VINICIUS SOUZA FREIRE Guaratinguetá 2013 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DE CONSTRUTOS DA QUALIDADE E O DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL VINICIUS SOUZA FREIRE Trabalho de graduação apresentado ao Conselho de Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica da Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica. Orientador: Prof. Otávio José Oliveira Guaratinguetá 2013 Identificação e análise da relação entre a utilização de construtos da qualidade e o desempenho e competitividade organizacional Guaratinguetá 2012 F866i Freire, Vinicius Souza Identificação e análise da relação entre a utilização de construtos da qualidade e o desempenho e competitividade organizacional / Vinicius Souza Freire – Guaratinguetá : [s.n], 2013. 54 f : il. Bibliografia: f. 46-51 Trabalho de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2013. Orientador: Prof. Dr. Otávio José de Oliveira 1. Gestão da qualidade total 2. Concorrência I. Título CDU 658.56 DADOS CURRICULARES VINICIUS SOUZA FREIRE NASCIMENTO 20.04.1989 - Vitória / ES FILIAÇÃO Hudson Freire Rosana Maria Alves Souza 2008/2014 Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, na Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual Paulista Dedico este trabalho de modo especial ao meu pai Hudson, à minha mãe Rosana e aos meus amigos, por me apoiarem em todos os momentos da minha vida. AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço pela minha vida, minha inteligência, minha família e meus amigos, ao meu orientador, Prof. Otávio José de Oliveira, que jamais deixou de me incentivar. Sem a sua orientação, dedicação e auxílio, o estudo aqui apresentado seria praticamente impossível, aos meus pais Hudson e Rosana, que apesar das dificuldades enfrentadas, sempre incentivaram meus estudos, aos moradores da República Apocalipse, os quais considero irmãos, por me proporcionarem grandes momentos de alegria e aprendizagem ao longo do tempo em que morei lá, à minha turma de Engenharia, pelos grandes momentos que vivemos juntos, e a todos aqueles que não foram mencionados neste texto, porém certamente contribuíram com o presente trabalho e possuem uma parcela de importância em minha vida. “Ama-se mais o que se conquista com esforço” Benjamin Disraeli FREIRE, V. S. Identificação e análise da relação entre a utilização de construtos da qualidade e o desempenho e competitividade organizacional. 2013. 54 f. Trabalho de Graduação (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2013. RESUMO É cada vez maior o número de empresas que adotam sistemas de gestão da qualidade para obter melhor desempenho e manter competitivas no mercado. Esses sistemas, no entanto, podem se mostrar bastante complexos por envolverem diversas práticas e fatores envolvidos. O presente trabalho busca identificar e analisar como cada um destes fatores e práticas, definidos como construtos da qualidade, influenciam o desempenho e a competitividade no ambiente organizacional e desta maneira contribuir com as decisões estratégicas na área de qualidade dentro do ambiente organizacional. Para tanto foi realizada uma pesquisa tipo Survey com empresas do setor industrial localizadas no estado de São Paulo, e o tratamento estatístico dos dados foi feito por meio de um software de equações estruturais. Como resultado observou-se que os construtos Foco no cliente e Recursos humanos são mais influentes para os critérios competitivos de uma empresa, enquanto os construtos Desenvolvimento de fornecedores e Foco no cliente exercem maior impacto no seu desempenho. PALAVRAS-CHAVE: Gestão da qualidade. Construtos da qualidade. Competitividade. Desempenho organizacional. Modelagem de equações estruturais. FREIRE, V. S. Identification and analysis of the relationship between the use of quality constructs and organizational performance and competitiveness. 2013. 54 f. Graduate Work (Graduation in Mechanical Production Engineering) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2013 ABSTRACT A growing number of companies is adopting quality management systems to achieve better performance and remain competitive in the market. These systems, however, can prove quite complex because they involve different practices and factors. This paper seeks to identify and analyze how each of these factors and practices, defined as quality constructs, influence the performance and competitiveness in the organizational environment and thus contribute to the strategic decisions in the area of quality. To achieve that, a survey was conducted with industrial companies located in the state of São Paulo, and the data was analyzed by a structural equation software. As a result, it was observed that the constructs Customer Focus and Human Resources are the most influent for the competitive criteria of a company, while the constructs Supplier development and Customer Focus exert greater impact on performance. KEY-WORDS: Quality management. Quality constructs. Competitiveness. Organizational performance. Structural equation modeling. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Capacidades competitivas (Adaptado de Fredendall et al., 2013)................. 29 Figura 2 – Tabulação dos dados. ..................................................................................... 33 Figura 3 – Modelo de equações estruturais. .................................................................... 33 Figura 4 – Gráfico Construtos x Benefícios. ................................................................... 41 Figura 5 – Gráfico Construtos x Capacidades competitivas. .......................................... 42 Figura 6 - Gráfico Construtos x Desempenho organizacional. ....................................... 43 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Análise de média e desvio padrão ................................................................. 35 Tabela 2 – Análise dos caminhos 1 ................................................................................. 35 Tabela 3 – Análise dos caminhos das capacidades competitivas. ................................... 37 Tabela 4 - Análise dos caminhos do desempenho organizacional. ................................. 38 Tabela 5 - Análise confirmatória dos dados. ................................................................... 39 Tabela 6 – Análise confirmatória das capacidades competitivas. ................................... 40 Tabela 7 – Análise do Alfa de Cronbach. ....................................................................... 40 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Práticas de gestão da qualidade (Adaptado de Hartley e Kaynark, 2008) ... 21 Quadro 2 – Valores atribuídos para as respostas ............................................................ 32 Quadro 3 – Alfa de Cronbach (Adaptado de Kline, 1999). ............................................ 41 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas CC - Confiabilidade Composta CEP - Controle Estatístico de Processos MEE - Modelagem de Equações Estruturais MQP - Mínimos Quadrados Parciais PDF - Programas de Desenvolvimento de Fornecedores RH - Recursos Humanos SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade VME - Variância Média Extraída SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 15 1.1 Objetivo ............................................................................................................. 16 1.2 Delimitação da pesquisa ................................................................................... 17 1.3 Justificativa da pesquisa .................................................................................. 17 1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 19 2.2 Gestão da qualidade ......................................................................................... 19 2.3 Construtos da qualidade .................................................................................. 20 2.3.1 Foco no cliente ................................................................................................. 23 2.3.2 Recursos Humanos.......................................................................................... 24 2.3.3 Melhoria contínua ........................................................................................... 25 2.3.4 Padronização de processos ............................................................................. 26 2.3.5 Desenvolvimento de fornecedores ................................................................. 27 2.4 Capacidades competitivas ................................................................................ 28 3. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................... 31 4. DESENVOLVIMENTO ................................................................................... 35 4.1 Resultados ......................................................................................................... 35 4.2 Análise confirmatória ....................................................................................... 39 4.3 Discussão ........................................................................................................... 41 5. CONCLUSÃO ................................................................................................... 44 5.1. Verificação dos objetivos ................................................................................. 44 5.2. Contribuições .................................................................................................... 44 5.3. Dificuldades e recomendações ......................................................................... 45 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 46 APÊNDICE A – Questionário ...................................................................................... 52 15 1 INTRODUÇÃO Quando os sistemas de produção contemporâneos são analisados, percebe-se que eles se tornaram tão complexos que para alcançar e manter a qualidade desejada, as empresas são obrigadas a adotar sistemas criados especialmente para gerir a qualidade de maneira eficiente (BRATKO; SLUGA; SRDOC, 2005). Tais sistemas são chamados de sistemas de gestão da qualidade (SGQ), e podem ser definidos como uma filosofia que aborda a administração da qualidade. É um modo de agir e pensar a produção que se preocupa com a integração da parte técnica da qualidade com os outros fatores particulares que contribuem para a satisfação do cliente (GRAEL; OLIVEIRA, 2010). A atual conjuntura econômica mundial pressiona as empresas a alterar seus sistemas internos de gestão e, consequentemente, seus processos produtivos a fim de reduzir custos e adequar seus produtos e serviços às condições e necessidades do mercado. É neste cenário que os SGQ vêm ganhando destaque e têm sido objeto da atenção dos gestores, que os procuram uma maneira de gerar vantagem em relação à concorrência (GRAEL; OLIVEIRA, 2010). De acordo com Claver-Cortés et al. (2010), vários estudos examinaram os diferentes tipos de gestão da qualidade e sua relação com o desempenho e competitividade empresarial, assim uma discussão sobre seus efeitos pode ser facilmente encontrada na literatura. Mas apesar de a maioria dos resultados empíricos destes estudos mostrarem uma influência positiva dos SGQ no ambiente organizacional, não existe completa homogeneidade nos resultados. Segundo Linderman, Schroeder e Zhang (2012), algumas investigações anteriores sobre SGQ mostram uma relação positiva com o desempenho, enquanto outros estudos não conseguem estabelecer uma relação sólida. Em um de seus estudos, por exemplo, 83% das empresas pesquisadas indicaram uma experiência positiva ou muito positiva com SGQ, enquanto outros estudos relatam taxas de insucesso bastante elevadas, de 60% a 70%. No entanto, mesmo com essas diferenças, o consenso entre pesquisadores e profissionais da área é que as práticas de gestão da qualidade efetivamente melhoram a qualidade e desempenho global do produto. No cenário extremamente competitivo que envolve a realidade empresarial, tem-se dado grande ênfase à questão de produzir bens e serviços de qualidade para poder atender às necessidades do seu consumidor (LAURINDO et al., 2006). Com isto em vista, é reforçada a necessidade do desenvolvimento de técnicas gerenciais que foquem a qualidade e busquem manter as organizações mais competitivas. 16 De acordo com Claver-Cortés et al. (2010), a grande dificuldade, e razão pela qual algumas empresas apresentam insucesso, reside principalmente no fato das prática destes sistemas envolverem muitos elementos distintos e complexos, que dependendo da maneira que são tratados podem exercer influência positiva ou negativa. Novamente Claver-Cortés et al. (2010) ressaltam que dentro deste contexto, existem vários modelos de sistemas que podem ser adotados isoladamente ou de maneira conjunta, tendo em vista que cada um tem sua particularidade e um objetivo específico. Desta maneira, deve-se saber quais elementos serão adotados para melhor orientar os recursos de fabricação e aumentar a qualidade do produto. Apoiado nesta ideia acredita-se ser possível determinar o grau de relevância de alguns elementos envolvidos nos SGQ, definidos como construtos da qualidade, e sua influência no desempenho de uma organização e em suas capacidades competitivas. Assim, a partir de uma profunda pesquisa bibliográfica, foram identificados quais são os principais fatores influentes nos SGQ, quais as capacidades competitivas mais relevantes para uma organização, e como isto influencia seu desempenho. O resultado desta pesquisa mostrou que os principais construtos da qualidade a serem considerados são: foco no cliente, recursos humanos, melhoria contínua, padronização e desenvolvimento de fornecedores. Em relação à competitividade, foram identificados como principais capacidades a confiabilidade, a flexibilidade, o prazo, a qualidade e o custo. O desempenho empresarial por sua vez é medido principalmente via desempenho financeiro, participação no mercado e imagem no mercado. 1.1 Objetivo Em função do exposto, o principal objetivo deste trabalho é identificar e analisar a relação entre a utilização de construtos da qualidade e o desempenho e competitividade organizacional. Para tanto, foi realizada uma pesquisa survey com empresas de diversos setores localizadas no estado de São Paulo. Para que o objetivo geral do trabalho seja atingido com maior facilidade, este foi dividido em três objetivos específicos, que são apresentados a seguir:  Verificar a utilização dos construtos da qualidade;  Verificar as capacidades competitivas;  Verificar o desempenho organizacional. 17 1.2 Delimitação da pesquisa A pesquisa tem como objeto de estudo as práticas de gestão da qualidade, critérios competitivos e desempenho organizacional. Foram consideradas empresas do segmento industrial localizadas no: estado de São Paulo. A amostra engloba empresas pequenas, médias e grandes que utilizam um sistema de gestão da qualidade, e podem ou não possuir certificação ISSO 9000. Deve-se ressaltar que os dados fornecidos sobre as empresas, assim como os dados dos entrevistados serão preservadas em anonimato por razões de sigilo. Assim, o material utilizado será exposto de maneira anônima, e os resultados serão analisados generalizadamente. 1.3 Justificativa da pesquisa A motivação deste trabalho incorre da necessidade crescente das organizações de entenderem melhor seus SGQ, para que possam identificar meios mais eficientes de oferecer produtos e serviços com qualidade. De acordo com o IBGE (2013), o setor industrial é responsável por 20,7% do PIB brasileiro, sendo o setor com o maior índice de empregos formais. Portanto este se mostra de extrema importância para a economia e o desenvolvimento do país. Sendo a área de gestão da qualidade de extrema importância para que a indústria consiga se manter competitiva no mercado e possa crescer ainda mais, estudos que tragam benefícios nesta área podem contribuir não apenas para tais empresas mas também para o desenvolvimento do país. Na questão acadêmica observa-se que existe grande discussão em torno das práticas de gestão da qualidade, principalmente no que diz respeito ao seu impacto na competitividade e desempenho organizacional. No entanto, não há consenso entre os pesquisadores, que por vezes apresentam resultados divergentes em suas pesquisas. E isso mostra que ainda há espaço para novas descobertas na área. Portanto, o trabalho se justifica pela sua contribuição acadêmica e aplicada com um tema que está em amplo desenvolvimento no Brasil e no mundo, mas ainda carece de estudos na área. 18 1.4 Estrutura do trabalho Este trabalho está organizado da seguinte maneira: primeiro será feita a revisão do referencial teórico fundamental ao entendimento do trabalho, focando os tópicos de gestão da qualidade, construtos da qualidade, capacidades competitivas e desempenho organizacional. Em seguida é apresentado o método de pesquisa, que detalha o tipo de pesquisa, o método utilizado, quais os instrumentos de coleta de dados, quais os critérios de escolha das empresas analisadas, como foi conduzida a coleta de dados e qual o método de análise utilizado. O capítulo seguinte irá descrever detalhadamente o objeto de estudo, que neste caso são os construtos da qualidade dentro das empresas. Serão destacados os seus aspectos positivos, suas dificuldades, e será feita uma análise profunda sobre o assunto. E finalmente o trabalho será concluído, descrevendo como o objetivo foi alcançado, quais as dificuldades encontradas, evidenciando contribuições acadêmicas e aplicadas e indicando temas para futuras pesquisas relacionadas. Após a conclusão seguem as referências bibliográficas, e posteriormente o apêndice. 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.2 Gestão da qualidade O conceito de qualidade foi inicialmente associado apenas à definição de conformidade às especificações, mas ao longo do tempo este conceito evoluiu para uma visão de satisfação do cliente. A satisfação do cliente, no entanto, não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores importantes como prazo e pontualidade de entrega, preços competitivos e condições de pagamento, atendimento, flexibilidade na negociação, entre outros (CAVALCANTI; LIMA; PONTE, 2004). Com o passar do tempo e desenvolvimento do mercado, este fatores passaram a ser considerados conjuntamente num sistema de gestão da qualidade. Segundo Grael e Oliveira (2010), os SQG, a partir da identificação das reais necessidades dos clientes, proporcionam contínua melhoria e racionalização de projetos, processos e produtos/serviços. A busca pela excelência mostra-se como uma condição essencial para se manter competitivo no mercado. Atender as necessidades dos clientes e por vezes superar suas expectativas torna-se prioridade para as empresas. Logo, qualidade consiste em alcançar simultaneamente os resultados desejados e a fidelidade daqueles que consomem os produtos e/ou serviços oferecidos (BALSANELLI; JERICÓ, 2005). De acordo com Lai e Soltani (2007), grandes forças competitivas tem forçado as organizações a adotarem SGQ’s a fim de sobreviver e ter sucesso no mercado. De acordo com sua pesquisa, 44% das organizações europeias acreditam que o objetivo da gestão da qualidade é maximizar a satisfação do cliente externo. Já Kull e Wacker (2010) veem como propósito dos SGQ a melhora da qualidade e eliminação das deficiências. Isso seria um produto dos recursos da manufatura (pessoas, processos, materiais e equipamentos) orientados para um objetivo comum. As práticas específicos envolvidas nesses sistemas devem ser desenvolvidas para melhor orientar esses recursos. Claver-Cortés et al. (2010) também afirmam que tais práticas são projetadas principalmente para melhor orientar os recursos de fabricação e aumentar a qualidade do produto. Neste contexto, existem vários modelos de sistemas que podem ser adotados isoladamente ou de maneira conjunta, tendo em vista que cada um tem sua particularidade e um objetivo específico. 20 Deve-se ressaltar, porém, que a produção de serviços e produtos de qualidade não é uma tarefa fácil de ser alcançada. Mesmo com o avanço de pesquisas na área, ainda há nas empresas, falta de compreensão da importância destes conceitos (BRATKO; SLUGA; SRDOC, 2005). De acordo com Fotopoulos e Psomas (2009), é preciso ter em mente que esforços individuais feitos pela gestão da qualidade por uma organização não são o suficiente. A fim de satisfazer os clientes a gestão da qualidade deve ser implantada ao longo de toda a cadeia de fornecimento, caso contrário esta não alcançará sua plena eficiência. Novamente segundo Bratko, Sluga e Srdoc (2005) existem organizações que se frustram com o pequeno retorno de investimento oriundo da implementação de um SGQ, pois estas focam seus esforços apenas na utilização de ferramentas e técnicas de solução de problema, e não na filosofia em si, que é a chave para o sucesso. Para que este problema seja contornado, é necessário o desenvolvimento e a implantação de um SGQ adequado às necessidades daquela organização, para que se garanta o comprometimento de todos com o objetivo de conquistar a excelência nos processos e produtos, possibilitando seu aprimoramento contínuo. (OLIVEIRA; MELHADO, 2004). Portanto, a seguir serão descritos alguns dos elementos envolvidos nos SGQ’s, estes definidos como construtos da qualidade (LINDERMAN; SCHROEDER; ZHANGA, 2012), que exercem grande influência em tais sistemas. 2.3 Construtos da qualidade O objetivo desta seção é sintetizar com base na literatura os principais aspectos das práticas de gestão da qualidade, definidos aqui como construtos da qualidade. Em pesquisa feita por Chen, Chen e Wang (2012), estes classificam como cinco os principais construtos da qualidade: apoio da liderança, recursos humanos, relacionamento com clientes e fornecedores, cultura organizacional e gestão por processos. Já Douglas, Fredendall e Zu (2008) consideram o apoio da liderança, a relação com o cliente, a relação com o fornecedor, o envolvimento dos funcionários, as informações da qualidade, o design de produtos e serviços e a gestão por processos como os construtos mais importantes de um SGQ. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (2008), os oito princípios de gestão da qualidade são: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem por processos, abordagem sistêmica para gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisão e relações mutuamente benéficas com fornecedores. 21 No estudo feito por Hartley e Kaynark (2008) pode-se encontrar uma relação entre alguns dos principais construtos da qualidade com importantes referências bibliográficas que os citam. Estas relações são apresentadas no Quadro 1. Quadro 1 – Práticas de gestão da qualidade (Adaptado de Hartley e Kaynark, 2008) Práticas de Gestão da Qualidade Estudos Relacionamento com empregado Adam et al. (1997), Ahire et al. (19996), Black e Porter (1996), Crosby (1984), Das et al. (2000), Deming (1986, 1993), Dow et al. (1999), Easton e Jarrell (1998), Feigembaum (1982), Flynn et al. (1994), Forza e Filippini (1998), Ho et al. (1994), Juran (1986), Kaynak (2003), Malcolm Baldrige Award (Criteria for Performance Exellence, 2005), Mohrman et al. (1995), Powell (1995), Samson e Terziovski (1999), Saraph et al. (1989), Wilson e Collier (2000). Treinamento de Funcionários Adam et al. (1997), Ahire et al. (19996), Anderson et al. (1995), Crosby (1984), Das et al. (2000), Deming (1986, 1993), Douglas e Judge (2001), Dow et al. (1999), Easton e Jarrell (1998), Feigembaum (1982), Garvin (1988), Grandzol e Gershon (1997), Ho et al. (1994), Juran (1986), Kaynak (2003), Malcolm Baldrige Award (Criteria for Performance Exellence, 2005), Powell (1995), Rungtusanatham et al. (1998), Saraph et al. (1989), Wilson e Collier (2000). Foco no cliente Adam et al. (1997), Ahire et al. (19996), Black e Porter (1996), Das et al. (2000), Deming (1986, 1993), Douglas e Judge (2001), Dow et al. (1999), Easton e Jarrell (1998), Feigembaum (1982), Flynn et al. (1994), Forza e Filippini (1998), Grvin (1988), Grandzol e Gershon (1997), Malcolm Baldrige Award (Criteria for Performance Exellence, 2005), Mohrman et al. (1995), Powell (1995), Samson e Terziovski (1999), Wilson e Collier (2000). Desenvolvimento de fornecedores Ahire et al. (19996), Black e Porter (1996), Crosby (1984), Das et al. (2000), Easton e Jarrell (1998), Feigembaum (1982), Flynn et al. (1994), Forza e Filippini (1998), Garvin (1988), Ho et al. (1994), Juran (1986), Kaynak (2003), Mohrman et al. (1995), Powell (1995), Saraph et al. (1989), Wilson e Collier (2000). Design de Produto/Serviço Adam et al. (1997), Ahire et al. (19996), Black e Porter (1996), Crosby (1984), Deming (1986, 1993), Easton e Jarrell (1998), Feigembaum (1982), Flynn et al. (1994), Garvin (1988), Juran (1986), Kaynak (2003), Malcolm Baldrige Award (Criteria for Performance Exellence, 2005), Saraph et al. (1989), Wilson e Collier (2000). 22 Gestão por processos Ahire et al. (19996), Andreson et al. (1995), Black e Porter (1996), Crosby (1984), Deming (1986, 1993), Feigembaum (1982), Flynn et al. (1994), Forza e Filippini (1998), Grandzol e Gershon (1997), Juran (1986), Kaynak (2003), Malcolm Baldrige Award (Criteria for Performance Exellence, 2005), Mohrman et al. (1995), Powell (1995), Rungtusanatham et al. (1998), Samson e Terziovski (1999), Saraph et al. (1989), Wilson e Collier (2000). Em vista do exposto pode-se dizer que não existe consenso entre os pesquisadores da área sobre quais os construtos mais importantes para os SGQ’s mas existem alguns deles que são recorrentes nestes estudos. A partir deste princípio foram definidos os principais construtos que serão analisados nesta pesquisa. O foco no cliente foi um fator citado por todos os autores pesquisados, portanto este foi identificado como construto chave para um SGQ. De acordo com a ABNT (2008), as organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem entender suas necessidades atuais e futuras, devem atender a suas exigências e se esforçar para exceder suas expectativas. Outros pontos citados foram o relacionamento e treinamento dos funcionários e a cultura organizacional. Estes serão tratados juntamente como um construto único chamado Recursos Humanos (RH). Tanto o treinamento como o relacionamento com os funcionários, e a cultura organizacional são geridos na grande maioria das empresas pelo departamento de RH, e como vários autores tratam destes fatores de maneira conjunta, Chen, Chen e Wang (2012), Buller e McEvoy (2012) e Beck, Lengnick-Hall, Lengnick-Hall (2011), também serão tratados assim neste estudo. A melhoria contínua, definida por Aurich e Schweitzer (2010) como uma mentalidade adotada por todas as pessoas envolvidas num processo que visa continuamente a mudança para melhor, também é considerado um fator primordial dos SGQ’s. Portanto, este também será um dos construtos analisados. Também foram citados a gestão e abordagem por processos e a abordagem sistêmica para gestão como fatores importantes para a gestão da qualidade. Estes são definidos pela ABNT (2008) como o gerenciamento de atividades e recursos como processos, e a identificação, compreensão e gestão de processos inter-relacionados como um sistema, respectivamente. Os princípios tratam da gestão de processos e suas relações, assim, para esta pesquisa, serão considerados um único construto: padronização de processos. O desenvolvimento de fornecedores também é citado por diversos autores como fator impactante para a gestão da qualidade. De acordo com Yeung (2008), um grande número de 23 empresas no mundo inteiro está seguindo a tendência de reduzir o seu número de fornecedores para poder envolve-los melhor em sua cadeia e assim melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Assim, este também será um dos construtos presentes neste estudo. O foco no cliente, RH, melhoria contínua, padronização de processos e desenvolvimento de fornecedores foram considerados, a partir de pesquisa bibliográfica, como principais construtos da qualidade num SGQ. Por isso estes serão foco deste estudo e nos tópicos a seguir, serão devidamente definidos para melhor entendimento do leitor. 2.3.1 Foco no cliente Kotler et al. (2008) definem o foco no cliente como a orientação para servir as necessidades dos clientes, e argumentam que tais necessidades devem ser o foco central de todas as atividades empreendidas por organizações orientadas para o mercado e os lucros devem ser gerados por meio da satisfação do cliente. Das, Paul e Swierczek (2008) afirmam que entender o cliente e suas exigências e fornecer produtos e serviços que os atendam é essencial para atingir a excelência na qualidade. É necessário relacionamento bem próximo com os consumidores para determinar completamente suas exigências e para extrair seu retorno sobre o quanto estas foram atendidas. Uma mudança gradual da maneira tradicional que as companhias oferecem seus produtos e serviços tem se tornado cada vez mais comum, para que haja mais soluções com foco no consumidor (AURICH; SCHWEITZER, 2010). Gadenne e Sharma (2009) afirmam que encurtar o relacionamento com o cliente é uma prática de gestão da qualidade de destaque. Satisfação do cliente é a derradeira medição do desempenho da organização, uma vez que prediz o futuro fracassado ou vitorioso desta (DAS; PAUL; SWIERCZEK, 2008). Novamente Das, Paul e Swierczek (2008) defendem que a estreita relação com os clientes é necessária determinar plenamente as suas necessidades e para a aquisição de feedback sobre o grau em que estão sendo cumpridos esses requisitos. Envolvimento do cliente é necessário no design de produto e processo de desenvolvimento. No entanto, Torkzadeh, Chang e Hansen (2006) ressaltam em sua pesquisa que existem dificuldades recorrentes na utilização de práticas gestão da qualidade que focam o cliente. Entre elas as mais comuns são: padronização de operações de serviços, que por vezes não atendem as necessidades específicas de cada cliente; erros nas informações geradas pelos 24 clientes, que podem levar a tomada de decisões incorretas; e a dificuldade de criar e manter uma forma de contato constante com os clientes. 2.3.2 Recursos Humanos O construto RH envolve práticas de liderança, treinamento, educação, envolvimento e reconhecimento do funcionário. De acordo com a ABNT (2008), a liderança tem como propósito estabelecer unidade de propósito e direção para a organização. Estas devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas em alcançar os objetivos da organização. Gadenne e Sharma (2009) afirmam que o treinamento de funcionários compreende as práticas de gestão da qualidade de treinamento para empregados em princípios de qualidade, os executivos se comunicar ativamente um compromisso de qualidade para os funcionários, buscando ativamente inputs dos clientes para determinar suas necessidades. Educação e formação é um dos fatores mais importantes para a implementação de um SGQ bem sucedido. Educação e formação em conceitos de qualidade, ferramentas e técnicas é essencial para os funcionários compreenderem questões relacionadas com a qualidade. Enquanto os treinamentos garantem melhoras imediatas da qualidade do funcionário, a educação do funcionário garante que ele tenha habilidades para resolver problemas e os tornam valiosos recursos de longo prazo (DAS; PAUL; SWIERCZEK, 2008). O envolvimento das pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização (ABNT, 2008). Funcionários que participam plenamente das atividades de melhoria da qualidade, irão adquirir novos conhecimentos, perceber os benefícios das disciplinas de qualidade, e obter um sentimento de realização através da resolução de problemas de qualidade (ZHANG et al, 2013). Para incentivar este tipo de prática as empresas devem criar equipes de melhoria da qualidade multifuncionais e círculos de qualidade, juntamente com uma avaliação adequada e um sistema de recompensa para projetos de melhoria de qualidade. Os funcionários devem ser encorajados a apresentar sugestões e ideias para melhoria da qualidade. O seu envolvimento vai ajudar a mudar as atitudes negativas e torná-los mais comprometidos com o sucesso da empresa (DAS; PAUL; SWIERCZEK, 2008). 25 O reconhecimento do funcionário envolve a criação de sistemas formais de compensação para incentivar, avaliar, premiar e reconhecer o esforço individual ou de equipe para melhoria da qualidade e maior satisfação do cliente. Os funcionários devem estar cientes deste sistema e a alta direção deve incentivar os funcionários a ofertar sugestões e reconhecer e recompensar as melhores. Sistemas de recompensa e reconhecimento podem incluir melhorias de condições de trabalho, promoções salariais, promoções de posição e recompensas monetárias ou não-monetárias. Algumas das empresas também oferecem programas de participação nos lucros para melhorar a apropriação dos trabalhadores em seus postos de trabalho e atividades de melhoria da qualidade (DAS; PAUL; SWIERCZEK, 2008). Mas apesar dos benefícios trazidos por estas práticas, os custos com educação e treinamento ainda não são vistos por muitas empresas como um investimento, mas como despesa. Mesmo que a participação de funcionários e gerentes em treinamentos acentue a qualidade do treinamento em si e reduza eventuais diferenças de entendimento, a implantação deste tipo de prática ainda encontra muitas barreiras (GADENNE; SHARMA, 2009). 2.3.3 Melhoria contínua Enquanto alguns autores definem a melhoria contínua como uma filosofia de iniciativas de melhoria que aumenta o sucesso e reduz as falhas, outros afirmam que a melhoria contínua é um processo de inovação focado e contínuo (DAS; PAUL; SWIERCZEK, 2008). Gadenne e Sharma (2009) afirmam que a melhoria contínua compreende as práticas de gestão da qualidade de um programa de redução contínua nos defeitos, um plano para reduzir o retrabalho drasticamente e um programa para encontrar tempo e os custos de desperdício em todos os processos internos. Já de acordo com a ABNT (2008), a melhoria contínua se refere ao desempenho global da organização e deve ser um objetivo permanente desta. Um processo de melhoria contínua demonstra uma mentalidade adotada por todas as pessoas envolvidas que visa mudar continuamente para melhor, enquanto as soluções desenvolvidas devem ter efeito sustentável. Assim, ela está relacionada ao produto, processo ou serviço de qualidade. Desta maneira, a melhoria contínua compreende todas as atividades, bem como toda a rede da empresa de um produto ou serviço (AURICH; SCHWEITZER, 2010). 26 Oliver (2009) afirma que as características essenciais da melhoria contínua estão conectadas com a sua integração na organização, desde operações ordinárias e melhorias incrementais nas práticas do dia a dia, até a integração na estratégia e sistemas de gestão. Em estudo realizado por Granerud e Rocha (2011) constatou-se que um forte desempenho da melhoria contínua é caracterizado por um rico fluxo de sugestões, uma abordagem sistemática para monitoramento e relatórios, a facilitação da aprendizagem individual, a participação dos empregados na identificação de problemas, e um compromisso de toda a empresa. Outras condições de um forte desempenho são a flexibilidade das práticas mais avançadas e uma forte cultura de melhoria contínua. A melhoria contínua, no entanto, deve ter uma forte adaptação local para que funcione efetivamente. Ferramentas padronizadas copiadas diretamente da literatura não são garantia de sucesso (HOLTSKOG, 2013). Além disso, a motivação para implementar a melhoria contínua deve partir de objetivos comumente entendidos e de uma liderança engajada, ou então corre risco de não aderir às estratégias da empresa. É necessário ter uma perspectiva de longo prazo para que haja a compreensão das pessoas da necessidade de alcançar as metas estabelecidas, e a liderança deve incentivar e apoiar essa mudança e concentrar os esforços para alcançar este objetivo (HOLTSKOG, 2013). 2.3.4 Padronização de processos De acordo com a ABNT (2008), a padronização é um método sistemático de trabalho e um processo de gestão que garante um nível de qualidade especial. A padronização garante que os produtos sejam fabricados de forma sistemática, eliminando qualquer possibilidade de variação no resultado final. Além disto, também oferece aos clientes as informações que eles precisam para demonstrar que o sistema de qualidade é adequado e que o produto corresponde seus parâmetros de projeto (POLO-REDONDO; CAMBRA-FIERRO, 2008). Autores em geral concordam que a padronização dos processos produtivos é percebida como um sinal de qualidade que contribui para aumentar a credibilidade da empresa no olhos de seus clientes, bem como a confiança dos clientes em seus fornecedores (ALDOWAISAN; YOUSSEF, 2006). A certificação funciona como uma marca reconhecida e o cliente supõe uma qualidade superior e prevê que, depois de analisar as características do fornecedor, eles 27 vão permanecer relativamente estáveis. Isto reduz significativamente a incerteza associada na gestão de sua cadeia de suprimentos (CHATERJEE et al., 2005). O surgimento e a adoção da certificação ISO 9000, por exemplo, tem tido um impacto importante no comportamento das indústrias e, consequentemente, nas relações que as empresas desenvolvem. Este sistema de processo de normalização contribui para reduzir a incerteza das empresas na hora de selecionar produtos e serviços (ALDOWAISAN; YOUSSEF, 2006). No entanto a certificação e padronização não garantem que o produto em si vai atender às necessidades específicas do cliente. Elas só verificam se o produto final atende às especificações que foram pré-estabelecidas pelo fabricante através de uma série de documentos que descrevem a forma como a empresa trabalha (POLO-REDONDO; CAMBRA-FIERRO, 2008). 2.3.5 Desenvolvimento de fornecedores O desenvolvimento de fornecedores envolve práticas de gestão das relações com os fornecedores certos, afim de garantir o fluxo correto dos materiais que as empresas precisam, e para que assim ela seja capaz de desenvolver vantagens competitivas em sua função de oferta sobre os seus rivais (POLO-REDONDO; CAMBRA-FIERRO, 2008). O desempenho de uma empresa está cada vez mais dependente e ligado ao desempenho de seus fornecedores. Das, Paul e Swierczek (2008) argumentam que o suprimento contínuo de matéria-prima com a qualidade exigida é essencial em todas as fases da produção, e a má qualidade desta matéria-prima resulta em produtos finais de baixa qualidade, gerando assim custos adicionais para a empresa além de prejudicar sua imagem. Os fabricantes já perceberam os benefícios potenciais das parcerias com fornecedores, uma relação mútua, que envolve um alto nível de confiança, compromisso e contratos de longo prazo. Organizações de manufatura em todo o mundo estão cada vez mais seguindo a tendência de reduzir o número de fornecedores com o objetivo de criar e manter um relacionamento leal que impulsione tanto o comprador quanto o fornecedor para o sucesso (YEUNG, 2008). De acordo com Nagati e Rebolledo (2013), para melhorar o desempenho do fornecedor, as organizações estão implementando Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF). A literatura afirma que tais programas são comumente abordados de duas maneiras: uma abordagem apenas com investimentos limitados, mínimos e específicos 28 em determinados recursos para melhorar as algumas capacidades dos fornecedores; e outra com um investimento pesado no relacionamento com seus fornecedores, envolvendo-se em seus processos para melhorar drasticamente suas capacidades. Esta primeira abordagem envolve práticas como: exercer pressão concorrencial por contratos de divisão entre vários fornecedores e assinatura de acordos de curto prazo, o que obriga os fornecedores a melhorar as suas capacidades em termos de preço, qualidade e prazos de entrega; avaliar constante as capacidades dos fornecedores; e usar mecanismos de incentivo para melhorar o desempenho de seus fornecedores, como recompensa para os melhores (NAGATI; REBOLLEDO, 2013). A segunda abordagem é mais colaborativa e adota práticas como: intercâmbio de pessoal, afim de difundir o conhecimento das ferramentas, metodologia e práticas utilizadas na produção e assim replicar as melhores práticas internamente nas plantas dos fornecedores; e investir na formação e educação do pessoal do fornecedor, e na instalação de ferramentas e equipamentos para os processos de produção e logística (SÁNCHEZ-RODRÍGUEZ; HEMSWORTH; MARTÍNEZ-LORENTE, 2005). No entanto existem algumas dificuldades na implantação dos PDF. Os fornecedores podem ser reticentes em abrir suas fábricas. Para que esses programas funcionem, os fornecedores devem disponibilizar algumas de suas informações estratégicas. No entanto, os fornecedores podem recusar-se a participar de tal processo por medo de que os clientes possam utilizar as informações trocadas de maneira oportunista. Estas informações, que tem grande importância para os fornecedores, podem torná-los vulneráveis aos seus clientes durante as negociações comerciais (STEINLE; SCHIELE, 2008). 2.4 Capacidades competitivas Enquanto alguns autores afirmam que a definição geral de competitividade refere-se a produtividade e crescimento dos países, outros centram-se na capacidade de um país para competir com a exportação (ALVAREZ; MARIN, 2013). Já de acordo com o European Competitiveness Report (2010), a competitividade refere- se aos arranjos institucionais e políticas que criam as condições em que a produtividade pode crescer de maneira sustentável (crescimento da produtividade é a única fonte de crescimento do rendimento sustentado, e por sua vez, a espinha dorsal do crescimento do nível de vida). 29 A competitividade é um conceito muito discutido entre os acadêmicos e tem sido aplicado a vários níveis de análise. As aplicações mais pertinentes estão relacionadas ao ambiente empresarial, porque criam noções comparativas de concorrência ou ganhos de mercado, mas também tem sido amplamente aplicada em nível nacional (ALVAREZ; MARIN, 2013). De acordo com Ulmana (2013), a competitividade deve ser desenvolvida pelas ações de instituições, políticas e investimentos públicos que dirigem a evolução da economia total. Desta forma, observa-se o importante papel das instituições públicas no processo de competitividade. A conclusão é que é muito importante como essas instituições desenvolvem suas atividades, o patrimônio dessas ações, sendo crucial para o bem-estar econômico. Pesquisadores geralmente interpretam a competitividade com base em fatores internos, tais como custo, preço, qualidade e prazo de entrega, que estão intimamente ligados com a produção diária. Estes fatores são considerados críticos para determinar a posição competitiva no mercado (JIANG; BASTIANSEN; STRANDENES, 2013). Fredendall et al. (2013) realizaram um estudo que identificou alguns dos elementos chave que impactam diretamente na competitividade e desenvolvimento de uma empresa. O resultado da pesquisa é apresentado na Figura 1. Figura 1 – Capacidades competitivas (Adaptado de Fredendall et al., 2013) A Figura 1 apresenta um gráfico que mostra as respostas de várias empresas à questão de quais seriam os critérios considerados mais importantes para se manter competitivo no mercado. Como se pode observar, a qualidade dos produtos foi considerada pela maioria das empresas como o principal fator competitivo dentro de suas organizações. Seguido pela 0 5 10 15 20 Qualidade Posição no mercado Capacidade produtiva Flexibilidade Prazo Custo Importância C ap ac id ad es C om pe tit iv as 30 posição no mercado, capacidade produtiva, flexibilidade, prazo e custo, estes são os seis fatores de maior importância para a competitividade. Outros fatores também foram citados, como profissionalismo, assistência técnica, garantia, mas estes apresentam índices pouco expressivos frente às seis capacidades competitivas vistas na Figura 1. No presente estudo, porém achou-se pertinente analisar a confiabilidade como capacidade competitiva ao invés da posição no mercado e capacidade produtiva. 31 3. MÉTODO DE PESQUISA O método de pesquisa proposto para o estudo foi a pesquisa tipo survey. De acordo com Freitas et al. (2000), tal pesquisa pode ser caracterizada como uma tentativa de colher dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de um grupo específico de pessoas, indicado como representantes de uma população alvo, por meio de um instrumento de pesquisa. Finks (1995) discorre sobre o assunto afirmando que a pesquisa survey é apropriada quando se deseja responder à questões do tipo “o quê?”, “por quê?”, “como?” e “quanto?”, ou seja, quando o foco do estudo é descobrir “como e o que está acontecendo?”. A pesquisa foi feita por meio de entrevistas presenciais com questionários estruturados. Este foi o modo escolhido por ser descrito por Miller (1970) como uma técnica adequada para a obtenção de informações e opiniões com certa confiabilidade. Foram pesquisadas 108 empresas da área industrial localizadas no estado de São Paulo. As empresas variam de tamanho, de pequena à grande, e sua escolha foi feita de maneira que elas representassem um grupo heterogêneo e grande o suficiente para que as análises estatísticas fossem feitas. Como os questionários foram aplicados pessoalmente, não houve índice de não respondentes, todos os questionários aplicados foram respondidos. O questionário (Apêndice A) foi estruturado com base na pesquisa do referencial teórico. Inicialmente foi feita a análise dos construtos da qualidade, então foram propostas 3 questões para cada um deles. Em seguida foram analisadas as capacidades competitivas e os critérios de desempenho organizacional, e a partir disto foram propostas 5 questões, uma para cada capacidade competitiva, e 3 questões relativas aos critérios de desempenho organizacional. Além destas questões, também foram elaboradas algumas questões sobre as dificuldades e os benefícios trazidos pelos SGQ, assim foram feitas 4 questões sobre os benefícios e 3 sobre as dificuldades. No total o questionário contém 30 afirmações e cada uma conta com cinco alternativas de resposta que vão de “Discordo totalmente” até “Concordo totalmente”, para o nível de concordância do entrevistado com a relativa afirmação. Os questionários foram aplicados entre Julho de 2012 e Abril de 2013 nas cidades de São Carlos, Bauru e Guaratinguetá. O grupo de respondentes era composto por gestores das empresas entrevistadas. A análise dos dados foi feita por meio de um software de Modelagem de Equações Estruturais (MEE) chamado SmrtPLS. Estudos recentes têm enfatizado o potencial deste tipo de análise multivariadas para os dados em geral (BRAY et al., 2009). A MEE é um método de 32 análise com uma classe de algoritmos de variáveis latentes, que criam um modelo que associa dois ou mais blocos de indicadores de um sistema, por meio das suas variáveis (WEGELIN, 2000). A MEE provou ser particularmente útil quando o número de observações é muito menor do que o número de indicadores. Além das aplicações em psicologia, economia, e medicina, também foi introduzido com sucesso na identificação e associação entre vários fatores de diversas áreas de estudo (FREITAS et al., 2000). Para estimar o modelo proposto, foi escolhido a técnica dos mínimos quadrados parciais (MQP), que de acordo com Andreas e Kaplan (2004), foi introduzido pela primeira vez em 1975 sob o nome de NIPALS e centra-se na maximização da variância das variáveis dependentes explicada pelas variáveis independentes. Como em qualquer MEE, um modelo MQP é constituído por uma parte estrutural, que reflete as relações entre as variáveis latentes, e um componente de medição, que mostra como as variáveis latentes e seus indicadores estão relacionados, mas neste caso existe um terceiro componente, as relações de peso, que são utilizadas para estimar os valores de caso para as variáveis latentes. Para fazer a análise foi atribuído um valor de 1 a 5 a cada uma das respostas, assim como mostrado no Quadro 2: Quadro 2 – Valores atribuídos para as respostas No caso dos construtos da qualidade, os valores maiores representam maior aderência da empresa à práticas relacionadas àquele construto, enquanto os valores menores indicam que esta não tem essas práticas tão desenvolvidas. Analogamente, valores maiores relativos aos benefícios mostram que a empresa tem grandes benefícios oriundos das práticas de gestão da qualidade, enquanto valores menores indicam que esses benefícios não são tão relevantes. Se tratando das dificuldades, esta relação se inverte, uma vez que um SGQ deveria reduzir as dificuldades enfrentadas, portanto os números maiores representam maiores dificuldades enfrentadas, enquanto os números menores, que neste caso deve ser enxergado como algo positivo, representam menores dificuldades enfrentadas. Resposta Valor Discordo Totalmente 1 Discordo Parcialmente 2 Indiferente 3 Concordo Parcialmente 4 Concordo Totalmente 5 33 Com relação às capacidades competitivas e ao desempenho, os valores representam de maneira proporcional os resultados das empresas em relação à competitividade e desempenho organizacional. Assim, valores mais altos indicam altos níveis de competitividade e ótimo desempenho, e valores baixos indicam baixos níveis de competitividade e desempenho ruim. Com base nesta atribuição de valores os dados foram tabulados com mostra a Figura 2. As linhas representam cada umas das empresas entrevistadas e as colunas representam as 30 questões do questionário, já separadas nos blocos previamente apresentados. Figura 2 – Tabulação dos dados. Depois que os dados foram tabulados, foi criado um modelo matemático, apresentado na Figura 3. Figura 3 – Modelo de equações estruturais. 34 Este modelo relaciona as respostas dos questionários aos seus respectivos blocos, que por sua vez são relacionados aos outros blocos. Como pode-se observar na figura, as caixas com os números dentro representam as questões, enquanto os círculos representam os blocos. As linhas por sua vez, são as relações que se deseja analisar dentro do modelo. Os círculos do lado esquerdo da figura representam os construtos da qualidade: foco no cliente, RH, melhoria contínua, padronização e desenvolvimento dos fornecedores. Os círculos na parte de cima da figura representam os benefícios trazidos e as dificuldades enfrentadas, enquanto os círculos a direita da figura representam as capacidades competitivas: custo, qualidade, prazo, flexibilidade e confiabilidade. Os círculos na parte de baixo, por sua vez, representam o desempenho: financeiro, participação no mercado e imagem no mercado. A figura também mostra que as linhas saem dos blocos dos construtos e vão para os outros grupos, pois desta maneira serão analisadas as influências dos construtos nos outros fatores, como proposto no escopo do trabalho. Após a modelagem, foi feita uma simulação com base no modelo. A partir da simulação foi gerado um relatório com os dados necessários para que as análises estatísticas fossem feitas. Para validar os dados e o modelo utilizado será feira uma análise confirmatória dos dados. Este método foi escolhido pois Flora e Curran (2004) afirmam que estudos feitos com base em simulações com amostras variando entre 100 e 1000, quando submetidos à este tipo de análise, produzem resultados estatísticos bastante confiáveis. Como nesta pesquisa foi utilizada uma amostra igual a 108, este se mostra um modelo válido. Dentro deste modelo serão utilizadas como medida de validação e confiabilidade a Confiabilidade Composta (CC) e a Variância Média Extraída (VME). De acordo com Hair et al. (2010), estes dois fatores servem como meio de validar um modelo, e mostrar que este é confiável, sendo uma etapa essencial de qualquer estudo. Para validação do questionário será utilizado a análise do alfa de Cronbach, que de acordo com Hora, Monteiro e Arica (2010), é uma maneira de testar a confiabilidade de um questionário. Este teste mede a correlação entre as respostas do questionário, apresentando uma correlação média entre elas. Desta maneira pode-se verificar a qualidade das respostas dadas ao questionário. Na seção seguinte serão apresentados e discutidos os resultados da pesquisa. 35 4. DESENVOLVIMENTO 4.1 Resultados Nesta parte do trabalho serão apresentados os resultados e as análises pertinentes. A Tabela 1 mostra os valores das médias e desvio padrão das respostas dos questionários relativos a cada um dos grupos. Tabela 1 – Análise de média e desvio padrão Como se pode observar, os grupos que apresentam maiores médias são o construto foco no cliente e os benefícios. E como esperado a menor média é a do grupo dificuldades, uma vez que valores pequenos representam poucas dificuldades trazidas pelos SGQ. Os outros grupos tiveram suas médias entre 3 e 4, próximos da média total, 3,73. Os valores do desvio padrão estão entre 0,95 e 1,42. Onde o construto foco no cliente apresenta o menor valor, ou seja, suas respostas são menos variadas. E o construto padronização apresenta o maior desvio padrão, o que indica que a variação das respostas é maior nesta área. A Tabela 2 apresenta o resultado da análise dos caminhos, que mostra a influência dos construtos nos outros grupos. Os valores maiores representam maior influência de um construto no grupo relativo. Quanto mais próximo de zero, menor a influência, e os valores negativos representam uma relação inversa entre os grupos. Tabela 2 – Análise dos caminhos 1 C lie nt e R H M el ho ría Pa dr on iz aç ão Fo rn ec ed or B en ef íc io s D ifi cu ld ad es C . C om pe tit iv os D es em pe nh o To ta l Média 4,21 3,75 3,61 3,52 3,65 4,09 2,92 3,74 3,98 3,73 D. Padrão 0,95 1,15 1,17 1,42 1,14 1,02 1,27 1,20 1,06 1,21 Benefícios Dificuldades Critérios Competitivos Desempenho Cliente 0,3626 -0,1684 0,6073 0,3184 RH 0,2115 -0,1945 0,1598 0,0258 Melhoria 0,0238 0,0331 -0,0937 0,1393 Padronização 0,3078 -0,3305 -0,1896 -0,0861 Fornecedores 0,0829 0,0216 0,1354 0,2999 Análise dos Caminhos 36 Neste primeiro momento os critérios competitivos e o desempenho foram tratadas de maneira unificada, uniforme, desta maneira pode-se ter uma visão geral sobre a influência dos construtos nos critérios competitivos e desempenho. Observa-se que todos os construtos apresentam coeficientes positivos em relação aos benefícios, isso significa que as práticas relacionadas aos construtos trazem benefícios relacionados à qualidade. Os coeficiente que se destacam são o foco no cliente, com o maior coeficiente, a padronização e o RH. A melhoria contínua e o desenvolvimento de fornecedores, no entanto, apresentam coeficientes próximos de 0, portanto não trazem grandes benefícios para a qualidade. Quando analisadas as dificuldades percebe-se que novamente os construtos foco no cliente, padronização e RH apresentam os coeficientes que mais se sobressaem, mas neste caso eles são negativos. Isso indica que as práticas referentes à estes construtos diminuem as dificuldades geradas pelos SGQ. Os construtos melhoria contínua e desenvolvimento de fornecedores, apesar de positivos, apresentam coeficientes bem próximos a 0, o que indica baixa relação entre eles e as dificuldades. Em relação aos critérios competitivos, o construto foco no cliente apresenta um coeficiente muito superior aos outros. Com isso pode-se concluir que este é um fator chave para a maximização das capacidades competitivas de uma empresa. Os construtos RH e desenvolvimento de fornecedores apresentam resultados menos expressivos, mas que também denotam uma relação positiva entre suas práticas e a obtenção de vantagens competitivas. A melhoria contínua apresenta um coeficiente negativo, mas muito próximo de zero, portanto baixa influência nos critérios competitivos. E a padronização também apresenta coeficiente positivo, mas este se mostra um valor relevante, o que indica que práticas de padronização podem prejudicar a competitividade de uma empresa. Ao olhar para o desempenho, percebe-se que os construtos foco no cliente e desenvolvimento de fornecedores apresentam os maiores coeficientes, portanto tem maior impacto no desempenho organizacional. O construto melhoria contínua, apesar de menor, também tem um coeficiente significativo, o que demonstra sua relação positiva com o desempenho. Já os construtos RH e padronização apresentam coeficientes próximos a 0, logo sua relação com o desempenho é fraca. Numa segunda análise os critérios competitivos e o desempenho serão divididos para que cada um dos seu fatores possa ser analisado separadamente com mais precisão. A Tabela 3 mostra a análise dos caminhos comparando os construtos da qualidade às capacidades competitivas. 37 Tabela 3 – Análise dos caminhos das capacidades competitivas. Quando se olha para o custo, nota-se que o construto foco no cliente apresenta uma relação inversa, ou seja, mesmo apresentando um coeficiente expressivo em relação às capacidades competitivas como um todo, as práticas da qualidade que focam os clientes podem gerar custos adicionais para as empresas. Os construtos RH, melhoria contínua e desenvolvimento de fornecedores apresentam coeficientes bem próximos de 0, portanto não tem tanta influência nos custos. Já o construto padronização apresenta um coeficiente positivo, ou seja, o investimento em práticas de padronização pode trazer benefícios referentes ao custo como capacidade competitiva. Analisando a qualidade, percebe-se que com exceção do foco no cliente, todos os outros construtos apresentam coeficientes próximos à 0. Isto significa que as práticas da qualidade que focam o cliente trazem benefícios em relação a qualidade do produto como capacidade competitiva. Quanto ao prazo, os construtos melhoria contínua e padronização apresentam coeficientes baixos, portanto baixa ou nenhuma influência. O construto foco no cliente apresenta um coeficiente pouco expressivo, mas representa alguma influência no prazo. Já o construto melhoria contínua apresenta um coeficiente parecido com o do foco no cliente, porém sua relação é inversa, ou seja, tais práticas influenciam de maneira fraca os quesito prazo. O construto RH é o que mais se destaca aqui, ou seja, práticas relacionadas à este construto trazem grandes benefícios quanto ao prazo como capacidade competitiva. A flexibilidade é altamente influenciada pelas práticas da qualidade que focam o cliente, uma vez que este foi o construto com maior coeficiente. Outro construto com um coeficiente alto é a melhoria contínua, mas este apresenta uma relação inversa com a flexibilidade, ou seja, práticas de melhoria contínua podem prejudicar a flexibilidade como capacidade competitiva. Os construtos RH, padronização e desenvolvimento de fornecedores apresentam coeficientes parecidos, portanto uma influência relativamente baixa, no entanto os construtos RH e desenvolvimento de fornecedores apresentam relação positiva, enquanto a padronização apresenta relação negativa. Custo Qualidade Prazo Flexibilidade Confiabilidade Cliente -0,1847 0,533 0,1234 0,351 0,612 RH 0,0752 0,0606 0,3189 0,0948 0,1263 Melhoria -0,0119 -0,0286 -0,1335 -0,2744 -0,0111 Padronização 0,252 -0,0893 -0,0441 -0,1357 -0,2168 Fornecedores -0,0955 0,0936 0,0852 0,1574 0,0931 38 E finalmente, quando se analisa a confiabilidade dos produtos e serviços, percebe-se que novamente o construto foco no cliente apresenta um coeficiente muito maior que os outros, ou seja, este é um construto bastante influente na confiabilidade. Já o construto melhoria contínua apresenta coeficiente próximo à 0, ou seja, não tem influência. Os construtos RH e desenvolvimento de fornecedores apresentam coeficientes positivos e próximos, mas relativamente baixos, ou seja, sua influência é pequena. Já a padronização apresenta uma relação média e negativa com a confiabilidade. A Tabela 4 apresenta a análise dos caminhos comparando os construtos da qualidade ao desempenho organizacional. Tabela 4 - Análise dos caminhos do desempenho organizacional. Ao analisar o desempenho financeiro, percebe-se que os valores que mais se destacam são os relativos aos construtos foco no cliente, melhoria contínua e desenvolvimento de fornecedores, mas mesmo estes não apresentam coeficientes tão altos, por isso seu impacto é médio. O construto RH apresenta coeficiente negativo, mas bem próximo de 0, por isso seu impacto pode ser considerado nulo. O construto padronização apresenta coeficiente positivo, mas também não é significativo, ou seja, seu impacto é baixo. Quando considerada a participação no mercado como medida de desempenho, percebe- se que o construto foco no cliente apresenta maior coeficiente, ou seja, este tem maior impacto neste fator. O construto RH apresenta coeficiente bem próximo de 0, assim não tem relevância para a participação no mercado. O construto melhoria contínua e desenvolvimento de fornecedores tem coeficientes positivos e pouco significativos, assim causam baixo impacto na participação no mercado. E o construto padronização também apresenta um coeficiente pouco significativo, mas sua relação é inversa, assim as práticas relacionadas à este construto podem atrapalha a participação no mercado. Finalmente quando se analisa a imagem da empresa no mercado, nota-se que o construto desenvolvimento de fornecedores apresenta um valor expressivo, ou seja, tem grande influência nesta área. O construto foco no cliente apresenta o segundo maior coeficiente, que também é um valor relativamente alto, ou seja, apresenta alta relação com a Financeiro Part. no mercado Imagem no mercado Cliente 0,1684 0,2899 0,3226 RH -0,0542 0,0291 0,0786 Melhoria 0,192 0,1061 0,0644 Padronização 0,0959 -0,1321 -0,1543 Fornecedores 0,1433 0,1654 0,39 Desempenho 39 imagem no mercado. Os construto RH e melhoria contínua apresentam coeficientes mais próximos de 0, por isso não são relativos. O construto padronização apresenta um coeficiente negativo e com um valor médio, ou seja, tem baixa influência na imagem da empresa no mercado. 4.2 Análise confirmatória A Tabela 5 mostra as medidas da análise confirmatória dos dados. Tabela 5 - Análise confirmatória dos dados. De acordo com Hair et al. (2010), a CC deve ser maior que 0,7 para que os dados sejam confiáveis. No caso da VME, esta deve ser maior que 0,5 para que as variáveis latentes (não observadas) sejam bem representadas pelas variáveis observadas. As medidas da análise confirmatória mostram que com exceção das dificuldades e das capacidades competitivas, todos os outros grupos se adequam aos critérios da análise, ou seja, os dados são confiáveis e as variáveis latentes são bem representadas pelas variáveis observadas. No caso das dificuldades, estas não serão consideradas no estudo, já que sua VME se mostrou abaixo de 0,5 e sua CC muito abaixo de 0,7. Como a análise deste grupo não faz parte do objetivo geral do trabalho, portanto, a falta desta análise não trará grandes perdas para a pesquisa. Já as capacidades competitivas são foco do estudo, e sua análise é vital para a conclusão do trabalho. Nota-se que a CC é maior que 0,7, portanto as variáveis latentes estão bem representadas pelas variáveis observadas, no entanto a VME está abaixo de 0,5, o que indica que os dados não são confiáveis e a variância pode invalidar as análises. Isto ocorre quando as capacidades competitivas são analisadas de maneira conjunta, pois uma empresa pode Variância Média Extraída Confiabilidade composta Cliente 0,6749 0,8616 RH 0,6528 0,8483 Melhoria 0,7586 0,9040 Padronização 0,7342 0,8922 Fornecedores 0,8226 0,9329 Benefícios 0,6072 0,8598 Dificuldades 0,4523 0,2880 Capacidades Competitivos 0,4431 0,7319 Desempenho 0,6909 0,8693 40 apresentar resultados bem diferentes quando comparadas suas capacidades de custo e prazo, por exemplo. Por este motivo, neste trabalho serão realizadas as análise apenas comparando os construtos da qualidade às capacidades competitivas específicas, já que quando analisadas desta maneira, estas apresentam medidas confirmatórias dos dados aceitáveis, como mostra a Tabela 6. Tabela 6 – Análise confirmatória das capacidades competitivas. Analisando a Tabela 6, percebe-se que todos os valores se igualam à 1. Isso ocorre pois para cada capacidade competitiva foi feita apenas uma pergunta no questionário, desta maneira não existe variância entre os blocos de perguntas, já que só há um bloco para cada capacidade. Mas desta maneira os valores da análise confirmatória são aceitáveis, portanto as conclusões serão tiradas com base nas análises individuais de cada capacidade competitiva. Para a validação do questionário foi feita a análise do Alfa de Cronbach, que pode ser observada na Tabela 7. Tabela 7 – Análise do Alfa de Cronbach. De acordo com Kline (1999), a análise do coeficiente alfa de Cronbach pode ser feita de acordo com o Quadro 3. Variabilidade Média Extraída Confiabilidade Composta Custo 1 1 Qualidade 1 1 Prazo 1 1 Flexibilidade 1 1 Confiabilidade 1 1 Alfa de Cronbach Cliente 0,7615 RH 0,7309 Melhoria 0,8404 Padronização 0,8185 Fornecedores 0,8929 Benefícios 0,7845 Dificuldades 0,3665 Capacidades competitivas 0,6290 Desempenho 0,7746 41 Quadro 3 – Alfa de Cronbach (Adaptado de Kline, 1999). Como pode-se observar, com exceção das dificuldades, que como já foi dito não serão analisadas neste trabalho, todos os outros grupos apresentam coeficientes bons ou aceitáveis, portanto o questionário e suas respostas poder ser consideradas adequadas para que as análises sejam feitas. 4.3 Discussão Esta seção é dedicada à discussão dos resultados obtidos no estudo. Primeiramente serão analisadas as relações entre os construtos da qualidade e os benefícios, em seguida a relação entre os construtos e as capacidades competitivas e por último a relação entre os construtos e o desempenho organizacional. A Figura 4 mostra um gráfico que compara os coeficientes de caminho dos benefícios trazidos pelos SGQ com os construtos da qualidade. Neste gráfico percebe-se que os construtos que mais se destacam são o foco no cliente, RH e padronização, portanto as práticas de gestão da qualidade relacionadas a estes construtos podem trazer benefícios diversos a um SGQ como um todo. Figura 4 – Gráfico Construtos x Benefícios. Alfa de Cronbach Qualidade do Questionário α ≥ 0,9 Exelente 0,7 ≤ α < 0,9 Bom 0,6 ≤ α < 0,7 Aceitável 0,5 ≤ α < 0,6 Pobre α < 0,5 Inaceitável 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 Cliente RH Melhoria Padronização Fornecedores C oe fic ie nt e de c am in ho Construtos da qualidade 42 A Figura 5 por sua vez, mostra um gráfico que compara os coeficientes de caminho das capacidades competitivas com os construtos da qualidade. Neste gráfico deve-se atentar ao fato de que os dados das capacidades competitivas devem ser analisadas separadamente, e não de maneira conjunta. Figura 5 – Gráfico Construtos x Capacidades competitivas. Os valores mais expressivos que são observados nos gráficos são relativos ao construto foco no cliente. Este apresenta alta relação com as capacidades qualidade, flexibilidade e confiabilidade, portanto pode-se afirmar que as práticas de gestão da qualidade que focam os clientes trazem grande vantagem competitiva relacionadas a estas áreas. O construto RH por sua vez, apresenta apenas valores positivos, mas um único valor se sobressai aos outros, este relativo ao prazo. Isso indica que práticas de treinamento, liderança e educação trazem benefícios para a competitividade, principalmente no quesito prazo. Os outros construtos apresentam valores menos expressivos, e que já foram mencionados na seção dos resultados, por isso não serão abordados aqui. A Figura 6 mostra um gráfico que compara os coeficientes de caminho do desempenho organizacional com os construtos da qualidade. Neste gráfico são exibidos os coeficientes específicos de cada indicador de desempenho e o coeficiente geral, que está relacionado com o desempenho como um todo. -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 Cliente RH Melhoria Padronização Fornecedores C oe fic ie nt e de c am in ho Construtos da qualidade Custo Qualidade Prazo Flexibilidade Confiabilidade 43 Figura 6 - Gráfico Construtos x Desempenho organizacional. Quando se olha para o desempenho geral, os valores que se destacam estão relacionados aos construtos foco no cliente e desenvolvimento de fornecedores. Com isso pode-se afirmar que as práticas de gestão da qualidade que mais influenciam o desempenho de uma empresa estão relacionadas principalmente a estes construtos. Em uma análise específica de cada indicador, nota-se que o desempenho financeiro não é fortemente impactado por nenhum dos construtos. Já a participação no mercado sofre grande influência do construto foco no cliente, ou seja, as práticas relacionadas a este construto podem potencializar o desempenho organizacional neste sentido. A imagem da empresa no mercado é altamente influenciada pelos construtos foco no cliente e desenvolvimento de fornecedores, portanto assim como as outras capacidades, esta é altamente influenciada por práticas de gestão da qualidade que focam os clientes e desenvolvem fornecedores. -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 Cliente RH Melhoria Padronização Fornecedores C oe fic ie nt e de c am in ho Construtos da qualidade Financeiro Part. no Mercado Imagem Geral 44 5. CONCLUSÃO 5.1. Verificação dos objetivos Cada vez mais as organizações implementam práticas de gestão da qualidade para melhorar o desempenho e competitividade. No entanto, pesquisas mostram resultados divergentes quando examinam a relação entre práticas de gestão de qualidade e desempenho. Por isso, alguns autores afirmam que personalizar práticas de gestão da qualidade pode levar a um melhor desempenho do que implementar abordagens padronizadas (LINDERMAN; SCHROEDER; ZHANG, 2012). Por esta razão este trabalho buscou identificar e analisar a relação entre a utilização de construtos da qualidade e o desempenho e competitividade organizacional. Desta maneira será possível saber quais práticas de gestão da qualidade são mais influentes no desempenho e competitividade. Tal objetivo foi alcançado na medida em que: houve a discussão dos conceitos dos construtos da qualidade, competitividade e desempenho; foi feita uma análise da relação entre os construtos e a competitividade e desempenho organizacional; e foram identificados quais os construtos mais impactantes nas capacidades competitivas e no desempenho. 5.2. Contribuições Os resultados deste trabalho visam ajudar áreas estratégicas de gestão da qualidade, no que compete principalmente à tomada de decisão, e contribuir com a literatura com o tema de gestão da qualidade aplicada ao ambiente organizacional. Na questão acadêmica, houve uma contribuição para a discussão das práticas de gestão da qualidade, em particular no que diz respeito a comparação de tais práticas com a competitividade e o desempenho organizacional. Além disto, esta pesquisa apresenta grande evidência empírica para apoiar futuros trabalhos na área, uma vez que sua amostra compreende um grande número de empresas. Quanto às contribuições aplicadas, pode-se considerar um grande avanço para as empresas poder identificar as práticas de gestão da qualidade que trazem mais benefícios, melhoram seu desempenho e contribuem com cada capacidade competitiva específica. 45 5.3. Dificuldades e recomendações Uma dificuldade deste trabalho reside na necessidade de analisar de maneira estatística fatores que não são observáveis. As práticas de gestão da qualidade não podem ser medidas e transformadas em indicadores de maneira simples, portanto para que estas fossem analisadas, foi criado um modelo que traduzisse estas práticas em variáveis mensuráveis. Mas a maior dificuldade encontrada foi em relação ao número de amostras. Como foi explicado previamente no item Método de pesquisa, a MEE exige um número muito grande de amostras para que este modelo represente fielmente a realidade. Desta maneira este estudo se baseou num número de amostras muito próximo do limite mínimo necessário para a utilização do modelo. Algumas recomendações podem ser feitas para futuros trabalhos com base nos aspectos positivos e negativos identificados no decorrer da pesquisa. Uma das recomendações é que este modelo seja replicado em outras localidades. Uma vez que o estudo se baseou em empresas localizadas no estado de São Paulo, algumas das características observadas podem conter influências regionais, e assim a pesquisa poderia apresentar resultados diferentes se realizada em outra região ou país. Outra recomendação seria analisar outros construtos da qualidade e sua influência nas capacidades competitivas e desempenho organizacional. Neste estudo os construtos da qualidade foram escolhidos com base na bibliografia pesquisada, por serem os mais relevantes nos SGQ. No entanto foi mostrado que existem outros construtos que podem ter certo grau de influência relevante. Quanto ao método de análise, os dados poderiam em um futuro trabalho ser analisados utilizando outros métodos estatísticos ou outro tipo de modelagem, para que as conclusões tiradas nesta pesquisa fossem confirmadas. Um limitação deste estudo está relacionada com o fato de as empresas entrevistadas não pertenceram a uma área específica de atuação. Mesmo que todas as empresas atuem no ramo industrial, o setor em que elas operam são diferentes, variando entre automobilístico, químico, bens de consumo, entre outros. Como bem se sabe os SGQ apresentam algumas particularidades que aderem melhor a determinados ambientes, portanto os construtos da qualidade e suas influências foram analisados de forma generalista, sem um foco específico a um setor de atuação. 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALDOWAISAN, T.; YOUSSEF, A. An ISO 9001:2000-base framework for realizing quality in small firms. Omega, v. 34, p. 231-5, 2006. ALVAREZ, I.; MARIN, R. FDI and Technology as Levering Factors of Competitiveness in Developing Countries. Journal of International Management, v. 19, p. 232-46, 2013. ANDREAS, M. H.; KAPLAN, M. A Beginner’s Guide to Partial Least Squares Analysis. Understanding Statistics, v. 3, n. 4, p. 283-97, 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000/2008: Sistemas de Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, 2008. 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Oliveira e Gradndo Vinicius Souza Freire – FEG/UNESP Caracterização da empresa e do respondente Cargo do respondente: __________________________________________ Setor de atividade da empresa: ____________________________________ Ano de Fundação: _____________________________________________ Número de funcionários (mesmo que seja aproximado): _______________ Possui ISO 9001? ( ) Sim ( ) Não, Caso positivo qual o ano da primeira certificação? Questões (favor assinalar o grau de concordância ou discordância das afirmações em relação a realidade da sua empresa) 1. A empresa avalia a satisfação do cliente de forma contínua e estruturada. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 2. A empresa efetivamente identifica e incorpora os requisitos do cliente nos produtos/serviços. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 3. A empresa utiliza efetivamente a qualidade dos processos e produtos/serviços como estratégia para conquistar clientes. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 4. A empresa possui funcionários efetivamente capacitados e treinados para suas funções. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 5. A empresa incentiva os funcionários a desenvolverem melhorias nos processos produtivos. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 6. A empresa oferece incentivos por desempenho aos funcionários. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 7. A empresa possui times da qualidade treinados e motivados. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 8. A empresa possui uma cultura orientada para a melhoria contínua. 53 ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 9. A empresa possui planos de ações corretivas e preventivas estruturados e efetivos. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 10. Existem processos padronizados na empresa e a documentação sobre padronização é revista frequentemente. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 11. O alto grau de padronização existente é um elemento fundamental para o sucesso da empresa. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 12. A empresa possui ISO 9001 e segue seus padrões criteriosamente, não sendo só um instrumento de marketing. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 13. A empresa avalia de forma contínua e estruturada seus fornecedores. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 14. A avaliação dos fornecedores da empresa possui critérios claros e bem definidos. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 15. A empresa possui critérios claros para classificação dos fornecedores. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 16. A empresa avalia a qualidade dos produtos/serviços continuamente e retroalimenta projetos e processos para melhorá-los. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 17. A qualidade de seus processos, produtos e serviços influenciam positivamente a imagem da empresa. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 18. Existem processos relacionados à gestão da qualidade que facilitam a relação da empresa com clientes e fornecedores. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 19. Processos da qualidade contribuem para a empresa aumentar sua produtividade e reduzir seus custos e não- conformidades. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 20. O investimento na gestão da qualidade é excessivamente alto para os resultados que gera na empresa. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 21. A resistência e falta de comprometimento dos funcionários é alta para questões relacionadas à qualidade. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 22. Há falta de apoio da alta direção para questões relacionadas à qualidade na empresa. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 23. A empresa concorre no mercado principalmente via custo (menores preços). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 54 24. A empresa concorre no mercado principalmente via qualidade (produtos e serviços melhores que os concorrentes). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 25. A empresa concorre no mercado principalmente via prazo (tempos menores de entrega, assistência técnica, etc. que seus concorrentes). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 26. A empresa concorre no mercado principalmente via flexibilidade (variações nos produtos e serviços e/ou variações no prazo de entrega ou quantidade). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 27. A empresa concorre no mercado principalmente via confiabilidade de seus produtos ou serviços. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 28. A empresa possui excelente desempenho financeiro se comparada com seus concorrentes. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 29. A empresa tem aumentado expressivamente sua participação no mercado nos últimos 5 anos. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente 30. A empresa possui uma excelente imagem no mercado. ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Concordo totalmente