UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE CIÊNCIAS E ENGENHARIA Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e Desenvolvimento MAURÍCIO GALHARDO ALVES ANÁLISE DO PROCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (ERP-ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS DO RAMO DO AGRONEGÓCIO DO OESTE PAULISTA Tupã 2024 MAURÍCIO GALHARDO ALVES ANÁLISE DO PROCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (ERP-ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS DO RAMO DO AGRONEGÓCIO DO OESTE PAULISTA Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e Desenvolvimento da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Câmpus de Tupã, como requisito para Qualificação de Mestrado em Agronegócio e Desenvolvimento. Área de concentração: Agronegócio e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Competitividade de Sistemas Agroindustriais Orientador: Profª. Dra. Juliane Cristina Forti Coorientador: Prof. Dr. Mario Mollo Neto Tupã 2024 https://www.tupa.unesp.br/#!/ensino/pos-graduacao/programas/agronegocio-e-desenvolvimento/docentes/juliane https://www.tupa.unesp.br/#!/ensino/pos-graduacao/programas/agronegocio-e-desenvolvimento/docentes/mario IMPACTO Os sistemas de Gestão Integrados ERPs são considerados essenciais por fornecer informações que geram vantagens competitivas, facilitando decisões rápidas e eficientes e melhorando a eficácia organizacional. Espera-se que os ERPs aperfeiçoem continuamente a forma como as informações são gerenciadas nas empresas e instituições do agronegócio. Tal fato abre espaço para discussões sobre o tema, exploração de novas propostas, comparações e avaliações adicionais. Nessa conjuntura, a implementação do ERP também contribui para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, especialmente o ODS 9, que visa "construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação". Ao focar na melhoria dos processos de controle e tomada de decisão nas empresas, promove-se uma industrialização sustentável com a redução máxima do consumo de matérias-primas, além de incentivar a inovação para o desenvolvimento de novas tecnologias e arranjos. Por fim, acredita-se que este estudo tem o potencial de beneficiar tanto pesquisadores quanto empresas, oferecendo uma referência importante, através da análise detalhada, tratamento das informações coletadas e da expertise dos profissionais envolvidos, no delineamento do progresso, dos impactos e dos fatores críticos de sucesso relacionados à implementação do sistema ERP nas organizações. IMPACT ERP Integrated Management Systems are considered essential for providing information that generates competitive advantages, facilitating quick and efficient decisions and improving organizational effectiveness. ERPs are expected to continually improve the way information is managed in agribusiness companies and institutions. This fact opens up space for discussions on the topic, exploration of new proposals, comparisons and additional evaluations. At this juncture, ERP implementation also contributes to the UN's Sustainable Development Goals (SDGs), especially SDG 9, which aims to "build resilient infrastructure, promote inclusive and sustainable industrialization, and foster innovation." By focusing on improving control and decision-making processes in companies, sustainable industrialization is promoted with the maximum reduction in the consumption of raw materials, in addition to encouraging innovation for the development of new technologies and arrangements. Finally, it is believed that this study has the potential to benefit both researchers and companies, offering an important reference, through detailed analysis, treatment of the information collected and the expertise of the professionals involved, in outlining the progress, impacts and critical factors success points related to the implementation of the ERP system in organizations. Dedico este projeto a uma pessoa que sempre impulsionou o meu desejo de superação na busca incessante pelos meus objetivos, sendo minha principal fonte de motivação e cuja influência moldou minha jornada de vida. Uma sincera homenagem de gratidão à figura inspiradora de minha mãe, Aparecida (in memoriam). AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me abençoar com muita saúde, por permitir a busca do conhecimento enriquecedor, disciplina firme e uma determinação constante. Esses pilares foram fundamentais para a realização deste trabalho e têm sido essenciais em toda minha trajetória. Gratidão aos meus pais, Osvaldo e Aparecida (in memoriam), que sempre depositaram fé em mim. Gratidão aos meus irmãos pelo constante estímulo e apoio que foram fundamentais, nunca permitindo que eu duvidasse de minha capacidade ou desistisse de meus objetivos. Gratidão também a minha esposa Daniela e a minhas filhas Agnes e Ágatha, cuja paciência e confiança em mim, têm sido um alicerce constante. À minha orientadora, a Professora Doutora Juliane Cristina Forti, expresso minha profunda gratidão por acreditar em mim. Sua colhida calorosa, atenção dedicada e orientação incansável foram inestimáveis e determinantes para evolução de meus conhecimentos, como pesquisador. Registro minha gratidão ao meu coorientador, Professor Doutor Mário Mollo Neto, por aceitar o desafio de ser meu coorientador, oferecendo uma contribuição imensurável com seus conhecimentos para o desenvolvimento de minha pesquisa. A confiança e colaboração do Prof. Mário foram fundamentais para o progresso do trabalho. Gratidão a todos os participantes que responderam ao formulário do estudo de caso, que desempenharam um papel essencial no levantamento de conteúdo e conhecimento para a pesquisa. O envolvimento e a colaboração desses indivíduos foram cruciais para o enriquecimento do estudo. Minha gratidão aos professores da banca avaliadora, Professora Doutora Vania Érica Herrera e Professor Doutor Paulo Sérgio Barbosa dos Santos, por suas relevantes contribuições e sugestões, que foram fundamentais para o sucesso desta pesquisa. Finalmente, expresso minha gratidão à UNESP – Campus de Tupã-SP, por oferecer a oportunidade de participar de um programa de pós-graduação de especialização. Agradeço, especialmente, aos professores competentes que, por meio de seu comprometimento, contribuem significativamente para a formação de pesquisadores e para o desenvolvimento de indivíduos comprometidos com a excelência acadêmica e humana. “Creia em Deus Tenha uma família unida Faça amigos Trabalhe sem preguiça Seja sempre honesto” (Shunji e Chieko Nishimura, dez/1995) ALVES, Maurício Galhardo. Análise do Processo da Implementação de um Sistema de Gestão Integrado (ERP-Enterprise Resource Planning): estudo de caso em uma indústria de equipamentos do ramo do agronegócio do Oeste Paulista. 2024. 126 f. Dissertação (Mestrado em Agronegócio e Desenvolvimento) – Faculdade de Ciências e Engenharia, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Tupã, 2024. RESUMO Os ERPs (Enterprise Resource Planning) são sistemas integrados de gestão, que geram grandes e diversos impactos nas organizações em que são implementados. A adoção de ERP tem possibilitado uma maior integração entre as diversas áreas de uma organização, melhorando não apenas o gerenciamento de dados, mas também a coordenação dos processos internos, pois permite a geração de informação e conhecimento como um enorme subsídio nos processos de tomada de decisão e gestão organizacional. No entanto, a implementação de sistemas ERP é geralmente vista como um processo crítico e demorado devido a sua complexidade e amplitude. Mediante a esses desafios, muitos projetos enfrentam dificuldades, excedem os prazos planejados ou encaram restrições de orçamento. É fundamental adotar uma abordagem de gestão cuidadosa e realizar um planejamento detalhado para garantir o sucesso na implementação de um sistema ERP. O objetivo deste estudo teve como base os fundamentos teóricos que foram abordados no decorrer da dissertação, concentrando-se nos aspectos essenciais do processo de implementação do sistema ERP. A metodologia aplicada foi a pesquisa exploratória- descritiva com abordagem quantitativa. O enfoque principal do estudo de caso abarcou a implementação de um sistema ERP específico, o sistema S/4 HANA da SAP, em uma indústria de equipamentos para o agronegócio situada na região oeste de São Paulo, Brasil. Elaborou-se um questionário que foi aplicado aos especialistas (Sponsor, Gerentes e Usuários-chave) os quais atuaram estrategicamente na implementação do ERP, com a finalidade de mapear suas percepções sobre a importância dos fatores críticos de sucesso (FCS) nas fases de implementação do ERP. Analisou-se por meio de tabelas e um ranking dos FCS avaliados de acordo com seu grau de importância foi elaborado. Percebeu-se, como resultado, que há uma conversão para os principais FCS nesse processo, e que, ao se identificarem os pontos frágeis, uma administração e uma análise assertiva dos dados trarão êxito para o projeto. A resistência às mudanças, traduzida na falta de motivação para aprender e sair da zona de conforto, emergiu como um desafio constante. Observou- se, então, que o grande diferencial está, primeiramente, em aceitar que a resistência às mudanças existe e, em seguida, verificar a melhor maneira de conduzir esse processo. A partir das percepções sobre a importância dos FCS em cada fase da implementação do ERP, permitiu-se compreender as áreas consideradas cruciais pelos especialistas e auxiliar na identificação de prioridades e alocação eficiente de recursos na busca do sucesso do projeto. Ressalta-se que o grande desafio nesse processo gigantesco de mudança é potencializar ao máximo os fatores de sucesso e minimizar o que for possível os fatores considerados de riscos. Palavras-chave: ERP. Informação. Gestão. Fatores Críticos de Sucesso. ALVES, Maurício Galhardo. Analysis of the Implementation Process of an Integrated Management System (ERP-Enterprise Resource Planning): case study in an agribusiness equipment industry in Western São Paulo. 2024. 126 f. Dissertation (Master’s in Agribusiness and Development) – São Paulo State University (UNESP), Scholl of Sciences and Engineering, Tupã, 2024. ABSTRACT ERPs (Enterprise Resource Planning) are integrated management systems, which generate large and diverse impacts on the organizations in which they are implemented. The adoption of ERP has enabled greater integration between the different areas of an organization, improving not only data management, but also the coordination of internal processes, as it allows the generation of information and knowledge as a huge subsidy in decision-making processes and organizational management. However, implementing ERP systems is generally seen as a critical and time-consuming process due to its complexity and breadth. Due to these challenges, many projects face difficulties, exceed planned deadlines or face budget constraints. It is essential to adopt a careful management approach and carry out detailed planning to ensure the success of implementing an ERP system. The main focus of this study was based on the theoretical foundations that were addressed throughout the dissertation, focusing on the essential aspects of the ERP system implementation process. The methodology applied was exploratory-descriptive research with a quantitative approach. The main focus of the case study covered the implementation of a specific ERP system, the S/4 HANA system from SAP, in an agribusiness equipment industry located in the western region of São Paulo, Brazil. A questionnaire was prepared and applied to experts (Sponsor, Managers and Key Users) who acted strategically in the ERP implementation, with the purpose of mapping their perceptions about the importance of critical success factors (FCS) in the ERP implementation phases. It was analyzed using tables and a ranking of the FCS considered important was prepared. As a result, it was noticed that there is a conversion to the main FCS in this process, and that, by identifying the weak points, an assertive administration and analysis of the data will bring success to the project. Resistance to change, translated into a lack of motivation to learn and leave the comfort zone, emerged as a constant challenge. It was observed, then, that the big difference is, first, accepting that resistance to change exists and, then, verifying the best way to conduct this process. Based on perceptions about the importance of FCS in each phase of ERP implementation, it was possible to understand the areas considered crucial by experts, and assist in identifying priorities and efficient allocation of resources in the search for project success. It should be noted that the great challenge in this gigantic process of change is to maximize success factors and minimize risk factors as much as possible. Keywords: ERP. Information. Management. Critical Success Factors. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Variáveis que influenciam o valor de uma informação ............................. 27 Figura 2 - Relação entre dados, informação e conhecimento .................................. 28 Figura 3 - Diagrama de elementos da Gestão da Informação ................................. 30 Figura 4 - Modelo de organização do conhecimento ............................................... 36 Figura 5 - Organizações e Fluxos Informacionais .................................................... 39 Figura 6 - Componentes de um sistema de informação .......................................... 41 Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016 ......................................................................................................................... 43 Figura 8 - Funcionalidades por módulos .................................................................. 46 Figura 9 - Arquitetura funcional de um sistema ERP ............................................... 47 Figura 10 - Evolução da SAP ao longo do tempo .................................................... 48 Figura 11 - Módulos funcionais do ERP SAP .......................................................... 49 Figura 12 - Ciclo de vida de sistemas ERP ............................................................. 54 Figura 13 - Desdobramento dos Fatores Críticos relacionados a Sistemas ERPs ... 57 Figura 14 - Número de autores que citaram o FCS ................................................. 60 Figura 15 - Histograma de frequência dos problemas encontrados ......................... 64 Figura 16 - Resumo da Classificação da Pesquisa ................................................. 71 Figura 17 - Proposta Esquemática do Método de Pesquisa .................................... 73 Figura 18 - Escopo da Pesquisa.............................................................................. 74 Figura 19 - Estrutura da pesquisa bibliográfica da dissertação ................................ 76 Figura 20 - Técnicas de coletas de dados empregadas na pesquisa ...................... 76 Figura 21 - Escopo da Pesquisa............................................................................ 113 Figura 22 - Desdobramento dos Fatores Críticos relacionados a Sistemas ERPs . 117 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Relação entre objetivos de pesquisa e métodos.................................... 20 Quadro 2 - Estrutura e Organização geral da dissertação ....................................... 23 Quadro 3 - Conceitos de dados, informação e conhecimento ................................. 26 Quadro 4 - Algumas definições para a gestão do conhecimento ............................. 29 Quadro 5 - Algumas definições para a gestão do conhecimento ............................. 32 Quadro 6 - Modelos de organização do conhecimento ............................................ 35 Quadro 7 - Pesquisas sobre ERP ............................................................................ 50 Quadro 8 - Pesquisas sobre ERP ............................................................................ 50 Quadro 9 - Custos do ciclo de vida do sistema ERP ............................................... 55 Quadro 10 - Características bibliográficas das publicações do portfólio .................. 58 Quadro 11 - Termos adaptados para revisão .......................................................... 59 Quadro 12 - As evidências primárias de aprimoramento no desempenho organizacional através da adoção de sistemas ERP incluem: .................................. 62 Quadro 13 - Lições aprendidas (alertas e sugestões) em projetos de implementação de ERP .................................................................................................................... 66 Quadro 14 - Etapas realizadas para a coleta de dados ........................................... 80 Quadro 15 - Análises das Respostas entre os Grupos ............................................ 94 Quadro 16 - Relação entre objetivos de pesquisa e métodos ................................ 111 Quadro 17 - Instruções da pesquisa ...................................................................... 115 Quadro 18 - Valores das respostas para a pesquisa ( Sponsor ) .......................... 118 Quadro 19 - Valores das respostas para a pesquisa ( Gerentes ) ......................... 119 Quadro 20 - Valores das respostas para a pesquisa ( Usuários-Chave ) .............. 120 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa......................... 82 Tabela 2 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa ............................ 84 Tabela 3 - Frequência dos respondentes do questionário, por sexo ........................ 85 Tabela 4 - Frequência dos respondentes do questionário, por faixa de idade ......... 85 Tabela 5 - Frequência dos respondentes do questionário, por nível educacional .... 86 Tabela 6 - Resultado do questionário – Respondente: SPONSOR .......................... 88 Tabela 7 - Resultado do questionário – Respondente: GERENTES ........................ 89 Tabela 8 - Resultado do questionário – Respondente: USUÁRIOS-CHAVE ............ 90 Tabela 9 - Resultado do questionário – Respondente: EMPRESA .......................... 91 Tabela 10 - Resultado do questionário – Respondente: EMPRESA ........................ 93 Tabela 11 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa ..................... 117 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ERP Enterprise Resource Planning FCS Fatores Críticos de Sucesso GED Gestão eletrônica de documentos GI Gestão da Informação MRP Material Requirement Planning MRP II Manufacturing Resources Planning ODS Objetivos de Desenvolvimento Sustentável ONU Organização das Nações Unidas PGAD Pós-graduação em Agronegócio e Desenvolvimento (Unesp/Tupã-SP) SAP Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung SAP Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados SAP ECC SAP ERP Central Component SIG Sistema Integrado de Gestão SGI Sistema de Gestão Integrado TI Tecnologia da Informação SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16 1.1 Objetivo geral e objetivos específicos ................................................................ 19 1.2 Justificativa e Contribuições da Pesquisa........................................................... 21 1.3 Delimitações da Pesquisa .................................................................................. 22 1.4 Organização da Pesquisa .................................................................................. 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 25 2.1 Conceitos e Conhecimentos relacionados à Informação .................................... 25 2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento ............................................................... 25 2.1.2 Gestão do Conhecimento e Organização do Conhecimento ........................... 32 2.1.2.1 Gestão do Conhecimento ............................................................................. 32 2.1.2.2 Organização do Conhecimento .................................................................... 34 2.1.3 Fluxos Informacionais, Gestão da Informação (GI) e Tecnologia da Informação (TI)............................................................................................................................. .38 2.1.3.1 Fluxos Informacionais .................................................................................. 38 2.1.3.2 Gestão da Informação (GI) ........................................................................... 39 2.1.3.3 Sistemas e Tecnologia da Informação (TI) ................................................... 40 2.2 ERP - Enterprise Resource Planning ................................................................. 42 2.2.1 Histórico - Sistemas de Gestão Empresarial e ERP ........................................ 44 2.2.2 Arquitetura dos Sistemas ERPs ...................................................................... 45 2.2.3 SAP ................................................................................................................. 47 2.2.4 Panorama das Pesquisas sobre ERP ............................................................. 49 2.2.5 Sistema de Gestão Integrado – ERP no Agronegócio ..................................... 52 2.2.6 Implementação e seus Fatores Críticos de Sucesso para o ERP .................... 53 2.2.7 Vantagens da Implementação do ERP ............................................................ 60 2.2.8 Desvantagens, Desafios e ou Obstáculos para a Implementação do ERP ...... 63 2.3 Gestão de Mudanças ......................................................................................... 67 2.3.1 O fator Humano ............................................................................................... 67 2.3.2 Gestão de Mudanças na Implementação do ERP ........................................... 68 3 MÉTODO DE PESQUISA ..................................................................................... 71 3.1 Classificação metodológica da pesquisa ............................................................ 72 3.2 Plano Metodológico da Pesquisa ....................................................................... 73 3.2.1 Escopo da pesquisa ........................................................................................ 74 3.2.2 Etapa da Coleta de Dados da Pesquisa .......................................................... 74 3.2.2.1 Pesquisa Bibliográfica e Documental ........................................................... 74 3.2.3 Estudo de Caso ............................................................................................... 76 3.2.3.1 Universo, amostragem e definição da indústria de equipamentos estudo ... 78 3.2.3.2 Limitação da Pesquisa – Estudo de Caso .................................................... 78 3.2.3.3 Coleta de Dados .......................................................................................... 79 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................... 83 4.1 Apresentação da empresa e perfil dos respondentes ......................................... 83 4.2 Perfil dos respondentes ...................................................................................... 85 4.3 Análise dos Resultados: Implementação x Fatores críticos de sucesso ............. 86 4.3.1 Os Sponsors (Patrocinadores) ........................................................................ 87 4.3.2 Os Gerentes de Projeto ................................................................................... 88 4.3.3 Os Usuários-chave .......................................................................................... 89 4.3.4 A Empresa ...................................................................................................... 90 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 95 5.1 Conclusões ........................................................................................................ 95 5.2 Sugestões para trabalhos futuros ....................................................................... 98 REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 100 APÊNDICE A – FORMULÁRIO APLICADO AOS RESPONDENTES DA PESQUISA111 APÊNDICE B – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................. 122 APÊNDICE C – CARTA DE PARTICIPAÇÃO NO LEVANTAMENTO DE DADOS ..... 123 APÊNDICE D – TERMO DE CONFIDENCIALIDADE, CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ............................................................................................................. 125 16 1 INTRODUÇÃO Ter acesso a informações precisas, atualizadas e relevantes é essencial para o sucesso e para a competitividade das organizações nos dias de hoje. Esse cenário tem impulsionado a necessidade de adotar uma abordagem adaptativa diante desse novo contexto que direciona para a disseminação de informações extremamente rápidas, tornando imperativa a inovação de forma veloz e sistemática, com melhorias de eficiências em todos os seus processos, visando ao aumento da competitividade e rentabilidade para a sobrevivência dos negócios. Segundo Yafushi (2015), a informação é um recurso estratégico fundamental para as organizações. Ela não apenas permite a geração de novos conhecimentos, mas também desempenha um papel crucial na tomada de decisões e na competitividade da organização. A capacidade de coletar, processar e utilizar informações de forma eficaz pode fazer a diferença no sucesso de uma empresa no atual ambiente de negócios. No contexto empresarial, o processo de tomada de decisão desempenha um papel fundamental na definição dos rumos a serem seguidos, na implementação de atividades e na consecução dos objetivos pretendidos. A informação constitui o elemento essencial para essa atividade, permitindo a identificação, avaliação e resolução de problemas, orientando as escolhas e guiando a formulação de decisões e ações (PIMENTA, 2009). Segundo Bilert et al. (2014), a informação desempenha um papel fundamental na gestão empresarial, e a capacidade de acessar e gerenciar informações é crucial para aprimorar a competitividade da organização. A utilização da Tecnologia da Informação (TI) nas empresas exerce função crucial no planejamento e na supervisão dos processos empresariais, resultando em uma maior eficiência operacional, ao facilitar o acompanhamento dos procedimentos e métodos cotidianos do negócio (JANSEN; MAEHLER, 2016). A importância da TI continua a crescer constantemente, uma vez que essa tecnologia tem provocado consequências abrangentes nas empresas, cujos efeitos podem ser percebidos em níveis individual, de equipe e organizacional (DOS SANTOS; MACEDO, 2018). O aumento de aproximadamente 90% da produtividade das empresas é consequência da inovação em processos organizacionais e em processos 17 produtivos conforme apontam pesquisas recentes realizadas em países desenvolvidos (CONTO; ANTUNES JÚNIOR; VACCARO, 2016). É inegável que, neste mercado altamente competitivo de hoje, cria-se um ambiente desafiador para gestores que não estejam devidamente preparados e que careçam de informações essenciais sobre seus objetivos, desempenho e posição em relação aos concorrentes. Muitas vezes, eles ainda enfrentam dificuldades para obter informações sobre a eficiência de seus processos de produção. Reforça-se, nesse contexto, que a aquisição de sistemas integrados de gestão – ERP se torna fundamental, pois possibilita a integração e a automação dos processos organizacionais. Isso, por sua vez, resulta na criação de uma base de dados completa, à qual os gestores podem recorrer e ainda levar a uma significativa redução na tomada de decisões inadequadas (AMORIM; ABREU, 2017). Fernandes et al. (2017) registram que os sistemas integrados de gestão – ERPs - foram identificados como fundamentais fontes de informações capazes de impulsionar vantagens competitivas, possibilitando tomadas de decisão rápidas e eficientes, além de promover uma maior eficácia organizacional. A importância das organizações adotarem ferramentas de gestão da informação é evidentemente notável. Conforme Vieira, Florian e Farina (2023), uma característica intrínseca dos ERPs é a capacidade de integrar diferentes contextos operacionais, por isso oferecem uma variedade de benefícios para as empresas que os implementam, evidenciando que os impactos positivos decorrentes dessa adoção associam os diversos setores da empresa. Mais especificamente no ramo do agronegócio, Leite (2014) sublinhou a importância da informação, tanto para monitorar o mercado competitivo quanto para as atividades produtivas das organizações rurais. Diante da competitividade global, os produtores rurais enfrentam pressões para encontrar alternativas que atendam às demandas dos consumidores e reduzam os custos de produção, garantindo assim sua permanência no mercado. Nesse contexto, a possibilidade de utilizar Tecnologia da Informação (TI) surge como um diferencial que proporciona vantagens competitivas em diversas áreas (VIEIRA; BACCILI e DELFINO, 2011). Conforme Araújo, Lima e Sobral (2018), na dinâmica competitiva do mercado do agronegócio, os sistemas integrados de gestão, inseridos no âmbito da tecnologia da informação, surgem como recursos imprescindíveis para otimizar o desempenho das organizações. 18 As empresas do agronegócio necessitam estar sempre atualizadas com informações sobre preços, tecnologias, climas e regulamentações para satisfação dos seus clientes. Na tomada de decisão, todos esses dados direcionam o andamento das atividades, que por sua vez desafiam o uso estratégico dessas informações pelo produtor rural (KAY; EDWARDS e DUFFY, 2014). A aplicação do ERP, uma ferramenta tecnológica adotada na administração do agronegócio, é compreendida como “uma cadeia de operações que envolve desde a fabricação de insumos, a produção nas fazendas, a transformação (industrialização), distribuição e comercialização, chegando ao consumidor final” (TAVARES, et al., 2017, p.42). Percebe-se que a implementação de uma estratégia pode ser um fator crucial para elevar a competitividade, conferindo à organização uma vantagem competitiva significativa em relação às demais. Segundo Leandro (2016), o conceito de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) teve origem em 1961 e começou a se popularizar a partir de um artigo escrito por Rockart (1979), publicado na Harvard Business Review, intitulado "Chief Executives Define Their Own Data Needs". Desde então, esse método passou a ser cada vez mais assimilado e aplicado em organizações. A abordagem dos FCS visa identificar quais fatores, de um conjunto determinado, são considerados relevantes e têm um impacto significativo no sucesso de um projeto (RAM; CORKINDALE; WU, 2013). A ferramenta dos FCS tem sido amplamente utilizada e pesquisada por pesquisadores no contexto da implementação de sistemas ERP, como demonstrado por Bansal e Agarwal (2015), Kapur et al. (2014), Ram e Corkindale (2014), Beheshti et al. (2014), entre outros. É importante ressaltar que os FCS são considerados áreas-chave nas organizações e, quando aplicados de forma apropriada, contribuem para uma implementação bem-sucedida de sistemas ERP. Além disso, analisando os estudos de Ashja, Moghadam e Bidram (2015) referente ao ciclo de vida dos sistemas ERP, que o divide em fases de pré-implementação, implementação e pós- implementação, o foco desta pesquisa será analisar a percepção dos especialistas da empresa do estudo de caso em relação aos fatores críticos de sucesso (FCS) para a implementação do sistema ERP implantado na empresa. Essa análise será realizada considerando esses FCS definidos como os mais importantes na revisão da literatura do ciclo de vida do ERP. 19 Portando, com base nesses estudos, entende-se que em meio às diversas tecnologias da informação que simplificam o processo do Sistema de Gestão Integrado, destaca-se o ERP como um sistema capacitado para integrar informações e fornecer dados gerados dentro da empresa, posicionando-se como uma das principais ferramentas tecnológicas para alcançar a sobrevivência das empresas e buscar níveis superiores de competitividade. Neste contexto, esta pesquisa estabelece a partir dos FCS definidos como os mais importantes, apoiados nas literaturas apresentadas aqui neste estudo, a seguinte problematização: Quais impactos as indústrias de equipamentos do ramo do Agronegócio do Oeste Paulista enfrentaram no momento da implementação de um Sistema de Gestão Integrado? Pretende-se, ainda, identificar quais os fatores mais coerentes a serem considerados pelas organizações na implementação de soluções para busca de informações na tomada de decisão, através da ferramenta tecnológica o ERP, analisando-se sob a ótica dos FCS. Por fim, acredita-se também que este estudo possa oferecer utilidade tanto para outros pesquisadores quanto para empresas, servindo como uma referência de contribuição de análise para a implementação de sistemas ERP nas indústrias de equipamentos do agronegócio, apoiados no atendimento aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU (Organização das Nações Unidas) no que se refere a “Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação” (ODS 9). 1.1 Objetivo geral e objetivos específicos O objetivo geral deste estudo foi analisar o Processo da Implementação de um Sistema de Gestão Integrado (ERP-Enterprise Resource Planning): estudo de caso em uma indústria de equipamentos do ramo do agronegócio do Oeste Paulista. Os objetivos específicos formulados nesta dissertação são os seguintes: a) Analisar as dificuldades e facilidades na implementação com base nos estudos dos impactos da implementação do Sistema de Gestão ERP; b) Ponderar sobre a reação dos colaboradores frente às mudanças do sistema e alterações organizacionais; c) Investigar os principais fatores e desdobramentos preponderantes utilizados na implementação do ERP, a partir dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 20 que podem sugerir um caminho para as empresas que estejam estudando a implementação dessa ferramenta como solução estratégica com a finalidade de melhoria da sua gestão administrativa. O Quadro 1 traz a proposta esquemática do método de pesquisa, isto é, de forma resumida como será desenvolvido o procedimento da abordagem dos conceitos e revisão teórica, posteriormente, explorar os conhecimentos relacionados à pesquisa, para assim seguir com as análises dos dados e das hipóteses relacionadas, a fim de abordar os resultados e discussão e se chegar às opiniões de conclusão sobre o estudo aqui proposto. Cada um dos objetivos específicos está associado a um método científico Quadro 1 - Relação entre objetivos de pesquisa e métodos Objetivo Geral Procedimentos Metodológicos Buscar teses, dissertações, artigos e meios eletrônicos sobre o assunto; Coletar de dados através de pesquisas; Interpretar dados. Estudo de Caso - Analisar uma indústria que já implantou o Sistema de Gestão Integrado ERP; Buscar teses, dissertações, artigos e meios eletrônicos sobre o assunto; Coletar de dados através de Entrevistas, Questionários e Doumentação; Interpretar dados. Buscar teses, dissertações, artigos e meios eletrônicos sobre o assunto; Coletar de dados através de pesquisas; Interpretar dados. Análisar o Processo da Implementação de um Sistema de Gestão Integrado (ERP-Enterprise Resource Planning): estudo de caso em uma indústria de equipamentos do ramo do agronegócio do Oeste Paulista a) Analisar as dificuldades e facilidades na implantação com base nos estudos dos impactos da implementação do Sistema de Gestão Integrado ERP; b) Ponderar sobre a reação dos colaboradores frente às mudanças do sistema e alterações organizacionais; c) Investigar os principais fatores e desdobramentos preponderantes utilizados na implantação do ERP, a partir dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que podem sugerir um caminho para as empresas que estejam estudando a implantação dessa ferramenta como solução estratégica com a finalidade de melhoria da sua gestão administrativa. Objetivos específicos Fonte: Elaborado pelo autor, 2024 21 1.2 Justificativa e Contribuições da Pesquisa A importância deste estudo é aberta, uma vez que os sistemas ERP, desenvolvidos na década de 1990, continuam a serem examinados por meio de diversas perspectivas em pesquisas, conferências, publicações acadêmicas e produção científica, tanto naquela época como nos dias atuais. Isso ressalta que o assunto continua sendo objeto de ampla discussão e assim permanece aberto a novas propostas, comparações e avaliações. A informação cumpre um papel crucial na transformação dos cenários competitivos. Muitas vezes, as empresas têm a capacidade de coletar informações, mas enfrentam dificuldades em utilizá-las de maneira estratégica. No entanto, as decisões empresariais devem ser embasadas em informações relevantes do ambiente em que atuam, buscando ações proativas e estratégias bem definidas para garantir eficiência diante dos diversos desafios competitivos (HOFFMANN, 2016). Sistemas ERP, que se enquadram na categoria de sistemas de informação ou soluções empresariais, são altamente abrangentes e personalizáveis. Eles são desenvolvidos para automatizar tarefas operacionais, integrar e compartilhar informações em toda a cadeia de processos que envolve as diversas áreas de uma organização. Isso resulta na criação de uma perspectiva completa das atividades de negócios, tudo isso a partir de uma única estrutura de Tecnologia da Informação (COLANGELO FILHO, 2001; KLAUS; ROSEMANN; GABLE, 2000; SANTOS, 2013) Portando, reforçando as ideias dos autores supracitados, espera-se que o sistema ERP seja capaz de modificar e melhorar constantemente a forma como as informações são prestadas e estabelecidas dentro das empresas e instituições relacionadas com o agronegócio, cabendo aqui a discussão sobre o assunto e abertura para explorar novas propostas, realizar comparações e conduzir avaliações adicionais. Admite-se ainda que esse estudo seja um suporte de busca de um norte da implementação do Sistema Integrado de Gestão o dito ERP, indicando quais são as os caminhos possíveis, isto é, orientações, fases, detalhes e sugestões que podem indicar uma abertura para as indústrias de equipamentos do agronegócio que estão na procura de uma solução estratégica para melhoria de sua gestão administrativa. 22 Esta pesquisa contribui no atendimento aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS´s) da ONU (Organização das Nações Unidas) no que se refere a “Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação” (ODS 9), quando busca-se nas empresas as melhorias dos processos de controle e tomadas de decisão, industrialização sustentável com o objetivo de diminuir o máximo possível o consumo de todas suas matérias primas e ainda fomenta-se a inovação de forma a desenvolver novas tecnologias e novos arranjos (ONU, 2023). 1.3 Delimitações da Pesquisa As delimitações da pesquisa são essenciais para definir claramente o escopo e os limites do estudo: 1. Delimitação Geográfica: No levantamento da revisão bibliográfica a pesquisa levantou artigos, dissertações, teses, revistas e demais publicações relacionadas ao objeto de estudo tanto nacionais quanto internacionais. Como já apontado, a presente dissertação tem ainda como foco o estudo de caso único que abordou a implementação de um sistema ERP específico, o sistema S/4 HANA da SAP, em uma indústria de equipamentos para um dos ramos do agronegócio situada na região oeste de São Paulo, Brasil. Portanto, os resultados e conclusões são aplicáveis somente a este ambiente específico. 2. Delimitação dos Respondentes do Estudo de caso: Os participantes da pesquisa foram limitados aos especialistas que participaram da implementação do sistema ERP e aos que trabalham atualmente na indústria, com cargos estratégicos e relacionados aos departamentos pesquisados, alvo do estudo de caso. Isso significa que as percepções de especialistas de outros setores ou tipos de organizações não foram consideradas neste estudo no tocante ao estudo de caso. 3. Delimitação Temporal: A pesquisa foi conduzida sem uma determinação específica de tempo, no que se refere à revisão da literatura o tratamento das origens históricas não define um tempo específico sendo um período maior, buscando dados e as percepções coletadas que refletem as condições e as circunstâncias de todo esse período. Então, a temática em estudo surgiu há bastante tempo, tornando necessário destacar os autores que desempenharam um papel fundamental na disseminação desses temas e no seu desenvolvimento ao 23 longo do tempo. Essas delimitações ajudam a contextualizar a pesquisa e a especificar em que aspectos os resultados são aplicáveis. 1.4 Organização da Pesquisa Esta dissertação foi estruturada em três etapas principais: introdução, desenvolvimento e conclusão. Observa-se que essas etapas foram subdivididas em cinco capítulos, conforme detalhado no Quadro 2. Quadro 2 - Estrutura e Organização geral da dissertação 1. INTRODUÇÃO 2. DESENVOLVIMENTO 3. CONCLUSÃO O primeiro capítulo É a introdução. Ela contextualiza o tema da pesquisa, o objetivo geral e os específicos, a justificativa e contribuições, delimita a abordagem, e, ao final, apresenta a organização da pesquisa. O segundo capítulo, Apresenta o referencial teórico, indicando o estado da arte e as definições dos principais conceitos utilizados. Conceitos e conhecimentos relacionados á informação, ERP- Enterprise Resource Planning e Gestão de Mundanças O quinto capítulo, Por fim, o quinto capítulo apresenta as considerações finais, as limitações e as propostas de pesquisas futuras. O terceiro capítulo, Apresenta os métodos adotados para condução da pesquisa, assim como a sua classificação metodológica O quarto capítulo, O quarto capítulo mostra a análise e discussão dos resultados a partir da teoria e da pesquisa do estudo de caso através dos questionários Fonte: Elaborado pelo autor, 2024 Capítulo 1 (Introdução) – Apresenta a definição do trabalho. Primeiramente é debatido em qual conjuntura abrange o trabalho e quais as motivações que justificam o seu desenvolvimento. Ainda neste capítulo, são deliberados os objetivos, as justificativas e as contribuições da pesquisa e, finalizando-o, é representada graficamente a forma que o trabalho está estruturado. Capítulos 2 (Referencial Teórico) – Neste capítulo é apresentado o referencial teórico o qual foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica sobre os sistemas ERPs, mostrando a estrutura destes sistemas e trazendo informações sobre suas 24 concepções e progressos, ciclo de vida e relações com os sistemas anteriores os ditos legados. É realizado nesta etapa da pesquisa, o trabalho exploratório das analises das dificuldades e facilidades na implementação com base nos estudos dos impactos da implementação do Sistema de Gestão ERP, ponderando sobre a reação dos colaboradores frente às mudanças do sistema e alterações organizacionais. Em seguida, ainda nesta etapa, investigam-se os principais fatores e procedimentos preponderantes utilizados na implementação do ERP, que podem sugerir um norte/caminho para as empresas que estejam estudando a implementação dessa ferramenta como solução estratégica com a finalidade de melhoria da sua gestão administrativa. Além disso, os estudos exploratórios são fundamentais para promover uma visão renovada ou mesmo para desvendar ideias inéditas acerca do tema investigado (CERVO; BERVIAN, 1996). Capítulo 3 (Material e Método da Pesquisa) – Apresenta a pergunta que a pesquisa sugere responder, traz citações que assinalam as bases dos métodos de estudo e as comprovações para preferência do método de estudo de caso, justificando as técnicas de coleta de dados que serão empregadas. Em seguida, são apresentadas as questões quantitativas e a definição da escolha pela opção da abordagem quantitativa. Traz ainda quais são as fontes de pesquisa e o formato como os dados serão ponderados. Capítulo 4 (Análise e Discussão dos Resultados) – É apresentado o estudo de caso único. Traz toda a referência e apresenta a indústria objeto de estudo. A seguir, mediante a aplicação dos questionários aos envolvidos na pesquisa, os resultados dos questionários são apresentados. Capítulo 5 (Conclusões) – Depois das ponderações e avaliações dos resultados, são oferecidas as conclusões proporcionadas pelo estudo e também complementadas algumas exposições finais. 25 2 REFERENCIAL TEÓRICO A seguir, apresenta-se a base teórica desta dissertação, apoiada em estudos de pesquisadores que abordam os temas dos conceitos e conhecimentos relacionados à informação, sistemas integrados de gestão empresarial (ERPs) e gestão de mudanças. Esta fundamentação teórica serve como alicerce para a compreensão dos conceitos e elementos-chave discutidos ao longo do trabalho. 2.1 Conceitos e Conhecimentos relacionados à Informação Nesta seção, abordam-se os princípios fundamentais e as compreensões essenciais relacionadas à informação e ao conhecimento. Exploram-se os conceitos- chave, teorias relevantes e terminologias específicas à base para uma compreensão sólida desse campo. 2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento A informação é um ativo valioso e estratégico para as organizações. Com o uso correto da informação, as empresas podem tomar decisões mais corroboradas, adaptar-se às mudanças do mercado, melhorar a eficiência operacional e ganhar vantagem competitiva. É por isso que a gestão da informação se tornou uma disciplina essencial no mundo dos negócios modernos. Aqueles que sabem como coletar, analisar e usar informações de maneira eficaz, geralmente, têm uma vantagem distinta no mercado (JORGE, 2013). É relevante compreender a distinção entre dados, informação e conhecimento. Davenport e Prusak (1998), afirmaram que: Dados: São elementos brutos e objetivos, como números, palavras ou símbolos, que são fáceis de capturar, comunicar e armazenar. No entanto, os dados, por si só, geralmente não têm significado. Informação: Representa uma etapa de processamento dos dados. A informação é resultado da análise e organização dos dados, tornando-se mais significativa e útil. No entanto, a informação pode ainda exigir uma análise adicional, 26 pois a sua interpretação pode ser complexa e nem sempre é fácil de definir com total clareza. Conhecimento: É considerado um nível superior de entendimento. Para chegar ao conhecimento, é necessário contextualizar, dar significado ou interpretar a informação. O conhecimento é, portanto, uma informação priorizada e enriquecida com experiência, contexto e julgamento. Ele envolve a capacidade de aplicar informações de maneira eficaz para resolver problemas, tomar decisões ou criar novas ideias. Compreender essa distinção é fundamental para uma gestão eficaz da informação e do conhecimento nas organizações, permitindo a tomada de decisões informadas e o uso estratégico dos recursos disponíveis. O Quadro 3 traz as principais diferenças entre dados, informação e conhecimento, conforme mencionado anteriormente. Quadro 3 - Conceitos de dados, informação e conhecimento Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o estado do mundo Dados dotados de relevância e propósito Informação valiosa da mente humana  Facilmente estruturado  Facilmente obtido por máquinas  Frequentemente quantificado  Facilmente transferível  Requer unidade de análise  Exige consenso em relação ao significado  Exige necessariamente a mediação humana  Inclui reflexão, síntese, contexto  De difícil estruturação  De difícil captura em máquinas  Frequentemente tácito  De difícil transferência Fonte: Adaptado de Davenporte e Prusak (1998, p.18) Segundo Choo (2003), as organizações são confrontadas com uma diversidade de fatores em constante evolução ao longo de sua trajetória, abrangendo dimensões políticas, econômicas, financeiras, estruturais e sociais. Essas variações no ambiente, tanto interno quanto externo, exercem uma variedade de impactos sobre as pessoas que operam dentro desse cenário. No contexto organizacional, quando indivíduos adquirem informações e relacionamentos de maneira significativa com suas experiências anteriores, ocorre uma transformação dessas informações. Esse processo resulta na criação de novos significados e estímulos ações subsequentes. 27 Para que isso ocorra, é fundamental estabelecer uma relação entre a informação e o usuário, o que dependerá das concepções e compreensões sobre o contexto, das implicações estruturais ao longo do processo organizacional e das próprias experiências individuais para obter significado à informação. Choo (2003, p. 79) reforçou essa perspectiva teórica de maneira abrangente nas seguintes afirmações: 1. As necessidades e os usos da informação devem ser examinados dentro do contexto profissional, organizacional e social dos usuários. As necessidades de informação variam de acordo com a profissão ou o grupo social do usuário, suas origens demográficas e os requisitos específicos da tarefa que ele está realizando. 2. Os usuários obtêm informações de muitas e diferentes fontes, formais e informais. As fontes informais, inclusive colegas e contatos pessoais, são quase sempre tão ou mais importante que as fontes formais, como bibliotecas ou banco de dados on-line. 3. Um grande número de critérios pode influenciar a seleção e o uso das fontes de informação. As pesquisas descobriram que muitos grupos de usuários preferem fontes locais e acessíveis, que não são, necessariamente, as melhores. Para esses usuários a acessibilidade de uma fonte de informação é mais importante que sua qualidade (CHOO, 2003, p.79). Segundo Fell (2011), representada na Figura 1, ilustrou como o valor real de uma informação pode ser determinado pelo impacto que essa informação tem sobre as decisões da organização, bem como pela sua utilidade, levando em consideração o período em que é utilizada. Figura 1 - Variáveis que influenciam o valor de uma informação Fonte: Fell (2011), citado por Furlan, Ivo e Amaral (1994). 28 O conhecimento engloba um elemento pessoal, uma vez que representa a combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que orientam ações e decisões. Estabelece uma conexão entre dados, informação e conhecimento, como representado de forma esquemática na Figura 2 (FELL, 2011). Figura 2 - Relação entre dados, informação e conhecimento Fonte: Fell (2011), adaptado de Alter (2002, p.71) Segundo Sordi (2017), com o aumento substancial do volume de informações após a Segunda Guerra Mundial, a partir de 1945, as organizações enfrentaram um período em que lidar com a grande quantidade de dados disponíveis se tornou um desafio significativo. Isso levou a investimentos em tecnologia de informação para o armazenamento e recuperação eficiente de dados, que serviriam para diversas atividades e estratégias organizacionais. Sordi (2017) enfatizou que os dados podem ser vistos como o conjunto de evidências relacionadas a um evento ou fato observado. No entanto, para que esses dados se tornem realmente úteis na tomada de decisões, eles precisam ser processados e analisados, transformando-se assim em informações. Portanto, a interpretação e o julgamento humano são essenciais para extrair significado e relevância dos dados, convertendo-os em informações que podem ser aplicadas na tomada de decisões eficazes. É aceitável que as vantagens competitivas das organizações não se limitam apenas ao acúmulo de informações, mas, sim, a uma série de atividades gerenciais e operacionais relacionadas a essas informações. Gradualmente, 29 percebe-se o potencial competitivo da informação e do conhecimento para as organizações, devem ser considerados como ativos estratégicos de suma importância, requerendo uma gestão eficaz para assegurar a sobrevivência e a prosperidade em um ambiente de mercado em constante competição (SORDI, 2017). Sordi (2017) sugeriu quinze dimensões da informação e destaca os aspectos fundamentais, conforme a seguir apresentado no Quadro 4: Quadro 4 - Algumas definições para a gestão do conhecimento DIMENSÕES PARA ANÁLISE DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO Abrangência/escopo “A informação que o público-alvo necessita está completa e somente ela, ou seja, sem excessos?” Integridade “A informação presente está íntegra, inteira, ou está corrompida, adulterada?” Acurácia/veracidade “A informação pode ser considerada fiel aos fatos que representa?” Confidencialidade/privacidade “A informação é acessada somente por quem de direito?” Disponibilidade “A informação é constantemente gerada/atualizada nos intervalos de tempo considerados adequados pelo público- alvo?” Atualidade “A informação é constantemente gerada/atualizada nos intervalos de tempo considerados adequados pelo público- alvo?” Ineditismo/raridade “Trata-se de uma informação de difícil obtenção por ser rara ou escassa?” Contextualização “A informação é atraente para o público-alvo?” Precisão “A informação está suficientemente detalhada/esmiuçada para pronto uso?” Confiabilidade “A fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade perante o público-alvo?” Originalidade “A informação é original, ou seja, a informação com que se trabalha provém diretamente da fonte geradora ou de algum retransmissor que a traduziu, copiou, editou ou realizou outra atividade que possa ter alterado seu conteúdo original?” Existência “Em quantas mentes, locais físicos e virtuais a informação está disponível?” Pertinência/agregação de valor “Quão importante é a informação para o público-alvo no presente?” Identidade “A denominação da informação é representativa, pertinente e fiel no que tange ao seu conteúdo?” Audiência “A informação está sendo acessada por seu público-alvo?” Fonte: Adaptado de SORDI, 2017 Dentre os diversos desafios enfrentados pelas empresas, uma missão evidente é a habilidade de trabalhar com a informação. O fluxo de informações pode ser tanto interno quanto externo, e deve ser tratado, organizado, distribuído e 30 compartilhado de forma a maximizar os resultados organizacionais. É necessário ter competência na gestão da informação, pois quando bem administrada, ela se transforma em uma vantagem competitiva significativa. Na era da informação, independentemente do produto ou serviço oferecido pelas organizações, a informação pertinente e relevante deve estar prontamente acessível e seja utilizada de forma prática no momento certo. Isso visa auxiliar na tomada de decisões, na melhoria da gestão de processos e na definição de estratégias e planos de ação, entre outras finalidades (SORDI, 2017). A utilização da informação envolve a seleção e o processamento de dados com o propósito de responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar uma decisão, negociar uma situação ou compreender uma circunstância. No contexto organizacional, o uso da informação está diretamente relacionado às atividades de tomada de decisão da empresa (CAVALCANTE; VALENTIM, 2010). Abarcar a Gestão da Informação (GI) e seus componentes de forma distinta é fundamental para considerar a relevância da informação como um recurso crítico na gestão da cadeia produtiva. A GI é formada pelo conhecimento que surge da transformação de informações, pois as quais, por sua vez, são derivadas da contextualização de dados obtidos, conforme ilustrado na Figura 3 (KHALIL, 2020). Figura 3 - Diagrama de elementos da Gestão da Informação Fonte: Khalil (2020) Na Gestão da Informação (GI), o ponto de partida no processo de acumulação do fluxo é, de fato, os dados. De acordo com Santiago Júnior (2004), dados são representações de sequências de números e palavras que estão desprovidas de um contexto específico. Isso enfatiza a ideia de que a informação emerge quando os dados são organizados de maneira relevante, tornando-se assim utilizáveis. Em outras palavras, os dados são como peças de um quebra-cabeça, individualmente não têm muito valor, mas quando são organizados e contextualizados, eles se transformam em informações que podem ser usadas para 31 tomar decisões, compreender situações, resolver problemas e agregar valor às operações e estratégias de uma organização. Portanto, a organização e o contexto são elementos-chave na transformação de dados em informações na Gestão da Informação. Como as organizações frequentemente analisam uma grande quantidade de informações que, ao mesmo tempo em que podem ser cruciais para suas operações, também têm o potencial de impactar níveis do desenvolvimento e do planejamento de suas atividades. O grande volume de informações aumenta o risco de distorções, destacando a importância de uma gestão eficaz dessas informações em processos e rotinas de trabalho. Conforme observou Santos e Damian (2017), a informação desempenha um papel influente na estrutura organizacional, sendo um recurso de grande valor e importância estratégica. Portanto, a capacidade de gerenciamento e utilização eficaz de informações torna-se essencial para o sucesso e a competitividade das organizações, uma vez que uma má gestão ou o uso inadequado dessas informações pode resultar em consequências prejudiciais. Portanto, a gestão da informação é crucial para minimizar riscos e melhorar a tomada de decisões nas organizações. Conforme Yafushi (2015), a competência em informação é, indiscutivelmente, um recurso estratégico de valor inestimável para as organizações. Ela desempenha um papel fundamental na capacidade de gerar novos conhecimentos que possam ser divulgados, compartilhados e integrados em ações seguras. Esse processo resulta em tomadas de decisões mais específicas, confiáveis, que, por sua vez, elevam a organização a um novo patamar de competitividade no mercado. Então, em um mundo caracterizado pela constante evolução e pelo enxame de informações, a competência em informação se torna um diferencial crítico. Profissionais e equipes que são proficientes em coletar, analisar, interpretar e aplicar informações de maneira estratégica têm a capacidade de transformar dados em insights, e insights em ações que impulsionam o sucesso organizacional. Enfim, um ambiente competitivo onde se busca o sucesso. 32 2.1.2 Gestão do Conhecimento e Organização do Conhecimento 2.1.2.1 Gestão do Conhecimento O esforço para promover o conhecimento nas organizações resultou no desenvolvimento do conceito de Gestão do Conhecimento, que recebeu apoio tanto no ambiente acadêmico quanto no empresarial. Esse conceito representa o reconhecimento da importância do conhecimento como um recurso estratégico e a necessidade de gerenciá-lo de maneira eficaz para gerar a inovação, a aprendizagem e a competitividade nas organizações. A Gestão do Conhecimento tornou-se uma disciplina fundamental para muitas empresas e instituições, destacando a necessidade de capturar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma eficiente (SOUZA; HENDRIKS, 2006). O Quadro 5 sintetiza algumas possíveis definições para a Gestão do Conhecimento, tendo como base os principais autores e os anos, respectivamente. Quadro 5 - Algumas definições para a gestão do conhecimento AUTOR(ES) GESTÃO DO CONHECIMENTO É ANO Wiig A construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização. 1993 Petrash A disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização. 1996 Hibbard O processo de busca e organização da expertise coletiva da organização, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para onde houver maior retorno. 1997 Speck; Spijkevert O controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos. 1997 Drucker Pode ser entendida como um modo ou sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento 1998 Beckman A formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para seus cliente. 1999 Santos et. al Um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos essenciais de uma organização, levando a organização a tomar decisões acertadas em seu negócio. 2001 Angeloni Entendida como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o seu aspecto estratégico, tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno. 2002 Bukowitz; Williams O processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. 2002 Tobin A arte de transformar os conhecimentos em valor para os negócios 2004 Bryant O processo destinado a criar e compartilhar o conhecimento, incorporando-o aos produtos, sistemas e serviços. 2005 Alvarenga Neto A gestão da organização na era do conhecimento. 2005 Wang; Peter; Guan A composição de sistemas, mecanismos e rotinas implementada por organizações para assegurar que o conhecimento certo seja disponibilizado no tempo certo para as pessoas certas. 2006 Fonte: Adaptado de Fell (2011, p. 43) 33 De acordo com Turban, Mclean e Wetherbe (2004), a Gestão do Conhecimento é o procedimento que auxilia as empresas na identificação, seleção, organização, distribuição e transferência de informações e conhecimentos especializados que residem na memória da empresa, frequentemente em formatos não estruturados. Para realizar a Gestão do Conhecimento de maneira eficaz, são necessários modelos de gestão que auxiliem na estruturação e facilitação das atividades relacionadas. Esses modelos fornecem diretrizes e estratégias que permitem gerenciar o conhecimento de forma sistemática e otimizar o uso dos recursos intelectuais da organização. Conforme Fell (2011), corroborado por Sordi (2017), a gestão do conhecimento é abarcada como: O esforço sistemático e intencional da organização de procurar desenvolver atividades responsáveis por gerar, transferir, compartilhar, armazenar e utilizar de forma eficiente o conhecimento que circula dentro dela, de modo a poder incorporá-lo às estratégias, sistemas, processos, decisões, produtos e serviços (FELL, 2011, p. 45). Uma empresa que visa empregar o conhecimento como um ativo competitivo deve formular uma estratégia organizacional que esteja intimamente ligada a esse recurso. Isso implica que a gestão da informação e do conhecimento devem estar, intrinsecamente, ligada à estratégia da organização. Na elaboração dessa estratégia, a organização deve direcionar seu foco para informações e conhecimentos que sejam verdadeiramente capazes de agregar valor para seus stakeholders, incluindo clientes, fornecedores e profissionais internos (SORDI, 2017). Segundo Fell (2011), a Gestão do Conhecimento é compreendida como o esforço sistemático e intencional de uma organização para desenvolver atividades responsáveis por gerar, transferir, compartilhar, armazenar e aproveitar de maneira eficaz o conhecimento que circula dentro dela. O objetivo é incorporar esse conhecimento às estratégias, sistemas, processos, decisões, produtos e serviços da organização. Esse processo visa aproveitar ao máximo os ativos intelectuais da organização, promovendo a inovação e melhorando sua capacidade de adaptação e competitividade no mercado. Após estabelecer uma Gestão da Informação eficiente, é possível iniciar o esforço de implementar um processo de Gestão do Conhecimento. No entanto, para que a Gestão do Conhecimento seja verdadeiramente eficaz, não basta apenas uma 34 gestão adequada da informação. É primordial criar um ambiente em que a cultura organizacional esteja alinhada com essa abordagem específica. Portanto, é imperativo que os colaboradores que compõem o ambiente da organização possuam ou desenvolvam atitudes e habilidades que promovam a criação e a manutenção de uma cultura empresarial na qual a concepção, o acesso, o compartilhamento e o emprego da informação e do conhecimento sejam elementos próprios à cultura da empresa (SORDI, 2017). Segundo Sordi (2017), a administração da informação possibilita o acesso e uso da informação por aqueles que precisam dela. Quando a informação é devidamente utilizada pelos indivíduos, eles podem gerar o conhecimento organizacional, o que, por sua vez, contribui para impulsionar a inovação e a competitividade da empresa. A administração da informação se baseia em uma abordagem multidisciplinar para estabelecer e implementar práticas que permitam a criação e o gerenciamento do conhecimento gerado tanto internamente quanto externamente à organização. Isso é feito com o propósito de transformar esse recurso em um aspecto distinto de grande relevância em um mercado em que informações e conhecimento desempenham um papel fundamental na competitividade das organizações. 2.1.2.2 Organização do Conhecimento O interesse crescente na gestão do conhecimento levou a um foco maior no desenvolvimento de modelos alternativos para organizações baseadas no conhecimento. O valor dessas organizações passou a ser avaliado principalmente com base em ativos intangíveis, como o conhecimento, em contraste com a ênfase anterior em ativos tangíveis (prédios, máquinas etc.). Isso reflete uma mudança significativa na maneira como as organizações percebem e valorizam seus recursos (EDVINSSON; MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). É fundamental ressaltar que esses modelos convergem em um aspecto crucial: o monitoramento e gestão da informação e do conhecimento são atividades de suma importância, tanto para indivíduos quanto para organizações que aspiram competir com eficácia em um ambiente crescentemente globalizado. O Quadro 6 resume três modelos relacionados à organização do conhecimento, todos eles compostos por três elementos básicos. 35 Quadro 6 - Modelos de organização do conhecimento SVEIBY (1998) STEWART (1998) EDVINSOON E MALONE (1998) SIGNIFICADO 1º CAPITAL Estrutura interna Capital estrutural Capital organizacional Patentes, conceitos e modelos administrativos e informatizados de uma organização 2º CAPITAL Competências Capital humano Capital humano A capacidade individual de atuação de cada integrante da empresa. Incluindo seus valores, habilidades, educação formal e experiência 3º CAPITAL Estrutura externa Capital de clientes Capital de clientes Clientes, parceiros, fornecedores e a imagem que a empresa tem junto a eles no mercado Fonte: Adaptado de Fell (2011), baseado em Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Sveiby (1998). Para Angeloni (2002), as organizações do conhecimento são aquelas que priorizam a criação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento por meio de um processo cíclico que compreende três dimensões fundamentais: infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia. Essas três dimensões interagem para formar uma abordagem eficaz na gestão do conhecimento dentro da organização. A primeira dimensão refere-se à criação de um ambiente propício para os objetivos da organização do conhecimento. Isso envolve elementos como a adoção de uma visão holística, a promoção de uma cultura organizacional favorável à gestão do conhecimento, o estabelecimento de um estilo de gestão que incentive a colaboração e a aprendizagem, além da configuração adequada da estrutura organizacional para apoiar efetivamente as atividades relacionadas ao conhecimento. Esses fatores são fundamentais para o sucesso de uma organização orientada para o conhecimento (ANGELONI, 2002). Na segunda dimensão, encontra-se profissionais altamente qualificados, e essa dimensão está intrinsecamente ligada às características necessárias para as atividades de conhecimento. Isso abrange o aprendizado contínuo, a construção de modelos mentais, o compartilhamento de conhecimento, a intuição, a criatividade e a inovação. Esses atributos são essenciais para impulsionar o processo de gestão do conhecimento e garantir o sucesso das organizações voltadas para o conhecimento (ANGELONI, 2002). 36 Conforme Angeloni (2002), a terceira e última dimensão desempenha um papel de suporte fundamental para a criação, disseminação e armazenamento do conhecimento dentro da organização. Ela é composta por elementos como redes, groupware, fluxo de trabalho (workflow), gestão eletrônica de documentos (GED) e data warehouse. Esses elementos tecnológicos desempenham uma função importante na infraestrutura que permite que a organização do conhecimento funcione de maneira eficaz, facilitando a colaboração, o acesso a informações relevantes e à análise de dados para tomar decisões informadas. A Figura 4 representa o modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni (2002). Essa figura ilustra como as três dimensões - infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia - interagem no processo de gestão do conhecimento. Figura 4 - Modelo de organização do conhecimento Fonte: Fell (2011), citado por Angeloni (2002, p. 6) Choo (2003), definiu uma organização como sendo de conhecimento quando ela é capaz de integrar de maneira eficaz três processos interconectados: 1. Processo de criação de significado, os indivíduos dentro da organização se empenham em compreender o que está ocorrendo em seu entorno. Eles atribuem 37 significados aos eventos e fenômenos que acontecem no ambiente organizacional. O objetivo é desenvolver uma interpretação compartilhada que possa guiar as ações e decisões da organização. Esse processo visa criar um entendimento comum dentro da organização, possibilitando que todos estejam alinhados em relação à interpretação dos eventos e à direção a seguir. 2. Processo de construção do conhecimento, a organização reconhece a importância da interligação entre o conhecimento tácito (aquele que reside nas mentes das pessoas) e o conhecimento explícito (informações documentadas ou codificadas). Para facilitar a criação de novo conhecimento, a organização busca estabelecer processos sociais que promovam essa interação. Isso é alcançado através da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ou seja, as experiências, insights e conhecimentos pessoais dos indivíduos são compartilhados e transformados em informações acessíveis a todos na organização. Esse processo de compartilhamento e codificação permite que o conhecimento seja disseminado e aprimorado coletivamente, tornando-o disponível para benefício de toda a organização. A construção do conhecimento é, portanto, um elemento-chave na gestão do conhecimento, pois promove a inovação e a aprendizagem organizacional. 3. Processo de tomada de decisão, após a criação de significados e a construção do conhecimento necessário para a ação, os indivíduos na organização enfrentam a necessidade de escolher entre várias opções ou estratégias disponíveis. Essas decisões são fundamentais para orientar as ações futuras da organização. O processo de tomada de decisão envolve avaliar as informações disponíveis, considerar diferentes alternativas, pesar os prós e contras e, finalmente, escolher uma única estratégia ou curso de ação a ser seguido. É fundamental que essas decisões sejam informadas pelo conhecimento previamente construído e pelos significados atribuídos aos eventos, para que a organização possa agir de forma eficaz e alinhada com seus objetivos e metas. A tomada de decisão informada é um componente vital da gestão do conhecimento e da operação bem-sucedida de uma organização. 38 2.1.3 Fluxos Informacionais, Gestão da Informação (GI) e Tecnologia da Informação (TI) 2.1.3.1 Fluxos Informacionais De acordo com Monteiro e Valentim (2007), os fluxos informacionais formais acontecem por meio de intercâmbios formalizados e sistematizados no ambiente organizacional. Esse tipo de fluxo de informações segue procedimentos e estruturas definidas pela organização para garantir que as informações sejam transmitidas de maneira eficiente e eficaz, geralmente de acordo com políticas e regulamentos estabelecidos pela empresa. [...] fluxos formais podem ocorrer de forma horizontal, transversal e vertical. Os fluxos informacionais horizontais são aqueles constituídos por diferentes unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico, já os fluxos informacionais transversais ocorrem por meio de diferentes unidades organizacionais de diferentes níveis hierárquicos e os fluxos informacionais verticais são construídos por meio de diferentes níveis hierárquicos de uma mesma área organizacional (MONTEIRO; VALENTIM, 2007, p. 56). A Figura 5 apresenta uma tipificação dos fluxos informacionais que operam nas organizações em todos os níveis organizacionais, incluindo estratégico, tático e operacional. Esses fluxos podem ser classificados como uniformes ou não uniformes, estruturados ou não estruturados, e atuam no ambiente organizacional de maneira vertical, horizontal ou transversal. Isso demonstra a complexidade da circulação de informações dentro da organização, com diferentes tipos de informações fluindo em várias direções e seguindo diferentes padrões de estrutura e formalidade. Essa compreensão dos fluxos informacionais é fundamental para a Gestão da Informação e para garantir que as informações certas cheguem às pessoas certas no momento certo. 39 Figura 5 - Organizações e Fluxos Informacionais Fonte: Khalil (2020), adaptado de Valentim (2010, p. 16) De acordo com Valentim (2007), os fluxos informacionais circulam na forma de dados e informações e têm como objetivo subsidiar a construção do conhecimento nas organizações. Essa construção de conhecimento visa promover a vantagem competitiva das organizações, permitindo que elas se destaquem no mercado por meio da utilização eficaz das informações disponíveis. Esse processo de transformação de dados e informações em conhecimento é fundamental para impulsionar a inovação e a capacidade de adaptação das organizações em um ambiente empresarial em constante mudança. 2.1.3.2 Gestão da Informação (GI) Conforme Choo (2003), a Gestão da Informação (GI) é composta por um ciclo de atividades informacionais interligadas que devem ser planejadas, desenvolvidas e coordenadas. Esse processo é complementado pela gestão da tecnologia da informação e pela gestão dos recursos informacionais. Em outras palavras, a GI envolve uma série de etapas relacionadas à coleta, organização, armazenamento, disseminação e utilização da informação, todas elas alinhadas com 40 o apoio da tecnologia da informação e a administração dos recursos informacionais disponíveis na organização. Essa abordagem holística da GI visa garantir que a informação seja gerenciada de maneira eficaz para atender às necessidades da organização e apoiar a tomada de decisões. Segundo Santos e Valentim (2015), a Gestão da Informação (GI) desempenha um papel importante na garantia de que as informações dentro de uma organização sejam confiáveis, de alta qualidade, agreguem valor e estejam disponíveis no momento necessário. Esses elementos são fundamentais para embasar a tomada de decisões estratégicas e contribuir para o sucesso da organização. Portanto, a GI eficaz não apenas envolve a coleta e o armazenamento de informações, mas também a sua organização, disseminação e utilização de forma estratégica, alinhada com os objetivos da empresa. A ênfase na verificação da veracidade das informações é um aspecto crítico na Gestão da Informação (FALÉCO; JORGE, 2017). Garantir a integridade e a autenticidade das informações é essencial para evitar a disseminação de desinformação, manter a credibilidade da organização e tomar decisões confiáveis com base nos dados disponíveis. A integridade das informações deve ser preservada em todos os processos de gestão da informação, desde a coleta até a disseminação, a fim de assegurar que a informação seja um ativo valioso e confiável para a organização. Esses princípios contribuem para a tomada de decisões informadas e eficazes. 2.1.3.3 Sistemas e Tecnologia da Informação (TI) Segundo Mohlakwana (2012), um sistema é uma entidade complexa, cujo funcionamento depende da interdependência entre seus componentes. As definições de complexidade e sistema indicam que traços semelhantes. A concepção de um sistema sugere que, em qualquer configuração sistêmica, a complexidade é inerente, emergindo como resultado das conexões entre suas partes constituintes. Diversas interpretações relacionadas aos sistemas de informação derivam diretamente da própria definição do sistema. Segundo Valente (2004, p.17), um sistema pode ser caracterizado como um conjunto de elementos interagindo entre si. Albertão (2005) conceituou um Sistema de Informação como um conjunto de elementos interconectados que, seguindo uma determinada sequência, coletam 41 dados (entrada), processam, armazenam e divulgam informações (saída). Na sequência esse sistema pode fornecer um mecanismo de retroalimentação (feedback). Essas informações são fundamentais para o processo de tomada de decisões, conforme ilustrado na Figura 6. Figura 6 - Componentes de um sistema de informação Fonte: Albertão (2005). O uso da Tecnologia da Informação (TI) com o alinhamento da Gestão da Informação (GI) nas organizações desempenha um papel fundamental nas mudanças no mundo dos negócios. Isso ocorre porque as empresas passaram a realizar atividades mais complexas (FREEMAN; REED, 1983). Belluzzo (2017) destaca a importância da tecnologia na Gestão da Informação como um meio de promover a geração de conhecimento e garantir que a organização esteja alinhada com métodos e técnicas modernos de produção e comercialização. A tecnologia desempenha um papel crucial na coleta, processamento, armazenamento e disseminação de informações, permitindo que as organizações aprimorem sua eficiência, tomem decisões estratégicas embasadas em dados confiáveis e se mantenham competitivas em um ambiente de negócios em constante mudança. Portanto, a integração eficaz da tecnologia na Gestão da Informação é essencial para o sucesso organizacional. 42 Conforme Audy, Andrade e Cidral (2005, p. 187), a tecnologia da informação é definida como o conjunto de recursos não humanos empregados na coleta, armazenamento, processamento e distribuição da informação. Isso inclui não apenas hardware e software, mas também sistemas, redes, infraestrutura e outros recursos que possibilitam a gestão eficiente da informação dentro de uma organização. A tecnologia da informação desempenha um papel fundamental na coleta, análise e disseminação de dados e informações em um ambiente empresarial moderno. Segundo Di Martino et al. (2014), a tecnologia da informação desempenha uma função relevante ao auxiliar os gestores na tomada de decisões quando eles se deparam com grandes volumes de dados desestruturados provenientes de diversas fontes, incluindo a Internet, celulares, portais sociais e outras fontes de informação. Essa capacidade de coletar, organizar e analisar dados de maneira eficaz é fundamental para fornecer insights valiosos que podem embasar decisões informadas e estratégicas dentro das organizações. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas e os recursos necessários para lidar com o cenário cada vez mais complexo de dados disponíveis no ambiente empresarial contemporâneo. Muitas empresas consideraram a importância e os resultados positivos que os “sistemas e tecnologias de informação” podem ter em suas transações comerciais (LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007). 2.2 ERP - Enterprise Resource Planning A necessidade de se manter competitivo em um cenário globalizado e a busca pelo alinhamento da tecnologia com as estratégias empresariais levaram muitas empresas a adotarem sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento de Recursos Empresariais). De acordo com Corrêa (2001), a implementação de um sistema ERP oferece benefícios econômicos significativos, que podem ser facilmente identificados por meio da simplificação das rotinas de trabalho, tornando-as mais eficientes. Eles proporcionam uma visão abrangente e em tempo real das operações da empresa, o que facilita a tomada de decisões informadas. No entanto, é importante notar que a implementação de um sistema ERP não é uma tarefa simples. Requer planejamento cuidadoso, treinamento dos funcionários e a adaptação dos processos de negócios existentes para se alinharem 43 ao sistema. Mas, para muitas empresas, os benefícios de longo prazo superam os desafios iniciais, tornando os sistemas ERP uma parte fundamental de sua estratégia de gestão empresarial. O destaque para o conceito de que os sistemas ERP são pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos padrão de processos de negócios é enfatizado por Souza e Zwicker, (1999, pág. 3), que afirmam o seguinte: “... como todos os demais pacotes comerciais, os sistemas integrados baseados em tecnologia ERP não são desenvolvidos para um cliente específico e visam atender às necessidades gerais do maior número possível de empresas, justamente para explorar ganho de escala no seu desenvolvimento. Para ser desenvolvido é necessário, no entanto, utilizar modelos de processos de negócios. Estes modelos de negócio nascem da experiência adquirida pelas empresas que os fornecem, em processos repetidos de implementação nas empresas, ou são desenvolvidos por consultorias e pela investigação de melhores práticas na execução de processos de negócio.” São muitos os fabricantes-fornecedores de sistemas ERP no mercado, os maiores são: SAP AG, Oracle, JD Edwards, PeopleSoft e Baan, SAGE, WorkDay, Infor, Microsoft (FREITAS, 2019 citado por STATISTA, 2018). A Figura 7 exibe um gráfico que mostra a distribuição do Market Share (por fornecedor) do mercado desse tipo de sistema corporativos no mundo. Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016 Fonte: Freitas (2019), citado por Statista (2018) 44 2.2.1 Histórico - Sistemas de Gestão Empresarial e ERP No passado, conforme apontado por Bancroft, Seip e Sprengel (1998), os códigos de programas para sistemas de gestão eram desenvolvidos internamente pela equipe de informática e frequentemente modificados à medida que as necessidades da empresa mudavam. Muitas vezes, esses sistemas eram desenvolvidos sob demanda de departamentos específicos. Essa abordagem constantemente carecia de planejamento adequado e, em alguns casos, de competências técnicas suficientes por parte dos profissionais envolvidos. O resultado dessa abordagem era a criação de sistemas dedicados para cada departamento, que operavam de forma isolada. Isso tornava difícil ou mesmo impossível realizar um controle empresarial integrado e eficaz. Cada departamento tinha seu próprio sistema, muitas vezes incompatível com outros sistemas da organização. Isso dificultava a comunicação entre os diferentes setores da empresa e tornava a obtenção de uma visão abrangente das operações empresariais um desafio. Cardoso e Souza (2001) traçaram a evolução do ERP de maneira cronológica da seguinte maneira: nos primeiros anos da década de 1970, surgiram os precursores dos sistemas ERP, conhecidos como MRPs (Material Requirement Planning ou Planejamento das Requisições de Materiais). Esses sistemas já incorporaram uma ideia de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, e desempenharam um papel fundamental na gestão. Conforme observado por Colangelo Filho (2001), a década de 1980 marcou a adoção da tecnologia cliente/servidor. Durante esse período, surgiram no mercado os sistemas posteriormente denominados MRPII (Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura). Esses sistemas passaram a coordenar atividades relacionadas à mão de obra e maquinário. Ao longo do tempo, eles foram progressivamente integrando módulos que mantêm até hoje a estrutura essencial dos sistemas ERP: módulos financeiros, módulos de compras e vendas, bem como o módulo de recursos humanos. De acordo com Padilha e Marins (2005), na década de 1990, impulsionada pelo avanço da tecnologia cliente/servidor, ocorreu uma notável expansão na adoção dos sistemas de gestão empresarial. Um dos principais fatores que contribuiu para essa disseminação foi o problema do bug do milênio, que gerou 45 preocupações entre os empresários devido às programações de certos softwares em relação às mudanças de milênio. Colangelo Filho (2001) destaca que vários fornecedores empreenderam o desenvolvimento desses sistemas. Em 1975, a empresa alemã conhecida como SAP Systemanalyse and Programment Wicklung, que significa Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas, em português, lançou um software chamado R/2, que continua sendo o seu principal produto no mercado até os dias atuais. 2.2.2 Arquitetura dos Sistemas ERPs Conforme Bancroft, Seip e Sprengel (1998), os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) operam com um banco de dados único em uma plataforma compartilhada. Eles são projetados para interagir com um conjunto integrado de aplicativos que consolidam todas as operações do negócio em um único ambiente computacional. Isso significa que todas as funções e departamentos de uma organização têm acesso ao mesmo conjunto de dados em tempo real, proporcionando uma visão unificada e atualizada das operações da empresa. O ERP é interfuncional e operado por um conjunto integrado de módulos computacionais. Esses módulos estabelecidos para as atividades internas fundamentais de uma empresa, oferecendo uma perspectiva unificada dos principais processos organizacionais em tempo real. Isso abrange áreas como produção, processamento de proteção e controle de estoque. Todos esses elementos estão conectados por meio do ERP, utilizando um único banco de dados como ponto central para consolidar essas informações (OBRIEN; MARAKAS, 2008). Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) consistem em vários módulos que atendem a diversas funcionalidades de negócios. Os principais módulos encontrados nos sistemas ERPs, adaptado de Haberkorn (1999), Koch e Buhl (2001) e Davenport (1998), são apresentados na Figura 8. 46 Figura 8 - Funcionalidades por módulos Fonte: Valetim (2014), adaptado de Haberkorn (1999), Koch e Buhl (2001) e Davenport (1998) Haberkorn (1999), Koch e Buhl (2001) e Davenport (1998) esclarecem a presença de funcionalidades comuns que são compartilhadas por vários módulos em sistemas ERP. Essas funcionalidades comuns, do 1 ao 7, incluem recursos de comunicação e integração essenciais que são usados em todo o sistema ERP para garantir que diferentes módulos possam interagir e compartilhar informações de maneira eficaz. Além disso, existem relações específicas entre funcionalidades e módulos. Por exemplo, o módulo de gestão de manutenção pode ter funcionalidades relacionadas à manutenção de ativos, como planejamento de manutenção, histórico de manutenção e gestão de recursos de manutenção. Isso significa que esse módulo, em particular, lida, principalmente, com atividades relacionadas à manutenção de ativos, e suas funcionalidades estão mais concentradas nessa área específica. 47 A estrutura de um sistema ERP está delineada na Figura 9, destacando que o núcleo central é uma base de dados central que recebe e disponibiliza registros de diversas funcionalidades, abrangendo uma ampla gama de operações em uma organização (FREITAS, 2019; DAVENPORT, 1998). Figura 9 - Arquitetura funcional de um sistema ERP Fonte: Freitas (2019), adaptado de Davenport (1998). 2.2.3 SAP O objetivo aqui é sumariamente apresentar o sistema ERP da SAP, que foi a escolha da empresa objeto desta pesquisa. SAP significa Sistemas, Aplicativos e Produtos em Processamento de Dados. Em 1972, cinco ex-funcionários da IBM fundaram a empresa que chamam de SAP Systemanalyse und Programmentwicklung (Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Assumindo a forma inicial de uma parceria privada sob o Código Civil Alemão, a empresa estabeleceu sua sede em Weinheim, Alemanha, e abriu um escritório nas proximidades de Mannheim. No entanto, os cinco fundadores da SAP passaram a maior parte do tempo nos centros de dados dos seus primeiros clientes, que incluiam a filial alemã da Imperial Chemical 48 Industries em Östringen. Atualmente o número de funcionários é de 105.328 (30 de junho 2023) e há escritórios locais da SAP em 130 países (SAP, 2023). Segundo Valentim et.al (2014): Em 1979 a companhia alemã SAP lançou a versão precursora do software ERP, o sistema R/2. Em 1990, a SAP lançou uma nova versão do sistema, o SAP R/3, utilizando o conceito Client-Server, com interfaces gráficas, banco de dados relacional e possibilidade de execução em plataformas diferentes. O SAP R/3 é originário dos computadores mainframe e utiliza a arquitetura de três camadas, e é considerado uma nova geração de software empresarial. O SAP R/3 rapidamente se tornou um dos sistemas ERP mais populares e amplamente adotados em todo o mundo. Sua arquitetura flexível e a capacidade de atender a diversas necessidades de negócios contribuíram para sua popularidade. Com o tempo, a SAP continuou a evoluir seu software ERP, lançando versões subsequentes, como o SAP ERP Central Component (SAP ECC) e, mais recentemente, o SAP S/4HANA, que representa a próxima geração de soluções empresariais da SAP. (SAP, 2023). A Figura 10 sintetiza o histórico da empresa, na perspectiva do seu produto ERP. Figura 10 - Evolução da SAP ao longo do tempo Fonte: Freitas (2019), citado por Murali e Duguid (2008) 49 Segundo Freitas (2019), citado por Doane (2012, p. 28), as particularidades do sistema SAP ERP abrangem uma série de módulos de aplicativos interligados, englobando áreas como finanças, vendas, distribuição, gestão de materiais, entre outras, conforme ilustrado na Figura 11. Figura 11 - Módulos funcionais do ERP SAP Fonte: Freitas (2019), citado por Doane (2012, p. 28) 2.2.4 Panorama das Pesquisas sobre ERP Conforme Oliveira e Hatakeyana (2012), muitos estudos de caso e levantamentos encontrados na literatura nacional apresentam predominantemente uma abordagem específica, frequentemente abordando esses fatores de forma isolada. Os Quadros 7 e 8 destacam as diversas contribuições de pesquisas realizadas nessa área. 50 Quadro 7 - Pesquisas sobre ERP Contribuições/Foco do estudo Autores Modismos gerenciais e adoção do ERP, cultura e comportamento Fiamengue Neto (2004), Schmitt (2004) Subsistema estrutural (formal) e cognitivo (comportamental), Processo de mudança, resistência e evolução organizacional, Influência dos fatores subjetivos (pessoas), Definição dos objetivos empresariais Fontana (2006), Jesus e Oliveira (2007), Cortês e Lemos (2009) Tecnologia e funcionalidades do sistema, Dificuldades de adaptação, análise e reengenharia dos processos de negócios Morgado (2007), Mello e Bandeira (2007) Alinhamento estratégico da TI, Estratégia corporativa Laurindo (2002 a), Souza et al. (2010), Saccol (2004) Benefícios e aumento da produtividade, Avaliação de investimentos em TI Souza et al. (2010) Estratégia e etapas de implantação do projeto, Treinamentos; Comprometimento e participação dos usuários e direção Cortês e Lemos (2009), Mello e Bandeira (2007) Gestão de riscos do projeto, Fatores críticos de sucesso Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004) Fonte: Adaptado de Oliveira e Hatakeyana (2012) Quadro 8 - Pesquisas sobre ERP Contribuições/Foco do estudo Autores Avaliar a influência do sistema ERP nas atividades estratégicas organizacionais Ferreira et al (2012), Martins et al. (2013) Identificar fatores de sucesso na utilização de sistemas ERP para a competitividade da indústria hoteleira Souza e Cols (2013) Avaliar a satisfação dos usuários do sistema ERP em fabricantes de roupas de médio porte do Estado de Fortaleza Teles e Silva (2014) Compreender a implantação e atualização do sistema ERP por meio de análises comparativas, levando em consideração os fatores críticos de sucesso descritos na literatura pertinente Valentim et al. (2014) Fatores críticos de sucesso para a implementação de sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras. Leandro (2016) Sistemas ERP’S no agronegócio: uma análise dos resultados obtidos após implantação em Usinas Sucroalcooleiras localizadas no Estado de Pernambuco Araújo (2017) Abordagens Estratégicas sobre as Vantagens e Desafios na Implantação dos Sistemas ERP. Da Silva,Ferreira e Borges (2017) Identificando as inovações por meio da adoção dos sistemas ERP pelas usinas sucroalcooleiras em Pernambuco Araújo, Lima e Sobral (2018) Fatores críticos de sucesso na implantação de ERP Ariati e Schenatto (2019) Comportamento organizacional e a sua relação com a implantação de um erp: uma revisão. Silva e Neto (2019) Fonte: Elaborado pelo autor, 2024 51 As empresas, a partir de entrada de novas tecnologias unificadas – exemplo Sistema de Gestão Integrado – estão encarando transformações expressivas em sua Gestão, sistemas os quais integram as informações e a comunicação entre os diversos departamentos, agilizando e dando confiabilidade para as tomadas de decisões por parte de seus gestores. (FOSTER; FLYNN, 1984; TURBAN; RAINER; POTTER, 2005). Gaspar, Donaire e Monteiro (2007) registram que durante os anos 1990 ocorreu uma explosão nos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), devido à crescente demanda por soluções de informática. Os autores ressaltam que a utilização de sistemas ERP personalizados pode representar uma fonte de vantagem competitiva para as organizações. Vantagem competitiva, segundo eles, consiste em tudo o que permite que uma organização seja mais eficiente do que seus concorrentes, alcançando sucesso e uma posição destacada no mercado. Destacar e explorar as vantagens competitivas é de vital importância estratégica, uma vez que a sobrevivência e o sucesso de uma organização dependem da sua capacidade de estabelecer e manter uma posição de liderança competitiva. Isto implica possuir ou realizar algo que os demais concorrentes não possuem ou não conseguem fazer. Portanto, a maneira como o sistema ERP é implementado e as alterações nos processos administrativos e operacionais da organização constituem elementos cruciais para oferecer diferenciação e proporcionar vantagem competitiva. Através de customizações do sistema padrão (personalizações alinhadas ao foco dos negócios da empresa) é que se consegue obter vantagem competitiva, utilizando sistemas ERP como diferencial estratégico. “toda a estratégia de uma organização deve ser acompanhada de uma estrutura que possibilite à empresa atingir seus objetivos e que venha a oferecer as vantagens competitivas necessárias para a obtenção do sucesso esperado”. (GASPAR, DONAIRE E MONTEIRO, 2007, p. 6). Segundo Souza (2012), os fornecedores do Sistema de Gestão Integrado (ERP) destacam como as maiores vantagens a disponibilidade de dados precisos e atualizados em tempo real sendo fundamental para a tomada de decisões eficazes em toda a cadeia produtiva, provenientes de um sistema integrado que possibilita o controle em uma única base. Segundo Oliveira, Pandolfi e Coimbra (2018), o sistema ERP é um software que capacita os usuários, especialmente as empresas, a automatizar e 52 integrar seus processos comerciais em um único banco de dados. Na agricultura, sua utilização está se tornando cada vez mais comum. Ele se destaca como uma das principais ferramentas tecnológicas adotadas por empresas que buscam alcançar altos níveis de competitividade. Conforme Araújo (2017), a incorporação dos sistemas ERP resultou em avanços notáveis, como a otimização dos procedimentos e a ampla circulação da informação, elementos que impulsionam o aprimoramento do desempenho em ambientes organizacionais.