B. . 68 4.3 Empresa C ....................................................................................................................... 76 4.3.1 Apresentação da empresa e os projetos relatados. ....................................................... 76 4.3.2 Práticas de gestão para integração no desenvolvimento de produtos nas empresa C. 77 4.4 Empresa D ....................................................................................................................... 87 4.4.1 Apresentação da empresa e os projetos relatados. ....................................................... 87 4.4.2 Práticas de gestão para integração no desenvolvimento de produtos na empresa D. . 88 4.5 Análise dos resultados e proposições de práticas de integração para projetos de produtos ................................................................................................................................ 94 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 113 5.1 Principais resultados da pesquisa .................................................................................. 113 5.2 Implicações gerenciais da pesquisa .............................................................................. 116 5.3 Limitações da pesquisa e sugestão de estudos futuros ................................................. 117 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 120 APÊNDICE A ........................................................................................................................ 128 APÊNDICE B ......................................................................................................................... 129 APÊNDICE C ......................................................................................................................... 131 9 1. INTRODUÇÃO A vantagem competitiva, que muitas vezes provêm do tamanho e patrimônio da empresa, começa a mudar em favor das organizações que mobilizam esforços para oferecer novidades em seus produtos, processos e formas de gestão (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). A inovação tem se tornado uma forte influência nas empresas em direção ao alcance de resultados positivos nos negócios (TAO; PROBERT; PHAAL, 2010) e figura-se como um dos mais importantes aspectos nas pesquisas sobre negócios (HAUSER; TELLIS; GRIFFIN, 2006). A inovação intenta pela habilidade de estabelecer relações para encontrar oportunidades potenciais para serem aproveitadas. A inovação é responsável por aprimorar a qualidade, reduzir preços de produtos e serviços, buscando soluções para problemas, acarretando em uma melhora na vida dos consumidores, além de prover uma base importante pela qual as economias mundiais competem em mercados globais (HAUSER; TELLIS; GRIFFIN, 2006). O bom desempenho da inovação de produto depende de fatores como a aceitação por parte dos consumidores, e se baseia fundamentalmente no entendimento da necessidade dos clientes e no rápido desenvolvimento de produtos e processos que reúnam estas necessidades (HAUSER; TELLIS; GRIFFIN, 2006). Isto representa desafios baseados em incertezas tecnológicas e sinais de mercados ambíguos (TAO; PROBERT; PHAAL, 2010). Bessant et al. (2010) acrescentam que o desafio chave da gestão da inovação é identificar maneiras para melhorar o desempenho organizacional, especialmente em casos que envolvem inovação radical. A importância da inovação no desenvolvimento de produtos é reconhecida principalmente por disponibilizar no mercado produtos inovadores a frente da concorrência gerando benefícios econômicos, permitindo às empresas não somente inovações incrementais de produtos, mas, também, criar novos mercados e podendo mesmo mudar o comportamento dos consumidores (ZHOU, 2006). As empresas podem desenvolver novos produtos a partir de inovações incrementais, por meio de extensão e melhoria de produtos ou linha de produtos já existentes, ou de inovações radicais, nas 10 quais a empresa cria produtos completamente novos para o mercado (IYER; LAPLACA; SHARMA, 2006; ZHOU, 2006; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; BRETTEL et al., 2011). Conforme já observado por Veryzer Junior (1998), não é claro se a prática gerencial associada ao desenvolvimento incremental de produtos, também se aplica ao desenvolvimento radical de produtos, ou, se algumas práticas tradicionais podem se mostrar contra produtivas neste contexto de inovações radicais. Tao, Probert e Phaal (2010) também admitem que inovação radical e inovação incremental requerem diferentes capacidades e habilidades organizacionais e podem necessitar diferentes processos de gestão. Holahan, Sullivan e Markham (2014) nesta mesma linha, defendem que projetos de produtos incremental e radical são fundamentalmente diferentes e por conseguinte requerem diferentes processos de desenvolvimento de produtos e atividades de gestão de projetos em todo o processo de desenvolvimento. Várias são as pesquisas que estudam práticas, métodos e ferramentas para melhorar o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos (DP) como os trabalhos de Kahn (2001), Rozenfeld et al. (2006), Barczak, Griffin e Kahn (2009) e Kahn et al. (2012) . Dentre estes estudos, muitos autores têm destacado na integração um esforço de grande importância para essa melhoria de desempenho (GRIFFIN; HAUSER, 1996; KAHN, 2001; LEENDERS; WIERENGA, 2002; JUGEND; SILVA, 2013), inclusive comparações entre a realidade em empresas de diferentes países (PERKS; KAHN; ZHANG, 2009; KAHN et al. 2012). Kahn (1996) define a integração funcional como o conjunto de atividades de interação e colaboração entre os diversos especialistas com um objetivo comum e Song e Montoya-Weiss (2001) definem a integração funcional como a intensidade compreendida pela interação e comunicação, o nível de compartilhamento de informações, o grau de coordenação e a extensão da visão comum e objetivos coletivos durante o DP. A integração funcional será mencionada doravante simplesmente como integração na presente pesquisa. Várias empresas têm dispendido grandes esforços para integrar os departamentos no desenvolvimento de novos produtos na busca de melhorar o rendimento do DP. Todavia essa integração nem sempre é fácil de obter devido a dificuldades encontradas como: barreiras culturais, dificuldades de comunicação e diferentes papeis de cada setor 11 no processo (GRIFFIN; HAUSER, 1996; ZHOU, 2006; PERKS; KAHN; ZHANG, 2009; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Por exemplo, o trabalho de Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan (1994) avaliou a relação entre o grau de inovação e o desempenho do novo produto e os resultados indicam que fatores ambientais/ contingenciais influenciam mais o sucesso de novos produtos do que o grau de inovação propriamente dito. O estudo de Kahn (1996) explorou como a colaboração e a interação afetam o desempenho do DP e seus resultados defendem que a melhor integração acarreta melhor desempenho deste processo. García, Sanzo e Trespalacios (2008) por sua vez estudaram a influência do clima organizacional na interação P&D e Marketing durante o DP, e obtiveram como resultados principais que a confiança esta positivamente associada à integração e que firmas nas quais esta integração é maior, obtém-se melhor custo, tempo e desempenho de produto. Perks, Kahn e Zhang (2009) realizaram um estudo em empresas chinesas para verificar se costumes culturais do país influenciam a integração. Estes autores demonstraram que as práticas de integração entre os gerentes chineses diferenciam-se das praticas ocidentais, principalmente em relação à confiança nos sistemas sociais informais, que pode apoiar significativamente a integração em determinadas áreas e atividades. O tema integração no desenvolvimento de produtos ainda continua sendo motivo de análises; algumas pesquisas recentes têm alcançado novos resultados, tais como Brettel et al. (2011) que avaliaram a eficiência e eficácia do impacto da integração entre P&D, Marketing e Produção no Desenvolvimento de Novos Produtos e destacaram que a avaliação dos benefícios da integração no desempenho do DP depende de fatores contingenciais como o grau de inovação no DP. Tsai e Hsu (2013) destacam ainda que, apesar da integração melhorar o desempenho do DP, estes esforços podem acarretar entraves para a empresa como necessidade considerável de tempo e a existência de conflitos individuais relativos à especialização das áreas funcionais. Rubera, Ordanini e Calantone (2012) também destacam que a integração não possui apenas efeitos positivos no desempenho do DP, demonstrando consequências negativas do excesso de integração e os resultados de sua pesquisa suportam que a necessidade de integração em determinadas situações pode variar contextualmente, 12 existindo casos em que a baixa integração também pode ser benéfica. Stock, Totzauer e Zacharias (2013) destacam que, apesar das diversas pesquisas em inovação e desenvolvimento de produtos, fatores contingenciais que influenciam a integração permanecem inexplorados na literatura. Apesar de muitos trabalhos defenderem que a integração contribui para a melhora de desempenho do DP (como por exemplo Griffin, Hauser (1996), Kahn (1996), Rozenfeld et al. (2006), García, Sanzo, Trespalacios (2008) , entre outros) há certa dúvida no que se refere a esses tipos de esforços especificamente em projetos de inovação radical e incremental (BESSANT et al., 2010; CALANTONE; RUBERA, 2012; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Desta maneira, observa-se uma lacuna teórica ao que se refere a esforços de integração. Fica em aberto a pergunta: Quando deve haver integração no DP? 1.1 Questão de pesquisa Em face aos argumentos apresentados, apresenta-se a questão que esta pesquisa pretende responder: Como integração pode caracterizar o tipo de inovação adotado durante o projeto de DP nas empresas? Esta questão de pesquisa principal desdobra-se em questões específicas, que são apresentadas a seguir: Como ocorre a integração nos projetos de DP que envolvem inovação? Como a integração pode beneficiar cada um dos tipos de inovação no DP? Quando é recomendável as organizações empreenderem maiores esforços de integração no DP: em projetos de produtos incrementais ou radicais? 1.2 Objetivos da Pesquisa Esta pesquisa pretende, a partir de estudo de casos, compreender em empresas industriais de médio e grande porte que atuam com desenvolvimento de inovações do 13 tipo radical e incremental as práticas de integração adotadas nestes diferentes tipos de projetos. Para que este objetivo seja atingido, sugere-se o desdobramento em objetivos específicos. Seguindo o framework proposto por Griffin e Hauser (1996) para analisar a integração no desenvolvimento de produtos e aplicado por Leenders e Wierenga (2002) e Jugend e Silva (2014), os objetivos específicos desta pesquisa são: Caracterizar os processos de inovação quanto ao tipo, funções envolvidas, tarefas e resultados esperados; Analisar as influências das características da inovação na integração; Analisar os aspectos dos mecanismos de integração nos projetos de inovação radical e incremental de produtos; Analisar métodos de integração adotados em projetos de inovação, tais como QFD e Stage-Gates por exemplo. Analisar as práticas de integração em projetos de inovação radical em detrimento aos projetos de inovação incremental. Propor um conjunto de proposições sobre a relação entre a inovação de projetos de produtos e a integração. 1.3 Justificativas Conforme Hauser, Tellis e Griffin (2006) a inovação é um tema importante na pesquisa de negócios. Para Lopes e Carvalho (2012) tal importância deve-se ao fato das organizações buscarem constantemente melhores resultados, ou um bom desempenho, em um ambiente em constante mudança. Esta importância pode ser percebida também pelo aumento do número de temas em torno deste campo de pesquisa (DURISIN; CALABRETTA; PARMEGGIANI, 2010). Holahan, Sullivan e Markham (2014) acrescentam que a habilidade da empresa variar suas práticas de DP para desenvolver produtos vencedores tem recebido grande atenção e Hauser, Tellis e Griffin (2006) corroboram ao afirmar que inovação é um tópico vasto que possui uma variedade de especialidades orientadas ao processo de inovação, como por exemplo, Marketing, 14 Gestão da Qualidade, Gestão de Operações, Gestão da Tecnologia, Desenvolvimento de Produtos, Gestão estratégica, entre outros. Inovações na maneira como as empresas gerenciam os grupos funcionais tem levado a novas perspectivas na literatura acadêmica (GRIFFIN; HAUSER, 1996). Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan (1994) sugerem que a integração entre os departamentos pode ser um fator de bom desempenho no desenvolvimento de novos produtos embora, conforme Griffin e Hauser (1996) e Calantone e Rubera (2012), a integração não seja considerada uma atividade trivial. Deste modo, o tema integração nas empresas demonstra que estas vêm encontrando dificuldades para integração como: barreiras culturais, falta de compartilhamento de objetivos e visões comuns entre os departamentos (CALANTONE; RUBERA, 2012; TSAI; HSU, 2013; JUGEND; SILVA, 2014). Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam duas atividades importantes e cruciais para a inovação: a integração, uma reconhecida tarefa gerencial principalmente nos departamentos, como marketing, engenharia e produção entre outros, em atividades de inovação com funções e divisões especializadas, e o aprendizado continuo o qual permite a sobrevivência e bom desempenho da empresa em ambientes complexos e sujeitos a mudanças. Para esses autores, o alvo da gestão estratégica da inovação é a capacidade de fazer estas duas atividades juntas, já que o aprendizado eficaz em inovação exige feedback entre a decisão e implementação desta, e este feedback exige, por consequência, uma integração que ultrapassa os limites funcionais de departamentais da empresa. A importância da integração entre as diversas funções têm sido enfatizada como um requisito crucial na geração de novos produtos (STOCK; TOTZAUER; ZACHARIAS, 2013). Sobre esta necessidade de integração dentro das empresas, existem dois posicionamentos diferentes a respeito do quanto às empresas devem concentrar seus esforços de integração no Desenvolvimento de Novos Produtos. Alguns defendem que quanto maior a integração, melhor o desempenho do processo desenvolvimento de produtos (KAHN, 1996, 2001; LEENDERS; WIERENGA, 2002); enquanto que outros defendem a aplicação da abordagem contingencial sobre a integração no desenvolvimento de produtos, no qual nem todos os projetos de novos 15 produtos necessitam de níveis iguais de integração para obter bom desempenho (OLSON et al. 2001; BRETTEL et al. 2011; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012; TSAI; HSU, 2013). Deste modo, a abordagem contingencial permite as empresas desenvolverem práticas mais eficazes para o seu DP pelo conhecimento das características do processo de integração nos diferentes tipos e ambientes de inovação aplicados. Deste modo, se percebe que são poucas as pesquisas mundiais que estudaram o tema da integração sob a abordagem contingencial, e que estudos brasileiros são praticamente inexistentes nesta linha. Neste contexto, justifica-se o estudo sobre o tema proposto perante a realidade brasileira com a pretensão de verificar em empresas que atuam com desenvolvimento de inovações do tipo radical e incremental permitindo analisar como ocorre a integração em projetos de inovação radical e incremental e propor um conjunto de práticas para a inovação radical na ótica do estudo de Bessant et al. (2010), na qual os autores dividiram as práticas para seleção da inovação radical ou descontínua em três dimensões: O papel dos indivíduos, o papel dos processos organizacionais e o papel das ferramentas e métodos. 1.4 Delimitações da pesquisa Haja vista que os temas integração são muito abrangentes, torna-se necessário delimitar a pesquisa, permitindo assim, maior compreensão dos aspectos relacionados e dos resultados obtidos com a pesquisa. O primeiro ponto a ser destacado refere-se à linha teórica construída para o estudo. Estudos sobre integração podem ser analisados sob aspectos sociais ou funcionais. A presente pesquisa utiliza a linha teórica do Journal of Product Innovation Management, um dos principais e mais tradicionais journals sobre inovação no meio acadêmico, que possui fator de impacto 1.379, de forma a considerar a visão funcional dentro da organização. De maneira similar, a literatura apresenta várias classificações para inovação, como inovação contínua/ descontínua, inovação incremental/mais radical/ radical, entre outras, porém o estudo concentrou-se nas tipologias de inovação Radical e Incremental. 16 A questão sobre projetos radicais com mais ou menos diversidade, ou seja, projetos que envolveram um maior número de inovações em relação a outros projetos, também não foram abordados neste estudo. Este trabalho dedica o foco à integração interna, entre os departamentos, em detrimento a integração externa, ou seja, entre parcerias ou cadeias de suprimentos para possibilitar o entendimento mais aprofundado sobre o comportamento das equipes que compõem uma mesma estrutura organizacional. As implicações sobre integração lugar (mesmo lugar/ lugar diferente) e tempo (mesmo tempo/ tempo diferente) também não são objetos de estudo desta pesquisa por estarem distantes da temática DP em Engenharia de Produção. Aspectos psicológicos que podem afetar a integração como identidade, cultura e simbolismo também não foram abordados neste estudo. Estudos sobre arcos de integração nesta visão relacionada ao tipo de inovação também não foi abordada, mas permanece como proposta de estudos futuros. 1.5 Estrutura da dissertação O presente trabalho encontra-se dividido em cinco seções. No capítulo 1 foi apresentada uma introdução ao tema da pesquisa, suas justificativas e objetivos. No capítulo 2 é apresentada uma revisão teórica abordando os conceitos de inovação no desenvolvimento de produtos, integração no desenvolvimento de produtos e integração e desempenho em projetos de produtos. No capítulo 3 é descrito o método empregado na pesquisa e no estudo dos casos. No capítulo 4 são apresentados as empresas e os projetos apresentados pelas mesmas e a análise dos resultados encontrados nos estudos de caso. No capítulo 5 são apresentadas as considerações finais, implicações gerenciais, limitações da pesquisa e proposições para pesquisas futuras. Nos apêndices consta a carta convite para participação das empresas na pesquisa, o protocolo de pesquisa e o roteiro de entrevista utilizado. 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nesta seção são abordados inicialmente os principais conceitos de inovação e desenvolvimento de produtos que servirão de base para esta pesquisa. Para isso, o capítulo foi organizado e dividido nos seguintes tópicos: Na primeira parte são apresentadas as definições de inovação com foco no desenvolvimento de produtos, sendo subdivida nos assuntos inovação no desenvolvimento de produtos e tipos de inovação radical e incremental. Na segunda parte, passa a ser abordada a integração no desenvolvimento de produtos. Um terceiro tópico aborda a relação entre a integração e o desempenho do DP. Ao final é apresentada uma síntese deste capítulo. 2.1 Inovação no Desenvolvimento de Produtos Inovação e desenvolvimento de novos produtos são temas muito encontrados na literatura nacional e internacional de Engenharia de Produção e Administração de Empresas. Alguns autores afirmam que o estudo da inovação como formação de novos produtos ou serviços em novas organizações e mercados surgiram na abordagem do desenvolvimento econômico proposto por Schumpeter (LEE; SMITH; GRIMM, 2003; LAZZAROTTI; DALFOVO; HOFFMANN, 2011). O Manual de Oslo também cita a inovação a partir dos estudos de Schumpeter, o qual identifica vários tipos de inovação: introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em um produto existente; inovação de processo que seja novidade para a indústria; abertura de um novo mercado; o desenvolvimento de novas fontes de matérias-primas ou outros insumos e mudanças na organização industrial (OECD, 2004). Hauser, Tellis e Griffin (2006) colocam a inovação como o processo relevante para suscitar qualidade e reduzir o preço de produtos e serviços, além de permitir uma renovação no mercado competitivo global se considerado o fato de que a inovação influi na eliminação, transformação e criação de mercados. No escopo desta pesquisa trataremos basicamente da inovação de produto, não nos prendendo aos pontos de vista mercadológicos da inovação. Para tal adota-se a definição de inovação do Manual de Oslo o qual define a inovação de produtos 18 compreendendo a implantação de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas destes, envolvendo uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais (OECD, 2004). Complementarmente, aplica-se a definição de Hauser, Tellis e Griffin (2006) como o processo de trazer novos produtos e serviços ao mercado tendo por objetivo principal desenvolver novos produtos ou modificar produtos existentes para a empresa alcançar lucratividade. A essência da inovação é a introdução de novidades e suas atividades derivam de exploração de mudanças e possibilidade de fazer algo de maneira nova ou diferente possuindo um caráter comercial e aplicado (JUGEND; SILVA, 2013). Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que o cerne da inovação é a mudança e que esta pode assumir diversas formas. Para classificar inovação estes autores utilizam o conceitos dos 4Ps da inovação: a inovação de produto, a inovação de processo, a inovação de posição e a inovação de paradigma. Na visão destes autores, a inovação de produto diz respeito a mudanças nos produtos ou serviços oferecidos pela empresa; a inovação de processo corresponde às mudanças nos processos necessários para a criação de produtos ou execução de serviços; a inovação de posição se concentra em mudanças no contexto em que produtos ou serviços são introduzidos, ou seja, em sua posição de mercado; e finalmente a inovação de paradigma, que são “mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Para Iyer, LaPlaca e Sharma (2006), a inovação pode atuar tanto no campo da tecnologia quanto da gestão. Enquanto a inovação tecnológica está diretamente relacionada a questões de produto ou processo, a gestão da inovação preocupa-se com questões gerenciais ligadas à inovação como modelo de negócio da empresa, e aspectos como sua estratégia, liderança, entre outras. Após este panorama sobre inovação e sua importância nos parágrafos seguintes é discutido o DP, iniciando pela discussão das principais definições e abordando um modelo genérico para gestão deste processo. Para Song, Montoya-Weiss e Schmidt (1997) o DP pode ser visto como uma série de etapas ou atividades, incluindo a geração de ideia, o desenvolvimento do produto e sua consequente comercialização. Cooper (2003) define o DP como o 19 processo pelo qual uma organização usa recursos e capacidades para criar um novo produto ou provê melhorias em um já existente, e é visto como um processo essencial para o sucesso, sobrevivência e renovação da organização. Nesta linha, Costa e Toledo (2013) afirmam que este é um importante processo empresarial e a eficácia da sua gestão gera a renovação de portfólio de produtos da empresa, aumento em vendas futuras da empresa e consequentemente a permanência no mercado, contribuindo para qualidade, redução de custos e dos prazos de lançamentos de novos produtos. Esse processo deve permitir a empresa distinguir mudanças nos hábitos dos consumidores, identificar novas tendências e criar barreiras às entrantes em potencial, permitindo maior flexibilidade e exploração de novos nichos de mercados. Rozenfeld et al. (2006) definem desenvolver produtos como um conjunto de atividades por meio das quais se pretende chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção. Para isso, são levadas em consideração as necessidades de mercado, possibilidades e restrições tecnológicas e as estratégias da empresa. É este processo que permite à empresa criar novos produtos, mais competitivos, atendendo a evolução do mercado, tecnologias e requisitos ambientais da instituição. Desta forma, o DP pode ser visto como a interface entre empresa e mercado, haja vista que o DP busca as informações oriundas do mercado para transformá-las em produtos comercializáveis. O seu desempenho depende do modelo de gestão adotado pela empresa, o qual irá determinar como a empresa utilizará a inovação para competir no mercado, tendo por responsabilidade estabelecer as próximas gerações de produtos a serem oferecidas ao mercado (JUGEND; SILVA, 2013). Toledo e Simões (2010) destacam ainda que é este processo que desenvolve no presente, os produtos que irão assegurar o faturamento futuro da empresa. É recomendado que o DP se transforme de um processo gerido por meio de movimentação sequencial de suas atividades para um processo no qual a sobreposição natural de varias fases é reconhecida e gerenciada e, embora vários modelos de gestão deste processo tenham sido sugeridos, a progressão básica das atividades sobre o curso do processo é similar entre estes modelos (VERYZER JUNIOR, 1998). 20 Corroborando, Salgado et al. (2010) afirmam que estas atividades, tarefas, estágios e decisões que envolvem o desenvolvimento de um novo produto, da ideia inicial até a descontinuação do produto resultam de modelos que tem por objetivo sistematizar o processo. Ainda segundo estes autores o controle de forma eficaz do DP necessita da descrição das atividades, estágios e lógica do processo, e para tornar o DP mais gerenciável, inúmeras ferramentas e técnicas foram desenvolvidas durante os últimos anos, sendo essenciais para melhoria de muitos processos. Para isso, muitos autores procuram representar o desenvolvimento de produtos por meio de modelos de referência, com a união de melhores práticas de DP de modo que o usuário possa utilizá- lo como um padrão a ser seguido. Rozenfeld et al. (2006) propõem representar o DP por meio de um modelo geral baseado em macro fases, que por sua vez são divididas em fases e atividades. As macro fases principais propostas pelos autores são: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. A fase é determinada pela entrega de um conjunto de resultados que vão determinar a evolução do projeto de desenvolvimento. As fases determinam o que devem ser feito para o desenvolvimento do produto, mas os responsáveis são definidos pelos papéis que ligam a estrutura organizacional e as atividades do modelo de referência. Na etapa de pré-desenvolvimento, durante a fase de planejamento estratégico de produtos são consideradas as estratégias de mercado e tecnológicas da empresa, com todos os produtos da empresa em relação com os mercados que deseja atingir (o portfólio de produtos – que considera os produtos em planejamento, em desenvolvimento e os que estão sendo comercializados). Já no planejamento do projeto é tratado o desenvolvimento de um produto em particular, com seu escopo de produto e projeto, os recursos necessários, tempo, custo, etc. O pré-desenvolvimento deve garantir o direcionamento estratégico da empresa, considerando as oportunidades e as restrições existentes e transformando-os em um conjunto de projetos bem definidos que deverão ser desenvolvidos. O pré-desenvolvimento, faz a “ponte” entre o objetivo que a empresa possui e dos produtos desenvolvidos, o que ocorre principalmente via gestão do portfólio. 21 Na fase de desenvolvimento ocorre o desenvolvimento propriamente dito. O grau de incerteza no inicio é grande, porém é o momento em que são realizadas as escolhas que irão definir as soluções do projeto e a maior parte dos custos do projeto. Mudanças podem ocorrer nos momentos posteriores do desenvolvimento, quando maiores informações estiverem disponíveis, porém com um custo de alteração mais elevado. O time de desenvolvimento será composto por pessoas de diversas áreas da empresa, sendo requisitadas com o andar do desenvolvimento. No inicio, as áreas mais envolvidas serão áreas comercial e marketing. Com o desenrolar do desenvolvimento, as áreas de engenharia e suprimentos terão maior participação no desenvolvimento. É definido o projeto conceitual, as especificações do produto, os detalhamentos, o desenvolvimento do protótipo, a manufaturabilidade e a homologação do produto. A fase do pós-desenvolvimento é o momento em que o projeto passa da engenharia para a produção propriamente dita. Os conhecimentos gerados no desenvolvimento devem ser registrados para serem utilizados em projetos futuros da empresa. A atuação de setores como assistência técnica também passa a se envolver mais ativamente, para acompanhar o produto no mercado, além de colher informações sobre oportunidade de melhoria dos produtos da empresa. Outra questão abordada no pós-desenvolvimento diz respeito é quanto à descontinuidade do produto na empresa. Na passagem das fases é importante que haja uma revisão e aprovação dos produtos, os chamados Gates (COOPER, 1996), avaliando se os requisitos foram cumpridos tanto qualitativamente quanto quantitativamente, garantindo que o DP esteja alinhado às estratégias da empresa. Este modelo é apresentado na figura 1. 22 Figura 1 - Modelo representando o DP (Rozenfeld et. al, 2006). Segundo Frank et al. (2013), no DP duas características devem consideradas para atender o mercado, a qualidade e a confiabilidade do produto, e estas devem ser estudadas no inicio do projeto do produto para economia de tempo e custos do projeto. Para tal, alguns métodos e técnicas têm sido aplicados para auxiliar o DP a atingir estes objetivos. Salgado et al. (2010) afirmam ainda que por anos ferramentas e técnicas foram desenvolvidos para tornar o DP mais gerenciável, e que o uso e aplicação destas ferramentas e técnicas, inclusive dos modelos de referência, é um método para resolução de problemas e para a melhoria destes processos. Rozenfeld et al. (2006) acrescentam que métodos e ferramentas são utilizados muitas vezes como sinônimos, mas que o termo ferramentas é mais utilizado para indicar sistemas de informação. Estes autores citam como exemplos de métodos aplicados a gestão do DP o Quality Function Deployment (QFD), o Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), o Método de Avaliação de Fases (Stage Gates) e a engenharia simultânea, e como exemplo de ferramentas, Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Engineering (CAE) e Computer Aided Design Process Planning (CAPP) entre outros. São apresentadas neste trabalho alguns destes métodos encontrados na literatura sobre DP e que podem influenciar os trabalhos de integração conforme apresenta o tópico 2.3. Abaixo se apresenta brevemente cada um destes métodos. 23 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD (Quality Function Deployment) traduz de forma sistemática as necessidades dos clientes em requisitos técnicos que podem ser utilizados para guiar o DP ao longo de suas fases, funcionando também como ferramenta de apoio a decisões gerenciais sobre o entendimento dos itens importantes e críticos na visão do consumidor (FRANK et al. 2013). Este método fornece suporte para todas as fases do DP traduzindo as demandas, ou necessidades e desejos, do consumidor em especificações de engenharia e possibilitando o desdobramento até o projeto dos componentes do produto (ROZENFELD et al. 2006; FRANK et al. 2013; JUGEND; SILVA, 2013). A Análise do Modo e Efeitos de Falhas – FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma ferramenta utilizada para identificar, priorizar e eliminar falhas, problemas e erros potenciais em produtos em desenvolvimento antes de seu lançamento. Esta ferramenta permite quantificar os riscos de falha, permitir priorização dos modos de falha e elencar uma série de ações preventivas para controle e remoção destas falhas. Possui deste modo um caráter preditivo das falhas que pode ser aplicado durante o DP reduzindo a frequência de ocorrências, melhorando a eficiência na detecção das falhas possíveis e consequentemente reduzindo retrabalhos em fases de produção (ROZENFELD et al. 2006; FRANK et al. 2013). O Método de Avaliação de Fases (Stage Gates) permite a sistematização do processo, formalizando o processo para melhor condução e avaliação da gestão do DP por meio da adoção de pontos de controle previamente definidos durantes as etapas do DP, obrigando que antes da passagem de uma fase a outra do DP seja realizada uma revisão e aprovação das tarefas planejadas inicialmente, verificando se os objetivos foram cumpridos e permitindo avaliação da qualidade dos resultados obtidos naquela fase (ROZENFELD et al. 2006; JUGEND; SILVA, 2013). Rozenfeld et al. (2006) destacam ainda que este método garante não apenas o desempenho e qualidade no desenvolvimento, como também leva em consideração o andamento de todos os projetos e as mudanças no ambiente. A aplicação deste método permite que o projeto possa ser alterado e até mesmo paralisado se os resultados não forem satisfatórios ou se faltarem informações, por exemplo, antes que sejam dispendidos muitos recursos no projeto. 24 A engenharia simultânea é uma abordagem simultânea de desenvolvimento mediante a execução em paralelo de atividades de projeto do produto e processo do DP, fazendo com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem todas as fases do processo, observando qualidade, custos prazos e requisitos do cliente (ROZENFELD et al. 2006; JUGEND; SILVA, 2013). Jugend e Silva (2013) acrescentam que a principal orientação deste método é acelerar o desenvolvimento dos novos produtos e destacam como benefícios a melhora da comunicação entre diferentes departamentos, facilitação da troca de conhecimentos e experiências em cada função e departamento, redução das incertezas nas decisões ao longo das etapas dos projetos, maior agilidade do DP e provável redução de custos dos projetos de novos produtos. As ferramentas Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Engineering (CAE) e Computer Aided Design Process Planning (CAPP), segundo Rozenfeld et al. (2006), são ferramentas computacionais que auxiliam os processos de desenvolvimento de produtos. Seguindo a definição destes autores, CAD são os sistemas computacionais para facilitar projetos e desenhos técnicos, auxiliando na especificação de produtos. Os sistemas CAE são sistemas que auxiliam nas tarefas de cálculos e simulações para otimização do projeto do produto e trabalham de forma integrada ao CAD. A ferramenta CAPP corresponde a sistemas computacionais que auxiliam a criação dos planos de processo, permitindo até mesmo reaproveitamento de planos antigos e detalhamento dos processos. Cooper (2003) complementa que o uso de ferramentas de projeto, como o CAD habilita o usuário a criar, modelar, visualizar, simular e analisar seus projetos. Os termos inovação e DP, bem como os métodos e ferramentas de apoio, foram apresentados neste estudo, porém estes termos são inter-relacionados, haja vista que novos produtos surgem de inovações. Entre diferentes produtos desenvolvidos, porém, pode diferir o grau de inovação empregado, mediante a estratégia adotada pela empresa. Deste modo, novos produtos podem ser oriundos de inovação incremental ou de inovação radical. Estes esforços de inovação no desenvolvimento de produtos são apresentados a partir de breve revisão teórica, a seguir. 25 2.2 Inovação Incremental e Inovação Radical de Produtos Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e Jugend e Silva (2013) ressaltam que a inovação pode ser classificada conforme o grau de novidade envolvida na mudança. A inovação incremental pode ser classificada como àquela que se refere à melhoria no desempenho de componentes de produtos ou processos, sendo novidade somente para a empresa, enquanto que a inovação radical requer uma alteração significativa sendo novo também para o mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Rozenfeld et al. (2006) acrescentam que na inovação radical existem mudanças significativas na tecnologia dos componentes básicos (principais) ou na combinação destes, enquanto que na inovação incremental isto não ocorre, restringindo-se a melhorias e otimizações em projetos existentes. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a base da inovação está na combinação de diferentes conhecimentos e ocorre sobre alta incerteza. Sob o olhar da classificação do grau de novidade envolvido na mudança, a inovação radical busca por novos conhecimentos, uso de tecnologias não familiares e criação de produtos com demanda muitas vezes desconhecidas (GREVE, 2007), que levam a adição de novos recursos na empresa (DANNEELS, 2002) e suas atividades são associadas à pesquisa, exploração e desenvolvimento de novas tecnologias, o que podem tornar obsoletos os conhecimentos existentes (JUGEND; SILVA, 2013). A inovação radical está frequentemente associada a produtos novos para o mundo, à criação de novos mercados e identificação de necessidades para clientes e mercados emergentes (PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT, 2013). A inovação incremental reforça as capacidades de organizações estabelecidas, enquanto que inovação radical força a busca por novas habilidades tecnológicas e comerciais e usá-las na resolução de situações problema (TAO; PROBERT; PHAAL, 2010). Segundo Bessant et al. (2010) e Brettel et al. (2011) a aplicação de inovações radicais em projetos de novos produtos é complexa e associada a altos riscos e a seleção por projetos de inovação radical por parte das empresas tem sido feitas sob condições de alta incerteza. Deste modo, quanto mais radical o projeto de inovação, maior o grau de incerteza e maior o risco de insucesso. Starbuck (2014) descreve a inovação radical 26 como um processo de descoberta que envolve a ação sem total entendimento sobre o que está sendo desenvolvido, gerando também resultados desconhecidos. Para Colombo, Franzoni e Veugelers (2014) o processo de inovação radical normalmente quebra regras estabelecidas e tem o potencial de criar novos mercados ou classes de produtos. Jugend e Silva (2013) ressaltam que, para as empresas alcançarem vantagem competitiva com o lançamento de novos produtos, é importante que elas também foquem em projetos de inovação radical, haja vista que estes se caracterizam como uma inovação sem precedentes que possibilita abertura de novos mercados, além de promover melhorias significativas no desempenho e alteração (ou transformação) de mercados existentes. Corroborando, Slater, Mohr e Sengupta (2014) afirmam que em relação a outros tipos de inovação, a inovação radical oferece benefícios ao consumidor, substancial redução de custos ou a habilidade de criar novos negócios, os quais podem levar a um desempenho superior pela organização, permitindo alinhamento desta com as necessidades dos clientes em ambientes com alta velocidade de mudanças. Estes autores acrescentam ainda que a habilidade para desenvolver e comercializar inovações radicais de produtos é difícil de ser imitada pelos concorrentes, mas também difícil de ser desenvolvida pela empresa, constituindo uma capacidade dinâmica que capacita os gestores a adaptar, integrar e dispor habilidades e talentos organizacionais internos e externos e competências funcionais permitindo o alinhamento com o ambiente dinâmico de mudanças dos negócios na atualidade. A inovação incremental, por sua vez, corresponde ao uso e refinamento de conhecimentos, tecnologias e produtos e que possuem benefícios previsíveis (GREVE, 2007) e suas atividades facilitam a utilização do conhecimento e competências já existentes e tendem a melhorar produtos e processos de uma empresa (JUGEND; SILVA, 2013). Este tipo de inovação está associado à extensão de linhas de produtos existentes, no qual conhecimento existente é utilizado para adicionar melhorias incrementais para satisfazer consumidores em mercados conhecidos (PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT, 2013) e buscam pequenas melhorias nos produtos e processos já existentes (JUGEND; SILVA, 2013). 27 Green e Cluley (2014) destacam que ao contrário das inovações incrementais que envolvem melhorias em produtos ou serviços, inovações radicais desafiam as interpretações existentes sobre um produto ou serviço, ou seja, inovações radicais, em geral, são iniciadas a partir de mudanças no significado de um produto dentro de uma organização. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam que as empresas adquirem eficiência pela aprendizagem cumulativa nos processos de inovação incremental em longo prazo muito maior do que nos casos de inovação radical, e que este fato deve-se principalmente aos movimentos gerenciais de qualidade e lean production, que estimula a melhoria contínua nas empresas. Este tipo de inovação também apresenta menor custo de desenvolvimento, são mais imediatistas, possuem menor risco envolvido e propicia maiores benefícios em curto prazo (JUGEND; SILVA, 2013). Em contrapartida, produtos radicalmente novos frequentemente necessitam de desenvolvimento intensivo de tecnologia e de longos prazos para o desenvolvimento (VERYZER JUNIOR, 1998). Lazzarotti, Dalfovo e Hoffmann (2011) ressaltam que o conceito de inovação de Schumpeter não contempla esta divisão entre inovação incremental e radical, considerando como inovação somente aqueles que são novos para o mercado. Porém, o termo e a prática evoluíram de forma que, na atualidade, a inovação não se restringe a abertura de novos mercados, ela trará também novas formas de servir mercados já estabelecidos e maduros (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008), tornando a introdução de produtos oriundos de inovação incremental críticos para a sobrevivência da empresa em longo prazo (IYER, LAPLACA, SHARMA, 2006). Os principais aspectos e diferenças entre a inovação radical e incremental abordados até o momento são apresentados de maneira resumida no quadro 1. 28 Quadro 1 - Comparação Inovação Radical e Incremental (fonte: próprio autor) Após analisados os aspectos relativos à inovação e seus desdobramentos para o desenvolvimento de produtos pelas empresas, no tópico seguinte será abordada a integração, haja vista que o desenvolvimento de produtos para a inovação de produtos é uma atividade interdisciplinar que é alimentada por informações e aplicação de conhecimento de diversas especialidades e funções dentro da empresa. Além disso, esse é o foco de pesquisa desta dissertação, compreender as práticas de integração em projetos de inovação radical em detrimento aos projetos de inovação incremental e propor recomendações para melhoria de desempenho de inovações radicais de produtos. Inovação Incremental Fonte: Inovação Radical Fonte: Definição melhoria no desempenho de componentes de produtos ou processos TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); JUGEND; SILVA (2013); Alteração significativa no projeto do produto TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); JUGEND; SILVA (2013); Mudança tecnologica melhoria e otimização de projetos existentes ROZENFELD et al 2006) Significativa mudança em componentes ou na sua combinação ROZENFELD et al 2006) grau de novidade Novo para empresa TIDD, BESSANT, PAVITT (2008) Novo para o mercado TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT (2013) conhecimentos necessários Reforça conhecimentos e competencias existentes na empresa TAO; PROBERT; PHAAL (2010); GREEVE (2007); JUGEND; SILVA (2013) Busca por novos conhecimentos e competencias GREEVE, 2007; TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); DANNEELS (2002); TAO; PROBERT; PHAAL (2010) Tecnologia empregada uso de tecnologias existentes JUGEND; SILVA (2013); desenvolvimento de novas tecnologias JUGEND; SILVA (2013); demanda desconhecida; GREEVE (2007); criação de novos mercados; PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT (2013); JUGEND; SILVA (2013); SLATER; MOHR; SENGUPTA (2014) Atendimento a mercados existentes e conhecidos PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT (2013) atendimento a mercados emergentes PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT (2013) Recursos na empresa Utilização de recursos existentes na empresa TAO; PROBERT; PHAAL (2010) Adição de novos recursos à empresa DANNEELS (2002) Atividades relacionadas Pequenas melhorias em produtos e processos existentes TAO; PROBERT; PHAAL (2010); TIDD, BESSANT, PAVITT (2008) Pesquisa, exploração e desenvolvimento tecnológico TAO; PROBERT; PHAAL (2010); JUGEND; SILVA (2013); DANNEELS (2002) Outros Efeitos Acumulo de eficiência, principalmente por programas de melhorias contínuas TIDD, BESSANT, PAVITT (2008) Maior adaptação a alterações futuras DANNEELS (2002) Risco de insucesso e incerteza envolvidos Baixo TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); JUGEND; SILVA (2013); Alto TIDD, BESSANT, PAVITT (2008); BRETTEL et al (2011); BESSANT et al (2010); Complexidade Baixa JUGEND; SILVA (2013); Alta BRETTEL et al (2011); BESSANT et al (2010); Tempo necessário Curto JUGEND; SILVA (2013); Longo VERYZER JUNIOR (1998) Preferidos pela função de: Marketing - permitirem a introdução rápida de novos produtos ao mercado GRIFFIN; HAUSER (1996) P&D - por permitirem o desenvolvimento de novas tecnologias GRIFFIN; HAUSER (1996) Demanda/Mercado Extensão de linhas de produtos existentes TIDD, BESSANT, PAVITT (2008) 29 2.3 Integração no desenvolvimento de produtos O estudo sobre integração dentro das organizações surgiu com a abordagem contingencial. Segundo Daft (2006) essa teoria surgiu a partir de várias pesquisas para verificar os modelos de estruturas organizacionais para os diferentes tipos de empresa, o seu pressuposto principal é que não existe uma melhor maneira de se organizar. O autor cita que o nome Teoria da Contingência derivou da pesquisa de Lawrence e Lorsch, na qual estes autores concluíram que os problemas organizacionais derivam dos conceitos de diferenciação e integração. O fenômeno da diferenciação está ligado à divisão da empresa em subsistemas, funções ou departamentos que surgem com o crescimento da empresa. Cada um destes departamentos possuem diferentes estruturas, com diferentes tarefas e diferentes pontos de vista ligados principalmente à existência de especialistas para cada função ou atividade. Estes especialistas, segundo Lawrence e Lorsch (1973) possuem educação, experiências e conhecimentos específicos à função na qual estão alocados. Já a integração diz respeito ao processo oposto o da diferenciação, onde as pressões oriundas do ambiente (contexto) geram a necessidade de unificação de esforços e coordenação entre os departamentos. Para Blindenbach-Driessen e Van den Ende (2014), a questão sobre diferenciação ou integração serem a melhor maneira de organizar as estruturas das organizações ambidestras (entendidas no contexto da presente pesquisa como as organizações que realizam inovações radical e incrementais paralelamente) permanece aberta na literatura. Segundo os autores Ferreira, Reis e Pereira (2002) e Daft (2006) a teoria da administração científica nascida nos trabalhos de Frederick Taylor e da administração clássica de Henri Fayol contavam com o principio de que a divisão do trabalho, a especialização dos funcionários tanto do chão de fábrica quanto da alta gerência, aumenta a eficiência da empresa e consequentemente sua produtividade. Ainda segundo a teoria de Taylor, para toda atividade existia uma única maneira certa de executar uma tarefa (The Best Way), e que a empresa deveria empreender esforços de estudos para descobrir esta melhor maneira de fazer as atividades. 30 O clássico trabalho Lawrence e Lorsch (1973) sobre integração nas organizações aponta que os estudos anteriores procuraram estudar a melhor forma de dividir e segmentar as atividades nas empresas, o que gerou forte especialização dos departamentos e acabou negligenciando o fato das empresas serem sistemas nos quais os departamentos se relacionam, necessitando integração. Estes autores definem integração como a “qualidade do estado da colaboração existente entre os departamentos necessários para realizar a unidade de esforço de acordo com as exigências do ambiente” (LAWRENCE; LORSCH, pág. 28, 1973). No DP, a integração pode levar a redução do prazo de desenvolvimento, contribuição para objetivos comuns, melhoria da qualidade, redução do tempo de lançamento e eventual sucesso de mercado (KAHN, 1996, 2001; LEENDERS; WIERENGA, 2002; KAHN et al. 2012; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Segundo Brettel et al. (2011) o DP além de ser complexo é cercado por muitas incertezas. Sherman, Berkowitz e Souder (2005) afirmam que a teoria contingencial indica que altos níveis de incertezas tecnológicas e mercadológica, e que consequentemente requisitam grande quantidade de informação, resultam na necessidade de modelos estruturais adicionais de integração, ou seja, maior integração, enquanto que na medida em que estas incertezas são menores, estes modelos de integração tornam-se desnecessários. Conforme já dito, o desenvolvimento de novos produtos é tipicamente um processo que depende do conhecimento de várias áreas. A criação de novos produtos é um esforço multidisciplinar que envolve diversos departamentos (OLSON et al., 2001; BRETTEL et al., 2011; BENDOLY; BHARADWAJ; BHARADWAJ, 2012) e o envolvimento de diversos especialistas nas atividades de DP oferece oportunidades para integração de perspectivas (SHERMAN; BERKOWITZ; SOUDER, 2005; TSAI; HSU, 2013) haja vista que envolve desenvolvimento e transferência de novas tecnologias (JUGEND; SILVA, 2014). As atividades gerais dos diversos departamentos e especialidades envolvidos no DP são apresentados no quadro 2. 31 Função/ Departamento Atividades gerais da função Marketing Abastecer o DP de informações sobre o mercado, sendo fundamental tanto para as decisões sobre desenvolver um novo produto e suas características como para colocar o produto desenvolvido no mercado e coletar informações sobre ele. Vendas Muitas vezes a área de vendas é subordinada a gerencia de Marketing. Por ser o elo direto entre cliente e empresa, pode captar valiosas informações, tais como necessidades de clientes, características dos produtos e oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos. Engenharia Definições, execução e melhorias do projeto do produto, do processo e preparação para a produção. P&D Pesquisar e identificar novas tecnologias, desenvolvimento e domínio de tecnologias para o projeto do produto, do processo e preparação para a produção. Suprimentos Interação com fornecedores, fornecimento de matérias-primas e componentes, localização e desenvolvimento de fornecedores. Produção Elaboração do protótipo de produção, produção piloto, resolução de problemas para a passagem da produção piloto à escala comercial, ações para a melhoria da capabilidade do processo e reduções de custos de processamento do produto. Logística Definição de canais de distribuição e formas para armazenagem, o manuseio e o transporte do produto. Assistência técnica Os reparos e as reclamações de falhas dos produtos permitem conhecer melhor as necessidades e os usos efetivos pelos clientes, conhecimento este que pode ser usado em novos produtos e melhorias nos já existentes. Finanças Cálculos de fluxos de caixa, necessidades de investimento e determinação de indicadores, como taxa de retorno, valor presente líquido e retorno do investimento e payback, por exemplo, para o projeto do novo produto. Colaboração na definição de preços e margens de contribuição de cada produto. Recursos Recrutamento, seleção e desenvolvimento de profissionais para trabalhar ao longo de todas 32 Desempenho Desempenho do Desenvolvimento de Produto Desempenho da Gestão do Desenvolvimento de Produto Interação Encontros Comissões/Times Telefonemas E-mails Procedimentos Padrões Memorandos Fax Colaboração Metas Coletivas Entendimentos Comuns Atividades Informais Compartilhamento de Recursos Visão Comuns “Espírito de Grupo” Integração Desempenho Desempenho do Desenvolvimento de Produto Desempenho da Gestão do Desenvolvimento de Produto Interação Encontros Comissões/Times Telefonemas E-mails Procedimentos Padrões Memorandos Fax Colaboração Metas Coletivas Entendimentos Comuns Atividades Informais Compartilhamento de Recursos Visão Comuns “Espírito de Grupo” Integração Humanos as etapas do DP. Diagnóstico de necessidade e de treinamento de pessoal para trabalhar em um novo produto/serviço a ser lançado. Alta administração Tomada de decisões. Planejamento estratégico. Controle de resultados. Quadro 2 - Atividades gerais dos departamentos envolvidos com o DP (fonte: Jugend; Silva, 2013). Jugend e Silva (2013) afirmam ainda que a eficiência das atividades do DP depende da estrutura e da cultura da organização para a integração de trabalhos, informações e conhecimentos entre funções e especialidades envolvidas no desenvolvimento de novos produtos, tornando de vital importância o compartilhamento de conhecimentos, informações e pontos de vistas entre os gerentes funcionais envolvidos no DP. A literatura de desenvolvimento de novos produtos tem debatido o tema integração sob os conceitos interação, comunicação e colaboração (KAHN, 1996; KAHN; MENTZER, 1998; PERKS; KAHN; ZHANG, 2009; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Em vista desta variedade de estudos que se estudaram o tema integração, torna-se importante definir os conceitos relacionados a este tema. Kahn (1996) propõe uma visão da integração representada na figura clássica que compreende a interação e colaboração entre as áreas especialistas, conforme figura 2: Figura 2 - O Modelo de Integração (fonte: KAHN, 1996). 33 Para Kahn (1996) a interação corresponde às atividades de troca de informação como encontros e reuniões, comissões, formação de times, troca de e-mails, entre outros. Esta interação pode ser por meio de mecanismos formais ou informais (KAHN; MENTZER, 1998). Segundo Rubera, Ordanini e Calantone (2012) em baixo grau de integração, os departamentos adotam uma perspectiva interativa a qual leva os departamentos a agirem mais independentemente e a compartilhar avanços somente em pontos pré-determinados de contato, como, por exemplo, reuniões. Im e Workman (2004) encontraram em seu estudo que empresas que enfatizam a importância de interações por meio de diferentes departamentos incentiva os membros da equipe de DP a remover fontes de produtos e programas de marketing sem sentido e assim acumulam inteligência para alcançar valores e benefícios. Jugend e Silva (2013) acrescentam que, com relação à gestão do DP, a interação exige coordenação entre participantes com o compartilhamento de informações e das diferentes visões das diversas especialidades envolvidas no DP. Colaboração compreende o desenvolvimento de objetivos coletivos e compartilhamento de recursos (KAHN, 1996). Kahn e Mentzer (1998) complementam que a colaboração requer uma unidade de esforços para o alcance de objetivos comuns por meio de uma única estratégia, e de forma conclusiva, Dietrich et al. (2010) definem a colaboração como um processo no qual pessoas, ou organizações, trabalham juntas com objetivos comuns para compartilhar conhecimentos, aprender e construir consenso. Segundo Jugend e Silva (2013), a colaboração visa atingir maiores níveis de entendimento, confiança e compartilhamento de mesma visão, recursos e informações. Sobre a componente comunicação Poolton e Barclay (1998), afirmam que comunicação eficaz tem sido identificada como crítica para o bom desempenho da inovação. Sherman, Berkowitz e Souder (2005) ressaltam que a informação pode ser gerada internamente pelos membros da equipe de DP, tanto do projeto atual como de processos passados, e tal informação pode ser adquirida por meio de comunicação com o pessoal, tanto de projetos passados quanto de outras áreas funcionais, reduzindo incertezas durante o DP. 34 No contexto desta pesquisa assume-se que a comunicação age como fator de interface entre a interação e a colaboração, retornando assim ao conceito de integração proposto por Kahn (1996). Song e Montoya-Weiss (2001) definem a integração como a intensidade compreendida pela interação e comunicação, o nível de compartilhamento de informações, o grau de coordenação e a extensão da visão comum e objetivos coletivos durante o desenvolvimento de novos produtos entre os departamentos de Marketing e P&D. Brettel et al. (2011) utilizaram a definição de integração como o constructo multidimensional que inclui a frequência de comunicação formal e informal, a frequência e a importância da troca de informação e recursos entre as funções e a existência de objetivos comuns. Jugend et al. (2013) traduzem a integração como o trabalho colaborativo e interativo entre diferentes departamentos e especialistas em uma organização com o objetivo de criar conhecimento ou soluções tecnológicas para ser transferido para um ou mais produtos durante o DP. Neste estudo adota-se a definição de Kahn (1996) sobre integração por se tratar de um dos principais pesquisadores sobre integração, principalmente em relação ao Marketing nos processos de DP, possuindo índice h-14 na base Scopus e no ISI Web of Knowledge. Diversos são os estudos existentes sobre integração no DP. Alguns destes estudos são discutidos a seguir. Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan (1994) realizaram um estudo em 140 empresas industriais inovadoras para avaliar a relação entre o grau de inovação e o sucesso do novo produto e os resultados indicam que fatores no ambiente industrial, agressividade na postura estratégica e estrutura organizacional da empresa influenciam mais o sucesso de novos produtos do que o grau de inovação propriamente dito. Sugerem também que a integração pode ser um fator de sucesso a ser estudado. Kahn (1996) explorou como a colaboração e a interação afetam o desempenho do Desenvolvimento de Novos Produtos e o desempenho do gerenciamento de produtos pós-lançamento, por meio de entrevistas com gerentes de P&D, Marketing e Produção da indústria eletrônica e seus resultados defendem que a melhor integração acarreta melhor desempenho do processo. 35 García, Sanzo e Trespalacios (2008), por sua vez, estudaram a influência do clima organizacional na interação P&D e Marketing durante o DP utilizando as variáveis confiança e integração , por meio de survey aplicados a diretores de P&D e Marketing de 178 empresas espanholas e obtiveram como resultados principais que a confiança esta positivamente associada à integração e que firmas aonde esta integração existe, obtém-se melhor custo, tempo e desempenho produto. Perks, Kahn e Zhang (2009), analisaram novas práticas de desenvolvimento de produtos e integração entre P&D e Marketing em empresas chinesas para verificar se costumes culturais do país influenciam a integração. Estes autores demonstraram que as práticas de integração entre os gerentes chineses diferenciam-se das praticas ocidentais e principalmente que a confiança nos sistemas sociais informais pode apoiar significativamente a integração em determinadas áreas e atividades. Brettel et al. (2011) avaliaram a eficiência e eficácia da integração entre P&D, Marketing e Produção no Desenvolvimento de Novos Produtos, distinguindo as fases de desenvolvimento e comercialização, por meio de uma amostra de 118 projetos de novos produtos, resultando em impactos positivos e negativos sobre a eficiência e eficácia. Destacaram como resultado de seu estudo que os benefícios da integração dependem largamente de fatores como o grau de inovação implícito no DP, do estágio no DP e das funções envolvidas o que, segundo os autores, são fatores que contingenciam na avaliação dos efeitos de desempenho dos esforços de integração. Estes autores destacam ainda que devido a sua complexidade, a avaliação dos benefícios da integração no desempenho do DP depende de fatores contingenciais como o grau de inovação implícito no DP e que medidas de desempenho da integração diferentes foram encontradas na comparação entre projetos de inovação radical e incremental. Tsai e Hsu (2013) destacam ainda que apesar da integração interfuncional melhorar o desempenho do DP, esta pode acarretar entraves para a empresa como necessidade considerável de tempo, pois requer inúmeras reuniões para facilitar o fluxo de informação, e a existência de conflitos individuais oriundos da especialização das áreas funcionais, o que leva estas áreas a adquirirem orientações, objetivos e valores diferentes entre si. 36 Rubera, Ordanini e Calantone (2012) também destacam que a integração não possui um único efeito no desempenho do DP, demonstrando consequências negativas do excesso de integração, como sobrecarregar a equipe com muitas reuniões e estresse e pode levar ao consentimento com decisões do grupo para evitar conflitos, limitando criticas e gerando prematura eliminação de opções. Os resultados de sua pesquisa suportam que a necessidade de integração pode variar contextualmente, existindo casos em que a baixa integração também pode ser benéfica. Pimenta, Tate e Silva (2012) destacam dentro do estudo da integração, a necessidade de analisar os pontos de contato como um dos elementos presentes no processo de integração. Segundo os autores, pontos de contato referem-se a atividades nas quais funções internas se relacionam entre si para cumprir processos de negócios da organização, o que implica na identificação de tarefas que requerem participação ou ao menos a opinião de outras funções para o alcance de objetivos organizacionais. Em quatro das cinco organizações deste estudo, os autores identificaram atividades de DP como pontos de contato para integração de Marketing e Logística. Conforme apresentado no item 2.1 deste estudo, o desenvolvimento de produtos pode ser divididos em fases no DP. Olson et al. (2001) destacam em seus resultados que a relação entre a integração é mais complexa do que simplesmente mais é melhor que outros estudos têm apontado, dependendo de quais funções cooperam e sobre a inovação do produto em si. Também concluem que o nível de interdependência entre as funções mudam das fases conceituais iniciais para as fases mais concretas no final do projeto, nas quais há grande necessidade de compartilhamento de informações, feedback e coordenação de atividades e decisões pelas funções. Estes autores citam que conforme a evolução do projeto a quantidade de cooperação entre funções específicas muda, exigindo diferentes tipos de informação e experiências para resolver incertezas emergentes. Assim Marketing e P&D tendem a ter uma maior integração durante os estágios iniciais de desenvolvimento de conceito do projeto. Em contra partida, para estágios mais avançados e finais do projeto, estes departamentos dependem das experiências de Operações para resolver os processos de engenharia, qualidade do produto e custos e volumes de produção, resultando em 37 aumento da integração de Marketing, P&D e Operações nas fases finais do projeto do produto. Gomes et al. (2003) destacam que a relação entre integração e desempenho do DP é contingencial sobre o estágio do projeto e o grau de novidade do produto. A integração nos estágios iniciais do projeto de um produto assumem um papel proeminente na qualidade do produto final, no entanto nos últimos estágios esta integração esta mais associada com o tempo de lançamento do que com custos e qualidade do produto final, e que a colaboração das equipes no projeto é mais relevante em alto níveis de inovação do produto. Textos específicos e internacionais sobre integração apresentam os departamentos de P&D e Marketing como principais colaboradores do processo de desenvolvimento de produtos como, por exemplo, Leenders e Wierenga (2002) e Rubera, Ordanini e Calantone (2012). Outros trabalhos acrescentam ao P&D e o Marketing, o departamento de Produção formando uma tríade destes três departamentos (Produção, Marketing e P&D) como principais agentes do DP (KAHN, 1996, 2001; SONG; MONTOYA-WEISS; SCHMIDT, 1997; BRETTEL et al. 2011; JUGEND et al. 2013; JUGEND; SILVA, 2014). As equipes de Marketing, Produção e P&D possuem papéis e responsabilidades diferentes no processo de desenvolvimento de novos produtos e para produzir e compartilhar as competências de Marketing e P&D recomenda-se a integração (DANNEELS, 2002). O processo de desenvolvimento de novos produtos é complexo e implica em incertezas, o que resulta em interdependências entre diversas funções departamentais, onde o pessoal de Marketing e Produção depende do P&D para entender o potencial tecnológico do produto, enquanto Marketing é responsável por interpretar as preferências do consumidor traduzindo em um pacote de características que o P&D deverá considerar durante o desenvolvimento do produto (BRETTEL et al., 2011). Matsuno, Zhu e Rice (2014) corroborando com Brettel et al. (2011) referem-se à integração entre Marketing e P&D como um processo organizacional de comunicação e cooperação entre as duas das mais importantes funções no DP, sendo cada uma com forças/responsabilidades próprias. Enquanto a força do P&D responsável pelo 38 investimento tecnológico da empresa e maior capacidade interna de inovação de produtos, a força do Marketing seria responsável dentro do processo de inovação em identificar características e tendências de mercados para os novos produtos. Existem, porém, diversas barreiras e obstáculos que dificultam a integração no DP. Estas dificuldades podem ser representadas na figura 3. Figura 3 - Barreira para integração no desenvolvimento de produtos (fonte: Song e Song (2010) citado por Jugend e Silva, 2013) A especialização dos setores leva a ação isolada de cada departamento com consequente colaboração, comunicação e compartilhamento de conhecimentos insuficiente pelos departamentos (JUGEND; SILVA, 2014). A existência de pontos de vista diferentes para cada departamento especialista leva a conflitos que dificultam a tomada de decisão e para que integração efetiva seja estabelecida estes conflitos devem ser resolvidos, o que levou a criação de diversas ferramentas de integração por parte das empresas (LAWRENCE; LORSCH, 1973). Song, Montoya-Weiss e Schmidt (1997) estudando a integração entre Marketing, Produção e P&D, afirmam também que o DP esta propenso a conflitos entre estas funções devido a possuírem objetivos e anseios diferentes. Estes objetivos são resumidos no quadro 3. Função Objetivos Anseios Produção Criar Eficiência Produtiva Reduzir linhas de produtos para ganho em eficiência Reduzir de custos Sistemas JIT para minimizar o investimento de inventários Cumprimento de normas e padrões de qualidade Previsão de vendas exata e congelamento das especificações de projetos Separação Física Objetivos Divergentes Ausência de métodos e ferramentas apropriados de gestão PROBLEMAS DE INTEGRAÇÃO Estrutura Departamental Funcional Líderes de projetos não qualificados Diferentes formações e experiências de profissionais Diferentes culturas Desempenho sobre o Processo de Desenvolvimento de Produtos 39 P&D Criar novos produtos e tecnologia Desenvolver novos produtos revolucionários elegância e perfeição no projeto do produto Marketing Criar e manter mercados Aumentar de linhas de produtos para satisfação de consumidores Satisfazer consumidores Rápida entrega para um grande mix de produtos Resposta rápida a demanda de consumidores Quadro 3 - Diferença entre objetivos e anseios (Fonte: adaptado de Song, Montoya-Weiss e Schmidt, 1997) Para Gomes et al. (2003) o DP é um processo que requer a capacidade para obter, processar e interpretar grande quantidade de informações tecnológicas, mercadológicas, financeiras entre outras, para desenvolver ideias de produtos e avaliar questões como solidez técnicas, manufaturabilidade e praticabilidade econômica e isso requer organizações e indivíduos prontos a superar diferenças e barreiras internas construídas durante o processo de diferenciação e implementar um DP baseado em colaboração de funções separadas, contudo interdependentes. Vários estudos têm demonstrado a importância da integração para o desenvolvimento de novos produtos e o uso de ferramentas e mecanismos para esta integração (KAHN, 2001; BARCZAK; GRIFFIN; KAHN, 2009; PERKS; KAHN; ZHANG, 2009; KAHN et al. 2012; JUGEND; SILVA, 2014). Jugend e Silva (2014) citam que alguns trabalhos de destaque a exemplo de Griffin e Hauser (1996) e Leenders e Wierenga (2002), que propuseram seis mecanismos para analisar a integração no DP: co-localização e proximidade física, movimento de pessoal, sistemas sociais informais, estrutura organizacional, incentivos e recompensas e gestão formal do processo de integração. Leenders e Wierenga (2002) e Dietrich et al. (2010) acrescentam ainda tecnologias de informação aos mecanismos que auxiliam na integração nas empresas. Estes mecanismos são brevemente discutidos nesta pesquisa a luz da literatura sobre inovação no desenvolvimento de novos produtos. Co-localização no DP consiste em alocar as equipes dos diferentes departamentos envolvidos no processo no mesmo local (KAHN; MCDONOUGH, 1997). Sobre o mecanismo de co-localização e proximidade física no DP, Griffin e Hauser (1996) afirmam que a distância entre os departamentos pode diminuir a comunicação entre eles, por isso uma das soluções adotadas pela empresa é a redução 40 desta distância. Estes autores destacam que a co-localização entre os departamentos promove um melhor nível de comunicação. Jugend e Silva (2014) destacam também que a distância física tende a inibir a integração impedindo assim um melhor desempenho do DP. Leenders e Wierenga (2002) notaram que, com o maior de contato face a face, foi obtida alta integração entre os departamentos quando trabalhavam na mesma instalação. A co-localização, segundo Kahn e McDonough (1997) auxilia na criação de interação interpessoal e promove a troca de ideias entre as equipes. O estudo dos autores Leenders e Wierenga (2002) detectou que este mecanismo de co-localização é o que apresenta maior efeito sobre a integração, ou seja, quanto mais perto os departamentos estiverem, maior a integração entre estes departamentos. Griffin e Hauser (1996) destacam que a movimentação de pessoas entre diferentes departamentos permite o intercâmbio de informações contextuais que são importantes para entender porque as decisões são tomadas, e no caso de falta de documentação formal do processo, esta informação é de suma importância. A movimentação de pessoas pode ainda reduzir incertezas técnicas de um projeto, pois as pessoas podem levar consigo respostas para problemas técnicos não resolvidos previamente por meio do conhecimento adquiridos de contato com outros grupos, contatos ou amizades aos quais estão conectados. Apesar destas constatações, este mecanismo é um dos menos utilizados pelas empresas (LEENDERS; WIERENGA, 2002). Os autores Jugend e Silva (2014), salientam também que o movimento de pessoal entre diferentes funções tem sido um potencial facilitador de disseminação de informações sobre possibilidades e dificuldades dentro das diferentes especialidades envolvidas com o DP. Leenders e Wierenga (2002) afirmam que esta movimentação reduz a probabilidade que as diferentes áreas se isolem umas das outras. A participação de especialistas do P&D em atividades de marketing foi reconhecida como benéfica por Brettel et al. (2011) permitindo um entendimento em conjunto de vários especialistas sobre considerações de necessidades de clientes e características importantes para o desenvolvimento de produtos. 41 Para Leenders e Wierenga (2002), redes ou sistemas sociais informais podem ser criados por encontros de grupos informais ou viagens, por exemplo, e facilitam a transferência e utilização das informações. Jugend e Silva (2014) ressaltam ainda que a promoção destas relações informais, podem também facilitar o intercambio de conhecimentos entre especialistas da empresa. A gestão eficaz do DP depende da estrutura organizacional adotada pela empresa (JUGEND; SILVA, 2013). Estes autores identificam quatro classificações para a estrutura organizacional das atividades de gestão do DP: Estrutura funcional, na qual as atividades de execução de um projeto são alocadas nas áreas de competências pertinentes, ou seja, a ligação entre indivíduos que realizam funções e atividades similares; Estrutura de projeto, no qual os recursos da organização para o DP são alocados em torno dos projetos e de seus gerentes, para dedicar-se somente ao projeto em questão; Estrutura matricial “peso leve”, nas qual os funcionários permanecem nas suas áreas funcionais, porém com o papel do coordenador do projeto que, abaixo dos gerentes funcionais quanto à hierarquia exercendo baixa influência, organiza os esforços para execução do projeto; e Estrutura gerencial “peso pesado”, que é similar a anterior com a diferença de que os coordenadores deste tipo de estrutura possuem posições equivalentes ou superiores aos gerentes das funções, exercendo forte influência sobre as funções envolvidas no projeto. Dietrich et al. (2010) ressaltam que uma estrutura organizacional flexível incentiva o compartilhamento de conhecimento. Leenders e Wierenga (2002) e Jugend e Silva (2014) destacam que a estrutura organizacional mais propícia à integração é a equipe multifuncional, ou seja, a equipe formada por representantes das diferentes funções que irão executar e acompanhar todo o DP de um novo produto. Slater, Mohr e Sengupta (2014) salientam que apesar das equipes multifuncionais serem bem aceitas em Gestão de Operações, a integração de valores e experiências dos membros das equipes é difícil de alcançar. A gestão formal do processo de integração, segundo Leenders e Wierenga (2002) e Jugend e Silva (2014), incluem métodos como QFD e Stage-Gates, já mencionados neste estudo. Estes últimos autores destacam que novos funcionários podem ficar isolados, fato que poderia ser reduzido por um sistema formal de gestão da 42 integração, e que este mecanismo além de ser muito utilizado para integração, é o que apresenta o segundo maior efeito positivo na integração entre os departamentos. Para Leenders e Wierenga (2002), incentivos e recompensas tem um importante papel para estimular comportamentos específicos nas organizações. O estudo destes autores demonstrou que a existência de igual remuneração e oportunidades de carreira para marketing e P&D esta associado à integração. Isso porque remunerações diferentes entre o pessoal de P&D, Marketing e Engenharia tende a trazer desmotivação dos profissionais menos remunerados, consequente conflitos entre as equipes, isolamento de pessoal, criando barreiras para a comunicação. O estudo de Stock, Totzauer e Zacharias (2013) demonstra que os gestores deveriam adotar práticas de incentivos e recompensas para estabelecer integração que pode acarretar em maior inovação nos programas de produtos. Leenders e Wierenga (2002) citam que tecnologias como e-mail e intranet provem uma oportunidade de contatar e aproximar os especialistas de maneira efetiva. Dietrich et al. (2010) afirmam que as tecnologias de informação facilitam o fluxo de conhecimento e elimina barreiras de comunicação dentro de uma organização. Segundo Leenders e Wierenga (2002) este mecanismo tem um efeito relativamente forte na integração entre os departamentos, maior do que outros mecanismos como job rotation e equipes multifuncionais. Estes estudos, porém, ainda discutem o quanto as empresas devem concentrar seus esforços de integração no Desenvolvimento de Novos Produtos, existindo linhas que defendem posições diferentes sobre esta questão. Alguns argumentam que quanto maior a integração, melhor o desempenho no Desenvolvimento de Produtos (KAHN, 1996, 2001; LEENDERS; WIERENGA, 2002) enquanto que outros defendem numa visão contingencial sobre a integração no desenvolvimento de produtos, no qual nem todos os projetos de novos produtos necessitam de níveis iguais de integração para obter sucesso (GRIFFIN; HAUSER, 1996; BRETTEL et al. 2011; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Existem outras questões que precisam ser avaliadas, como custos ligados a integração que devem ser considerados, como por exemplo, a necessidade de aumentar a frequência de reuniões para facilitar os fluxos de informação e a tomada de decisão 43 conjunta entre os departamentos (BRETTEL et al. 2011), a alta integração pode levar as equipes a tomarem decisões precipitadas sem considerar mais a fundo estas decisões. (DANNEELS, 2002; RUBERA; ORDANINI; CALANTONE, 2012). Assim, estudos como os de Kahn (1996, 2001), Leenders e Wierenga (2002), Jugend e Silva (2010, 2013, 2014), Kahn et al. (2012) e Jugend et al. (2013), entre outros, enfatizaram que a adoção de práticas de intensa integração entre as equipes produzem ganhos de desempenho para o DP, porém estes não atentaram que a complexidade do DP poderia contar com fatores que influenciaram nestes resultados. Outras pesquisas tem procurado entender quais fatores influenciam a eficácia da integração no DP. Sherman, Berkowitz e Souder (2005), baseados na teoria contingencial, indicam que altos níveis de incerteza sobre mercado resultam na necessidade adicional de modelos de integração e que, sob condições contrárias estes modelos adicionais de integração (por exemplo, equipes multifuncionais, ligação de equipes, matriz de atribuições) são desnecessárias. Fazendo um paralelo com o tipo de inovação, para inovações radicais, em que as incertezas sobre o mercado e a tecnologia são grandes, baseado no argumento dos autores citados, esta pesquisa entende que os esforços ou níveis de integração podem ser maiores do que em relação a inovações incrementais. A pesquisa de Brettel et al. (2011) mostrou que os benefícios da integração são influenciados largamente por fatores como as medidas de desempenho adotadas prioritariamente, o grau de inovação que fundamenta o DP, o estágio do DP e as funções envolvidas. Segundo estes autores, examinar a integração interfuncional requer uma perspectiva contingencial na qual alto nível de integração não parece apoiar o alcance de todos os objetivos de desempenho em todos os níveis de inovação de projetos de DP, indicando que o grau de inovação pode ser um fator moderador nos esforços de integração. Rubera, Ordanini e Calantone (2012) também conseguiram demonstrar diferenças em quanto às empresas podem focar seus esforços de integração no DP. Segundo os autores, a integração entre Marketing e P&D tem efeitos variados no DP, dependendo da competência critica para introduzir com sucesso os novos produtos, demonstrando que os efeitos benéficos da integração são contextuais ao invés de 44 universais. Assim, baixa integração pode ser útil para projetos em que a empresa utiliza os conhecimentos e competências já existentes e, no caso de projetos em que a empresa necessite desenvolver conhecimento, competência e tecnologias, um maior esforço de integração pode acarretar em efeitos negativos no desempenho do produto no mercado. Assim, gestores podem manipular o nível de integração adotando diferentes mecanismos organizacionais para integrar P&D e Marketing. Holahan, Sullivan e Markham (2014) demonstraram em seu estudo que práticas de liderança de projetos diferenciam-se com o grau de inovação do projeto. A pesquisa revela que o uso de líder de projeto em tempo integral é uma prática mais eficaz para projetos mais radicais. Conforme diminui o nível de inovação do projeto, esta necessidade diminui, tornando-se, no caso de inovações incrementais, pouco necessárias. De maneira tal, o grau de inovação de produto, segundo os estudos de Sherman, Berkowitz e Souder (2005), Rubera, Ordanini e Calantone (2012), Brettel et al. (2011) e Holahan, Sullivan e Markham (2014) podem ou não necessitar de esforços de integração maior, sendo esta a problemática central deste estudo. 2.4 Integração e desempenho no desenvolvimento de produtos Vários estudos apontam implicações positivas e negativas da integração e seus mecanismos no desempenho do DP. Antes de abordar estas implicações é necessário entender quais as medidas de desempenhos são utilizadas para avaliar o DP. Talvez um dos mais reconhecidos trabalhos sobre integração do DP, o estudo de Griffin e Hauser (1996) demonstra que para a avaliação do DP podem ser utilizadas medidas de desempenho agrupadas em cinco categorias, as quais são apresentadas brevemente a seguir: medidas de mercado (como participação e satisfação do mercado); medidas financeiras (como objetivos de margens de lucros); medidas de processo (como desempenho técnico e entrega no tempo planejado); medidas de nível de empresas (como taxa de sucesso e falha dos novos produtos e porcentagem de vendas dos novos produtos); e programa de medidas (como programas de alcance dos objetivos dos novos produtos). Segundo os autores, as pesquisas que focam estudar a relação entre 45 integração e desempenho comumente relacionam seus resultados com alguma destas medidas apresentadas. Aparentemente, não existe um consenso na literatura sobre os efeitos da integração no DP. Neste estudo de Griffin e Hauser (1996) os autores relacionam os mecanismos de integração co-localização e proximidade física, movimento de pessoal, sistemas sociais informais, estrutura organizacional, incentivos e recompensas e gestão formal do processo de integração com impacto no desempenho do DP. Estes impactos são resumidos no quadro 4. Mecanismos de Integração Barreira superada Aspecto de integração Incerteza reduzida Resultado afetado Relocação e facilidades físicas Separação física Quantidade de informação Tecnológica Sucesso Movimento de pessoal (Job rotation) Personalidade Utilização da informação Sucesso Pensamentos diferentes Conclusão de tarefas Tempo Linguagem Resolução de conflitos Sistemas soci