UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JULIO DE MESQUITA FILHO”
FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁRIAS
ADMINISTRAÇÃO
FELIPE PANOSSO FERREIRA
A APLICAÇÃO DO DELIVERY, DRIVE THRU E TAKE AWAY COMO NOVOS
CANAIS DE VENDA NO SETOR SUPERMERCADISTA: ESTUDO
MULTICASO EM SUPERMERCADOS DO MUNICÍPIO DE
TAQUARITINGA/SP
JABOTICABAL
2022
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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁRIAS
CÂMPUS DE JABOTICABAL
A APLICAÇÃO DO DELIVERY, DRIVE THRU E TAKE AWAY COMO NOVOS
CANAIS DE VENDA NO SETOR SUPERMERCADISTA: ESTUDO
MULTICASO EM SUPERMERCADOS DO MUNICÍPIO DE
TAQUARITINGA/SP
ALUNO: Felipe Panosso Ferreira
ORIENTADOR: Prof. Dr. Adriano dos Reis Lucente
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à FCAV - Faculdade de Ciências
Agrárias e Veterinárias UNESP, Campus de
Jaboticabal, como parte das exigências para
o grau de bacharel em Administração.
JABOTICABAL
2022
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“Porque sou eu que conheço os planos que
tenho para vocês, diz o Senhor, planos de fazê-
los prosperar e não de causar dano, planos de
dar a vocês esperança e um futuro.”
Jeremias 29,11
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente, meu agradecimento à Deus que, pelo dom da vida, me
permitiu viver e trilhar os caminhos para que pudesse chegar até aqui. Em
segundo lugar, à minha família, meus pais, Sergio e Susana, base de toda minha
educação e formação, que com todo amor, carinho e dedicação sempre me
educaram e me incentivaram a crescer, tanto pessoal como profissionalmente.
Também a meu irmão Lucas.
Agradecer também meus professores, que através de seus
ensinamentos, conselhos e críticas construtivas, contribuíram para os
conhecimentos e experiências que tive na vivência acadêmica, em especial, meu
orientador e grande amigo, Prof.° Dr.° Adriano dos Reis Lucente, que acreditou
e confiou em meu potencial e, com toda dedicação, sempre se mostrou disposto
a ensinar e compartilhar suas experiências para contribuir com minha formação
pessoal e profissional.
Gostaria também de agradecer meu amigo e Prof.° Dr.° Nelson José
Peruzzi que, desde o início da graduação, sempre me auxiliou e me deu
oportunidades para vivências acadêmicas e projetos de monitoria.
Ao meu grande amigo, que a faculdade trouxe para vida, Luciano
Anzioletto, pela amizade sincera e por todas as vezes que foi solícito em ajudar
e partilhar os mais agradáveis momentos que o período acadêmico nos
proporcionou.
E, por fim, a todas as pessoas que, de alguma forma, estiveram presente
em minha trajetória até este momento, meu muito obrigado.
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RESUMO
O presente trabalho buscou estudar a aplicação do delivery, drive thru e take
away como novos canais de venda no setor supermercadista diante do cenário
da pandemia do coronavírus, analisando três empresas supermercadistas no
município de Taquaritinga/SP, com o objetivo de identificar e apontar os
principais fatores positivos e negativos de cada canal alternativo de venda,
apontando as vantagens e desvantagens da implantação de cada sistema.
Foram entrevistadas três empresas supermercadistas, sendo uma de pequeno
porte, uma de médio porte e uma de grande porte, a fim de estudar como cada
canal de venda se comporta em cada empresa, criando uma amostra de análise.
A partir dos resultados, identificou-se que a implantação do drive thru ocasiona
elevação dos custos de logística e dificulta que as empresas se adequem a
demanda de espaço físico que se faz necessária a esse sistema. Além disso, foi
possível identificar que os sistemas de delivery e take away se fazem muito
práticos em sua aplicação, oferecendo a todas as empresas um aumento em
volume de vendas, sendo uma alternativa prática para contornar as restrições
das vendas físicas e aliviar a saúde financeira da empresa no momento de
pandemia. Conclui-se, então, que canais de vendas alternativas podem ser uma
saída para as empresas enfrentarem a crise e se manterem ativas no mercado,
diante das restrições de funcionamento decorrentes da pandemia. A implantação
desses canais de venda permite as empresas supermercadistas opções de
vender fugindo do modo convencional de vendas físicas presenciais.
Palavras-chave: varejo, canais de distribuição, comércio varejista
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ABSTRACT
The present work sought to study the application of delivery, drive thru and take
away as new sales channels in the supermarket sector in the face of the
coronavirus pandemic scenario, analyzing three supermarket companies in the
municipality of Taquaritinga/SP, with the objective of identifying and pointing out
the main positive and negative factors of each alternative sales channel, pointing
out the advantages and disadvantages of implementing each system. Three
supermarket companies were interviewed, one small, one medium and one large,
in order to study how each sales channel behaves in each company, creating an
analysis sample. From the results, it was identified that the implementation of the
drive thru causes an increase in logistics costs and makes it difficult for
companies to adapt to the demand for physical space that is necessary for this
system. In addition, it was possible to identify that delivery and take-away
systems are very practical in their application, offering all companies an increase
in sales volume, being a practical alternative to circumvent the restrictions of
physical sales and alleviate financial health. of the company at the time of a
pandemic. It is concluded, then, that alternative sales channels can be a way out
for companies to face the crisis and remain active in the market, given the
operating restrictions resulting from the pandemic. The implementation of these
sales channels allows supermarket companies options to sell, escaping the
conventional way of physical sales in person.
Keywords: retail, distribution channels, retail business
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCOMM - Associação Brasileira de Comércio Eletrônico
ABRASEL - Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
ANR - Associação Nacional de Restaurantes
APAS - Associação Paulista de Supermercados
IDV - Instituto para Desenvolvimento do Varejo
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
OPAS - Organização Pan-Americana da Saúde
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Dinâmica do varejo.........................................................................17
Figura 2: Produtos mais consumidos via comércio eletrônico.......................25
Figura 3: Definição de porte de estabelecimentos segundo o número de
empregados..................................................................................................29
Figura 4: Resumo de Variáveis......................................................................39
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................11
1.1. Definição do problema............................................................................13
1.2. Objetivo Geral ........................................................................................13
1.3. Objetivos Específicos ............................................................................14
1.4. Justificativa.............................................................................................14
2. REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................15
2.1. Varejo.....................................................................................................15
2.1.1 Varejo Virtual.................................................................................19
2.1.2 Varejo Supermercadista ...............................................................21
2.2. Delivery ................................................................................................ 23
2.3. Drive Thru...............................................................................................26
2.4. Take Away .......................................................................................... 27
3. METODOLOGIA..........................................................................................28
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES.................................................................31
5. CONCLUSÕES............................................................................................40
REFERÊNCIAS............................................................................................42
11
1. INTRODUÇÃO
Em 11 de março de 2020, a COVID-19 foi caracterizada pela OMS como
uma pandemia, por sua disseminação mundial. Sendo confirmados no mundo
1.991.562 casos de COVID-19 (76.647 novos em relação ao dia anterior) e
130.885 mortes (7.875 novas em relação ao dia anterior). Somente no Brasil
havia 30.425 casos confirmados e 1.924 mortes até a atualização de dados
realizada e divulgada em 16 de abril de 2020. (OPAS, 2020).
A transmissão do coronavírus se dá, geralmente, pelo ar ou por contato
pessoa a pessoa, por meio de gotículas de saliva, espirros, tosse e secreção que
podem contaminar as mãos e as superfícies (WHO, 2020). Para o enfrentamento
desta iminência, muitos países estão seguindo as recomendações da OMS, para
que os indivíduos higienizem as mãos, cubram a boca com a dobradura do
cotovelo ou com tecido quando tossir ou espirrar, evite multidões e realizem o
isolamento domiciliar, como medidas que contribuem para a redução da
disseminação da doença (WHO,2020).
A Secretaria de Estado da Saúde e os integrantes do Centro de
Contingência do Coronavírus do Estado de São Paulo, criado para monitorar e
coordenar ações contra a COVID-19, destacam a importância de o isolamento
social contar com adesão ampla da população, de modo a reduzir o avanço do
coronavírus – por meio de critérios científicos e para evitar a lotação nas
unidades de saúde.
Com isso, medidas de restrição e isolamento foram impostas visando
conter o avanço da pandemia, que por sua vez, afetou diretamente vários
âmbitos da rotina de toda população, deixando que apenas serviços essenciais
continuassem funcionando normalmente. Isso afetou, diretamente, vários ramos
do comércio brasileiro, que se viram impedidos de trabalhar da maneira
convencional, sendo obrigados, em grande parte, a permanecerem fechados.
Mediante essa situação, o decreto publicado pelo Governo do Estado de
São Paulo, suspendeu o atendimento presencial no comércio e na prestação de
serviços, como também o funcionamento de escolas, casas noturnas, shopping
centers, galerias e estabelecimentos congêneres, academias e centros de
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ginástica. Dentre os serviços que puderam permanecer abertos com o início da
pandemia, estavam os seguintes:
-Saúde: hospitais, clínicas, farmácias, clínicas odontológicas, lavanderias
e estabelecimentos de saúde animal;
– Alimentação: supermercados, hipermercados, açougues e padarias,
lojas de suplemento, feiras livres. Sendo vedado o consumo no local;
– Bares, lanchonetes e restaurantes: permitido serviços de entrega
(delivery) e que permitem a compra sem sair do carro (drive thru). Válido também
para estabelecimentos em postos de combustíveis;
– Abastecimento: cadeia de abastecimento e logística, produção
agropecuária e agroindústria, transportadoras, armazéns, postos de
combustíveis e lojas de materiais de construção;
– Logística: estabelecimentos e empresas de locação de veículos, oficinas
de veículos automotores, transporte público coletivo, táxis, aplicativos de
transporte, serviços de entrega e estacionamentos;
– Serviços gerais: lavanderias, serviços de limpeza, hotéis, manutenção
e zeladoria, serviços bancários (incluindo lotéricas), serviços de call center,
assistência técnica de produtos eletroeletrônicos e bancas de jornais;
– Segurança: serviços de segurança pública e privada;
– Comunicação social: meios de comunicação social, inclusive eletrônica,
executada por empresas jornalísticas e de radiodifusão sonora e de sons e
imagens;
– Construção civil e indústria: sem restrições.
Com o sentimento geral de incerteza, pânico e estresse em relação ao
mercado, a preocupação maior das empresas foi como manter o equilíbrio para
lidar com a pandemia global sem precedentes e garantir a sobrevivência dos
negócios a longo prazo, uma vez que, despesas acumulam e receitas diminuem,
em decorrência do fechamento de grande parte dos empreendimentos.
13
Diante do cenário, esta pesquisa estudou empresas varejistas, mais
especificamente, do setor supermercadista, que se enquadram no ramo de
alimentação. Que, apesar de continuarem funcionando presencialmente, foram
obrigadas a flexionar sua maneira de trabalho para atender as exigências
sanitárias impostas pelos decretos de contenção do coronavírus, o que afetou
diretamente o volume de vendas presenciais, não apenas pelo impedimento de
determinadas ações, mas também pelo medo enfrentado pelos consumidores
em continuar efetuando as compras de maneira presencial, que fez diminuir idas
ao supermercado e, de maneira direta, afetou o fluxo de vendas.
1.1 Definição do problema
Este estudo delimitou-se em colher informações sobre de que forma a
aplicação do delivery, drive thru e take away auxilia as empresas em vendas
alternativas diante do cenário da pandemia, tendo como referência o estudo
multicaso, buscando variáveis que possam explicar a dinâmica de vendas e
como essas auxiliam a empresa em seu faturamento.
Portanto, buscou-se reunir dados e informações com o propósito de
responder ao seguinte problema de pesquisa: de que forma a aplicação do
delivery, drive thru e take away auxilia as empresas como canais de vendas
alternativas diante do cenário da pandemia?
A teoria é que a dificuldade das empresas em vendas diante do cenário
da pandemia pode ser resolvida com a aplicação do delivery, drive thru e take
away.
1.2 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo geral apresentar de que forma o
delivery, drive thru e take away auxiliam as empresas como canais de vendas
alternativas diante do cenário da pandemia, analisando a maneira que são
aplicados em empresas do setor supermercadista no município de
Taquaritinga/SP, com a finalidade de comparar as vantagens e desvantagens de
cada sistema, além de analisar o comportamento da receita e volume de vendas
relacionados a cada um.
14
1.3 Objetivos Específicos
- Reunir dados colhidos através de entrevistas com as 3 empresas do
estudo;
- Comparar e analisar como cada sistema é utilizado e implantado por
cada empresa e sua finalidade;
- Analisar como cada empresa lida com os sistemas de vendas online;
- Constatar de que maneira a adesão a esses sistemas podem contribuir
para o aumento ou diminuição do volume de vendas e receita;
- Apresentar os resultados e discussões do estudo;
1.4 Justificativa
Segundo a Associação Nacional de Restaurantes (ANR) mesmo com as
restrições mais amenas, que permitiram aos comércios reabrirem, os donos de
estabelecimentos alimentícios, em geral, sofrem com a queda de movimento,
tendo dificuldade de manter a mesma demanda física que tinham antes em seus
espaços. Com isso, muitas das empresas estão tentando moldar seus negócios
a fim de oferecer novas opções de compras aos clientes.
De acordo com a pesquisa “Os Impactos do Coronavírus nos Pequenos
Negócios”, realizada pelo Sebrae em parceria com a Fundação Getúlio Vargas
(FGV), 86% das empresas já conseguiram retomar a sua operação. Mas apenas
31% atuam da mesma forma que antes – ou seja, praticamente duas em cada
três mudaram sua forma de atuar. Fica nítido com esse cenário, que a pandemia
fez as empresas mudarem de maneira sistêmica, tanto no quesito gestão, como
também a maneira de lidar com suas operações.
Com isso, devido à dificuldade que as empresas enfrentaram em vender
de forma alternativa diante do cenário da pandemia, tendo que adequar suas
atividades para atender a demanda do momento, essa pesquisa se justifica
através da análise da aplicação do delivery, drive thru e take away em
contribuição para o a empresa os benefícios e as vantagens e desvantagens da
https://revistapegn.globo.com/palavrachave/sebrae/
15
implantação de novos canais de vendas para aumento do volume de vendas e
ampliação do atendimento de potenciais clientes.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Varejo
A origem do comércio é facilmente notada desde a antiguidade. O homem,
buscando suprir suas necessidades, produzia alimentos e pescava, e atendendo
sua demanda individual, ele negociava o que excedia através do escambo. Esta
troca de produtos foi o marco inicial da comercialização, atividade esta que
demandava a valorização dos produtos que cada um possuía. (MATTAR, 2011).
De acordo com Mattar (2011), o escambo era uma atividade que se
limitava ao interesse mútuo de quem o fazia, o que dificultava a negociação.
Porém, o surgimento da moeda facilitou e revolucionou a atividade comercial.
Mesmo o comércio tendo sua existência desde a época do
descobrimento, o ápice do varejo no Brasil ocorre com a descoberta do ouro e
de diamantes pelos bandeirantes. Isso foi o que atraiu o povoamento para a
colônia, onde eram oferecidos mantimentos e ferramentas aos viajantes, além
do descanso para suas jornadas, onde então surgiram pequenas vilas e
povoados. (FAUSTO, 1998).
Diante desse cenário, agricultores viram a oportunidade de abastecer as
vilas com seus produtos, deixando de lado a ideia de produzir apenas para a
subsistência, onde com isso deram início às atividades agrícolas voltadas para
o comércio. (PRADO, 2002).
Segundo Varotto (2006) após o período Segunda Guerra Mundial, o
varejo brasileiro era representado, resumidamente, pelos armazéns, empórios e
mercearias.
Para Mattar (2011) o varejo pode ser entendido como atividades de
negócios envolvidos na venda de um serviço ou produto para consumidores
finais como, por exemplo, alimentos, brinquedos, serviços de saúde, roupas,
móveis, dentre outros. São atividades que agregam valor aos produtos e
serviços, o último estágio do processo de distribuição.
16
Segundo o Instituto do Desenvolvimento do Varejo (2017), o varejo vem
se destacando cada vez mais na economia brasileira, sendo o setor que mais
gera empregos formais no país, além de expressar números expressivos de
crescimento e modernização.
Pode-se dizer que o varejo é de suma importância ao mercado de
consumo, uma vez que possibilita ao fabricante não ter que vender diretamente
ao consumidor final, e também ao cliente, a facilidade de comprar dos
intermediários que estão mais próximos a ele, viabilizando para ambos a
logística da compra e venda. Neste contexto, para Giuliani (2014), fica claro que
o varejo é um sistema de venda facilitador de logísticas, onde a figura do
varejista, aquele que compra e revende, se torna fundamental ao processo.
Como bem nos assegura Giuliani (2014), é necessário que um produto
passe por canais de distribuição para que chegue ao consumidor final. Desse
modo, o varejo é responsável pela intermediação de fabricante e cliente. O mais
preocupante, contudo, é constatar que os intermediários assumem os riscos e
custos do processo, sendo eles os responsáveis pelas condições de exposição
e velocidade com que estes produtos chegam ao consumidor final.
Conforme explicado acima, o varejo se faz fundamental como um canal
facilitador da venda, sendo uma ferramenta que permite ao fabricante a
distribuição de seu produto a um intermediário, que por sua vez, revenderá ao
consumidor final, dessa maneira, quebrando barreiras de logística para ambos.
Portanto, se enquadra como varejista qualquer empresa que fornece um produto
ou serviço diretamente ao consumidor final.
O varejo surge quando ocorre a dificuldade de acesso aos produtos pelos
compradores finais. Trata-se, inegavelmente, de uma demanda que precisou
ser atendida através um canal de vendas que, até então, era inexistente,
surgindo assim a figura do varejista, o que vende diretamente ao consumidor
final. (Terra, Almeida, & Almeida, 2012).
O autor deixa claro que a expectativa do consumidor do varejo é ter uma
maior praticidade e comodidade, para ter acesso aos bens que deseja adquirir
com a menor burocracia possível. Assim, reveste-se de particular importância a
17
dinâmica exercida pelo intermediário, que se relaciona com o comprador final de
cima para baixo, tendo o domínio sobre a negociação.
Neste contexto vemos que ambos os autores definem o varejo como a
venda direta ao consumidor final, entretanto, Kotler e Keller (2012) abrangem
também em seu conceito a venda direta do fabricante ao consumidor, podendo
esta prática também ser varejista. No entanto, podemos observar que Giuliani
(2014) sustenta o conceito de que o varejo existe para facilitar a cadeia de
consumo, destacando o papel do vendedor intermediário.
Figura 1: Dinâmica do Varejo
Fonte: elaborado pelo autor.
O varejo tem grande importante pois é ele quem explora os diferentes
canais de distribuição e vendas, suprindo as fraquezas do mercado. Nesse
sentido, pode-se dizer que seu objetivo é facilitar a alocação da distribuição dos
produtos aos consumidores finais. Por exemplo, um motorista que necessita de
um reparo em seu veículo, pode adquirir uma peça diretamente em um
distribuidor de peças automotivas de sua cidade, não precisando se deslocar até
a fábrica que produz a referida peça, tendo diretamente sua necessidade
facilitada pelo intermediário, no caso, a loja de peças automotivas.
“O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de bens ou serviços
diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um varejista
ou loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo volume de vendas
provenha principalmente do varejo. Qualquer organização que venda para os
consumidores finais — seja ela um fabricante, atacadista ou varejista — está
envolvida em varejo. Não importa como os bens ou serviços são vendidos
(pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas de venda automática ou
pela Internet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua ou na casa do
consumidor)”. (KOTLER, KELLER, 2012, p. 482).
18
O autor deixa claro que, para ser considerado varejo, deve ocorrer a
venda ao consumidor final. Portanto, é importante frisar esse ponto,
independentemente da forma como ela é feita, mesmo que ainda pelo fabricante
ou pelo atacadista, pessoalmente ou de forma remota, no espaço físico da loja
ou na casa do consumidor final.
Fica evidente, diante desse quadro, a importância do varejo para o
mercado, uma vez que possibilita a todos os elos da cadeia gerenciar dinâmicas
de vendas que lhe são pertinentes, levando em consideração custos, logísticas
e até mesmo se é viável ou não comercializar determinado produto como
varejista. Vê-se, pois, que essa realidade é muito presente no mercado brasileiro,
podendo ser observada em lojas de departamentos, lojas de conveniência,
farmácias, supermercados, dentre outros.
Para Gouveia e outros (2011), o varejo tem como função:
a) Vendas: Promover produtos;
b) Compras: Comprar de diferentes fornecedores a fim de oferecer
variedade principalmente para revenda;
c) Seleção: fazer sortimento de produtos, ter variedade;
d) Financiamento: Facilitar a transação para cliente, oferecendo crédito;
e) Armazenamento: Manter estoque e proteger os produtos.
f) Distribuição: Comprar em grande quantia e dividir em pequenas porções
desejadas pelo consumidor;
g) Controle de Qualidade: Avaliar os produtos e ajudar em seu
melhoramento;
h) Transporte: Facilitar a movimentação física entre produto e cliente;
i) Informações de Marketing: Prestar informações aos fornecedores sobre
as características do mercado atual, como tendências, volume de compras, etc.;
j) Riscos: Absorver os riscos do negócio.
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Diante do que nos mostra Churchill e Peter (2000), o setor varejista pode
proporcionar benefícios em duas vertentes, tanto para fornecedores quanto para
compradores finais. Para os fornecedores, podemos observar benefícios como
disponibilizar de maneira mais prática seus produtos e serviços, útil para clientes
realizarem pesquisas de mercados, assumirem o risco de compras de produtos
sazonais e/ou perecíveis e ajudam a participar da disseminação dos produtos.
Em relação aos benefícios para compradores, podemos citar a
possibilidade de comprar produtos a qualquer hora do dia, localização próxima
das residências ou de fácil acesso, vantagem nos prazos de pagamento e
crédito, etc.
Segundo a APAS (2021) o varejo é considerado vantajoso para os
consumidores que buscam por um custo-benefício, pois reduz idas aos pontos
de vendas, e tem a alternativas de escolhas nas compras por possuírem maior
leque de opções. Pode-se dizer, neste contexto, que Churchill e Peter (2000)
asseguram a mesma ideia.
2.1.1 Varejo Virtual
A acessibilidade das informações tem alcançado um maior número de
pessoas pelo mundo e, mesmo entre populações mais pobres do mundo, por
volta de 70% das pessoas possuem acesso à telefonia móvel, destacando-se
que “oito em cada dez habitantes do mundo em desenvolvimento têm telefone
celular, e esse número está crescendo continuamente. (WORLD BANK, 2016).
Com o avanço tecnológico, a cada dia surgem meios que facilitam nossa
rotina, dentre eles o transporte, a comunicação, os aparelhos eletrônicos, a
internet, dentre outros, que permitem que possamos realizar de maneira mais
prática as tarefas do cotidiano. O acesso à internet cresceu, exponencialmente,
após os anos 2000, o que foi uma chave para o crescimento mundial do comércio
no Brasil e no mundo. (TEIXEIRA, 2017).
Neste contexto, Teixeira (2017) mostra que o avanço da internet e
disponibilidade de acesso a ela foi um fator primordial para o crescimento do
comércio eletrônico, como uma extensão do comércio convencional.
20
O varejo virtual, também abrangido como comércio eletrônico, pode ser
caracterizado como operações comerciais em ambiente virtual. Tais operações
não se resumem apenas a compra e a venda de produtos ou serviços, mas todas
as etapas do processo online de compra. (TOMÉ, 2018).
Como bem nos assegura Albertin (2010), pode-se dizer que o comércio
eletrônico engloba uma fatia muito maior do que o próprio ato da venda. Neste
contexto, podemos ver a concordância com Tomé (2018).
Com o cenário de pandemia, a queda no consumo é inevitável, tendo em
vista as mudanças como isolamento social e o fechamento do comércio, o varejo
precisa se auto inventar, diante das preocupações das empresas. (SEBRAE,
2021).
Segundo a ABCOMM (Associação Brasileira de Comércio Eletrônico), o
comercio eletrônico tende ao crescimento no cenário da pandemia, por ser um
canal alternativo para as empresas continuarem presentes no mercado e não
perderem vinculo e confiança de seus clientes.
De acordo com Castro (2011), os benefícios estão em favor das lojas
online em relação as físicas pois abrangem, potencialmente, um público maior,
mais variedades de produtos, preços menores pelo fato de terem menores
custos fixos, além de poderem oferecer serviços personalizados e direcionados
a cada cliente.
De acordo com Terrazzan (2021) o comércio eletrônico é sustentado por
cinco pilares:
a) Tecnologia (que mantém a experiência de compra possível e em
funcionamento);
b) Pagamento (o checkout deve ser uma etapa simples, otimizada,
transparente e estável);
c) Logística (frete, prazo, entrega, embalagem e apresentação do produto
podem ser promotores ou detratores);
21
d) Serviço de Atendimento ao Consumidor (com interações humanas e
contatos ágeis e proativos, que estabeleçam uma relação constante com o
cliente);
e) Marketing Digital (a comunicação com o seu cliente é essencial).
Para ter sucesso na administração de todas as etapas que envolvem uma
plataforma virtual de comércio eletrônico, é fundamental contar com parceiros
que detenham o conhecimento do mercado e de seu processo. (TERRAZZAN,
2021).
Assim sendo, a alternativa de vender online é uma possibilidade palpável
para as empresas, que podem recorrer a uma opção de nicho para manter suas
atividades e volume de vendas estáveis, diante de um cenário de diminuição de
vendas físicas.
2.1.2 Varejo Supermercadista
De acordo com Levy e Weitz (2000), a criação dos supermercados foi
estimulada por mudanças sociais tais como, sistema de estradas aprimoradas,
surgimento de marcas brasileiras, uso difundido de automóveis, sofisticação de
clientes e de embalagens etc.
Pelo fato de ofertar a preços mais baixos e oferecer mais opções de
compra e variedade de produtos, os supermercados começaram a atrair cada
vez mais pessoas, que optavam pelos menores preços em relação aos armazéns
do bairro. Como também assegura Levy e Weitz (2000) o aumento da informação
proporcionou ao consumidor um poder de compra mais assertivo.
No Brasil, diferente do que ocorreu na maioria dos países pelo mundo, o
supermercado surgiu baseado, praticamente, na venda de produtos alimentícios.
Segundo Casas (2004), o surgimento do supermercado foi pelo sistema self-
service.
Os supermercadistas pioneiros no Brasil surgiram em 1953, sendo estes,
Supermercado Americano e Supermercado Sirva-se. Desde então, os
consumidores têm vivenciado um crescente aumento de supermercados
e varejos relacionados a ele, segundo Mattar (2011).
22
O principal foco do setor supermercadista, a princípio, eram os alimentos,
porém, com o tempo, vários produtos de segunda necessidade foram tomando
espaço, devido à alta competitividade que foi surgindo entre as empresas do
ramo. Isso culminou na atração de clientes de diversas classes sociais, pelo fato
de o leque de opções de produtos ser grande, passaram a oferecer desde
alimentos, até ferramentas, acessórios para carros e motos, vestuário, calçados,
produtos de informática, etc. (COGO, 2005).
O supermercado é um autosserviço feito para atender todas as
necessidades de higiene, alimentação, limpeza e manutenção do lar, tudo isso
a um baixo custo, baixa margem e alto volume. (KOTLER, 2000).
O setor supermercadista é o setor varejista com maior destaque na
economia do país. Na década de 1980 foi possível notar o poder deste segmento
dentro do setor varejista, pois ele comercializava 75% do total do varejo no início
da década e terminou com 82,6% de tudo que era comercializado. Este
segmento mostrou ainda mais força na década de 1990 onde passou a
comercializar 86,1% dos bens de consumo diário. (FERREIRA, VENÂNCIO e
ABRANTES, 2009).
De acordo com Parente (2007) o varejo supermercadista pode ser
observado em diferentes formatos. O primeiro deles é o minimercado,
geralmente presente nos bairros, sendo este varejista representante de uma
parcela equivalente a 10% do mercado brasileiro.
Já os supermercados compactos podem ser entendidos como aquele que
trabalha com um “layout condensado”, oferecendo a facilidade do manuseio ao
cliente. O autosserviço empregado nesse tipo varejista permite ao cliente e
consumidor uma maior acessibilidade aos produtos. Este tipo de varejo possui
uma linha de produtos compacta e representam a maioria das unidades de
autoatendimento no Brasil.
Parente (2007) aponta também os supermercados convencionais, de
porte médio. Apesar de também trabalharem com autoatendimento, o que o
diferencia é que possui uma maior linha de produtos, mercearia em geral, carnes,
23
verduras, frutas e laticínios, além dos produtos não alimentícios como o de
vestuário, por exemplo.
As superlojas são caracterizadas por serem supermercados de porte
grande, que oferecem uma ampla variedade de alimentos. Já os hipermercados
se diferenciam das superlojas por oferecerem também produtos não
alimentícios. Por oferecer parcialmente, o mesmo que as superlojas, este tipo de
varejo destaca-se pelas linhas mais extensas e por espaços maiores destinados
apenas aos setores de bazar e vestuário.
Além dos citados, por fim os atacadistas, caracterizados por serem
grandes lojas que realizam vendas no varejo e também no atacado. Suas
instalações são simples e o sortimento compacto, além de preços baixos frente
a seus concorrentes.
Com isso, o autor deixa claro que o setor varejista de supermercados se
apresenta de maneira extremamente diversificada, com lojas em diferentes
layouts, pronto para atender as necessidades do mercado e preferencias de
cada consumidor.
2.2 Delivery
Nos dias atuais, nos deparamos com uma realidade diferente de anos
atrás, onde os serviços de entregam eram atividades exclusivas dos Correios e
de transportadoras particulares. Porém, a expansão da tecnologia e da internet
móvel permitiram que os serviços de entrega se diversificassem, criando mais
oportunidades de emprego e oferecendo ao consumidor mais comodidade. Os
smartphones permitem que o consumidor compre, praticamente, qualquer
produto sem ter que sair de sua residência. (ALCANTARA MELO, 2019)
Além disso, a tecnologia está acessível em todo o território brasileiro, onde
pessoas de todas as idades e localidades utilizam a internet. Segundo o IBGE
(2016) o Brasil tem 64,7% de toda a população conectada à rede mundial de
computadores. Tais dados revelam que um aplicativo pode ser a melhor forma
de prover um serviço de qualidade para atender a maior parte da população.
(ALCANTARA MELO, 2019)
24
Segundo Negócios SC (2021) com o cenário da pandemia, foram
decretadas medidas protetivas, como o isolamento social e o fechamento do
comércio, para diminuir a transmissão da Covid-19. Com isso, o serviço de
delivery encontrou um cenário potencialmente favorável para decolar.
O delivery, que antes era um diferencial, passa a ser uma necessidade do
mercado, que busca nesse sistema uma alternativa para contornar as restrições
das vendas físicas. Com a pandemia, o delivery ganha ainda mais importância e
se torna mais necessário, estimulando os consumidores a mudarem seus
hábitos de compra. (ABRASEL, 2021).
De acordo com o SEBRAE (2020) muitas empresas conseguiram manter
suas atividades aderindo ao home office, porém, muitos comércios não
conseguiram adotar esse modelo alternativo de trabalho, resultando em muitos
casos no encerramento das atividades, principalmente bares e restaurantes.
Entretanto, outra parcela das empresas encontrou no sistema de delivery uma
alternativa viável para seus negócios.
Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2018, a
quantidade de pessoas que trabalham por conta própria com delivery saltou
104,2%. O segmento de delivery tem sido um dos destaques em geração de
ocupação temporária para muitos trabalhadores que entraram para
informalidade durante a crise.
Dados da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) mostram
que o segmento foi o que mais cresceu em compras pela internet nesse período,
ao lado dos supermercados. Entre o segundo semestre de 2020 e o primeiro de
2021, 54,8% dos internautas brasileiros pediram comida por aplicativos, sites ou
WhatsApp. Como comparação, em 2019 esse percentual era de 30,4%.
O delivery, em geral, foi o canal alternativo mais utilizado em meio ao
período de restrições da pandemia, sendo o protagonista dentre os modelos
apresentados, sendo que este foi se adaptando ao longo do tempo e passando
por diversas mudanças e atualizações para se adaptar à tecnologia, gerando um
mercado concorrido pelos aplicativos de entregas. (LINX, 2021)
https://negociossc.com.br/blog/pandemia-acelera-tendencias-do-setor-de-supermercados/
https://g1.globo.com/economia/noticia/2021/05/26/comercio-eletronico-comida-por-delivery-e-supermercados-sao-categorias-que-mais-crescem-na-pandemia.ghtml
25
De acordo com Linx (2021), o consumidor tendo mais opções de compras,
graças às tecnologias de tablets, computadores e, principalmente, dos
smartphones, tem a facilidade de acesso a uma infinidade de ofertas, cardápios,
preços e serviços, através dos quais usufrui da comodidade em fazer seu pedido,
com riqueza de detalhes, sem a necessidade de ligar para a loja ou restaurante
e explicar o que deseja, necessitando apenas de poucos cliques.
Como nos assegura Alvarenga (2021) o setor de vendas on-line registrou
um salto recorde em 2020, refletindo o aumento na demanda por conta da
pandemia de coronavírus e também o maior número de empresas que decidiram
entrar no comércio eletrônico.
Segundo um levantamento realizado pela Associação Brasileira de
Comércio Eletrônico (ABComm) o crescimento nas vendas foi de 68% em
comparação a 2019, elevando a participação do e-commerce no faturamento
total do varejo, que passou de 5% no final de 2019 para um patamar acima de
10% em 2020.
A associação estima que 20,2 milhões de consumidores realizaram pela
primeira vez uma compra pela internet em 2020 e que 150 mil lojas passaram a
vender também por meio das plataformas digitais. Foram mais de 301 milhões
de compras pela internet, com um valor médio de R$ 419, segundo o balanço.
Figura 2: Produtos mais consumidos via comércio eletrônico
Fonte: CNDL/SPC Brasil
26
2.3 Drive Thru
O drive-thru é um sistema de vendas bem popularizado no Brasil e no
mundo e, com a pandemia do coronavírus, se tornou ainda mais impactante para
os estabelecimentos. É uma forma de venda onde existe um local para que os
clientes entrem com o carro e façam seus pedidos sem precisarem sair do
veículo. Quando o pedido fica pronto, ele é entregue pela janela e o pagamento
também é feito de dentro do carro. Mas, ele enfrenta algumas limitações, como
ser aderente especialmente para operações que oferecem produtos que ficam
prontos rapidamente. (LINX, 2021)
Assim, entendemos a origem do nome drive thru como toda a operação
que é feita “através do carro”. O serviço, embora mais comum em restaurantes,
também é oferecido por farmácias, bancos, supermercados e até, para
vacinação na pandemia.
Ainda de acordo com Linx (2021), a estrutura para este tipo de
atendimento deve ser estudada e organizada para não elevar os custos de
operação e onerar demais a prática desse tipo de venda, devido ao grande
espaço que deve ser disponibilizado para os carros. Outro fator que deve ser
observado com muita atenção é a adequação ao trânsito, para que não atrapalhe
terceiros que não utilizarão o sistema e não forme filas, uma vez que isso poderia
proporcionar uma experiencia negativa também aos clientes.
Muitos shoppings, em todo o país, começaram a aderir ao drive thru como
forma de amenizar o ônus da diminuição de vendas causadas pelo fechamento
do comércio. O cliente teve a opção de adquirir os produtos pelos canais
disponibilizados, tais como site ou o pelo próprio aplicativo de cada loja, fazendo
em seguida um agendamento de horário para a retirada dos produtos. O
pagamento pode ser feito no site ou aplicativo, no momento da compra, ou na
hora da retirada. (PEREGRINO, 2021).
De acordo com Peregrino (2021) lojistas dos shoppings tinham a função
de se comprometer a higienizar os pacotes a serem entregues e a seguir as
medidas de higiene, como o uso de luvas, máscaras e álcool em gel.
27
A Associação Nacional de Restaurantes (ANR) afirma que mesmo com
as restrições mais amenas, que permitiram aos restaurantes reabrirem, os donos
de estabelecimentos alimentícios sofrem com a queda de movimento, tendo
dificuldade de manter a mesma demanda física que tinham antes em seus
espaços de atendimento. Com isso, muitas das empresas estão tentando moldar
seus negócios a fim de oferecer novas opções de compras aos clientes. Uma
dessas alternativas é a implementação do drive-thru.
2.4 Take Away
O sistema de vendas take away é um modelo que deriva do delivery,
porém ele se destaca pela diferença de logística, pois não ocorre o envio do
pedido para um local estabelecido pelo cliente, sendo um pedido feito para
retirada na própria loja pelo cliente. Ou seja, ele une a comodidade do delivery,
podendo fazer seu pedido, geralmente, através do mesmo canal de delivery, à
conveniência do drive-thru. (LINX, 2021).
Take away tem como tradução literal “levar para longe”. No sistema Take
Away, o cliente realiza previamente sua compra ou pedido e, então, vai até o
local para retirar a sua mercadoria.
De acordo com Linx (2021) a opção pelo take away pode ser pertinente a
diversos fatores, como por exemplo, em uma situação na qual o restaurante é
bem próximo ao cliente que está pedindo, porém, a taxa de entrega é fixa e não
compensa optar pelo delivery. Ou também, quando o cliente já está próximo ao
estabelecimento e deseja levar sua compra para consumir em sua residência.
O take away não apresenta as limitações que observamos no sistema
drive-thru, e também não depende de uma estrutura estabelecida, sendo um
modo de atendimento que necessita de uma dinâmica menos complexa de
logística, pois há um menor contato com o cliente e demanda menos
colaboradores, como garçons e entregadores. Na maioria das vezes, os clientes
farão um breve percurso até o estabelecimento, por isso vários estabelecimentos
podem perfeitamente se adaptar a esse modelo. (LINX, 2021).
28
Os riscos de trocas ou problemas nas entregas são bem menores no uso
desse modelo de venda, uma vez que é o próprio cliente quem retira, tendo a
oportunidade de realizar a conferencia no ato da entrega do produto.
Segundo Peregrino (2021), o modelo de venda oferece uma série de
vantagens:
a) Não há custo do frete de entrega;
b) Permite agendamento da retirada;
c) Não obriga ter alguém em casa para receber as mercadorias;
d) Elimina ou reduz consideravelmente o tempo de permanência no
interior da loja;
e) Respeita o recomendado distanciamento social;
f) O investimento para reorganização do fluxo de carros ou de vagas
especiais não é elevado: uma boa sinalização pintada no solo, alguns cones e
placas são suficientes
3. METODOLOGIA
Para esse estudo foi necessária a realização de uma pesquisa de
natureza exploratória descritiva, utilizando-se uma abordagem
predominantemente qualitativa a partir de dados primários oriundos de um
estudo multicaso em supermercados do município de Taquaritinga.
A opção pela utilização do estudo multicaso como abordagem
metodológica deve-se a natureza do fenômeno que ocorre, de fato, no âmbito
das organizações, cujo acesso as informações e o contexto das influências dos
objetivos de desempenho da produção no gerenciamento de custos se dão
mediante a proximidade da relação entre pesquisador e objeto.
Segundo Boyd e Westfall (1987), o estudo multicaso é conveniente na
identificação de três fatores:
- Fatores comuns a todos os casos no grupo escolhido;
- Fatores não comuns a todos, mas apenas a alguns subgrupos;
29
- Fatores únicos em caso específico.
Yin (2005) afirma que, frequentemente, a evidência resultante de um
estudo multicaso é considerada mais determinante, e o estudo como um todo,
mais robusto. No entanto, o autor aponta para as maiores exigências de tempo
e recurso que esse método pode representar. Apesar disso, optou-se por sua
utilização no presente estudo pelo fato de permitir maior abrangência dos
resultados, ao ultrapassar a singularidade de dados referentes a uma única
empresa supermercadista.
A lógica de utilização do método de estudo de multicaso diz respeito,
conforme Yin (2005), à replicação e não amostragem, ou seja, não permite
generalização dos resultados para toda a população, mas, sim, a possibilidade
de previsão de resultados similares (replicação literal) ou a de produzir
resultados contrários por razões previsíveis (replicação teórica), à semelhança,
segundo o autor, ao método de experimentos.
Outro ponto de aplicabilidade deste estudo, segundo as definições de Yin
(2005), é por se tratar de um fenômeno contemporâneo, em um contexto de
situação real e se utiliza de múltiplas fontes de evidência.
Este estudo também está adequado aos conceitos de Boyd e Westfall
(1987), pois tratará de fatores comuns a todos os casos e, ao mesmo tempo,
tratará de fatores únicos em todos os casos estudados.
Foram selecionadas, para a pesquisa de campo, uma empresa de
pequeno porte, uma empresa de médio porte e uma empresa de grande porte;
e utilizar-se-á como critério para classificação a definição de porte de
estabelecimentos segundo o número de empregados proposta por SEBRAE-
NA/DIEESE (2013) apresentada no quadro, com destaque para comércio e
serviços.
30
Figura 3: Definição de porte de estabelecimentos segundo o número de empregados
Fonte: elaborado pelo autor.
Com a definição das três empresas supermercadistas e aceite destas, a
pesquisa ocorreu em conformidade com as prerrogativas do estudo multicaso,
onde foram utilizadas como parâmetro as considerações de Yin (2005) e Boyd e
Westfall (1987), no interesse de alicerçar o processo metodológico ao rigor
científico necessário na fase de coleta dos dados.
Os dados para realização da pesquisa foram obtidos junto às fontes
externas e internas às empresas objetos do estudo. Esse procedimento é
importante para triangulação das informações e verificação da sua confiabilidade
(EISENHARDT, 1989), (GODOY, 2006). Assim, foram utilizados, também, os
resultados de pesquisas empíricas publicadas em revistas, dissertações e teses
de doutorado, a fim de se observar não apenas as informações e dimensões de
valores, como também o processo de tratamento das variáveis.
Atenção especial foi dada a coleta de informações primárias, in loco, junto
três empresas supermercadistas. Nesta etapa, tem-se como expectativa utilizar
as ferramentas previstas na literatura (GODOY, 2006) e (YIN, 2005):
- Análise de documentos internos: estruturas para gerenciamento de
custos; procedimentos de operações e processos, entre outros;
-Entrevistas semiestruturadas: depoimento de profissionais das empresas
supermercadistas. Nas entrevistas in loco serão utilizados roteiros
semiestruturados e, quando autorizadas pela empresa e entrevistados, as
mesmas serão gravadas e depois transcritas. Caso não seja permitida a
gravação, será utilizado um caderno de campo para o registro das principais
informações;
- Observação e registros: acompanhamento, se possível, dos processos
nas empresas, sendo que, se autorizado pela empresa, serão providenciadas
outras formas de registros para exemplificar as etapas do processo;
31
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nessa etapa serão apresentados os resultados obtidos através de
pesquisa de campo realizada conforme o apresentado na metodologia do
trabalho, desenvolvida em forma de entrevistas estruturadas, com o intuito de
formular um roteiro para basear as percepções de três empresas
supermercadistas do município de Taquaritinga-SP, a fim de confrontar tais
dados obtidos com o conteúdo teórico apresentado pelos autores.
A empresa A, atuante há 26 anos no mercado, possui duas unidades de
atendimento, sendo a segunda inaugurada 12 anos após a primeira. Sendo uma
empresa independente, tem desde seu princípio a administração familiar,
contando atualmente com 97 colaboradores, se enquadrando como empresa de
médio porte, segundo o Sebrae (2013) e, em média, 250 fornecedores. Não
exerce atividade terceirizada por contar com funcionários diretos em todos seus
setores.
A empresa B, iniciou suas atividades em 1992, sendo também uma
empresa independente e familiar, que trabalha atualmente com 16 funcionários
e, sendo considerada uma empresa de pequeno porte segundo o Sebrae (2013),
em média, 80 fornecedores. Não exerce atividade terceirizada.
Já a empresa C, foi fundada em 1965 com sua matriz, e a unidade do
município de Taquaritinga inaugurada em 2020, sendo a 13ª filial da rede. É uma
empresa independente, que possui hoje, 16 lojas em 8 cidades da região. Conta
com 112 funcionários diretos e 6 terceirizados, com um leque de 360
fornecedores e terceiriza serviço de segurança e controle de acesso, se
enquadrando como grande empresa, segundo o Sebrae (2013).
A empresa A, ao ser questionada sobre a rotatividade de funcionários da
empresa respondeu que esta é alta nos cargos de repositor, empacotador e
balconista, por se tratar de faixa salarial menor (salário comercial), muitos
funcionários optam pelo supermercado apenas quando estão sem nenhuma
outra oportunidade de emprego e acabam saindo ao encontrar um trabalho que
exige menos esforço físico ou com horários mais flexíveis, ou até mesmo por
baixo rendimento. Já a empresa B, disse que a rotatividade é baixa, pelo fato da
32
maioria dos funcionários serem familiares e, os que não são, já estão há muito
tempo na empresa. Em relação a rotatividade de funcionários na empresa C,
quando indagada respondeu é alta, mas que tanto a empresa quanto os
colaboradores buscam manter o equilíbrio da adaptação x rendimento. Se o
funcionário não rende o esperado, parte da empresa a demissão e se o
colaborador não se adapta opta também pela rescisão.
Vemos com este cenário, que a rotatividade de funcionários, neste caso,
se dá com mais frequência nas empresas com maior número de funcionários e
nos cargos que oferecemos menores salários, sendo que na empresa de menor
porte analisada, assegurou que a maioria de seus funcionários já possuem
grande tempo de trabalho na mesma.
Em relação aos diferenciais da empresa diante dos seus concorrentes,
quando questionada a empresa A respondeu que por ser uma das pioneiras da
cidade em supermercado de porte um pouco maior, fidelizam seus clientes
oferecendo sempre produtos de qualidade e preços baixos, além de terem seu
próprio Hortifruti na fazenda da empresa, que sempre foi um grande destaque
nas vendas. Já a empresa B, disse que oferece um atendimento rápido para que
o cliente que tem pouco tempo, de prioridade a ela em relação aos grandes
supermercados, uma vez que nesses perde tempo de estacionar e andar por um
prédio muito maior até escolher seus produtos, sendo que desta maneira, tenta
atender o público que necessita de produtos diários, mudando o foco de anos
atras, onde buscavam atender as compras de mês. A empresa C, por sua vez,
respondeu que seu diferencial se dá pelos 50 anos de experiencia no mercado
e, com lojas em diversas cidades, conseguem oferecer para seus clientes a
melhor opção de compra, sempre com uma unidade perto do cliente, além de
garantir preços justos, cobrir ofertas e contar com uma equipe de funcionários
altamente treinada para garantir o melhor atendimento.
Analisando o exposto, podemos observar que as estratégias das
empresas com porte maior se focam em oferecer diferenciais de atendimento ou
até mesmo de própria produção, como no caso da empresa A, que oferece
Hortifruti diretamente de sua fazenda, ou da empresa C, que aposta no tempo
33
de atuação de mercado e experiencia no atendimento. Já a empresa B, se
concentra em apostar nas vendas rápidas e diárias.
A respeito do propósito da empresa, a empresa A respondeu que
procuram sempre dar o melhor para poder crescer e se destacar em relação aos
seus concorrentes, e também poder manter a empresa como uma unidade
marcante na cidade, que possa seguir por longos anos através de seus
descendentes. A empresa B disse que busca sempre crescer financeiramente e
socialmente, para oferecer o melhor a clientes e funcionários. Já a empresa C,
respondeu que seu objetivo é oferecer os melhores produtos, serviços e preços
para ter os clientes 100% satisfeitos.
Quando questionada se trabalhava com o sistema de delivery, a empresa
A respondeu que sim e, mesmo anteriormente à pandemia, esse sistema de
vendas já era utilizado com intuito de oferecer conforto aos clientes. Para
empresa B respondeu, esse sistema foi implantado com a chegada da pandemia,
que demandou uma busca de alternativas para vender, pois anteriormente não
era adepta do delivery. Já a empresa C, afirmou que o delivery estava presente
em suas atividades desde o início da empresa naquela unidade.
O comércio eletrônico teve crescimento no cenário da pandemia, por ser
um canal alternativo para as empresas continuarem presentes no mercado e não
perderem vinculo e confiança de seus clientes. (ABCOMM, 2021). Vemos que a
realidade observada pela coleta dos dados concorda com tal afirmação, uma vez
que todas as empresas entrevistadas se posicionaram aliadas a essa afirmação.
Ao optar pela inserção do delivery, as empresas focam em atender uma
maior demanda de vendas com intuito de, principalmente, atender melhor seus
clientes e, consequentemente, aumentar sua fatia de receitas, garantindo uma
frequência de vendas por um modo que difere da venda presencial, tentando
oferecer também facilidade e conforto ao cliente que utiliza esse serviço.
As empresas foram indagadas se o delivery teve aumento com o cenário
da pandemia, e caso positivo, de quanto teria sido, em volume de vendas. Diante
deste cenário, a empresa A respondeu que foi notório no início da quarentena o
aumento das vendas pelo delivery sendo que, anteriormente, as vendas por esse
34
meio representavam cerca de 10% das vendas totais e, com o início da
pandemia, chegou a representar 35%. Além do exposto, disse ainda que que
muitas pessoas não abriram mão da compra presencial por terem a preferência
de “olhar” o produto pessoalmente antes de comprar e, com isso, o aumento
observado no início foi, aos poucos, regredindo conforme as restrições
diminuíam, pelo fato de não terem restringido o funcionamento dos
supermercados, as vendas presencias foram retomando ao normal.
Em relação ao mesmo ponto citado acima, a empresa B respondeu que
começou a fazer o delivery na pandemia, e por esse motivo não tinha parâmetro
para dizer se houve aumento, mas que teve uma demanda acima do esperado
pelo sistema de delivery, sendo ele o maior responsável por sustentar as vendas
nos períodos de crise. Já a empresa C, afirmou que o delivery teve um aumento
considerável, em torno de 25%, chegando a representar 30% do volume de
vendas totais. Citou ainda que precisou aumentar a frota de veículos que ficavam
direcionados para esse fim.
Com isso é possível afirmar que, de acordo com os dados colhidos, a
amostra nos indica uma concordância com a Abrasel (2021), onde afirma que o
delivery, que antes era um diferencial, passa a ser uma necessidade do
mercado, que busca nesse sistema uma alternativa para contornar as restrições
das vendas físicas.
De modo geral, com o cenário de pandemia, as empresas se sentiram na
necessidade de colocar o delivery como foco, sendo que esse foi o modo
alternativo de venda que teve mais procura diante das restrições sanitárias
impostas para as vendas presenciais. Nesse cenário, as empresas viram uma
oportunidade de venda para suprir a atual demanda deficitária de vendas
presenciais. No entanto, esse reflexo se deu positivamente, sendo que em todas
as empresas entrevistadas, o volume de vendas pelo delivery superou as
expectativas diante do cenário anterior à pandemia, se mostrando uma
alternativa bastante viável para compensar a perda da demanda presencial.
Outro levantamento realizado na entrevista foi se a empresa trabalhava
com sistema de drive thru. Quando questionada sobre isso, a empresa A
respondeu que o drive thru foi inserido com a chegada da pandemia pois foi a
35
saída que tiveram para atender uma faixa de clientes que precisavam desse
serviço, porém não conseguiram implantar uma logística que tornasse prático
esse tipo de venda. Tanto a empresas B como a C disseram que não trabalham
com drive thru, no entanto a empresa C apresentou uma posição semelhante a
empresa A, citando que sua logística não permite a utilização desse sistema de
vendas.
As empresas também foram indagadas se o drive thru teve aumento com
o cenário da pandemia, e caso positivo, de quanto teria sido, em volume de
vendas. A empresa A, respondeu que o drive thru teve baixo percentual em
relação as vendas totais, cerca de 5%, e que também tiveram muita dificuldade
em trabalhar com esse sistema, principalmente, pela disposição física do
estabelecimento, o que tornou esse tipo de venda inviável. As empresas B e C
não puderam se posicionar quanto ao aumento pois não são adeptas do drive
thru.
Considerando esses dados, podemos observar que a adesão ao sistema
de drive thru não foi algo galgado pela maioria das empresas, sendo que apenas
uma aderiu a esse modo de venda diante das outras duas que não cogitaram
trabalhar dessa maneira. Um ponto muito importante levantado por duas
empresas foi que um grande dificultador da implantação do drive thru foi o
espaço físico disponível para esse fim, e também a logística de atendimento,
sendo que necessitaria disponibilizar muitos funcionários exclusivamente para
esse fim, algo que não se tornaria viável diante do retorno que esse investimento
iria trazer.
Podemos observar a concordância dos dados com o que afirma Linx
(2021), que a estrutura para este tipo de atendimento deve ser estudada e
organizada para não elevar os custos de operação e onerar demais a prática
desse tipo de venda, devido ao grande espaço que deve ser disponibilizado para
os carros.
Quando questionadas se trabalhavam com o sistema de take away, todas
as empresas responderam que sim e que, inclusive, já eram adeptas desse
sistema de vendas mesmo antes da pandemia.
36
Outro ponto questionado foi se houve aumento das vendas através do
take away com o cenário da pandemia, e caso positivo, de quanto teria sido, em
volume de vendas. Diante disso, a empresa A respondeu que o take away teve
uma boa percentagem em relação as vendas totais na pandemia, cerca de 20%,
comparando que anteriormente representava 5%. Ainda disse que o pedido é via
telefone ou aplicativo e a retirada é feita em um balcão especifico no interior do
supermercado. Já a empresa B relatou que teve um aumento de 10% em volume
de vendas. E foi um dos sistemas de vendas que mais surpreendeu pela procura
que teve, e por isso manteve como bastante foco mesmo com a diminuição das
restrições. A empresa C respondeu que take away aumentou suas vendas,
principalmente através do WhatsApp, que superou as vendas pelo aplicativo de
compras, chegando a representar em torno de 20% das vendas totais, sendo
que até necessitou disponibilizar mais funcionários para este atendimento.
As empresas já eram adeptas do take Away, sendo que as restrições
sanitárias fizeram com que intensificassem a dinâmica para esse tipo de venda.
De modo geral, todas afirmaram que houve grande procura pelo take away,
sendo que nas três empresas entrevistadas houve um crescimento nesse
sistema em relação ao volume de vendas antes da pandemia. Outro ponto
notável foi que todas afirmaram ter funcionários especificamente para essa
função, sendo que na empresa C, houve aumento do número de funcionários
destinados ao take away pois a demanda superou o esperado.
Também foram interrogadas sobre qual a posição da empresa em relação
a política de vendas virtuais em um ambiente como o verificado durante a
pandemia. Quando questionada sobre isso, a empresa A afirmou que foi adepta
a esses sistemas visando principalmente a segurança dos clientes e funcionários
e, consequentemente, conseguir atender a demanda para poder se manter
estável no momento que estava passando. Já a empresa B relatou que além de
ser uma necessidade para atenderem seus clientes, as vendas virtuais
contribuem para evitar o contato pessoal, sendo bom para a empresa e também
para quem a frequenta, e que apoia esse tipo de venda, uma vez que preza pelo
cuidado de todos. Quanto a empresa C, quando questionada respondeu que
sempre incentivou as vendas por esses meios, principalmente com o cenário de
37
isolamento, para evitar a disseminação do Covid e resguardar funcionários e
clientes.
Considerando a posição das empresas em relação a política de vendas
virtuais em um cenário de pandemia, todas foram baseadas sobre o mesmo
ponto, sendo ele, principalmente, a preocupação em conter a disseminação do
vírus do covid-19 e resguardar funcionários e clientes da exposição decorrente
do contato pessoal. Outro fator a se destacar foi a visão desse sistema de vendas
como uma alternativa viável para suprir ou demandas que diminuíram em
decorrência das restrições impostas diante do cenário de pandemia.
A respeito das mudanças ocorridas na empresa, todas foram indagadas
em relação a necessidade de contratar ou realocar funcionários especializados
para vendas virtuais em um ambiente como o verificado durante a pandemia e,
caso positivo, quais seriam esses funcionários e como foi realizado esse
procedimento para contratação ou realocação. Diante disso, a empresa A
respondeu que não houve necessidade de contratar ou realocar funcionários,
pois essas vendas já eram direcionadas aos que trabalhavam diretamente com
atendimento remoto, sendo pelos pedidos via telefone, WhatsApp ou aplicativo
de vendas. A empresa B também respondeu que não realocou nenhum
funcionário e que continua trabalhando com a mesma pessoa responsável pelos
pedidos via telefone. Já a empresa C, afirmou o contrário, que houve a
necessidade de colocar 4 funcionários a mais para esse tipo de serviço,
anteriormente já contava com 3, totalizando atualmente 7 pessoas. Foram
realocados de outras funções que demandavam menos no momento.
Conforme os dados coletados, as empresas já contavam com pessoas
alocadas especificamente para as vendas remotas e a disposição de
funcionários para a demanda de vendas online e via telefone já era realidade
mesmo antes do cenário de pandemia. Porém, na empresa de maior porte, a
demanda foi maior, sendo necessário recorrer a mais pessoas para o
atendimento das vendas pelo take away.
Segundo Linx (2021) o take away não apresenta as limitações que
observamos no sistema drive-thru, e também não depende de uma estrutura
estabelecida, sendo um modo de atendimento que necessita de uma dinâmica
38
menos complexa de logística, pois há um menor contato com o cliente e
demanda menos colaboradores, como garçons e entregadores. Podemos
observar esse ponto nas respostas obtidas, ficando claro que elas concordam
com a afirmação.
Outro fator importante questionado em entrevista foi se houve
queda/aumento no volume de vendas, em geral, durante a pandemia, além de
dizer se isso afetou a saúde financeira da empresa. Quando questionada sobre
isso, a empresa A respondeu que houve aumento no volume de vendas,
superando as expectativas da empresa, tendo base pelo cenário do comércio
em geral. E supõe que, pelo fato do isolamento social, com maior tempo em sua
residência, muitas famílias aumentaram o número de refeições em casa, o que
consequentemente, isso refletiu no aumento do volume de vendas de produtos
alimentícios. Finalizou dizendo que o período de pandemia afetou positivamente
a empresa.
A empresa B, quando questionada a respeito do mesmo tópico,
respondeu que não houve queda, apesar das restrições que foram impostas, as
vendas, em média mensal, ficaram iguais. E também que isso não afetou a
saúde financeira da empresa. A empresa C, afirmou que o volume de vendas
cresceu, principalmente nos períodos de lockdown, muitos clientes aumentaram
suas compras para garantirem estoque nos dias que a empresa não poderia
funcionar. E, no geral, fora esses períodos, também houve aumento.
De acordo com o SEBRAE (2021), com o cenário de pandemia, a queda
no consumo foi inevitável, tendo em vista as mudanças como isolamento social
e o fechamento do comércio, o varejo precisou se auto inventar, diante das
preocupações das empresas. Porém, a realidade do setor supermercadista
analisado não foi concordante com isso, uma vez que apresentou um cenário
positivo no período de pandemia, em um caso mantendo a seu volume de
vendas estável, na empresa de menor porte, e nas empresas A e C foi observado
um aumento em volume de vendas, que alavancou a receita em alguns períodos
específicos, como nos dias prévios ao lockdown, sendo que ambas tiveram a
saúde financeira da empresa afetada positivamente, tendo aumento inesperado
em volume de vendas.
39
Desse modo, o resultado concorda com a afirmação de Alvarenga (2021)
onde diz que o setor de vendas on-line registrou um salto recorde em 2020,
refletindo o aumento na demanda por conta da pandemia de coronavírus e
também o maior número de empresas que decidiram entrar no comércio
eletrônico.
Quando questionadas se existiram outras mudanças que foram adotadas
para contornar os impactos da pandemia, a empresa A respondeu que foram
adotadas mudanças de horários, investimentos em veículos e funcionários para
delivery, devido ao aumento de entregas. Já a empresa B respondeu que teve
que adaptar seu modo de trabalho, reduzir o horário do atendimento, e também
reestabelecer as dinâmicas de compras de fornecedores, que mudaram prazos
de entregas e maneiras de pagamento. A empresa C disse que foi necessário,
em geral, realocação de funcionários, redução dos horários de atendimento,
mudança de hábitos organizacionais, contratação de equipe de segurança
terceirizada visando o controle de acesso e medição de febre, compra de
veículos para entregas.
Variáveis Empresa A Empresa B Empresa C
Tempo de atuação no mercado
26 anos 29 anos 57 anos
Empresa Independente/ Grupo Independente Independente Independente
Número de funcionários 97 16 112
Porte da empresa Empresa de Médio Porte Empresa de Pequeno Porte Grande Empresa
Número de Fornecedores 250 80 360
Delivery Adepta Adepta Adepta
Drive Thru Adepta Não Adepta Não Adepta
Take Away Adepta Adepta Adepta
Saúde Financeira com Vendas
Online
Afetou positivamente Afetou Positivamente Afetou Positivamente
Volume de Vendas pelos
sistemas
Aumentou Permaneceu o mesmo Aumentou
Figura 4: Resumo de Variáveis.
Fonte: elaborado pelo autor.
40
5. CONCLUSÕES
O trabalho atingiu os objetivos que foram propostos, tendo assim chegado
a sua meta, uma vez que, através do estudo, conseguiu cumprir o que foi
programado, através do levantamento de dados primários e suas análises.
O desenvolvimento desse estudo possibilitou uma análise de como os
canais de venda alternativos auxiliam as empresas supermercadistas em vendas
diante do cenário da pandemia. Além disso, também permitiu uma pesquisa de
campo para obter dados mais consistentes sobre as etapas do processo, grau
de conhecimento em cada sistema de venda e também a maneira como eles
foram implantados em cada empresa. Uma vez cumpridos os objetivos, podem
ser apresentadas as conclusões pertinentes à pesquisa.
Ao analisar a amostra estudada, verificou-se que as partes mais
complexas e desgastantes da implantação de canais alternativos de venda se
mostraram no sistema de drive thru que, segundo as empresas, exigia alto custo
de implantação, demanda de espaço físico para viabilizar o processo, como
também a disponibilização de muitos funcionários, para poder funcionar de
maneira rápida e eficiente, o que elevava muito os custos, não sendo suprido
pela baixa procura que este canal obteve. Desta forma se tornou inviável a sua
sustentação em funcionamento.
Também foi possível concluir que a implantação dos canais de venda
estudados, ajudou a resgatar a saúde financeira das empresas, sendo
responsáveis por manter o volume de vendas mediante o período de queda de
vendas físicas.
O estudo permitiu mostrar que, mesmo com a diminuição de vendas
presenciais, o volume de vendas aumentou, ou seja, essas vendas foram
realocadas pela demanda dos canais alternativos.
Outro ponto a concluir, foi a facilidade e grande procura pela adesão ao
sistema de delivery, sendo que este foi o maior responsável pelo aumento de
volume de vendas, seguido do take away, que por sua vez, representava o
menor custo de funcionamento.
41
Nesse sentido, a utilização de recursos do comércio eletrônico permite
também aos consumidores realizarem sua compra de forma mais rápida,
evitando o contato pessoal e disseminação do coronavírus.
O trabalho apresentou algumas limitações, como acesso aos dados. Por
ser restrita apenas a três supermercados, não consegue representar a realidade
setor, porém mostra com clareza a dinâmica de cada empresa estudada.
Também pode citada a limitação de tempo dos respondentes.
Como sugestão para trabalhos futuros, o estudo de custos de implantação
e viabilidade de cada sistema de venda, uma vez que, na realidade de cada
empresa, os sistemas podem se comportar de maneira diferente e exigir custos
específicos.
No geral, podemos observar que as empresas precisaram se adaptar de
diferentes formas para poderem se manter ativas nas demandas que surgiram
com o cenário em questão, principalmente, para se adequarem aos sistemas de
vendas remotas, que exigiram mudanças de hábitos e rotinas empresariais,
afetando diretamente a rotina de vendas e o modo como cada empresa trabalha.
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