UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO MESQUITA FILHO” CAMPUS DE GUARATINGUETÁ EPAMINONDAS RODRIGUES SOARES JUNIOR PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DO PROGRAMA LEAN EM EMPRESA DO SEGMENTO QUÍMICO: SEGUNDO ABORDAGEM DO MDE, BASE LESAT & BALDRIGE. Guaratinguetá 2016 EPAMINONDAS RODRIGUES SOARES JUNIOR PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DO PROGRAMA LEAN EM EMPRESA DO SEGMENTO QUÍMICO: SEGUNDO ABORDAGEM DO MDE, BASE LESAT & BALDRIGE. Tese a ser apresentada à Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, para a obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica na área de Gestão e Otimização. Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva Co-orientador: Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado Guaratinguetá 2016 S676p Soares Junior, Epaminondas Rodrigues Proposta de um Instrumento de Medição e Avaliação do Programa Lean em Empresa do Segmento Químico: segundo abordagem do MDE, Base LESAT & BALBRIGE / Epaminondas Rodrigues Soares Junior – Guaratinguetá, 2016 126 f.: il. Bibliografia: f. 120-126 Tese (doutorado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2016. Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva Coorientador: Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado 1. Produção enxuta 2. Empresas - crescimento 3. Gestão da qualidade total. Título CDU 65.011.4(043) DADOS CURRICULARES EPAMINONDAS RODRIGUES SOARES JUNIOR NASCIMENTO 01/08/1963 - Guaratinguetá/ SP FILIAÇÃO Epaminondas Rodrigues Soares Maria Apparecida Rodrigues Soares 1982/1986 Curso de Graduação em Engenharia Industrial Química, na Faculdade de Engenharia Química de Lorena 2002/2003 Curso de Pós-Graduação em Engenharia Química, na área de Novos Materiais e Química Fina, no nível de mestrado, na Faculdade de Engenharia Química de Lorena 2009/2011 Curso de Pós-Graduação de MBA em Gestão Empresarial, na Universidade de Taubaté 2014/2016 Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, na área de Gestão e Otimização, no nível de doutorado, na Faculdade de Engenharia no Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual Paulista. AGRADECIMENTOS Ao Prof. Dr. Messias Borges Silva pela orientação e apoio ao desenvolvimento deste trabalho. Ao Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado, pelo incentivo e brilhantes sugestões no período de desenvolvimento desta pesquisa. Aos meus pais, Epaminondas Rodrigues Soares (in memoriam) e Maria Apparecida Rodrigues Soares (in memoriam), que sempre foram meus exemplos e incentivadores. À minha esposa Priscilla, que esteve sempre ao meu lado. As minhas filhas Luma e Aline que são a razão da minha existência. Aos Profs. Drs. Fernando Augusto Silva Marins e Aneirson Francisco da Silva, que sempre tiveram sugestões para melhorar esta Tese. A Srta. Luciana Arraes, “quase” Engenheira de Produção pela UNISAL, que de forma dedicada me apoia e suporta em todas as atividades do trabalho de pesquisa. A todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho. SOARES JR., E.R. Proposta de um instrumento de medição e avaliação do programa Lean em empresa do segmento químico: segundo abordagem do MDE, base Lesat & Baldrige. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2016. RESUMO Esta pesquisa teve o objetivo de diagnosticar o nível de maturidade de diversas unidades produtivas de uma empresa do ramo químico e se elas poderiam ser consideradas Classe Mundial, identificando os pontos fortes e fracos da gestão de cada uma das fábricas analisadas, visando buscar oportunidades de melhoria em seu Sistema de Gestão. O método científico utilizado, as limitações da pesquisa e implicações, os resultados de investigação e pesquisa são exploratórios. O estudo foi feito por meio de uma pesquisa tipo Survey por análise combinada inicialmente qualitativa e em seguida quantitativa, referente ao grau de maturidade das empresas analisadas, utilizando-se do método de Análise de Correlação Grey. Referente ao método de pesquisa, foi utilizado o questionário combinado do LAI Enterprise Self-assessment Tool (Lesat) do Massaussuchets Institute of Technology (MIT) e Baldrige Performance Excellence Program do National Institute of of Standards and Techonology (NIST) do United States Department of Commerce, aplicados ao Método de Diagnóstico de Empresas (MDE). Pesquisas futuras podem ser realizadas em estudos de correlação entre um número maior de empresas de manufatura de outros segmentos. Este estudo amplo e com diversidade de organizações proporcionará um melhor entendimento do nível maturidade das organizações. A contribuição do estudo está na capacidade de diagnosticar o nível de maturidade da organização pesquisada. Avaliar se a aplicação das ferramentas do MDE, Lesat, Baldrige e Grey System entre as diversas fábricas de uma empresa do ramo químico pesquisadas têm sido capazes de identificar os pontos fortes e fracos desta organização. O estudo resultou na identificação de uma forma sistêmica de orientar a necessidade de novos projetos e ações para apoiar e elaborar o planejamento estratégico da empresa química pesquisada. PALAVRAS-CHAVE: Produção Enxuta. Sistema Grey. Diagnóstico de Empresas. Lesat. Baldrige. SOARES JR., E.R. Proposal for an instrument of measurement and evaluation of Lean Program in a chemical company: according approach of BDM, basis Lesat & Baldrige. Thesis (Doctorate in Mechanical Engineering) - College of Engineering Campus Guaratinguetá, Paulista State University, Guaratinguetá, 2016. ABSTRACT This research had the purpose to diagnose the level of maturity of the several production plants in a chemical industry and evaluate if they could be consider World Class, in order to identify the strengths and weaknesses of the management of each of the analyzed factories, to identify opportunities for improvement in its Management System. The scientific method used, research limitations and implications, the results of investigation and research are exploratory. This study done through a survey type Survey combined qualitative analysis initially and then quantitative, concerning the degree of maturity of the factories analyzed, using Grey Correlation analysis method. Concerning the study method was the combined questionnaire LAI Enterprise Self-assessment Tool (Lesat) of Massachusetts Institute of Technology (MIT) and Baldrige Performance Excellence Program of the National Institute of Standards and Technology (NIST) of the United States Department of Commerce, using the Business Diagnostic Method (BDM). Future research can be carry out and correlation studies among a larger number of other branches manufacturing companies can be perform. A larger study with a diversity of organizations will provide a better understanding of the maturity level of the organizations. The contribution of this study is in the ability to diagnose the organization's maturity level. Evaluate if the application of BDM, Lesat & Baldrige and Grey System tools between the different factories inside a chemical company surveyed have been able to identify the strengths and weaknesses of this organization. The study resulted in the identification of a systemic way to guide the need for new projects and initiatives to support and develop the strategic planning of the chemical company researched. KEYWORDS: Lean Manufacturing. Grey System. Business Diagnoses. Lesat. Baldrige. LISTA DE FIGURAS Figura 1 Etapas de execução de um levantamento do tipo Survey (FORZA, 2002)………………………………………………………………………………... .... 23 Figura 2 Processo de Pesquisa. Adaptado de Cooper e Schindler (2003). ..................... 25 Figura 3 Metodologia científica. Adaptado de Martins (1998); Yin (2010). ................. 27 Figura 4 Comparativo da produção puxada com a produção empurrada ...................... 31 Figura 5 Princípios e ferramentas do modelo Lean nas etapas de um projeto de melhoria (MIYAKE, 2008) ........................................................................................................... 34 Figura 6 Roteiro de Transformação LAI ........................................................................ 46 Figura 7 Modelo estrutural para os critérios Baldrige (WILSON; COLLIER, 2000). ... 49 Figura 8 Analogia com o boxe (SEIBEL, 2001) ............................................................ 50 Figura 9 Indicadores de desempenho de acordo com Lesat & Baldrige ........................ 52 Figura 10 Indicadores de Desempenho .......................................................................... 53 Figura 11 Estratégia de melhoria. Adaptado de Cudney (2009) .................................... 60 Figura 12 Sistema de Estratégia de Negócio (CUDNEY, 2009) .................................... 60 Figura 13 Passos do Catchball. Adaptado de Calado et al. (2014) ................................ 61 Figura 14 Níveis de necessidade da organização (CUDNEY, 2009) ............................. 62 Figura 15 Times e estágios de mudança (JACKSON, 2006) ......................................... 63 Figura 16 Modelo de Gerenciamento Estratégico Integrado ao MDE e Hoshin Kanri (CALADO et al., 2014) .................................................................................................. 66 Figura 17 Estrutura do Método de Diagnóstico de Empresa (CALADO et al., 2014) .. 68 Figura 18 Etapas e descrição do Método de Diagnóstico de Empresa. Adaptado de Calado et al. (2014) .................................................................................................................... 69 Figura 19 Modelo de gerenciamento estratégico integrado ao MDE e Hoshin Kanri (CALADO et al., 2014) .................................................................................................. 71 Figura 20 Avaliação dos Indicadores - Produção Enxuta da empresa química.........................82 Figura 21 Matrix X (índice positivo)...............................................................................83 Figura 22 Matriz △ (diferença absoluta) ........................................................................ 84 Figura 23 Matriz ε (transformação de dados da diferença absoluta) .............................. 85 Figura 24 Matriz r (grau de correlação).......................................................................... 86 Figura 25 Transformação Lean....................................................................................... 87 Figura 26 Ciclo de processos de manufatura .................................................................. 88 Figura 27 Facilitar Infraestrutura .................................................................................... 88 Figura 28 Indicadores de desempenho da fábrica A....................................................... 89 Figura 29 Transformação Lean....................................................................................... 90 Figura 30 Ciclo de processos de manufatura .................................................................. 90 Figura 31 Facilitar Infraestrutura .................................................................................... 91 Figura 32 Indicadores de desempenho da fábrica B ....................................................... 91 Figura 33 Transformação Lean....................................................................................... 92 Figura 34 Ciclo de processos de manufatura .................................................................. 93 Figura 35 Facilitar Infraestrutura .................................................................................... 93 Figura 36 Indicadores de desempenho da fábrica C ....................................................... 94 Figura 37 Transformação Lean....................................................................................... 95 Figura 38 Ciclo de processos de manufatura .................................................................. 95 Figura 39 Facilitar Infraestrutura .................................................................................... 96 Figura 40 Indicadores de desempenho da fábrica D....................................................... 96 Figura 41Transformação Lean........................................................................................ 97 Figura 42 Ciclo de processos de manufatura .................................................................. 98 Figura 43 Facilitar Infraestrutura .................................................................................... 98 Figura 44 Indicadores de desempenho da fábrica E ....................................................... 99 Figura 45 Classificação das Fábricas ABCDE..............................................................109 Figura 46 Boxplot da correlação (ri) dos indicadores da empresa química .................. 110 Figura 47 Histograma correlação (ri) dos indicadores da empresa química ................ 111 Figura 48 Resumo correlação (r) dos indicadores da empresa química ....................... 112 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Ocorrência de palavras-chave...........................................................................20 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Requisitos dos Tipos de Survey (FORZA, 2002) ........................................... 23 Quadro 2 Prazo para o salto do pensamento enxuto (WOMACK ; JONES, 1998) ....... 33 Quadro 3 Indicadores de Desempenho ........................................................................... 54 Quadro 4 Índice técnico de economia para avaliar as melhorias de projeto (TIE-JUN ; SHA, 2008) ..................................................................................................................... 56 Quadro 5 Quantidade de índice de avaliação ................................................................. 56 Quadro 6 Os quatro times e os sete passos Hoshin (JACKSON, 2006) ......................... 64 Quadro 7 Os principais pontos fortes da empresa química (Q3) .................................. 112 LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química AHP - Analytic Hierarchy Process B2B - Business To Business BDM - Business Diagnostic Method CEP - Controle Estatístico de Processo DCS - Digital Control System DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos ERP - Enterprise Resource Planning HD - Hard Disk JIT - Just in Time LAI - Lean Advanced Initiative LBS - London Business School LESAT - Lean Enterprise Self-assessment Tool MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award MDE - Método de Diagnóstico de Empresas MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor MIT - Massachusetts Institute of Technology NIST - National Institute of Standards and Technology PCP - Planejamento, Controle, Programação e Controle da Produção PR - Prática PF - Performance Q - Quartil RINEN - Rede Integrada de Emergência SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidente de Trabalho SMED - Single Minute Exchange of Die S&OP - Sales and Operations Planning TI - Tecnologia da Informação TPM - Total Productivity Maintenance – Manutenção Produtiva Total- TQC - Total Quality Control – Controle de Qualidade Total VMI - Vendor Managed Inventory VSM - Value Stream Mapping SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 16 1.1. MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 16 1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................... 17 1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................................................... 18 1.3.1. Objetivo Geral ............................................................................................................ 18 1.3.2. Objetivos Específicos.................................................................................................. 18 1.4 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA..........................................................................19 1.5. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 20 1.6. CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA ................................................................................ 21 1.7. MÉTODO CIENTÍFICO DE PESQUISA ................................................................... 22 1.7.1. Aspectos da Metodologia Científica ......................................................................... 24 1.7.2. Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 27 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 29 2.1. PRODUÇÃO ENXUTA .............................................................................................. 29 2.1.1. Mentalidade Enxuta ................................................................................................... 31 2.1.2. Princípios Lean ........................................................................................................... 33 2.1.3. Sistema Puxado ........................................................................................................... 34 2.1.4. Desperdícios ................................................................................................................ 36 2.1.5. Ferramentas da Produção Enxuta.............................................................................38 2.1.5.1.Troca Rápida de Ferramental........................................................................................38 2.1.5.2.Quadro Kaizen (Kaizen Board).....................................................................................39 2.1.5.3.Semana Kaizen (Kaizen Blitz).......................................................................................40 2.1.5.4.Mapeamento do Fluxo de Valor....................................................................................40 2.2. FERRAMENTA DE ALTO-AVALIAÇÃO LEAN NAS ORGANIZAÇÕES - LESAT ...................................................................................................................................... 42 2.2.1. Estrutura das Matrizes de Avaliação Lesat ............................................................. 43 2.2.2. Ciclo de Vida do Produto........................................................................................... 46 2.2.3. Instruções do Lesat ..................................................................................................... 47 2.3. CRITÉRIO PARA EXCELÊNCIA DE DESEMPENHO – BALDRIGE .................... 48 2.3.1. A Estrutura e Design do Modelo Baldrige ............................................................... 48 2.4. ORGANIZAÇÃO CLASSE MUNDIAL ..................................................................... 49 2.4.1. Classificação das Organizações ................................................................................. 50 2.5. SISTEMA GREY .......................................................................................................... 55 2.6. HOSHIN KANRI ........................................................................................................... 59 2.6.1. Catchball & Hoshin Kanri .......................................................................................... 61 2.6.2. Níveis de Necessidade da Organização ..................................................................... 61 2.6.3. Planejamento Hoshin Kanri de Jackson ................................................................... 62 2.6.4. Hoshin Kanri para a Empresa Enxuta......................................................................63 2.7. MÉTODO DE DIAGNÓSTICO DE EMPRESAS – MDE ......................................... 65 2.7.1. Estrutura do MDE ..................................................................................................... 65 2.7.2. Etapas do MDE .......................................................................................................... 67 2.7.3. Princípios básicos do Método de Diagnóstico de Empresa ..................................... 70 2.7.4. MDE integrado ao gerenciamento estratégico......................................................... 70 3. MÉTODO .................................................................................................................... 73 3.1. MDE APLICADO NO SEGMENTO INDUSTRIAL DE UMA EMPRESA QUÍMICA ...................................................................................................................................... 73 3.2. PLANEJAMENTO DA APLICAÇÃO DO MDE NA EMPRESA QUÍMICA - PLAN DO PDCA ................................................................................................................................ 74 3.3. EXECUÇÃO DA APLICAÇÃO DO MDE NA EMPRESA QUÍMICA - DO DO PDCA ...................................................................................................................................... 75 3.4. VERIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO DO MDE NA EMPRESA QUÍMICA - CHECK DO PDCA ................................................................................................................................ 78 3.5. RESULTADO DA PESQUISA BASEADA NO MDE NA EMPRESA QUÍMICA – ACTION DO PDCA ................................................................................................................. 80 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................... 81 4.1. MÉTODO DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DOS INDICADORES PARA A EMPRESA QUÍMICA PESQUISADA ................................................................................... 82 4.2. AVALIAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA A ................................. 87 4.3. AVALIAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA B ................................. 89 4.4. AVALIAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA C ................................. 92 4.5. AVALIAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA D ................................. 94 4.6. AVALIAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA E ................................. 97 4.7. AVALIAÇÃO DAS DIMENSÕES DO DIAGNÓSTICO DAS FÁBRICAS............. 99 4.8. CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA QUÍMICA ........................................................ 109 4.9. PRINCIPAIS PONTOS FORTES DA EMPRESA QUÍMICA ................................. 110 4.10. PRINCIPAIS PONTOS FRACOS DA EMPRESA QUÍMICA ................................ 114 4.11. ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 115 5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................. 117 5.1. ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS ................................................ 117 5.2. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 118 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 120 16 1. INTRODUÇÃO As organizações sejam de pequeno, médio ou de grande porte, seguem a tendência mundial em busca de novas estratégias que possam contribuir para uma produção livre de desperdícios, atendendo as expectativas de clientes e colaboradores em equilíbrio com as metas a serem alcançadas. Estes desperdícios encarecem o produto final, que não consegue competir com a entrada de produtos importados, impactando diretamente no elevado “custo Brasil”. Podem-se citar alguns problemas atuais, como: atrasos nas entregas, perdas de faturamento e principalmente a “desindustrialização”. A produção enxuta foi definida por Womack e Jones (1998) como um sistema de organização industrial, inspirado no sistema Toyota de Produção, que tem como meta a eliminação de qualquer tipo de desperdício, possibilitando produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes. Este sistema de organização da manufatura é muito utilizado na indústria automobilística. Para tanto, neste trabalho verifica-se se uma empresa química mundial, que implantou o sistema de produção enxuta é classificada como Classe Mundial e se não, qual é o nível de maturidade desta organização. O nível de maturidade é possível de ser medido pelos questionários combinados do LAI Enterprise Self-Assessment Tool (LESAT) do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e Baldrige Performance Excellence Program do National Institute of Standards and Techonology (NIST) do United States Department of Commerce, utilizando o Método de Diagnóstico de Empresas (MDE). Após esta análise foi realizada uma analogia para verificar o nível de maturidade das cinco fábricas envolvidas no complexo químico pesquisado e por meio da Análise de Correlação Grey foi verificado os pontos fortes e fracos desta organização. A identificação das fragilidades e um plano de ação efetivo poderão contribuir com o planejamento estratégico a médio e longo prazo. 1.1. MOTIVAÇÃO Nas empresas de manufatura há uma exigência crescente para que as decisões gerenciais sejam tomadas de acordo com o planejamento estratégico da empresa. Desta forma, é importante estudar e conhecer todos os aspectos envolvidos na tomada de decisão. Portanto, é interessante estudar todos os fatores que poderão contribuir para alavancar o objetivo da organização e todos os fatores que estarão dificultando este processo. 17 Neste trabalho foi aplicado o Método de Diagnóstico de Empresa (MDE) a partir das definições e perspectiva top down (ou seja, de cima para baixo), utilizando-se de método científico, em que ao final da pesquisa resultou num relatório técnico com as diversas oportunidades de melhoria que poderiam ser utilizadas para a condução do planejamento estratégico de médio e longo prazo. O pesquisador, membro integrante da empresa pesquisada, foi beneficiado pelo aporte de conhecimento recebido e desenvolvido em tópicos relevantes e atuais como Lean Production, Teoria do Sistema Grey, Planejamento Hoshin, Gerenciamento Estratégico, Lesat & Baldrige. Tais conhecimentos são fundamentais para o aumento do resultado a partir dos ativos da empresa, com o propósito de atingir os objetivos econômicos do negócio. Tal conhecimento obtido de forma participativa entre os diversos níveis hierárquicos da empresa pesquisada contribuirá para o aprimoramento do Método de Diagnóstico de Empresa (MDE). É possível também maximizar os investimentos por meio da transformação de gestão de produção convencional em gestão focada na aplicação da abordagem da Empresa Enxuta; como base o pesquisador pode orientar-se nos diversos trabalhos publicados sobre Lean Production (Empresa Enxuta) de pesquisadores como Earll Murman e Hugh McManus (MURMAN et al., 2002), James Womack (WOMACK ; JONES, 1998), Deborah Nightingale (NIGHTINGALE ; RHODES, 2004), entre outros. 1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA É importante que ocorra um processo de convencimento da mudança do sistema de produção tradicional para o sistema de produção enxuta, com o devido desdobramento dos objetivos da empresa. Para tanto as seguintes questões foram elaboradas: • Como mudar o sistema de manufatura de convencional para o sistema de produção enxuta e ainda assim estar coerente com o planejamento estratégico da organização? • Como identificar as oportunidades de desenvolvimento de forma contributiva com os objetivos estratégicos da empresa? As diversas fábricas, dentro de uma mesma organização, se encontram em diferentes níveis de maturidade. A aplicação do método de produção enxuta é realizada de acordo com os objetivos e a realidade de cada empresa. O diagnóstico e alinhamento das metas e diretrizes e a 18 escolha adequada da aplicação das ferramentas e métodos Lean, pode propiciar uma transformação do método de produção com consideráveis melhorias e mudança cultural dos diversos níveis envolvidos. 1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO 1.3.1. Objetivo Geral O objetivo do trabalho foi adaptar e aplicar um roteiro baseado no Método de Diagnóstico de Empresa para caracterizar o nível de maturidade de uma empresa do setor químico, que implantou o programa de produção enxuta, verificando o quanto a organização pesquisada, com base amostral limitada a cinco fábricas de uma empresa do segmento químico, são consideradas Classe Mundial, segundo os indicadores do Lesat & Baldrige, para enxergar e alavancar propostas de projetos e ações integradas com o alinhamento estratégico Hoshin Kanri. Elaborar um roteiro para a aplicação do Método de Diagnóstico de Empresa, a partir da utilização da pesquisa tipo Survey. 1.3.2. Objetivos Específicos  Aplicar o MDE para identificar as forças e fraquezas de maneira a sustentar a implantação e melhoria do programa de produção enxuta.  Investigar como os conceitos da produção enxuta podem ser integrados ao MDE e verificar se os mesmos poderiam colaborar na solução dos problemas e na implantação de melhorias de forma sustentável.  Verificar se o Método de Diagnóstico de Empresa seria viável para a aplicação na gestão estratégica das empresas do setor químico.  Identificar qual é o nível de maturidade da empresa química pesquisada, considerando a implantação do programa de produção enxuta, segundo os indicadores do Lesat & Baldrige. 19 1.4. JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA De acordo com o DIEESE (2015), o complexo industrial químico brasileiro representa 31,4 % do Valor Bruto da Produção Industrial nacional, empregando mais de 740 mil trabalhadores, fornecendo insumos e estimulando a industrialização nacional. O complexo industrial químico pode ser segmentado, para fins de compreensão de sua abrangência, em três grandes grupos: produtos químicos para uso industrial, produtos químicos para uso final e transformação de plásticos e borrachas. A empresa química pesquisada se encaixa no primeiro grupo, o que representa cerca de 45% dos R$ 356,5 bilhões faturados em conjunto pelos segmentos de produtos químicos para uso industrial e produtos químicos para uso final, em 2014, segundo dados consolidados pela Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM). Desde 2009, o faturamento líquido da indústria Química de Uso Industrial segue crescendo, quando analisados os valores em reais. Em 2014, o faturamento alcançou R$ 160,8 bilhões. Resultado 2,8% maior que o verificado em 2013. Em dólares, o faturamento ficou em US$ 69,7 bilhões, o que corresponde a uma redução de 3,5%, devido a valorização da moeda americana em relação ao real. A indústria Química brasileira faturou US$ 156,7 bilhões em 2014. Deste total, 46% corresponde ao faturamento do segmento de produtos químicos de uso industrial. Em 2015, percebeu-se uma redução da atividade, especialmente nas cadeias automobilística, da construção e de óleo e gás, a demanda por produtos químicos tem ficado em níveis baixos. Dados da ABIQUIM indicam que a demanda interna por produtos químicos de uso industrial caiu 4,1% de janeiro a julho de 2015, comparado com igual período do ano passado. Neste período, as vendas internas de produtos fabricados no país caíram 3,7%. As indústrias a nível mundial têm substituído o sistema tradicional de produção em massa por iniciativas Lean. Esta transição é progressiva e depende de vários fatores. Porém o desempenho de implementação dos princípios Lean, em especial no Brasil se percebe que a adoção das práticas varia de forma significativa entre as indústrias (LUCATO et al., 2014). Nesta condição competitiva da empresa pesquisada, é importante para a estratégia de operações e logística que se tenha um gerenciamento estratégico integrado, com o objetivo de fabricar produtos com qualidade superior e custos competitivos. Neste cenário competitivo e global atual do segmento químico, é conveniente implantar o Método de Diagnóstico de Empresas (MDE) para melhor visualizar e reduzir os desperdícios. 20 Para se determinar a originalidade desta pesquisa, foi realizada uma análise bibliométrica utilizando a base de dados Scopus, com o cruzamento das palavras chaves em suas mais diversas combinações (Tabela 1). Tabela 1 Ocorrência de palavras-chave Palavras-Chave Ocorrência Lean Manufacturing and Grey System Lean Manufacturing and Business Diagnoses Lean Manufacturing and Lesat Lean Manufacturing and Baldrige Grey System and Business Diagnoses Grey System and Lesat Grey System and Baldrige Business Diagnoses and Lesat Business Diagnoses and Baldrige Lesat and Baldrige Lean Manufacturing and Grey System and Business Diagnoses 5 4 1 7 36 0 0 0 0 0 1 Observando os dados da Tabela 1, constata-se que existem poucos estudos que combinam produção enxuta, sistema Grey, Lesat & Baldrige; a análise bibliométrica não reporta a implantação dessas combinações para utilização no MDE, assim como não foi possível encontrar trabalhos na literatura que associassem a utilização do questionário Lesat & Baldrige e muito menos ainda combinados com o sistema Grey. Nota-se que há 36 publicações que exploram a utilização do sistema Grey com o MDE, ficando evidenciada uma predisposição desta ferramenta de correlação combinada com o MDE para esta finalidade. 1.5. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA Esta pesquisa foi delimita ao estudo de uma empresa química que implantou o programa de produção enxuta a nível global. 21 A população escolhida foi de fábricas que produzem produtos químicos diferentes para segmentos diversos da indústria nacional e para exportação, principalmente para a América do Sul. O tamanho da amostra foi de cinco fábricas de um complexo químico e a pesquisa foi realizada em 2015 pelo método exploratório, usando um questionário com os indicadores de Práticas e Performance. O questionário foi direcionado para as fábricas determinadas para coleta de dados e direcionado para a liderança (gerentes, engenheiros, coordenadores e supervisores), os quais respem queram à pesquisa. As dúvidas e integralização das respostas foram obtidas por meio de workshops com os envolvidos / respem quentes da pesquisa. 1.6. CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA A contribuição científica foi o desenvolvimento de um instrumento para avaliar a empresa pesquisada e se este método seria válido e confiável para indicar o desenvolvimento da empresa. Também foram identificadas as forças e fraquezas com base na pesquisa realizada, detectando as lacunas das fábricas analisadas para que a empresa química pesquisada chegue ao nível de classe mundial. A aplicação do questionário combinado do Lesat & Baldrige, utilizando o Método de Diagnóstico de Empresas, é inédito tanto para o próprio MDE como especialmente para a aplicação para uma empresa do segmento químico. A utilização do Sistema Grey, até então utilizado para combinar os resultados de múltiplas organizações vinha sendo aplicado sempre no MDE combinado com o Benchmarking. Com esta pesquisa pôde-se utilizar o Sistema Grey para consolidar os resultados de 5 fábricas de um complexo químico a partir da aplicação do questionário base Lesat & Baldrige. Estudos exploratórios de processo de roll-out (continuidade) de programa de produção enxuta em empresas multinacionais tem sido objeto de investigação com o objetivo de explorar todas as dimensões que podem afetar a performance de uma organização (SECCHI ; CAMUFFO, 2016). Identificaram-se várias aplicações da produção enxuta nas publicações dos setores de computação (THE ECONOMIST, 2001), manufaturados, serviços e construção 22 (TOMMELEIN, 1998 ; TOMMELEIN , WEISSENBERGER, 1999), em relação às estratégias de aplicação do conceito Lean nos livros, artigos, e teses, porém nada específico para a indústria de química fina (Fine Chemicals). Da mesma forma, nenhuma aplicação do MDE, a partir do questionário do Lesat & Baldrige e posterior consolidação de resultados utilizando o Sistema Grey, foi encontrada na literatura. 1.7. MÉTODO CIENTÍFICO DE PESQUISA A pesquisa deste trabalho baseia-se na pesquisa bibliográfica específica ao tema pré- estabelecido e se utilizou da pesquisa tipo Survey, em que formulou e recebeu as respostas da organização pesquisada. O diagnóstico do objetivo pesquisado se deu por meio das respostas do questionário padronizado com o envolvimento da liderança. Quanto ao método de procedimento adotou-se no trabalho a estratégia de pesquisa denominada de pesquisa tipo Survey, tendo a participação dos funcionários de forma comprometida com o objeto de estudo. Os participantes foram os gestores, engenheiros, técnicos, coordenadores e usuários do próprio processo. De acordo com Miguel (2012), a pesquisa tipo Survey é usada com frequência em investigações na área de engenharia de produção. Esta pesquisa também é chamada de pesquisa de avaliação, com o objetivo de desenvolver o conhecimento em uma área em especial, no caso sobre o processo de implantação do programa de produção enxuta. O pesquisador controlou e planejou a ação do processo de investigação, definindo a pesquisa a ser realizada. A cooperação dos respem quentes e a experiência com o processo contribuíram diretamente no resultado do objeto de estudo. Há três tipos de questionários tipo Survey: exploratório, descritivo ou explanatório, que variam conforme seu objetivo principal (FORZA, 2002). O questionário escolhido, tipo Survey explanatório, também chamado de confirmatório ou de teste de teoria, é utilizado quando se tem o conhecimento prévio do fenômeno desenvolvido teoricamente (MIGUEL, 2012). De acordo com o Quadro 1, a pesquisa tipo explanatória requer rigor em seus requisitos, contribuindo com um resultado de maior robustez e melhor qualidade nas conclusões da investigação. Porém, a aplicação deste tipo de pesquisa deve ser conduzida com rigor metodológico, conforme as etapas da Figura 1. 23 Quadro 1 Requisitos dos Tipos de Survey (FORZA, 2002) Tipo de Survey Elemento/Dimensão Exploratória Descritiva Explanatória Unidade (s) de análise Claramente definidas Claramente definidas e apropriadas às questões e hipóteses da investigação Claramente definidas e apropriadas às hipóteses da investigação Respem quentes Representativos da unidade de análise Representativos da unidade de análise Representativos da unidade de análise Hipóteses de pesquisa Não necessária Questões claramente definidas Hipóteses claramente estabelecidas e associadas ao nível teórico Critérios de seleção da amostra Por aproximação Explícitos com argumento lógico; escolha embasada entre alternativas Explícitos com argumento lógico; escolha embasada entre alternativas Representatividade da amostra Não é necessário Sistemática com propósitos definidos; escolha aleatória Sistemática com propósitos definidos; escolha aleatória Tamanho da amostra Suficiente para incluir uma gama do fenômeno de interesse Suficiente para representar a população de interesse e realizar testes estatísticos Suficiente para representar a população de interesse e realizar testes estatísticos Pré-teste do questionário Realizado com uma parte da amostra Realizado com uma parte substancial da amostra Realizado com uma parte substancial da amostra Taxa de retorno Não tem mínimo Maior que 50% da população investigada Maior que 50% da população investigada Uso de outros métodos para a coleta de dados Múltiplos métodos Não é necessário Múltiplos métodos Figura 1 Etapas de execução de um levantamento do tipo Survey (FORZA, 2002). 24 1.7.1. Aspectos da Metodologia Científica Segundo Lakatos e Marconi (2010), método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com segurança e economia, permite alcançar os objetivos, definindo o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando nas decisões do pesquisador. Para o presente trabalho, foi utilizado o processo de pesquisa de Cooper e Schindler (2003): definição do problema, revisão bibliográfica, planejamento da pesquisa, coleta de dados e preparação, análise e interpretação de dados e relatório e conclusões (Figura 2). Na etapa da definição do problema foi definido o objetivo, delimitado o tema e demonstrado a importância e justificativa do trabalho. A revisão bibliográfica traz conceitos e definições pertinentes à logística, análise de riscos entre outros. A fase de revisão bibliográfica é acompanhada pelo Planejamento de Pesquisa. Nessa fase buscou-se a escolha da melhor estratégia em que será feito um estudo pertinente à metodologia científica para planejamento e refinamento do método a ser seguido na presente pesquisa. Após o planejamento, coletou-se, analisou-se e interpretaram-se os dados da pesquisa, avaliando-se o novo método proposto. Quanto à natureza essa pesquisa foi classificada como natureza aplicada, pois se busca conhecimento para aplicações práticas dirigidas à solução de um problema específico. A classificação quanto aos objetivos é de caráter exploratório. Com o presente trabalho, se buscou proporcionar maior familiaridade com o problema, envolvendo a forma de uma pesquisa bibliográfica. Apresenta também características descritivas porque envolve o uso de técnica da observação sistêmica para a coleta de dados. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a estratégia de pesquisa foi realizada por levantamento tipo Survey (Figura 3). De acordo com Gil (2006), há três níveis de pesquisas: a pesquisa descritiva em que os fatos são descritos de forma específica, a pesquisa explicativa em que se constata os fatores que interferem nos fatos e as pesquisas exploratórias, utilizado neste trabalho, que expõe o problema de pesquisa e constrói hipóteses para as próximas pesquisas. 25 Figura 2 Processo de Pesquisa. Adaptado de Cooper e Schindler (2003) Pode-se também definir a estratégia de pesquisa, abordagem e o método de coleta de dados. Podem ser: estudo de caso: se investiga um fenômeno em alguma organização, levantamento (tipo Survey): para pesquisar as causas e os efeitos sobre as variáveis e por experimento: se estuda a causa e o efeito de variáveis independentes (YIN, 2009). No caso desta tese adotou-se pesquisa tipo Survey como estratégia de pesquisa, a abordagem da pesquisa é quantitativa e qualitativa na sua maioria e quanto à coleta de dados, os critérios e metodologia de pesquisa utilizada são os mesmos apesar das fábricas pesquisadas serem de tecnologias diferentes, mas do mesmo segmento químico. O procedimento de coleta de dados é um questionário combinado, um referente ao princípio de produção enxuta e o outro 26 relacionado ao desempenho empresarial, que são organizados com perguntas fechadas, nas quais os participantes atribuíram uma nota de um até cinco (Escala Likert), e para cada questão os participantes foram estimulados a responderem o motivo pelo qual se atribuiu a nota. Os questionários foram respondidos pelos representantes de cinco fábricas de um complexo químico, sempre nos níveis de liderança. Antes da aplicação dos questionários foram realizados workshops para garantir o entendimento e o tratamento de temas complexos com profundidade; o pesquisador esclareceu as dúvidas quanto às perguntas e exemplificou o critério de cada nota de um até cinco para todas as perguntas, além de explicar os conceitos e terminologia desconhecidos pelos participantes. Essa pesquisa foi exploratória e com abordagem quantitativa e qualitativa, em que as notas foram atribuídas conforme o sentimento dos respem quentes e depois o resultado das fábricas individualmente foi integralizado utilizando-se de um método matemático denominado Sistema Grey, no qual se definiu ao final do diagnóstico, com uma nota individual por fábrica e composta para identificar o nível de maturidade das fábricas e da empresa química pesquisada. Como os participantes atribuíram as notas de acordo com o sentimento e em seguida justificaram as mesmas, houve o devido esclarecimento a respeito do saber formal por parte do pesquisador e do saber informal por parte dos participantes. As observações diretas e extensivas, obtidas por meio de questionários constituídos por uma série de perguntas que são respondidas por escrito, trarão um aprendizado conjunto (LAKATOS ; MARCONI, 2010). 27 Figura 3 Metodologia científica. Adaptado de Martins (1998); YIN (2010). 1.7.2. Estrutura do Trabalho O presente trabalho foi estruturado em seis capítulos: Capítulo 1: Introdução - trata da apresentação do trabalho, a motivação que levou a realização do trabalho e a definição do problema proposto. São apresentados os objetivos principal e específico deste trabalho, bem como, sua contribuição. Por fim, é apresentada a descrição do método da pesquisa tipo Survey e do conteúdo do trabalho. Capítulo 2: Fundamentação Teórica - apresenta uma revisão de literatura sobre a abordagem, métodos e ferramentas Lean, Lesat, Baldrige, sistema Grey, Hoshin Kanri e MDE. A utilização das ferramentas Lean fornece a melhor compreensão para o processo de melhoria contínua em uma organização. Descreve os conceitos relevantes para a fundamentação e Metodologia Científica Método de Pesquisa Métodos amplos Dialético Hipotético- dedutivo Dedutivo Indutivo Métodos e procedimentos Estratégia da pesquisa Análise de arquivos Pesquisa histórica Estudo de caso Levantamento (Survey) Experimento Pesquisa-ação Abordagem da pesquisa Qualitativa Quantitativa Técnica de Pesquisa Coleta de Dados Entrevista Questionário Documentos Observação Simulação Análise de Dados 28 entendimento da pesquisa. Aborda-se os tópicos relevantes do MDE, Lesat, Baldrige, o gerenciamento estratégico segundo a abordagem Hoshin Kanri e o Sistema Grey como método de consolidação do resultado final da empresa química pesquisada e avaliação de indicadores por meio do uso da ferramenta computacional Minitab. Capítulo 3: Método – detalha o método que foi utilizado para a aplicação do Método de Diagnóstico de Empresa – MDE, em uma empresa do segmento químico. Capítulo 4: Resultados e Discussão – apresenta a discussão sobre os resultados obtidos na aplicação do Método de Diagnóstico de Empresa em cinco diferentes fábricas de uma empresa do setor químico. Capítulo 5: Conclusões e Sugestões para Trabalhos Futuros – traz a conclusão final do trabalho de pesquisa desenvolvido e sugestões para trabalhos que podem ser desenvolvidos no futuro, baseados no estudo realizado na empresa química pesquisada. Referências: Catálogo com a literatura utilizada, suportando a base da pesquisa desenvolvida. 29 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. PRODUÇÃO ENXUTA De acordo com Womack, Jones e Ross em sua publicação original de 1990 “The machine that changed the World” a indústria automotiva japonesa mostra ao mundo sua eficiência em gestão de manufatura (WOMACK et al., 2004; SAMUEL et al., 2015). Esta obra foi resultado de cinco anos de estudo (1985 – 1990) destes pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT), envolvendo outros 5.000 pesquisadores; e foram eles que criaram o termo Lean Production. A Toyota surge entre as décadas de 30 e 40 e ela participou do esforço japonês fabricando caminhões para as forças armadas. Após a guerra a Toyota começa a desenvolver um sistema para eliminar perdas de produção em massa e garantir a sua sobrevivência, criando assim o conceito de mentalidade enxuta e daí se originou o termo Sistema Toyota de Produção. Com seu sistema de produção a Toyota conseguiu ser mais competitiva por meio do seu empenho em minimizar os desperdícios em seu processo de fabricação de automóveis. Desde o lançamento da obra do Womack, percebe-se que diversos autores têm dedicado capítulos inteiros ao conceito de produção enxuta (SLACK et al., 2009; KRAJEWSKI, et al., 2009; CORRÊA, 2007; MOREIRA, 2008; ANTUNES et al., 2008; PAIVA, 2009; DENNIS, 2008; LIKER, 2007). Em parte, devido ao fato de que a produção Enxuta teve origem de forma empírica a partir da experiência da indústria, atualmente não existe consenso na literatura a respeito de quais são seus princípios e práticas fundamentais. Isso pode ser explicado também pela constante evolução desta filosofia, bem como pela disseminação da Produção Enxuta em diversos ramos da indústria e serviços, o que por vezes tem gerado dificuldades de adaptação de seus conceitos. Godinho e Fernandes (2004) dizem que a Produção Enxuta pode ser estruturada com princípios. Os princípios determinam os alicerces do sistema, são as regras que o sistema produtivo como um todo deve seguir. Estes princípios são alicerces para se chegar a uma produção enxuta com sucesso. Na década de 50, a indústria Japonesa e principalmente a Toyota, passava por um momento de baixa eficiência e péssima qualidade e a única forma de sair deste estágio de estagnação era focar mudanças profundas e drásticas da eficiência e produtividade (SALZMAN, 2002). 30 O início da produção enxuta foi na indústria de automóvel da Toyota, no Japão. O seu idealizador foi o engenheiro dessa mesma fábrica, Taiichi Ohno. Assim veio a chamar essa forma de abordar a produção, de Sistema Toyota de Produção, o que hoje se chama também de Produção Enxuta (HOWELL, 1999). A produção enxuta na indústria automobilística não usa somente tecnologias flexíveis, mas constitui uma organização flexível do trabalho que maximize a iniciativa de empregados e flexibilidade para respem quer rapidamente e com flexibilidade a demanda dos clientes e para realizar a produção em massa de forma eficiente e com alta produtividade e qualidade (LURIA, 1990). A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é aperfeiçoar os processos e procedimentos por meio da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado. A organização flexível do trabalho caracteriza-se por classificações de trabalho amplo, atribuições flexíveis, treinamento cruzado entre membros da equipe e os canais não contraditórios de envolvimento dos trabalhadores (BABSON, 1995, 1998). Do inglês push system, no sistema de produção empurrada (Figura 4), que é o método tradicional na maioria das organizações, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto, ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada à produção em lotes de tamanho padrão. As características do sistema de produção empurrada são: ritmo de produção em desacordo com o ritmo de vendas; altos estoques em processo; lead time de produção longo e sujeito a grandes variações; programação da produção baseada essencialmente em previsões de venda; ordens de produção entrando em vários pontos do sistema; isolamento entre processos cliente e fornecedor. Do inglês pull system, no sistema de produção puxada controla-se as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste sistema a demanda gerada pelo cliente é o start da produção. O controle do que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Surge então em um cenário em que a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita (SLACK et al., 2009). 31 Figura 4 Comparativo da produção puxada com a produção empurrada 2.1.1. Mentalidade Enxuta Na obra “A mentalidade enxuta nas empresas”, Womack e Jones (1998) mencionam que o pensamento enxuto traz bons resultados para as organizações. Para se atingir o pensamento enxuto de acordo com a estrutura do Sistema Toyota de Produção eles estabeleceram um processo que consiste em quatro fases ou etapas, que demandam um compromisso de cinco anos (Quadro 2). Womack e Jones (2003) ampliaram o conceito de produção enxuta para empresa enxuta, em que apresentam os princípios do pensamento enxuto (Lean Thinking) e relatam casos de sucesso das empresas que o adotaram. Para Murman et al. (2002), “Enxuto não é um termo que representa uma lista de coisa a fazer e, sim, uma forma de pensar”. A mentalidade enxuta pode ser definida como uma filosofia que requer menores tempos de processamento para entregar produtos ou serviços com qualidade elevada e baixos custos, por meio da melhoria do fluxo produtivo via eliminação dos desperdícios no fluxo de valor. Para Muniz, Batista Jr e Loureiro (2010), se pode classificar em três modelos de gerenciamento de produção: organização do trabalho, organização da produção e finalmente o gerenciamento do conhecimento. De acordo com Muniz, Batista Jr e Loureiro (2010), “O Gerenciamento do Conhecimento, como um tema, recebe muita atenção de várias áreas do gerenciamento da produção”. Segundo Ohno (1997) essa definição encontra forte semelhança com o pensamento original, quando se referiu ao que se estava sendo feito na Toyota, fazendo-se a comparação da linha do tempo. 32 Ressaltando que hoje se faz a comparação do que foi feito no início na Toyota, reduzindo o tempo em que o cliente entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. Essa linha do tempo remove os desperdícios que não agregam valor. Womack e Jones (2004) estabeleceram cinco princípios para o pensamento enxuto para toda a empresa:  Princípio do valor: Capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente.  Princípio da cadeia de valor: Atividades específicas necessárias para projetar, produzir e oferecer um produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos dos clientes. A cadeia de valor representa as atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima para as mãos do cliente. Todos esses aspectos são especificados a partir do ponto de vista do consumidor final.  Princípio de fluxo: Realização progressiva de tarefas ao longo do fluxo de valor para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-prima às mãos do cliente sem interrupções, refugos ou retro fluxos. O fluxo significa a realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor, que deverá ser sem refugos ou retro fluxos.  Princípio da produção puxada: Sistema de produção e instruções de entrega das atividades na qual nada é produzido pelo fornecedor sem que o cliente sinalize uma necessidade. Puxar a produção significa que nada deve ser produzido pelo fornecedor, sem que o cliente tenha solicitado. A produção puxada é oposta da produção tradicional que é empurrada. A técnica de produção puxada foi descrita com sucesso em um processo de construção de um conjunto de tubulações (TOMMELEIN, 1998). A mesma técnica também foi analisada na produção de aço, para aplicação industrial e residencial (TOMMELEIN e WEISSENBERGER, 1999).  Princípio da perfeição: Eliminação total de desperdício para que todas as atividades ao longo de um fluxo de valor criem valor. A perfeição refere-se à necessidade de se criar um círculo virtuoso permanente de criação de valor e eliminação de desperdício. Essa perfeição pode ser por meio de melhorias contínuas (Kaizen) ou de melhorias radicais (Kaikaku) (OHNO, 1997). 33 Quadro 2 Prazo para o salto do pensamento enxuto (WOMACK; JONES, 1998) Fase Etapas específicas Prazo Inicie o processo Encontre um agente de mudança Conheça as técnicas do pensamento enxuto Encontre uma alavancagem Mapeia as cadeias de valor Inicie o Kaizen do fluxo Expanda seu escopo Seis meses Crie uma nova organização Reorganize-se por família de produtos Crie uma função enxuta Desenvolva uma política para o excesso de pessoal Desenvolva uma estratégia de crescimento Elimine os obstáculos Instale a mentalidade da perfeição Seis meses até dois anos Instale sistemas de negócios Introduza a contabilidade enxuta Implemente a transparência Inicie o desdobramento da política Introduza o aprendizado do pensamento enxuto Encontre ferramentas do tamanho certo Anos três até quatro anos Termine a transformação Aplique essas etapas a seus fornecedores/clientes Desenvolva uma estratégia global Transição da melhoria de cima para baixo para melhoria de baixo para cima Final de cinco anos 2.1.2. Princípios Lean Os princípios Lean são aplicados de forma diferente entre as diversas organizações, em função de sua atividade principal (siderurgia, automobilística, química etc.). Miyake (2008) tem observado a evolução do programa Lean nos últimos anos em diversas empresas e verificou que cada empresa define seus princípios de acordo com sua realidade e necessidade. Isso se dá pela necessidade e finalidade alinhados com os objetivos estratégicos de cada organização. Miyake (2008) elaborou uma proposta de etapas de implantação do Lean de forma alinhada com os princípios e ferramentas (Figura 5). 34 Figura 5 Princípios e ferramentas do modelo Lean nas etapas de um projeto de melhoria (MIYAKE, 2008) 2.1.3. Sistema Puxado No sistema puxado, a ordem de produção concreta ou o consumo monitorado do cliente comanda o início do processo de manufatura (DAILEY, 2003; SLACK et al., 2008; SLACK et al., 2009; LIKER e MEIER, 2007; IYER et al., 2009; MURMAN et al., 2002; CALADO et al., 2014. O objetivo do sistema puxado é produzir apenas quando o cliente solicita o produto, em um pequeno espaço de tempo, minimizando o estoque entre as etapas do processo de fabricação. As ações decorrentes do sistema puxado resultam na redução de estoques, redução de tempo de 35 processamento, e melhorias no processo de PCP - planejamento, controle, programação e controle da produção. Algumas ferramentas foram criadas para a aplicação do sistema puxado nas indústrias automobilísticas, como: Just in Time (JIT), Kanban, Milk Run e (VMI) Vendor Managed Inventory. O Just in Time (JIT) significa fazer a entrega do material quase que no momento de utilização da mesma. JIT significa abastecer o ponto de utilização com o material certo, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Isso só é possível baseado na demanda concreta do cliente. Com base nesses requisitos, procede-se o gerenciamento de um fornecedor (DAILEY, 2003; OHNO, 1997; MIYAKE, 2008; SLACK et al., 2009; CORRÊA, 2010; SLACK et al., 2008; SANTOS et al., 2009; SIMCHI-LEVI et al., 2010; ANTUNES et al., 2008; KRAJEWSKI et al., 2009; MARTINS, 2005; FUENTES; DÍAZ, 2012). O Kanban é uma ferramenta de gestão que faz a gestão visual do fluxo de suprimento de materiais entre as diversas etapas de um processo de manufatura. Trata-se de uma sinalização visual de reposição de materiais utilizando-se cartões nas corres verde, amarelo e vermelho. É uma forma de comunicação visual entre o operador da manufatura com o operador da logística. Dependendo do nível de automação, quando tanto o fornecedor quanto o cliente estão integrados via Enterprise Resource Planning (ERP), o fornecedor externo poderá participar ativamente do JIT e Kanban, procedendo a sua entrega diretamente na linha de produção. Quando o cliente e o fornecedor se comunicam e agem por meio desse procedimento, intervenções externas não são mais utilizadas. Trata-se então de um círculo de regulagem autocontrolado (CALADO et al., 2014). Calado define milk run: O sistema milk run é uma derivação do fornecimento direto, similar ao antigo carro de entrega de leite, um leiteiro que executa entregas em um tempo pré-definido em uma rota específica, em que substitui garrafas vazias por garrafas cheias. No processo de produção, por meio de milk runs o fornecimento de materiais é executado em uma rota definida em tempos pré-determinados e em quantidades e composições fixas (CALADO et al, 2014, p. 32) O Milk Run diminui as viagens individuais, entregando e recolhendo o fornecimento de peças ou materiais na linha de produção. Olhando para fora da organização o sistema Milk Run também irá contribuir com o processo logístico de entrega dos produtos acabados para os diversos clientes de uma organização. O estoque de uma organização também pode ser gerido pelo fornecedor, por meio do software de gerenciamento do inventário do cliente pelo fornecedor - Vendor Managed 36 Inventory (VMI) por meio de um contrato de exclusividade celebrado entre o fornecedor e o cliente. Neste caso, o fornecedor assume as regras de reposição de estoques acordado com o cliente, com total responsabilidade pelo abastecimento e qualidade do produto que está fornecendo. O único senão neste caso deve ser um contrato de longo prazo entre fornecedor e cliente, com reajustes previamente definidos. Em alguns casos o fornecedor se responsabiliza por todos os equipamentos necessários para monitoramento do estoque do cliente ou até mesmo pode instalar kits completos de estocagem no cliente em nível de comodato. Desta forma o fornecedor terá acesso a todas as informações do nível de inventário dos materiais que ele fornece no cliente, portanto, passando a executar o fornecimento com independência e auto responsabilidade (SLACK, 2009; CORRÊA, 2010; CHRISTOPHER, 2007; SIMCHI-LEVI et al., 2010). 2.1.4. Desperdícios Segundo Ohno (1997) a Produção Enxuta tem o objetivo de combater os desperdícios, que caracterizavam o sistema de produção preconizado por Henry Ford. Ford foi o criador, em 1914, da linha de montagem móvel e mecanizada, que passou a ser o modelo de produção de referência até então, em razão da drástica melhoria de produtividade que proporcionava. O modelo Fordista de produção, que passou a se chamar de produção em massa foi o primeiro automóvel produzido com esse conceito produtivo. O grande passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é a identificação e eliminação dos desperdícios (ou perdas): de superprodução de mercadorias desnecessárias; de espera, dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior; em transporte desnecessário de mercadorias; do processamento desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos; de estoque à espera de processamento ou consumo; de movimento desnecessário de pessoas; de produzir produtos defeituosos (OHNO, 1997). Desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos, mas que não cria valor. Valor significa a capacidade de oferecer um produto ou serviço no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente. A base da produção enxuta é a eliminação dos desperdícios, redução dos custos de produção e maximização e a satisfação do cliente. De acordo com Bhamu e Sangwan (2014), a produção enxuta tem sido largamente percebida pela indústria como uma resposta a redução de desperdícios sem a utilização de recursos adicionais. 37 Para McManus e Millard (2002), existem sete tipos de desperdícios. Womack e Jones (2003) afirmam que os mesmos precisaram ser identificados para o Sistema Toyota de Produção: • Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário; • Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos; • Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; • Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva; • Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho do serviço prestado ao cliente; • Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens. • Produtos Defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixo desempenho na entrega. Conforme Hines e Taylor (2000) existem três tipos de atividades dentro das organizações: • Atividades que agregam valor: são atividades que agregam valor ao produto ou serviço aos olhos do consumidor final. Ou seja, atividades pelas quais o cliente estaria disposto a pagar. • Atividades desnecessárias e que não agregam valor: são atividades que não agregam valor ao produto ou serviço aos olhos do consumidor final. Sendo assim identificadas como atividades que são desperdícios e devem ser eliminadas do processo produtivo a curto e médio prazo. Atividades estas desnecessárias em qualquer circunstância. • Atividades necessárias e que não agregam valor: são atividades que são necessárias para a organização, mas que não agregam valor aos olhos do consumidor final. Compreende-se então que, estes três tipos de desperdícios são considerados difíceis de serem eliminados em curto prazo, necessitando de dedicação total. É um processo de melhoria em longo prazo, a menos que sejam submetidos a um processo de transformação radical. 38 São várias as práticas gerenciais para tratamento dos desperdícios, como Just in Time, manufatura celular e outras. Estas práticas devem coexistir de forma sinérgica, criando um sistema à prova de falhas e sem desperdícios (SHAH ; WARD, 2002). Para que a produção enxuta possa ser implantada, a organização deve adotar técnicas, que juntas se tornam possíveis. Essas técnicas buscam minimizar atividades que não agregam valor. A produção enxuta tem sua aplicabilidade mais evidente nas indústrias que produzem produtos variados, em lotes que se repetem. São exemplos clássicos as metalúrgicas, fábricas de eletrodomésticos, confecções, entre outros. 2.1.5. Ferramentas da Produção Enxuta Para minimizar os desperdícios de produção, seus efeitos e prosseguir com a busca contínua de zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, menor lead time, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas, tais como: SMED, Quadro Kaizen (Kaizen Board), Semana Kaizen (Kaizen Blitz), Mapeamento do Fluxo de Valor. Essas ferramentas, além de outras auxiliam as empresas a identificar e minimizar perdas (atividades que não agregam valor). Por um meio de melhoria contínua e em busca da perfeição. 2.1.5.1. Troca Rápida de Ferramental É uma técnica para reduzir recursos na mudança de conFiguração de um equipamento. Tem como objetivo final o zero setup em que as configurações são feitas instantaneamente sem perturbar o fluxo. A metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo, denominada Single Minute Exchange of Die (SMED), e que pode ser traduzida por troca rápida de ferramental (na linha de produção) em um dígito de minuto, propõe que os setups sejam realizados em até dez minutos, tempo possível de ser atingido a partir da racionalização das tarefas realizadas pelo operador da máquina (SHINGO, 2000). Shingo (2000) destaca o nascimento da metodologia SMED a partir da observação crítica sobre os procedimentos que envolviam prensas de estampagens da planta da Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima no ano de 1950. Ele comenta que um operário gastou mais de uma hora para providenciar um parafuso que faltava para montar a Matriz, e que ele havia pegado um parafuso mais comprido de outra máquina, cortado e feito uma nova rosca. Shingo entendeu então que era inadmissível parar a operação de uma prensa de 800 toneladas por causa de um parafuso, e estabelece um procedimento para o setup externo, ou seja, verificar se os parafusos 39 necessários estavam prontos para o próximo setup. O autor identifica naquele momento que havia dois tipos de setup, o interno e o externo (SHINGO, 2000). O desenvolvimento do conceito SMED, levou 19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em 1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company (SHINGO, 2000). 2.1.5.2. Quadro Kaizen (Kaizen Board) Um Quadro Kaizen é uma ferramenta de comunicação que serve como um meio de informação entre a equipe enxuta, engenheiros de processo e todos os intervenientes no processo de produção ou negócios. É usado como relação à aplicação da resolução de problemas, os potenciais e técnicas de manufatura enxuta em iniciativas Kaizen. É um meio de comunicação em ambos os sentidos, uma vez que permite que os trabalhadores da planta e operadores de processo relatem as possíveis causas e soluções para as questões a serem abordadas como parte do Kaizen e o processo de melhoria contínua. O layout do Quadro Kaizen vai depender da natureza do processo, do alcance das iniciativas Kaizen e das partes envolvidas. Kaizen significa no idioma Japonês, a melhoria do desenvolvimento, com base no conhecimento dos envolvidos nos processos. A Inovação e o Kaizen são importantes para que a empresa se mantenha ativa e em crescimento (KILPATRICK, 1997). O layout do Quadro Kaizen deve ser baseado no ciclo PDCA, com uma seção dedicada a cada etapa do ciclo, deve conter áreas em que todos os funcionários podem contribuir para o processo, tais como as observações relativas aos defeitos, problemas, questões a serem abordadas, possíveis soluções e sugestões. O Quadro Kaizen deve ser atualizado e liderado por uma única pessoa do grupo, para assegurar a comunicação. As sugestões e ideias são constantemente revisadas e avaliadas. 40 2.1.5.3. Semana Kaizen (Kaizen Blitz) A Semana Kaizen é a utilização do método do Kaizen de Impacto, que consiste em realizar as melhorias por meio de treinamentos de equipes nos conceitos Lean & Six Sigma, em que aprendem técnicas para analisar a situação em que a empresa se encontra atualmente e a partir das observações obtidas no local do trabalho, identificam oportunidades de melhoria e então definem ações que são implantadas na mesma semana. No final da semana Kaizen são feitas as apresentações dos trabalhos realizados e os resultados obtidos para a alta direção da empresa como também o reconhecimento do trabalho da equipe. 2.1.5.4. Mapeamento do Fluxo de Valor O valor de um produto ou serviço é determinado pelo consumidor a partir do nível de importância que ele percebe, considerando a satisfação de sua necessidade e o custo atribuído ao mesmo (SLACK, 2013). É uma técnica de modelagem, e os seus princípios baseiam-se na identificação e eliminação de desperdícios encontrados ao longo do processo produtivo, como por exemplo, estoques elevados e tempos de espera elevados. Consiste em mapear o estado atual para diagnosticar como os materiais e as informações de famílias de produtos fluem pela empresa, agregando valor ou não, identificando gargalos de produção e pontos de desperdício. Mesmo que o processo esteja sendo realizado de forma correta, quando o cliente recebe o produto errado, independente de se tratar da entrega de um produto físico ou da prestação de serviço, estará se caracterizando em outra forma de desperdício (BAUCH, 2004). Segundo Schappo (2006), desenha-se o Mapa de Fluxo de Valor Futuro, que é a maneira desejada para o fluxo de material e de informação sem desperdícios. No mapa futuro o fluxo de valor é mostrado com a melhoria sugerida e a respectiva redução de desperdícios, sendo a referência a ser atingida. De posse deste referencial, identificam-se os desperdícios e suas causas priorizando-se ações para eliminação total destes. Para Moreira e Fernandes (2001) o mapeamento do fluxo de valor, traduzido do inglês Value Stream Mapping (VSM), divide-se basicamente em quatro etapas: 41  Escolher uma família de produtos, pois mapear todos os produtos de uma só vez pode ser muito demorado e cansativo. A escolha deve ser feita pensando-se na importância e no valor para o consumidor: os produtos mais vendidos e os mais caros. Desenhar o estado atual, ou seja, como a empresa encontra-se no momento. A primeira representação a ser feita é a do cliente, no canto superior direito da folha.  O próximo passo é adicionar os processos, inclusive à expedição. O terceiro passo é incluir o fornecedor, representando apenas uma ou duas matérias-primas principais. O quarto passo trata do fluxo de informação. No último passo acrescentam- se os respectivos leads times de cada etapa na parte inferior da folha.  Desenhar o estado futuro, uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados.  Escrever o Plano de Trabalho, dividido em etapas (as quais devem ter objetivos, metas e datas necessárias para se atingir ao máximo possível o estado determinado na etapa anterior). Sendo assim, o ideal para que estes processos de mapeamento do fluxo de valor sejam realizados, a coleta de informações deve ser feita pela mesma pessoa, e que ela tenha a liberdade e o acesso de transitar em todos os departamentos. Desenha-se o fluxo de produtos dentro da empresa, que permite a correção de erros e a reavaliação de ideias mais facilmente. A partir do momento que o plano de trabalho é concluído, faz-se um novo mapa, com menos desperdício, mas que ainda pode ser melhorado. É importante ter sempre em mente que se deve desenhar o fluxo de produtos dentro da empresa, e não a empresa. De acordo com Bamber e Dale (2000), os problemas e causa de insucessos nos programas de produção enxuta se deve: a) cultura centralizadora e que não valoriza os funcionários, b) ignorância de funcionários, desde operários até a diretoria sobre os princípios da produção enxuta, c) ausência de comprometimento da alta gerência, d) incompatibilidade do mercado ou da forma de produção com os princípios da produção enxuta. Conforme Spear e Bowen (1999), o desempenho industrial observado com a utilização do Sistema Toyota de Produção, tem merecido o esforço de grandes empresas. No sentido de alcançar esses resultados o Sistema Toyota de Produção se baseia em quatro regras: • Todo o trabalho deve ser claro e altamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e resultado desejado. 42 • A relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas. • O caminho percorrido por cada produto deve ser simples e direto. • Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com um método científico e com a orientação de um especialista. 2.2. FERRAMENTA DE ALTO-AVALIAÇÃO LEAN NAS ORGANIZAÇÕES - LESAT Segundo a interpretação de Nightingale e Mize (2002), pessoas e a organização como um todo precisam de uma determinação, de um modelo de maturidade. O modelo Lean Enterprise Self-Assessment Tool (Lesat), segundo Nightingale e Mize (2002), foi desenvolvido sob a coordenação da Lean Aerospace Initiative do Massachussets Institute of Technology (MIT) por uma equipe de profissionais do governo, da indústria e acadêmicos. O Lean Enterprise, ou empresa enxuta, é parte integrante de todos os níveis de uma organização, com foco na melhoria do processo e na perspectiva global (MURMAN et al., 2010). O objetivo deste modelo é analisar o grau de maturidade Lean, ou o grau de enxugamento em que as organizações se encontram em um determinado momento e permite compará-lo com o nível que desejam alcançar. O modelo Lesat é dividido em três seções de avaliação e é composto por 54 práticas enxutas. Na seção I (Transformação/Liderança da Organização), o foco é direcionado à transformação de princípios e práticas enxutas que irão orientar e embasar as atividades da organização. Na Seção II (Processos de Ciclo de Vida) é abordado o nível de implantação Lean nos processos e produtos desde a concepção por meio do apoio “pós-parto”. Esta seção contém práticas pertinentes aos processos de ciclo de vida de uma empresa, ou seja, os processos envolvidos na realização do produto. Já na Seção III (Disponibilizar Infraestrutura) contém práticas pertinentes às unidades de suporte de infraestrutura. Estas práticas apoiam a execução dos tópicos cobertos nas seções I e II, avaliam os facilitadores organizacionais e de processos necessários para alcançar a transformação enxuta na organização. Segundo Nightingale e Mize (2002), a avaliação da organização utilizando esse conjunto de práticas, possibilita obter uma boa visão de como uma organização está diante do pensamento enxuto. Para o MIT, o Lesat apresenta cinco níveis de maturidade, em que o Nível 1 indica organizações menos capazes e consequentemente o Nível 5 indica empresas mais capazes, ou ainda, desempenho de classe mundial. Esses níveis são chamados de níveis de 43 maturidade ou níveis de competência e são representados por afirmações no modelo, estas facilitam o trabalho do avaliador. Para cada prática é analisado o nível em se entende que a organização se encontra atualmente e o nível que a organização deseja alcançar. Este processo de avaliação, descrito por Nightindale e Mize (2002), já foi utilizado por centenas de gerentes e executivos de organizações americanas e inglesas do ramo aeroespacial. Para sua implantação é realizada uma reunião de introdução do modelo coordenada por um facilitador para que todos os envolvidos tenham o mesmo entendimento. Após a reunião, uma auditoria é realizada pelo gerente com ajuda da equipe. Nesta auditoria são avaliadas as 54 práticas enxutas do Lesat e são levantados os níveis atuais da empresa e os que são desejados para cada prática. Assim, a empresa pode avaliar seu desempenho em cada um dos fatores e determinar os meios para elevar-se para o próximo nível. Com base no levantamento de dados, o facilitador calcula de forma consolidada as avaliações gerais e na sequência estes dados são apresentados em Gráficos para comparar os níveis atuais com os desejados. Assim, entende-se que Modelos de Maturidade, segundo Liker e Morgan (2011) e León et al. (2011) foram desenvolvidos com o intuito de avaliar a o nível de capacidade da organização com base em um conjunto de critérios. Um modelo de maturidade, para Nightingale e Mize (2002) pode ser aproveitado para estabelecer critérios comparativos e analisar diferentes organizações. Deste modo, um modelo deve descrever a maturidade da empresa baseado nos projetos que ela está desenvolvendo e nos clientes relacionados. O termo maturidade Lean, segundo Nightingale e Mize (2002); Harmon (2004); Spanyi (2004); Siqueira (2005); Liker e Morgan (2011); León et al. (2011); e Hoppmann et al. (2011), entende-se que para a organização ser considerada madura esta precisa desenvolver os fatos de modo sistemático, ou seja, atingindo seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente. Já as que são consideradas imaturas também criam estes objetivos, porém, com muita frequência, perdem o foco por largas margens de erros, ou seja, atingem seus resultados em função dos esforços concentrados de indivíduos de forma isolada, no momento em que esta pessoa é transferida ou deixa de trabalhar na organização, a filosofia Lean deixa de ser utilizada. 2.2.1. Estrutura das Matrizes de Avaliação Lesat A arquitetura de avaliação a nível empresarial é a base para a ferramenta de auto avaliação do Lesat. As Matrizes de maturidade são organizadas da seguinte forma: Seção I - Transformação/Liderança da Organização  I.A. Determinar o imperativo estratégico 44 A decisão de prosseguir uma transformação da empresa é de natureza estratégica e afeta todas as práticas organizacionais e processos na empresa. A empresa está continuamente empenhada em eliminar o desperdício e melhorar o relacionamento com todas as partes interessadas.  I.B. Envolver a liderança da empresa na transformação A transformação exige uma modificação significativa para o modelo de negócio da empresa. Isto é imperativo, a liderança da empresa entende e compra o pensamento empresarial, porque eles vão ser obrigados a criar uma visão para fazer negócios, comportando- se e vendo valor de maneiras fundamentalmente diferentes.  I.C. Entender o atual estado da empresa (2 práticas empresariais) Entender como o valor é entregue aos principais interessados; definir o estado atual da empresa e executar a avaliação da empresa.  I.D. Visualizar e Projeto futuro da empresa (2 práticas empresariais) Identificar as capacidades e deficiências por meio da definição de visão empresarial, definindo o estado "To-Be", e realizando análise de gap.  I.E. Desenvolvedor Estrutura e Comportamento da Empresa (8 práticas empresariais) A infraestrutura de organização deve ser avaliada e modificada ao longo da transformação para atingir o estado futuro. Estruturas organizacionais, incentivos, políticas e processos devem estar alinhados e coordenados, provocando o comportamento desejado para apoiar a transformação e sustentar a mudança.  I.F. Criar Plano de Transformação para a empresa (2 práticas empresariais) Identificar, priorizar e sequenciar um conjunto abrangente de iniciativas de transformação, que coletivamente constituem o plano de alcançar a transformação desejada.  I.G. Implantar e coordenar Plano de Transformação (4 práticas empresariais) Fluir para baixo o plano de nível empresarial, em específicos das ações, programas e projetos que são executados dentro de cada processo da área organizacional e determinar como eles são integrados ao nível da empresa.  I.H. Nutrir e incorporar o pensamento de transformação na empresa (6 práticas empresariais) Execução bem-sucedida do plano de implantação do empreendimento constitui a base para continuar a melhoria. O processo de melhoria é monitorado e alimentado, lições aprendidas 45 são capturadas, e melhorar o desempenho torna-se uma força motriz para o futuro planejamento estratégico executado por executivos da empresa. A seção Transformação/Liderança da Organização consiste em grupos de oitos práticas, e cada grupo corresponde a uma atividade primária que a empresa deve comprometer-se em algum ponto no processo de transformação. Estas atividades primárias são organizadas com base no Roteiro de Transformação LAI Empresa conforme Figura 6, que fornece um Quadro para a estratégia eficaz e eficiente de transformação, planejamento e execução. O roteiro também serve como um guia para os líderes empresariais quando eles consideram as mudanças estratégicas, culturais e operacionais essenciais que são necessárias para transformar uma empresa. A criação de uma empresa capaz de transformação e promovendo uma visão de futuro e uma estratégia em toda a liderança empresarial, habilita a empresa a aumentar a entrega de valor para as partes interessadas. Seção II - Processos do Ciclo de Vida (cada prática avaliada por meio de estágios do ciclo de vida)  II.A. Adquirir, desenvolver e aproveitar os recursos da empresa Novas oportunidades de construir em cima dos habilitados para a empresa e capacidade de conduzir o desenvolvimento de novas.  II.B. Otimizar a rede de desempenho Quebrar “feudos” funcionais permite perfeita comunicação e fluxo de valor.  II.C. Incorporar o valor do cliente na cadeia de valores da empresa Consideração do comportamento do cliente para as unidades de valor da empresa.  II.D. Empenhar-se ativamente para maximizar o valor Integrando o montante das partes interessadas, permite-se fluir o valor sem problemas para o cliente.  II.E. Criar e fornecer capacidade de monitorar e gerenciar os riscos A atuação integrada da gestão permite uma melhor tomada de decisão da empresa. 46 Figura 6 Roteiro de Transformação LAI 2.2.2. Ciclo de Vida do Produto Os processos de ciclo de vida são definidos pelo ciclo de vida do produto, desde a concepção inicial até o suporte operacional e eliminação final. Estes processos determinam diretamente o valor fornecido aos clientes e partes interessadas. Com sucesso uma empresa conecta esses processos ao valor das partes interessadas. É uma medida da sua eficácia e eficiência que fornece a direção e recursos para quebrar as barreiras destes processos, que resultam em desperdício de recursos e valores reduzidos para clientes e partes interessadas. Esta seção avalia o nível de pensamento empresarial e criação de valor demonstrado nos processos de ciclo de vida da empresa. Ao contrário na Seção I e Seção II, as práticas empresariais são avaliadas em diferentes fases ao longo do processo. Embora essas práticas sejam importantes medidas em toda a empresa, o nível de maturidade pode variar entre as atividades no processo de ciclo de vida. Seção Desempenho III - Habilitação  III.A. Ativadores organizacionais (5 práticas empresariais) 47 As unidades de apoio de uma empresa devem se tornar eficientes na execução de sua função atribuída. Em alguns casos, elas também devem redefinir o que eles fazem para apoiar a implantação eficaz nos processos de ciclo de vida e os processos de transformação da liderança.  III.B. Ativadores de processo (3 práticas empresariais) Um número de capacitadores pode facilitar a implantação e transformação da empresa por meio de uma aplicação coerente em toda a empresa. 2.2.3. Instruções do Lesat Cada entrevistado deve marcar cada prática em duas dimensões. Em primeiro lugar fornecer uma pontuação com base em sua percepção do desempenho atual da empresa. Cada prática tem cinco níveis de capacidade que fornecem orientações e provas para ajudar a avaliar a pontuação apropriada. A próxima etapa é fornecer uma pontuação desejada com base no que a empresa deve alcançar após o período predeterminado (muitas vezes, o tempo se alinha com o processo de planejamento estratégico da empresa selecionada). A intenção não é definir todos os resultados desejados ao nível mais alto possível, mas priorizar as práticas que são viáveis e têm um bom retorno. Diretrizes fundamentais: • Definir um horizonte de tempo consistente como um grupo antes de começar. • Considerar a empresa definida quando se avalia cada prática. • Avaliar todos os treinos (deixar em branco se não é aplicável ou se não se sabe). • Para o nível atual de cada prática marcar a caixa "C". Para o nível desejado marque a caixa "D". • Ler cada prática da esquerda para a direita, começando com a prática e o indicador. Ao marcar uma prática, pressupõe-se que os níveis de capacidade mais baixos foram cumpridos (ou seja, deve-se selecionar o nível três, se os critérios estabelecidos no nível dois também foram cumpridos). • Se se acredita que a empresa está entre os níveis, selecione o nível mais baixo. • Quando possível evidenciar a nota para o nível de capacidade de corrente selecionado. • Identificar oportunidades para alcançar o nível de capacidade desejada. • Se houver dúvidas, pedir esclarecimentos ou assistência do facilitador de avaliação. 48 2.3. CRITÉRIO PARA EXCELÊNCIA DE DESEMPENHO – BALDRIGE O Prêmio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA) é um modelo para melhoria de processos amplamente utilizada como meio de reconhecer as melhores práticas de gestão de qualidade, para empresas com desempenho de classe mundial (FLYNN e SALADIN, 2001). Este prêmio é descrito como uma medalha de honra (DOW et al., 1999) e significa muito para uma organização. Segundo Juran (1994) é um modelo útil para melhorar a qualidade de classe mundial, já Garvin (1991) descreveu o MBNQA como o mais importante catalisador para a transformação do negócio americano. O modelo Baldrige é um importante instrumento no desenvolvimento de sistemas de qualidade, nacionais e internacionais e é utilizado para examinar a validade das hipóteses teóricas. Vários estudos têm utilizado o modelo como um modelo de referência, a fim de capturar sua eficácia. No entanto, não há registros de estudos empíricos que tenham sido realizados para o exame da validade usando os dados Baldrige (escores de examinadores); além disso, pouco ainda é abordado deste modelo na literatura. Este estudo examina a validade do modelo usando os dados Baldrige. Como parte do processo de concessão, uma equipe examinadora avalia as práticas de qualidade de uma organização em relação aos critérios Baldrige, e pontua os itens. Estes examinadores são especialistas em gestão da qualidade, receberam treinamento no modelo e estão familiarizados com o processo de avaliação de pontuação; eles fornecem uma avaliação fiável do nível de implantação de práticas de qualidade dentro de uma empresa e por meio da indústria. 2.3.1. A Estrutura e Design do Modelo Baldrige O modelo Baldrige é formado por sete dimensões: liderança; planejamento estratégico; gestão de medição, análise e conhecimento; foco no cliente e mercado; foco de recursos humanos; gerenciamento de processos; e os resultados do negócio (qualidade e resultados operacionais). Os primeiros critérios para este modelo foram iniciados em 1988 e revisto em 1992 e 1997 com o objetivo de aprimorar sua capacidade de lidar com a excelência empresarial. Para o modelo a liderança é o principal motor do sistema, mobilizando outros elementos do modelo e criando resultados. Este modelo foi desenvolvido com base no princípio de que tudo está relacionado com todo o resto, como mostra a Figura 7. Com base em uma revisão da literatura em gestão de qualidade, vários modelos para os critérios Baldrige têm sido propostas (WILSON ; COLLIER, 2000 e FLYNN ; SALADIN, 49 2001). O objetivo desses modelos é o de verificar o melhor meio de avaliar a validade do modelo, estabelecendo relações adequadas. O modelo de 1997 permanece praticamente o mesmo, exceto por algumas mudanças no conteúdo e o número de perguntas. Uma diferença importante entre os modelos de 1992 e 1997 está na construção. Essas mudanças poderiam ser atribuídas à mudança de foco de pequeno "q" a grande "Q". Modelos Baldrige iniciais (até 1995) enfatizaram a qualidade do produto (o pequeno q). Posteriormente, o modelo evoluiu para se concentrar mais em abordagens em sistema baseado em processos e à qualidade. Algumas outras alterações ao modelo incluem o estabelecimento de foco no cliente como um elemento da tríade de liderança, e a inclusão de análise de informação como um dos componentes críticos do sistema (EVANS, 2010). Diversos estudos empíricos validaram as ligações entre as construções Baldrige e avaliaram a validade do modelo de 1990-1994 (WILSON; COLLIER, 2000 e MEYER; COLLIER, 2001) e o modelo 1995-1998 (FLYNN; SALADIN, 2001). Embora uma nova edição do modelo fosse introduzida em 1996, a validade do novo modelo Baldrige não foi empiricamente avaliada. Figura 7 Modelo estrutural para os critérios Baldrige (WILSON; COLLIER, 2000) 2.4. ORGANIZAÇÃO CLASSE MUNDIAL Este módulo demonstra a estrutura de apresentação dos resultados da aplicação do modelo Lesat & Baldrige, detalhando os Gráficos e Tabelas do modelo e as categorias da 50 análise comparativa. As categorias desta análise comparativa são para a identificação de oportunidades de melhorias. O posicionamento da empresa, decorrente do Gráfico de Práticas e Performance permitem um comparativo entre as empresas de diferentes setores e principalmente dentro do setor da organização pesquisada na Figura 8, De acordo com Seibel (2001) o eixo das abscissas representa o índice geral de práticas instaladas na empresa e o eixo das ordenadas representa o índice geral de performance da empresa. Figura 8 Analogia com o boxe (SEIBEL, 2001) A escala do Gráfico de Seibel (2001) varia de 0% a 100%. A posição de uma empresa é definida pelas respostas às questões dos indicadores do questionário, a partir das quais são calculados os índices gerais de Práticas e Performances. Prática é um conjunto de ferramentas gerenciais e tecnológicas implementadas na empresa, enquanto Performance são os resultados mensuráveis obtidos pela empresa. 2.4.1. Classificação das Organizações De acordo com Calado et al. (2014) é possível realizar uma análise do posicionamento de uma organização conforme os índices de Práticas e Performance. Foi desenvolvida uma analogia composta por indicadores que atestam a habilidade e a performance dos lutadores de 51 boxe na Inglaterra, que são baseados em estudos de benchmarking no sistema produtivo classe mundial desenvolvido na Europa pela London Business School (LBS), em cooperação com o grupo de consultores da empresa IBM da Inglaterra (SEIBEL, 2004). A empresa avaliada recebe uma denominação conforme sua posição no diagrama práticas e performances: Classe Mundial, Desafiadores, Promissores, Vulneráveis, Contrapesos e Saco de Pancadas (SEIBEL, 2001). Estas posições são mostradas na Figura 8. Conforme descreve Calado et al. (2014) uma empresa Classe Mundial é definida no modelo como aquela que alcançou um nível de Práticas e Performance igual ou superior a 80% do padrão descrito como classe mundial. São caracterizadas por ter implantado grande parte das melhores práticas disponíveis na indústria e por serem competitivas no mercado internacional. Uma empresa classe Desafiadora é aquela que obteve entre 60% e 80% nos índices de Práticas e Performance. São organizações que têm investido em boas práticas de gestão de manufatura, porém ainda não capturaram o retorno devido. Para Calado et al. (2014), é possível duas situações: as práticas foram implantadas recentemente e a empresa está em um período de aprendizado ou as práticas foram implantadas e ainda se percebe dificuldades operacionais, causadas por exemplo pela deficiência em treinamento dos funcionários ou por utilização incorreta ou inadequada das ferramentas Lean, divergindo do processo específico. Algumas empresas apresentam resultado de performance satisfatório, mas ainda estão em processo de implementação de práticas Lean muito baixo. Estas foram classificadas como “Vulneráveis”, devido aos resultados inconsistentes e difíceis de serem sustentados por muito tempo, principalmente se as condições de competição com concorrentes forem mais evidentes. Na classe “Contrapesos” têm-se as organizações com índices de práticas e performances entre 50% e 60%. Essas empresas estão longe do que denominamos de excelência industrial. E a classe de menor pontuação é denominada “Saco de Pancadas”. As organizações desse grupo têm pontuação inferior a 50% em Práticas e Performance. A situação delas é grave, e sua sobrevivência está ameaçada na economia de mercado aberto. Os processos na Figura 9 estão de acordo com as classificações do Lesat & Baldrige. A Figura 10 mostra um exemplo do resultado final do diagnóstico de uma organização representado por um Gráfico Aranha e no Quadro 3 pode-se ver uma amostra dos indicadores de desempenho Lesat & Baldrige transformados em perguntas diretas. De acordo com Calado et al. (2014) a adoção de práticas relacionadas à produção enxuta, um processo de desenvolvimento de produtos bem estruturado e o estímulo a 52 aprendizagem organizacional, são apontadas como as principais estratégias para ganho de competitividade nas melhores empresas. Figura 9 Indicadores de desempenho de acordo com Lesat & Baldrige 1.1 Liderança (PR) 5,0 1.2 Governança (PR) 5,0 2.1 Desenvolvimento Estratégia (PR) 5,0 2.2 Implementação Estratégia (PR) 5,0 3.1 Voz do Cliente (PR) 5,0 3.2 Envolvimento dos Clientes (PR) 5,0 4.1 Medição e Melhoria (PR) 5,0 4.2 Gestão em TI (PR) 5,0 5.1 Ambiente RH (PR) 5,0 5.2 Engajamento Força de Trabalho (PR) 5,0 6.1 Sistema de Trabalho (PR) 5,0 6.2 Eficiência operacional (PR) 5,0 7.1 Resultados de Processos e produtos (PF) 5,0 7.2 Resultado Focado no Cliente (PF) 5,0 7.3 Resultado Força de Trabalho (PF) 5,0 7.4 Resultado Liderança e Governança (PF) 5,0 7.5 Resultado Financeiro e Mercado (PF) 5,0 8.1 Transformação Lean (PF) 5,0 8.2 Ciclo de Processos (PF) 5,0 8.3 Facilitar Infraestrutura (PF) 5,0 Prática (PR) 5,0 100% Performance (PF) 5,0 100% Indicadores de Desempenho Média B A LD R IG E LE SA T 53 Figura 10 Indicadores de Desempenho 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1.1 Liderança (PR) 1.2 Governança (PR) 2.1 Desenvolvimento Estratégia (PR) 2.2 Implementação Estratégia (PR) 3.1 Voz do Cliente (PR) 3.2 Envolvimento dos Clientes (PR) 4.1 Medição e Melhoria (PR) 4.2 Gestão em TI (PR) 5.1 Ambiente RH (PR) 5.2 Engajamento Força de Trabalho (PR) 6.1 Sistema de Trabalho (PR) 6.2 Eficiência operacional (PR) 7.1 Resultados de Processos e produtos (PF) 7.2 Resultado Focado no Cliente (PF) 7.3 Resultado Força de Trabalho (PF) 7.4 Resultado Liderança e Governança (PF) 7.5 Resultado Financeiro e Mercado (PF) 8.1 Transformação Lean (PF) 8.2 Ciclo de Processos (PF) 8.3 Facilitar Infraestrutura (PF) 54 Quadro 3 Indicadores de Desempenho 7.2 7.2 Resultado focado no cliente: Quais são os resultados dos clientes e dos stakeholders com foco de desempenho? (85 pts.) 1. Não Atende 2 3. Atende Parcial 4 5. Atende Plename nte 1.