JOSÉ MANOEL SOUZA DAS NEVES CONTRIBUIÇÕES DA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO MES – MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM – PARA A MELHORIA DAS DIMENSÕES COMPETITIVAS DA MANUFATURA – ESTUDO DE CASO NOVELIS BRASIL LTDA Guaratinguetá 2011 Tese apresentada à Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, para a obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica na área de Transmissão e Conversão de Energia. Orientador: Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins N518c Neves, José Manoel Souza das Contribuições da implantação da tecnologia de informação MES – Manufacturing Execution System –para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura – estudo de caso Novelis Brasil ltda. / José Manoel Souza das Neves - Guaratinguetá : [s.n.], 2011. 190 f. : il. Bibliografia: f. 158-181 Tese (doutorado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2011. Orientador: Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins 1. Competitividade industrial 2. Planejamento dos recursos de manufatura I. Título CDU 65.011.4 DADOS CURRICULARES JOSÉ MANOEL SOUZA DAS NEVES NASCIMENTO 08.03.1954 – São Paulo-SP FILIAÇÃO Abílio da Silva Neves Alda Dias de Souza 1975/1977 Curso de Graduação Tecnologia em Construção Civil na Faculdade de Tecnologia de São Paulo do Centro Paula Souza 1997/1999 Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, nível de Mestrado, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 1999/2000 Curso de Especialização em Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos na Universidade São Francisco. DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha esposa Deborah, grande amor da minha vida, companheira presente e parceira dedicada. Aquela que, pela sua insistência e perseverança, me faz acreditar no amor e nas alegrias da vida. AGRADECIMENTOS Ao Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins que, com competência e paciência, me orientou de forma segura e dedicada, ajudando no meu amadurecimento acadêmico e na minha formação pessoal e profissional. Sua contribuição a este trabalho é mais uma referência para continuar a trilhar meu caminho neste mundo fantástico da educação. Aos meus pais que sempre me incentivaram a estudar e trabalhar. Com eles aprendi que só o trabalho nos leva a realização pessoal e profissional. Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da FEG/UNESP que foram importantes nessa jornada, em especial ao Prof. Dr. Jorge Muniz Junior e Prof. Dr. Messias Borges da Silva que colaboraram intensamente. Ao Prof. Dr. Fernando César Almada Santos, do Departamento de Engenharia de Produção da USP/EESC, que me auxiliou no início deste trabalho bem como aos professores e colegas daquele departamento. Aos colegas do programa de pós graduação do Departamento de Engenharia de Produção da FEG/UNESP pela convivência e troca de experiências nos inúmeros trabalhos que fizemos. Aos servidores do Departamento de Engenharia de Produção e da Secretaria da Pós graduação da FEG/UNESP. Aos Prof. Dr. Severino Antonio Moreira Barbosa, Prof. Dra. Vanessa Cristhina Gatto Chimendes, Prof. Me Manuela Weyll Vasconcelos, Prof. Me João Ultramari, Prof. Luiz Henrique Lopes, Prof. Luiz Antônio Alvarenga, Profa. Deborah Orsi Murgel e Tecnólogo Gustavo Murgel Domingues pelas revisões feitas neste trabalho. Aos professores e funcionários da FATEC Guaratinguetá que, as vezes sem saber, contribuíram com esse trabalho. Aos professores José Mario Viégas, Breno Fabiani (In Memoriam), Rafael Kertzman, José Mutarelli (In Memoriam) que contribuíram para minha graduação e me orientaram no caminho do ensino, da pesquisa e da ética. A Direção da NOVELIS Brasil Ltda pela oportunidade de realizar esta pesquisa de campo que muito contribuiu para o meio acadêmico. Em particular, meus agradecimentos especiais a Luiz Carlos Oliveira, Sergio Tenório dos Santos Neto e Augusto César Silva pela colaboração. A ATAN, em especial ao Prof. Constantino Seixas Filho, a Juliano Soares Simões e a Jarbas Mendes Queiroz pelo importante auxílio a esse trabalho. Ao Centro Paula Souza pelo apoio integral, em particular a Profa. Laura Laganá, Prof. César Silva e Prof. Dr. Ângelo Luiz Cortelazzo. A todos que, ao longo dessa jornada, me incentivaram. Muitas vezes ouvi pequenas frases que, ditas com carinho e sinceridade, me enchiam de esperança e força, ajudando a vencer o desanimo que de tempos em tempos aparecia. EPÍGRAFE Nós todos vivemos dias incríveis que não passam de ilusão, todos vivemos dias difíceis, mas nada disso é em vão. Viver, viver, ser livre, dar valor às coisas mais simples. Só o amor constrói pontes indestrutíveis. (Chorão - Charlie Brown Jr.) Viver e não ter vergonha de ser feliz, cantar e cantar e cantar a eterna beleza de ser um eterno aprendiz. (Gonzaguinha). O indivíduo recebe a vida como um dom: oriundo do nada e despojado de seu dom pela morte, ao nada retorna. (Arthur Schopenhauer) NEVES, J. M. S. das. Contribuições da implantação da tecnologia de informação MES – Manufacturing Execution System para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura – Estudo de caso NOVELIS Brasil Ltda. 2011, 188p. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011 RESUMO Este trabalho tem como objetivo investigar as contribuições da implantação da tecnologia de informação MES – Manufacturing Execution System - para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura. Foi realizada uma fundamentação teórica sobre as tecnologias de informação e sua importância para o negócio, as contribuições dos fatores organizacionais para a implantação do MES bem como os principais conceitos e aplicações da TI. O referencial teórico construído foi determinante para subsidiar a pesquisa de campo realizada na empresa NOVELIS Brasil Ltda., que vem implantando o MES desde 1999, inicialmente na área de refusão e atualmente na área de laminação a frio. Verificou-se, com a pesquisa de campo, que a implantação do MES contribuiu significativamente para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura, em particular custo, qualidade, flexibilidade, conformidade e confiabilidade. Concluiu-se que o MES melhorou o nível da informação gerada no chão de fábrica, fazendo com que esta fosse rápida, padronizada, confiável e precisa. Ao se integrar ao ERP da empresa, o MES preencheu uma lacuna, levando informação às várias áreas funcionais da organização. As entrevistas junto às áreas da empresa mostraram a importância da rastreabilidade de seus produtos, concluindo que esta dimensão é considerada uma prioridade competitiva da manufatura, pois permite, em tempo real, saber a situação de um produto no decorrer de seu processo. Palavras-chave: MES - Manufacturing Execution System; dimensões competitivas da manufatura; fatores organizacionais; rastreabilidade. NEVES, J. M. S. das. Contributions of the implementation of technology information MES - Manufacturing Execution System - to improve the competitive priorities of manufacturing - A case study of NOVELIS Brasil Ltda, 2011, 188p. Thesis (Doctorate in Mechanical Engineering) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011 ABSTRACT This work investigates the contributions of MES – Manufacturing Execution System – for improve the competitive priorities of manufacturing. We present a theoretical framework on the information technologies and its business importance, the contributions of organizational factors for implementation MES as well as the main concepts and applications of that IT tool. The built theoretical framework was decisive to subsidize the research performance in the studied company since the beginning of MES adoption in 1999 until its conclusion in 2008. It was verified that MES contributed significantly to the manufacturing related to improvement cost, quality, flexibility, conformity and reliability. It was concluded that MES improved information quality generated in the plant floor, that is, information become it fast, standardized, reliable and precise. When integrated to the ERP of the company, MES filled out a gap, offering information to others functional areas of the organization. The interviews, conducted in businesses areas on the company, showed the importance of products tracking, and MES implementation was decisive to improve that issue, concluding that dimension is considered a competitive priority of the manufacture. Keywords: MES - Manufacturing Execution System; competitive priorities of manufacturing; organizational factors; tracking. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Pirâmide de automação sem integração da camada do chão de fábrica com o ERP ................................................................................................ 22 Figura 2 – Situação inicial – Lacuna separando a gestão da produção do chão de fábrica ........................................................................................................ 23 Figura 3 – Situação Futuro desejável – Integração completa entre o chão de fábrica e o ERP .......................................................................................... 24 Figura 4 – Integração do MES pelas TIs do chão de fábrica e o sistema de gestão empresarial ................................................................................................ 28 Figura 5 – Esquema de implantação com foco na melhoria das dimensões competitivas da manufatura ...................................................................... 30 Figura 6 - Triângulo estratégico ................................................................................. 35 Figura 7 – Ambientes e componentes de modelos de negócio................................... 41 Figura 8 – Agentes de pressão competitiva ................................................................ 61 Figura 9 - Integração das estratégias de gestão empresarial com as dimensões da manufatura a partir dos sistemas de TI e do MES ..................................... 62 Figura 10 - Fluxo de dados do MES .......................................................................... 63 Figura 11 - Vista da integração de TIs dentro da empresa ......................................... 64 Figura 12- Esquema de relação entre as várias funções do MES ............................... 70 Figura 13 - Implementação do MES em relação a outras TIs em empresas dos EUA ......................................................................................................... 72 Figura 14 - Hierarquia funcional segundo a ISA – 95 ............................................... 74 Figura 15 - Modelo funcional de fluxo de dados da manufatura ............................... 75 Figura 16 – Integração horizontal e vertical da gestão da produção .......................... 75 Figura 17 - As relações entre a TI e a organização .................................................... 83 Figura 18 - Ciclos de aprendizagem ......................................................................... 110 Figura 19 - Modelo das dimensões do uso da TI em benéfico dos negócios ........... 114 Figura 20 - Conexões estabelecidas pela TI ............................................................. 117 Figura 21 - Unidades da NOVELIS no mundo ........................................................ 118 Figura 22 – Unidade da NOVELIS na cidade de Pindamonhangaba, SP ................ 119 Figura 23 – Área de refusão ..................................................................................... 121 Figura 24 - Área de laminação a frio ........................................................................ 122 Figura 25 - Esquema do processo completo de produção ........................................ 123 Figura 26 – Produtos de Clientes da NOVELIS ....................................................... 123 Figura 27 – Visão da integração da produção na NOVELIS ................................... 125 Figura 28 - Diagrama estratégico da informação da NOVELIS .............................. 126 Figura 29 - Módulos do MES implantados na NOVELIS ....................................... 140 Figura 30 – Redução de consumo de gás na laminação a quente (m³/ton) .............. 145 Figura 31 – Redução de consumo de gás na laminação a quente (m³/ano) .............. 145 Figura 32 – Economia de gás na laminação a quente (Reais) .................................. 146 Figura 33 – Redução do tempo médio de setup na laminação a quente (horas) ...... 146 Figura 34 – Redução de rejeições por Setup na laminação a quente (ton/ano) ........ 147 Figura 35 - Fluxo da Implantação do MES na Novelis ............................................ 153 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Registros encontrados sobre os temas utilizados na tese ........................ .32 Quadro 2 – Modelo de maturação das capacidades ................................................... .48 Quadro 3 – Características dos estágios evolutivos da manufatura .......................... .56 Quadro 4 - Comparação entre o MES padrão e sistema equivalentes ....................... .77 Quadro 5 – Estudo de caso ......................................................................................... .93 Quadro 6 - Qualificação dos respondentes da pesquisa ............................................. .94 Quadro 7 – Roteiro de coleta de dados ....................................................................... .95 Quadro 8 - Características dos níveis de maturidade ................................................. .97 Quadro 9 – Dinâmica do processo de coleta de dados .................................................99 Quadro 10 - Dimensões competitivas da manufatura pesquisadas ............................ 101 Quadro 11 - Dimensões competitivas da manufatura escolhidos............................... 102 Quadro 12 – Fatores organizacionais e respectivos autores pesquisados .................. 107 Quadro 13 – Fatores organizacionais escolhidos a partir da revisão bibliográfica .... 108 Quadro 14 – Especialistas pesquisados ...................................................................... 124 Quadro 15 – Áreas e objetivos previstos ................................................................... 127 Quadro 16 – Nível de maturidade encontrado na empresa antes do MES ................. 131 Quadro 17 – Melhoria das dimensões competitivas da área de refusão ..................... 143 Quadro 18 – Melhoria das dimensões competitivas da área de laminação a quente . 144 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABC – Activity Based Costing B2M – Business to Manufacturing B2MML – Business to Manufacturing Markup Language CAD – Computer Aided Design CAM – Computer Aided Manufacturing CIM – Computer Integrated Manufacturing CIV – Critical Input Variable CLP – Controladores Lógicos Programáveis CNC – Controle Numérico por Computador COV – Critical Output Variable EDI – Electronic Data Exchange ERP – Enterprise Resource Planning ISA – Industry Standard Architecture LF – Laminação a Frio LIMS – Lab Information Management Systems LQ – Laminação a quente MES – Manufacturing Execution System MESA – Manufacturing Execution Systems Association MRP – Materials Requirements Planning OEE – Overall Equipment Effectiveness PC – Process Control PCP – Planejamento e Controle de Produção PDI – Process Data Input PIMS – Plant Information Management System PLC – Programmable Logic Controller RH – Recursos Humanos SCADA – Supervisory Control and Data Acquisition SPC – Statistical Process Control TI – Tecnologia da Informação TPM – Total Productive Maintenance TQM – Total Quality Management WMS – Warehouse Management Systems XML – Extensible Markup Language SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ______________________________________________________ 16 1.1 Contextualização ___________________________________________________ 16 1.2 Caracterização do tema ______________________________________________ 18 1.3 Formulação do problema de pesquisa ___________________________________ 25 1.4 Objetivo da tese ____________________________________________________ 29 1.5 Relevância do tema e da pesquisa ______________________________________ 30 1.6 Estrutura da tese ____________________________________________________ 33 2 REVISÃO DA LITERATURA __________________________________________ 34 2.1 Tecnologia da informação e sua importância para as organizações ____________ 34 2.1.1 Impacto da TI nas empresas _______________________________________ 40 2.1.2 Ligações entre as estratégias de negócios, organização e TI ______________ 42 2.1.3 Maturidade como avaliação da integração da TI com a estratégia de negócios 44 2.1.4 A integração da TI com a área de recursos humanos ____________________ 48 2.2 Tecnologias da informação aplicadas na gestão da produção e na manufatura ___ 55 2.3 Manufacturing Execution System – MES e seu papel como TI integradora ______ 60 2.3.1 Funções do MES ________________________________________________ 65 2.3.2 Particularidades do MES _________________________________________ 71 2.3.3 Benefícios esperados da implantação do sistema MES __________________ 76 2.3.4 Impacto nos usuários do MES _____________________________________ 76 2.4 Implantação da TI e dimensões competitivas da manufatura _________________ 77 2.5 Fatores organizacionais apoiadores na implantação da TI ___________________ 80 3 MÉTODO ___________________________________________________________ 88 3.1 Introdução ________________________________________________________ 88 3.2 Escolha do método __________________________________________________ 88 3.3 Planejamento do Caso _______________________________________________ 91 3.4 Protocolo do estudo de caso __________________________________________ 92 3.5 Instrumento de coleta de dados ________________________________________ 94 3.6 Composição da amostra ______________________________________________ 95 3.7 Coleta de dados ____________________________________________________ 98 3.8 Análise dos dados coletados __________________________________________ 99 3.9 Síntese __________________________________________________________ 100 3.10 Limitações da pesquisa ____________________________________________ 100 4 ESCOLHA DAS DIMENSÕES COMPETITIVAS DA MANUFATURA ______ 101 4.1 Conceitos e características das dimensões escolhidas ______________________ 101 4.1.1 Custo ________________________________________________________ 102 4.1.2 Qualidade ____________________________________________________ 103 4.1.3 Rapidez das entregas ____________________________________________ 103 4.1.4 Flexibilidade __________________________________________________ 104 4.1.5 Conformidade _________________________________________________ 104 4.1.6 Confiabilidade _________________________________________________ 105 4.1.7 Integração da manufatura com a estratégia empresarial _________________ 106 5 ESCOLHA DOS FATORES ORGANIZACIONAIS APOIADORES DA IMPLANTAÇÃO DE TI ______________________________________________ 107 5.1 Apresentação dos fatores organizacionais pesquisados ____________________ 107 5.2 Conceitos dos fatores organizacionais escolhidos _________________________ 108 5.1.1 Equipes de trabalho articuladas ___________________________________ 109 5.1.2 Aprendizagem organizacional ____________________________________ 109 5.1.3 Cultura organizacional __________________________________________ 111 5.1.4 Apoio da alta gerência __________________________________________ 112 5.1.5 Treinamento __________________________________________________ 112 5.1.6 Envolvimento e experiência dos líderes de TI ________________________ 113 5.1.7 Integração da TI com a estratégia de negócios ________________________ 114 5.1.8 Integração da TI com a estratégia organizacional _____________________ 116 6 ESTUDO DE CASO - NOVELIS DO BRASIL LTDA. _____________________ 118 6.1 Caracterização da empresa NOVELIS _________________________________ 118 6.2 Caracterização da empresa desenvolvedora do sistema MES ________________ 119 6.3 Caracterização das áreas pesquisadas __________________________________ 120 6.3.1 Refusão ______________________________________________________ 121 6.3.2 Laminação a quente (LQ) ________________________________________ 121 6.3.3 Laminação a frio (LF) ___________________________________________ 121 6.3.4 Acabamento __________________________________________________ 122 6.3.5 Produtos finais gerados __________________________________________ 123 6.4 Profissionais pesquisados ___________________________________________ 124 6.5 Foco da integração da produção na NOVELIS ___________________________ 124 6.6 Resultados esperados para a implantação do MES ________________________ 126 7 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS _________________________ 128 7.1 Histórico da implantação do MES _____________________________________ 128 7.2 Motivação para a implantação do MES _________________________________ 129 7.3 Requisitos necessários para a implantação do MES _______________________ 130 7.4 As dificuldades do ERP em atender as necessidades da manufatura. __________ 132 7.5 Vantagens da implantação do MES ____________________________________ 133 7.6 Valores e sentimentos dos funcionários para a implantação do MES __________ 133 7.7 Aquisição de conhecimento do sistema MES ____________________________ 135 7.8 Caracterização da equipe que liderou o processo de implantação do MES _____ 135 7.9 Apoio da alta gerência para a implantação do MES _______________________ 136 7.10 Fatores positivos _________________________________________________ 136 7.11 Redução dos custos operacionais com a implantação do MES ______________ 137 7.12 Melhoria da qualidade com a implantação do MES ______________________ 138 7.13 Melhoria dos prazos de entrega dos produtos com a implantação do MES ____ 138 7.14 Melhoria da flexibilidade com a implantação do MES ____________________ 139 8 ANÁLISE DOS RESULTADOS _______________________________________ 140 8.1 Características iniciais da implantação do MES __________________________ 140 8.2 Contribuição da implantação da tecnologia de informação MES para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura ____________________________________ 142 8.3 Contribuição dos fatores organizacionais para a implantação do MES ________ 149 8.4 Fluxograma da implantação do MES __________________________________ 152 9 CONCLUSÕES _____________________________________________________ 154 9.1. Verificação dos objetivos ___________________________________________ 154 9.2 Possibilidade de trabalhos futuros ____________________________________ 157 REFERÊNCIAS_______________________________________________________ 158 ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO ___________________________________________ 182 ANEXO 2– QUADRO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE ________________ 188 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização A concorrência global tem provocado mudanças caracterizadas pela fabricação de produtos com ciclos de vida mais curtos e incertos, por meio de tecnologias inovadoras, para clientes que exigem respostas rápidas, baixos custos e maior customização. As empresas estão convivendo com mudanças contínuas ou até mesmo inesperadas para se mostrarem vivas e competitivas. A habilidade em responder rápida e efetivamente, de maneira a satisfazer as necessidades dos clientes, se tornou uma característica de competitividade para muitas empresas (DOWLATSHAHI e CAO, 2006). As empresas para sustentar ou obter vantagem competitiva da qualidade ao custo, da produtividade à flexibilidade, precisaram melhorar seus sistemas de produção e gestão. Somando-se a isso, ainda a disponibilidade de recursos e o avanço da tecnologia, o processo de transformação se dá de forma rápida, o que provoca obsolescência de máquinas, equipamentos, métodos e consequentemente, a desatualização dos profissionais envolvidos, dentro de um fenômeno sócio-técnico de alto impacto (NEVES; MARINS, 2009). Padillha et al. (2004) mostram que, num contexto mundial, as instituições buscam aumentar sua competitividade, buscando a redução de custos, a melhoria do produto e dos serviços associados e especialização em novos segmentos de mercado, de forma a se diferenciar da concorrência. Além de um ambiente de competição, a necessidade de conquistar e de manter mercados, atender às demandas por produtos, a busca de melhores margens, a melhoria da qualidade e da produtividade têm levado as empresas a investirem, ao longo do tempo, em melhoria da gestão da produção. Para Neves e Marins (2009), a gestão da produção determina e coordena as atividades relacionadas ao planejamento empresarial, a manufatura, o controle e programação da produção, engenharia industrial, cadeia de suprimentos e logística de distribuição, além da implantação de programas de melhoria da produtividade e desenvolvimento de tecnologias e equipamentos, com vistas a melhorar o desempenho, 17 adequar custos, garantir a qualidade e, mais recentemente, uma melhor relação entre a produção e a proteção do meio ambiente. Sacomano Neto e Pires (2007) destacam que "a gestão da produção é um processo que rompe ou necessita romper com os limites internos das organizações para lidar com aspectos, variáveis e outros atores externos (principalmente clientes e fornecedores)". A busca da melhoria na gestão da produção, inicialmente, se deu nos métodos e tempos tendo como foco a capacitação do operário bem como sua supervisão, de maneira a melhorar seu desempenho e a consequente produtividade para a produção. Os impactos gerados por essas melhorias foram significativos quanto à produtividade e os ganhos de escala, inaugurando uma nova forma de produzir. Unindo a máquina ao computador com o objetivo de buscar maior competitividade, confiabilidade, flexibilidade e previsibilidade resultaram em impactos positivos. A Tecnologia da Informação - TI, como um conjunto tecnológico constituído de hardware, software, redes de comunicação eletrônica de dados, redes digitais de telecomunicações, protocolos de transmissão de dados e outros serviços tem se destacado como ferramenta indispensável para aumentar o desempenho das empresas no desenvolvimento tanto de seus processos produtivos quanto na gestão empresarial (NEVES; SANTOS, 2007), todos interagindo por meio de recursos humanos qualificados que, segundo Abreu e Rezende (2006) são componentes fundamentais para sua funcionalidade e utilidade. Em busca da diferenciação e aumento da eficiência dos processos produtivos, o setor industrial realizou nos últimos anos grandes investimentos na automação do chão de fábrica, principalmente no que diz respeito à aquisição de ferramentas de hardware e software para suporte e implantação de sensores, atuadores e CLPs (Controladores Lógicos Programáveis), atualização de máquinas e sistemas supervisórios SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) (NEVES; MARINS, 2009). Segundo Pupo (2002), CLPs tem sua utilidade em qualquer processo que envolva sequenciamento de operações. Os CLPs são controlados por sistemas SCADA que tem papel de gerenciamento e controle de unidades industriais que tenham elementos distribuídos em grandes distâncias. 18 As máquinas automatizadas e informatizadas passam a dominar a manufatura e as áreas gerenciais da empresa investem na modernização, automação e implantação de TI. No entanto, a implantação geralmente se dá de forma desordenada, localizada e com TIs que nem sempre "conversam" entre si e, assim, a empresa fica ainda dominada pela informação individualizada, por relatórios de difícil interpretação, falta de padronização da informação nas áreas da organização e, ainda, imprecisão ou demora na geração de dados. As áreas com mais informação acabam tendo mais poder dentro da empresa. Com a nova geração de tecnologias da informação, mais precisamente os sistemas de gestão empresarial – ERP – Enterprise Resource Planning, esse descompasso da informação entre as áreas gerenciais da empresa pode ser solucionado. Torna-se, então, necessário resolver uma ligação crucial, aquela entre as tecnologias da informação e de automação implantadas no chão de fábrica e o ERP, cuja falta ou deficiência se evidencia entre os processos automatizados e informatizados do chão de fábrica com as demais áreas, indo da gestão da produção (PCP, logística, suprimento) à área comercial, passando por RH e finanças. Esta pesquisa foi desenvolvida com a intenção de contribuir para a ampliação do conhecimento acerca do processo de implantação de tecnologias de informação, utilizadas para ligação das TIs usadas no chão de fábrica com o ERP, e a melhora das dimensões competitivas da manufatura a partir dessa implantação. Busca-se ainda analisar quais fatores organizacionais apoiam essa implantação a partir de estudo de caso em uma empresa de laminação de alumínio. 1.2 Caracterização do tema A TI tem se mostrado um dos componentes mais importantes no cenário empresarial, tanto em nível estratégico quanto operacional e essa presença é cada vez maior nas empresas por razões estratégicas fundamentais: a competitividade crescente leva à necessidade de maior domínio sobre os parâmetros que estão em jogo, maior flexibilidade para adaptar-se às novas condições do mercado e maior capacidade de 19 absorção de novas técnicas e tecnologias (SPINOLA; PESSOA, 1997; ALBERTIN; ALBERTIN, 2005b). Laurindo (2000) adota um conceito de TI mais amplo e inclui o uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia e todos os outros recursos e pessoas dedicados a TI, quer sejam centralizados ou descentralizados, ligados aos ambientes internos ou externos da empresa, sem deixar de considerar os sistemas de informação, serviços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas. No entanto, Cerri e Cazarini (2004) deixam evidente que sistemas de informação ou tecnologias de informação não devem ser tratados isoladamente, isto é, sem que se busque atender aos negócios da organização. Qualquer tecnologia vista isoladamente dificilmente poderá proporcionar vantagens competitivas. O alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia de negócios deve existir e ser constantemente analisado e adaptado às mudanças do mercado, da organização e das tecnologias. Por serem responsáveis pela captação, armazenamento, tratamento e disseminação da informação, as TIs têm sido utilizadas intensamente em empreendimentos onde os recursos de informação e conhecimento são de grande relevância, como no caso das organizações, em suas áreas administrativas e produtivas, ou ainda dentro das organizações cujo negócio está ligado à pesquisa e desenvolvimento (NEVES; SANTOS, 2005). Vê-se que os sistemas de informações empresariais vêm gerando uma nova forma de vantagem competitiva face ao grande número de tecnologias que estão sendo introduzidas no mercado empresarial e a informação passa a ser um componente essencial que pode ser capaz de garantir o desenvolvimento de uma empresa. A partir da nova necessidade de competir num mercado mais exigente, gerada pela economia globalizada, a gestão da produção tem levado as organizações a promoverem uma reestruturação produtiva verificada pelas mudanças tecnológicas, organizacionais e comerciais de suas atividades. O uso da TI passa a ter papel fundamental nas organizações, possibilitando melhor percepção das mudanças, maior flexibilidade e agilidade nas operações (FERREIRA; ALVES, 2005). 20 Os sistemas de informação permitem controlar toda a empresa, da área de produção à área de finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar uma TI, o objetivo é melhorar os processos de negócios. Essa adoção significa mais do que uma mudança de tecnologia, é um processo de mudança organizacional (MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2002). Com o objetivo de construir alianças estratégicas entre empresas, Alcântara e Silva (2001) apontam alguns fatores críticos para a implementação bem sucedida de uma TI, com características limitadoras. Dentre as limitadoras, são apontadas: � Ausência de um modelo a ser seguido como sinalizador dessas mudanças que minimize os custos de erros decorrentes delas; � Inexistência de base conceitual comum, amplamente desenvolvida e entendida, que possa ser utilizada como linguagem comum; � Falta de recursos humanos capacitados para as novas tarefas; � Resistência às mudanças necessárias, advinda de cultura organizacional estabelecida há vários anos e de toda a estrutura de poder gerada dentro das empresas. A partir do final dos anos 90, amplia-se significativamente a implantação de sistemas de gestão empresarial – ERP, com a finalidade de integrar todas as áreas gerenciais da empresa e permitir que a informação seja compartilhada, bem como tenha qualidade, ou seja, o todo passa a ser a premissa fundamental, e não as partes da empresa. A busca de uma gestão integrada de TI possibilita a empresa tonar-se mais eficiente e eficaz, aumentando a sua capacidade de inovar e lançar novos produtos no mercado, antes dos seus concorrentes, de maneira a criar um diferencial competitivo da empresa, para a obtenção de uma maior lucratividade e produtividade. Schmitt (2004, p.4) discutindo investimento em TI destaca que, ...segundo o Dataquest, os gastos mundiais com tecnologia de informação em 2002 foram estimados em USS 2,3 trilhões, significando um crescimento de 3,4%, em Relação a 2001. Para 2003 a expectativa era de um crescimento de 7%, em relação a 2002. Estimativas do Gardner Group apontavam gastos de US$ 78 bilhões, em tecnologia de informação, para o Brasil, em 2001 e, uma pesquisa realizada pelo 21 Meta Group revelou que as implementações de ERP levam em média 23 meses com um custo total de propriedade (TCO) médio de USS 15 milhões (SCHMITT, 2004, P.4). Esses números mostram que os investimentos, em tempo e dinheiro, envolvidos com a TI, têm sido volumosos para as organizações e necessitam de retorno desse investimento. Trabalhos têm tratado a implantação de ERPs na empresa, enfocando suas vantagens, dificuldades de sua absorção pelas pessoas, fatores críticos de sucesso, impactos gerados na organização e nas pessoas, relação da TI com a estratégia do negócio, possíveis aumento de competitividade e suas possibilidades de uso na pequena e média empresa (AL-MASHARI; AL-MUDIMIGH, 2003; BENDOLY; SCHOENHERR, 2005; CERRI, 2004; CERRI; CAZARINI, 2004; GUPTA 2000; MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2002; NICOLAOU, 2004; SCHMITT, 2004). Ao mesmo tempo, o chão de fábrica tem apresentado, na última década, significativas mudanças no seu desenvolvimento, por meio de investimentos em infraestrutura, automação, treinamento e tecnologias da informação. Algumas aplicações, ao longo do tempo, ganharam importância junto às empresas e foram amplamente disseminadas. Tecnologias como CNC, CIM, Sistemas MRP e MRPII, sistemas CAD/CAM, e controles industriais são os principais exemplos (FERNANDES, 2006). Essas tecnologias levaram as empresas que as implantaram a dar um salto de qualidade, ganhando competitividade no mercado global. Na manufatura, a gestão eficiente e eficaz, trabalho e uso da informação se tornam essenciais à vitalidade econômica e ao crescimento (MOLINA; SANTAELLA, 2006). Porém, tem-se observado uma grande lacuna separando os sistemas ERP e as tecnologias utilizadas no chão de fábrica, no que diz respeito à troca de informações entre os mesmos. De um lado, os sistemas ERP existentes no mercado; de outro, sistemas de automação e controle de processos industriais envolvendo dispositivos diversos, ambos executando as atividades para as quais foram projetados, porém de modo independente e estanque entre si. Fica, com essa lacuna, evidenciada a necessidade de atualização do parque industrial no que diz respeito à disponibilidade de informações por meio da integração do chão de fábrica, de forma simples, 22 instantânea e confiável, com o sistema ERP da empresa, fundamental à melhoria dos processos produtivos (FERNANDES, 2006). A Figura 1 mostra os níveis de automação e tecnologias desde a base até o nível estratégico e a lacuna existente entre os sistemas implantados no chão de fábrica e o ERP. A escolha do chão de fábrica para exemplificar o processo de integração com as áreas gerenciais abrangidas pelos sistemas ERP tem um significado, pois atinge diretamente o objetivo atual da empresa que é ganhar qualidade da informação gerada e garantir seu compartilhamento de forma eficiente e rápida, de maneira a ganhar confiabilidade, com redução do erro e rapidez da geração da informação para as demais áreas da empresa. Tomando como exemplo o nível específico da produção e de seu controle, é apresentado na Figura 2 um cenário típico encontrado em um grande número de empresas, e que indica a falta de integração. De um lado, há o chão de fábrica operando máquinas e dispositivos automatizados em geral e todas as suas variáveis de processo, representadas por quantidades, pesos e metragens produzidas. Do outro lado, operando de forma independente, temos os sistemas ERP com seus módulos gerenciais e administrativos, representados pelos cadastros e listagens do PCP – Planejamento e Controle da Diretorias/Gerencias Chão de Fábrica Figura 1 – Pirâmide de automação sem integração da camada do chão de fábrica com o ERP Fonte Adaptado de Fernandes, 2006 23 Produção e todas as suas variáveis de processo, representadas por apontamentos de produção, especificações de produtos e tomadas de decisão entre outros. Sistemas de gestão empresarial e sistemas de chão de fábrica precisam ser ligados de forma plena, de maneira a reduzir o ciclo de tempo das decisões, bem como sua produtividade. Essa ligação, como um esforço de integração, é frequentemente negligenciada na implementação do sistema ERP. Assim, a integração passa a ser um fator preponderante no sentido de fazer com que sistemas e processos trabalhem de forma conjunta nos diversos níveis hierárquicos do ambiente industrial, e ainda se comuniquem com o ERP, de forma simples, instantânea e confiável. A Figura 3 ilustra a situação ideal desejável que contempla a integração dos diversos níveis organizacionais indo do chão de fábrica à gestão empresarial. Chão de fábrica �Máquinas �Interfaces �Sensores �CLPs �... Produção � Quantidade � Peso � Metragem � Temperatura � ... ERP �Cadastros gerenciais �Listagens e relatórios �Internet �... PCP � Apontamento � Especificação � Decisão � ... Figura 2 -Situação inicial – Lacuna separando a gestão da produção do chão de fábrica Fonte: adaptado de Fernandes, 2006 Lacuna Falta de integração 24 Deve-se destacar, ainda, que na implantação de TIs têm sido apontados impactos gerados por essa ação. Nesse sentido, tem havido uma grande preocupação com a implementação efetiva da TI e seu impacto na organização. Vários trabalhos têm estudado esses impactos. Na área de gestão da produção há importantes contribuições principalmente na gestão da cadeia de suprimentos (FELDENS, 2005; FERREIRA; ALVES, 2005; WU et al., 2006; MELVILLE et al., 2007; RIBEIRO et al., 2001; ALCÂNTARA; SILVA, 2001; CROOM, 2005). Outras áreas da gestão da empresa também têm merecido estudos sobre os impactos gerados pela TI, que têm visado as áreas organizacional (PEREIRA, 2003), de recursos humanos (GARDNER et al., 2003), de TQM – Total Quality Management, (ANG; FINLAY 2000) e da área financeira (MAÇADA, 2001). Santos Jr et al. (2005) destacam que, dado o impacto que a implantação de uma TI gera sobre os indivíduos e sobre os processos produtivos e administrativos, é importante levar-se em conta a cultura da empresa. A manifestação maior ou menor de cada um dos aspectos da cultura da empresa implica o grau de aceitação e resistência dos indivíduos e das organizações às mudanças geradas pela TI. Essa preocupação com a implantação de TIs e consequentes impactos é apontada por Neves e Santos (2005), que apresentam questões e práticas importantes para poder associar a implantação de uma TI à estratégia de gestão da produção e que, se não forem bem solucionadas, podem impactar negativamente o investimento feito: – Quais as estratégias de recursos humanos para atender a implantação de uma TI? – Quais impactos serão gerados na organização e nas pessoas? Chão de fábrica �Máquinas �Interfaces �Sensores �CLPs �.. Produção ERP �Cadastros gerenciais �Listagens e relatórios �Internet �... PCP Figura 3 -Situação Futuro desejável– Integração completa entre o chão de fábrica e o ERP Fonte: adaptado de Fernandes, 2006 Integração Inventário Expedição Qualidade Administrativo 25 – Quais fatores de sucesso podem fornecer suporte à estratégia da área de RH e integrá-la a estratégia de negócios da empresa? – Quais indicadores podem medir a reação causada pela disseminação da Informação? – Como administrar os impactos causados pela perda de poder (adquirido pela detenção da informação) pela gerência com a implantação da TI, devido ao compartilhamento da informação? – Empowerment devido às novas responsabilidades criadas pela implantação da TI; – Quais características facilitadoras e limitadoras surgiram na implantação da TI? As questões acima são importantes para orientar os trabalham de pesquisa e as contribuições da tese. 1.3 Formulação do problema de pesquisa Para atingir os objetivos de diferenciação e aumento de eficiência dos processos produtivos, têm havido investimentos em TI para as áreas gerenciais e a automação da manufatura. Os investimentos são destinados à aquisição de hardware e software para suporte e implantação de sistemas ERP, bem como de TIs para automação do chão de fábrica. Os sistemas ERP têm por objetivo o registro e controle de todos os processos e transações da empresa, incluindo operacionais, produtivos, administrativos e comerciais ao passo que a automação busca aumentar a produtividade, eficiência e confiabilidade do processo produtivo. Esta abordagem prevê e possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, com informações centralizadas em um único banco de dados (PADILHA et al., 2004; FERNANDES, 2006). Ao mesmo tempo, as formas e técnicas de planejamento têm tentado se adequar a essa nova realidade. As filosofias e técnicas de gestão da produção evoluíram juntamente com a expansão da TI nos últimos dez anos, porém ainda apresentam marcantes lacunas, sendo uma das principais, a falta de informações confiáveis junto 26 ao planejamento da produção. Esta informação é tão ou mais vital aos sistemas de planejamento de controle da produção quanto mais complexas forem as operações de manufatura e estrutura de produtos (JUNQUEIRA, 2003). Nesse sentido, a TI tem sido utilizada como ferramenta para melhorar os negócios da empresa e aumentar a eficácia da organização. As organizações estão mudando e precisam de práticas de gestão afinadas estrategicamente com os negócios da empresa, e preparadas para gerar as competências necessárias à integração das estratégias de negócios, de TI e da produção (NEVES; SANTOS, 2007). Os investimentos realizados em tecnologias da informação e tecnologias da automação das empresas têm priorizado principalmente os ambientes gerenciais e administrativos e o chão de fábrica. Tais investimentos foram essenciais para a evolução da indústria brasileira nos últimos anos. Porém, esta abordagem altamente focada em cenários isolados e independentes resultou em um razoável índice de automação dos sistemas sem a necessária integração com os sistemas de gestão (FERNANDES, 2006) A integração entre os níveis do chão de fábrica e os de gestão empresarial tende a ser fator crucial e visa permitir que os sistemas e processos operem de forma paralela nos diversos níveis hierárquicos do ambiente industrial e se comuniquem entre si, trocando, de forma simples, instantânea e confiável, os dados e informações de cada um dos níveis. Sem ela, é impossível considerar que se está obtendo o máximo de desempenho que a planta pode ter, pois sempre haverá retrabalho e desperdício de tempo, além de grande probabilidade de erro por falha humana (GAIDZINSKI, 2003). Para fazer frente à integração das tecnologias do chão de fábrica com o ERP, pode ser utilizada a TI denominada MES – Manufacturing Execution System. Os sistemas MES têm a função de realizar a ligação entre o sistema de controle e supervisão do chão de fábrica e o ERP de maneira a transferir dados entre os dois níveis. Segundo Jing e Wang (2009) e Liu et al. (2010) o MES, como uma ponte que liga o ERP aos sistemas de chão de fabrica, é essencial para a manufatura, pois coleta informações em tempo real e apoia a tomada de decisão da produção e da programação, aumentando a eficiência no processo. Na mesma linha, Fu et al. (2008) 27 afirmam que o MES fecha a lacuna de informação entre sistemas de controle e os sistemas de planejamento, fornecendo os decisórios no processo e nos recursos (tais como máquinas, ferramentas, operações, materiais e equipamentos). Xuemei (2008) destaca que, analisando as aplicações atuais do MES na indústria mundial, a maioria dos sistemas têm sido desenvolvidos para uma empresa em particular, num determinado domínio da manufatura. Completa que assuntos chave, como desempenho do sistema implantado, técnicas gerais e princípios de execução, ainda não foram profundamente e completamente investigadas. Yongdi et al. (2009) destaca que muitos especialistas, estudiosos e profissionais da empresa têm estudado os módulos do MES mais profundamente, no entanto, estudos específicos sobre a análise de desempenho são muito poucos bem como sua implementação. Diversos fornecedores disponibilizam sistemas MES no mercado que são adequados de acordo com as necessidades da empresa. São utilizados em empresas que já possuem sistemas ERP bem como significativo processo automatizado no chão de fábrica que serão integrados pelo sistema MES. O sistema MES garante um gerenciamento muito mais eficiente, pois possibilita a tomada de decisões com base em informações úteis, atuais e confiáveis, permitindo verificar o que está ocorrendo na área de manufatura da empresa. E ainda: � Consolida o planejamento e o mapeamento para a execução de todas as etapas de produção; � Conecta o processamento de pedidos com os controles dos sistemas da produção; � Otimiza os processos de produção; � Democratiza a informação; � Integra as informações da produção e permite visualizar a fábrica como um todo e em tempo real. A Figura 4 apresenta a visão esquemática desejável que contempla a integração, pelo MES, dos diversos níveis organizacionais, do chão de fábrica à gestão empresarial. 28 Esse passa a ser um momento novo para a indústria e a manufatura, no sentido de promover a integração de todos os níveis ou camadas das tecnologias da automação e da informação, fazendo com que haja um processo informatizado, desde a fase inicial, onde estão máquinas e equipamentos da manufatura, até as diversas áreas administrativas da empresa, tais como comercial, financeira, além do planejamento e controle. Essa integração, a partir da implementação e implantação de TIs, gera impactos nos processos, na gestão da produção, nas áreas da organização e nas pessoas envolvidas ao longo da cadeia integradora da tecnologia. Dewett e Jones (2000) discutem que o uso da TI impacta os resultados da empresa e que os fatores organizacionais têm papel importante. Na implantação de TIs, fatores como estrutura e tamanho da empresa, aprendizagem, cultura, e relações inter-organizacionais resultam em melhores resultados estratégicos, eficiência organizacional e inovação. A participação dos funcionários, comportamento organizacional, gestão de conflitos, envolvimento da alta gerência são fatores organizacionais que têm papel importante no processo de implantação de TI. Ahmed et al. (2006) completam, ainda, que fatores organizacionais têm tido significativa importância como uma das dimensões críticas na produção de software. Destacam, ainda, que um bom ajuste entre pessoas e a organização é essencial para um melhor desempenho organizacional. Vários estudos apontam para esse fato da implantação de TIs poder gerar impactos nos processos, na organização e nas pessoas (ANG; FINLAY, 2000; SCM Controls MES – Manufacturing Execution System SSM – Sales & Service Management SCM – Supply Chain Management ERP – Enterprise Resources Planning P/PE – Product and Process Engineering Controls – PLC, CSS, line and machine control Figura 4 - Integração pelo MES das TIs do chão de fábrica e os Sistemas de Gestão Empresarial Fonte: Snoiej (2006, pg.8) MES – Manufacturing Execution System SSM – Sales & Service Management SCM – Supply Chain Management ERP – Enterprise Resources Planning P/PE – Product and Process Engineering Controls – PLC, CSS, line and machine control ERP P/PE MES SSM 29 BERALDI; ESCRIVÃO FILHO, 2000; CROOM, 2005; FELDENS, 2001; GARDNER et al., 2003; LUCAS, 2000; MAÇADA, 2001; PEREIRA, 2003). Kathuria et al. (1999) apontam que o uso adequado de aplicações de TI ou sistemas de manufatura pode levar a empresa a ter vantagens competitivas. A escolha do tipo certo de TI que será aplicada é, porém, uma tarefa desafiadora. Quando uma empresa, com uma determinada estrutura dominante de processo, enfatiza duas ou mais dimensões competitivas, tais como qualidade, flexibilidade de produto, etc., há dificuldade para decisão da escolha das alternativas de TI disponíveis. A partir da necessidade de aprofundar o conhecimento sobre a implementação de tecnologias de informação e, em particular, a implantação da tecnologia de informação MES que promove a ligação da área produtiva com o ERP, bem como os fatores que apoiam essa implantação, o presente trabalho pretende responder os seguintes problemas de pesquisa: Qual a contribuição da implantação da tecnologia de informação - MES para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura? Como e quais fatores organizacionais contribuíram para a implantação do MES? Em que medida o MES contribui para as dimensões competitivas da manufatura? Delimita-se a pesquisa às áreas ou unidades de produção, cujos processos do chão de fábrica estão automatizados e que contem com o sistema ERP implantado, estejam na fase inicial de implantação do sistema de integração do MES ou o tenham implantado recentemente. 1.4 Objetivo da tese Com o objetivo de resolver o problema da pesquisa, o estudo busca investigar a contribuição da implantação da tecnologia de informação - MES para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura. A Figura 5 mostra o esquema de implantação com foco na melhoria das dimensões competitivas da manufatura com o apoio de fatores organizacionais. 30 A pesquisa permite ainda examinar as adaptações e dificuldades do usuário ocorridas no processo de implantação, bem como as prováveis reações causadas pelo novo sistema. Os objetivos específicos são os seguintes: 1-Apontar e quantificar as contribuições da implantação do MES para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura. 2-Identificar os fatores organizacionais que apoiaram a implantação do MES e como auxiliaram a superação das dificuldades identificadas; 3-Identificar a existência de outras dimensões evidenciadas pela implantação da TI. 4-Examinar como as áreas da empresa perceberam a implantação da nova tecnologia. O trabalho pretende apresentar uma contribuição para as organizações que queiram implantar o MES ou que necessitam efetuar ajustes em seus sistemas já implantados, tendo em vista as experiências descritas, bem como teorizar essa tecnologia e sua aplicação, contribuindo com a área acadêmica. 1.5 Relevância do tema e da pesquisa A relevância do tema se dá pela possibilidade de estudar todo o processo de implantação da tecnologia MES como um sistema de ligação entre o chão de fábrica e as áreas de gestão da empresa e examinar os êxitos e dificuldades geradas por essa implantação. Figura 5: Esquema de implantação com foco na melhoria das dimensões competitivas da manufatura Êxitos na Implantação do MES Fatores organizacionais que apóiam a implantação do MES Melhoria das dimensões competitivas da manufatura Implantação do MES 31 Martens (2001) acredita ser fundamental que, para a implantação e a gestão da TI, seja feita a análise dos custos, dos benefícios a serem gerados, dos resultados esperados, da realidade econômica e financeira e da cultura da empresa, além das questões sócio-políticas que podem surgir decorrentes do impacto da TI implantada. Para Gaidzinski (2003), a utilização de sistemas integrados se tornará, em pouco tempo, uma necessidade na indústria brasileira, dado o diferencial competitivo trazido por esses sistemas, de forma a produzir mais e rapidamente, com maior qualidade, diminuindo perdas e custos. A empresa, para colocar seus produtos no mercado, precisará ter registro de toda a sua produção, de maneira a garantir ao cliente a qualidade final e a procedência das matérias primas utilizadas em sua linha de produção. O sistema MES se apresenta como uma ferramenta importante para levar as empresas manufatureiras a produzir produtos que atendam aos interesses do cliente. Em fevereiro de 2011, foi feito uma busca no portal Periódicos CAPES e na ISI Web of Science, no período de 2000 a 2011, e ficou evidenciada a carência de trabalhos sobre MES – Manufacturing Execution System e as Dimensões competitivas da Manufatura (Competitive priorities of manufacturing ou Manufacturing performance) bem como MES e Fatores Organizacionais (Organizational factors) como apoiadores. Ficou evidenciada também a carência de trabalhos que mostrem a contribuição do MES para a manufatura. O Quadro 1 apresenta os registros encontrados e os temas. Espera-se, a partir da bibliografia pesquisada e da análise do estudo de caso, que o tema proposto contribua sobremaneira para a teorização e descrição do processo de implementação e implantação da tecnologia MES para a integração entre o chão de fábrica e o ERP, com ênfase na melhoria do desempenho operacional da produção, e também nas demais áreas da organização e nas pessoas envolvidas no processo de geração e uso da tecnologia. 32 Quadro 1 - Registros encontrados na base de dados WEB OF SCIENCE sobre os temas utilizados na tese. Temas Registros encontrados Registros período 2000 a 2011 Principais periódicos Competitive priorities of manufacturing 97 *Web of Science 2011 (1) 2010 (18) 2009 (6) 2008 (12) 2007 (10) 2006 (8) 2005 (9) 2004 (6) 2003 (5) 2002 (6) 2001 (6) 2000 (10) � International Journal of Operations & Production Management (17) � International Journal of Production Research (13) � Industrial Management & Data Systems(10) � International Journal of Production Economics (10) � Journal of Operations Management (6) � Omega-International Journal ff Management Science (5) � Production Planning & Control (4) � Production and Operations Management (4) � European Journal of Operational Research (2) Organizational factors 244 2010 (37) 2009 (22) 2008 (17) 2007 (18) 2006 (17) 2005 (13) 2004 (15) 2003 (13) 2002 (14) 2001 (11) Até 2000 (67) � International Journal of Hospitality management... (18) � Human Factors and Power Plants (5) � Engineering Management (4) � Journal of the Academy of Markeging Science... (4) � Omega (4) � Chemical Marketing (4) � European Journal of Operational Research (4) � Journal of Business Ethics (3) � Management and Service Science (2) � Industrial Engineering Engineering Management (2) � Communications of the ACM (2) MES Manufacturing Execution System 33 *Web of Science 2010 (3) 2009 (2) 2008 (6) 2007 (3) 2006 (8) 2004 (2) 2002 (4) 2001 (3) 2000 (2) � Journal of Intelligent Manufacturing (3) � Engineering Applications of Artificial Intelligence (3) � International Journal of Advanced Manufacturing Technology (2) � Control Engineering (2) Competitive priorities of manufacturing and MES – Manufacturing Execution System 59 * Periódicos Capes 2009 (3) 2008 (2) 2007 (2) 2006 (1) 2003 (2) até 2002 (49) � The International Journal of Advanced Manufacturing Technology (2) � Advances in Soft Computing (2) � Lecture Notes in Computer Science (2) � Autonomous Agents and Multi-Agent Systems (2) Organizational factors and MES – Manufacturing Execution System 61 * Periódicos Capes 2009 (1) 2007 (2) 2006 (2) 2004 (1) 2003 (2) 2002 (1) Até 2001 (52) � Advances in Soft Computing (2) � Lecture Notes in Computer Science (2) � International Handbook on Information System (2) � Journal of Intelligent Manufacturingg (2) Fonte: Periódicos CAPES, ISI Web of Science (2011) 33 1.6 Estrutura da tese Esta tese está estruturada em nove capítulos, assim distribuídos: Capítulo 1 Apresenta a introdução, mostrando o problema de pesquisa, os objetivos do trabalho bem como as lacunas e relevância do tema. Capítulo 2 Traz uma revisão da literatura abortando a importância da tecnologia da informação para os negócios, a organização e, em particular, a manufatura. Apresenta as ligações da TI com as estratégias de negócios e da organização. São mostradas, ainda, as contribuições das dimensões competitivas de RH para a implantação da TI. Apresenta as definições do MES, suas características e seu papel na integração entre o chão de fábrica e o sistema de gestão empresarial (ERP). São descritos os módulos que compõem o sistema MES. Capítulo 3 É tratado o método aplicado neste trabalho. São apresentados os procedimentos relacionados à pesquisa qualitativa com a finalidade de analisar a implantação do sistema MES no processo produtivo da empresa pesquisada. Capítulo 4 A partir da revisão da literatura, são definidas as dimensões competitivas da manufatura que serão pesquisadas no estudo de caso. Capítulo 5 Mostra quais fatores organizacionais serão pesquisados nas áreas de manufatura da empresa a partir da revisão teórica apresentada. Capítulo 6 Apresenta o estudo de caso e caracteriza a empresa pesquisada e as áreas a serem analisadas. Capítulo 7 Apresenta os dados coletados no estudo de caso, mostrando a motivação, requisitos, vantagens e desvantagens da implantação do MES e os dados relativos às dimensões competitivas da manufatura e os fatores que foram observados na implantação da TI. Capítulo 8 São analisados os dados colhidos e revela os resultados da pesquisa, responde o problema de pesquisa, mostrando as melhorias das dimensões competitivas das áreas da manufatura da NOVELIS, e ainda os fatores organizacionais que apoiaram a implantação do MES, com especial atenção às dimensões competitivas de recursos humanos. Capítulo 9 Apresenta as conclusões da pesquisa e possíveis trabalhos futuros. Pós-texto Apresenta as referências bibliográficas, os questionários utilizados na pesquisa e o quadro de avaliação da maturidade da empresa. 34 2 REVISÃO DA LITERATURA Neste capítulo, é apresentada uma revisão da literatura, no intuito de mostrar o estado da arte sobre o tema objeto de estudo bem como definições, conceitos, modelos e procedimentos que permitam conhecer a TI e em particular o MES, seu papel para as organizações e sua integração com manufatura e com os negócios da empresa. 2.1 Tecnologia da informação e sua importância para as organizações A partir da década de 90, passou-se a viver a chamada era da informação, onde o conhecimento passa a ter mais valor para a empresa do que os bens tangíveis que possa ter. O conhecimento, aplicado a negócios, torna a empresa mais competitiva, mais do que sua própria capacidade de produzir. O desenvolvimento da informática e a evolução das telecomunicações têm sido responsáveis por grandes mudanças que vêm sendo impostas, tanto na sociedade quanto nas organizações. Segundo Graeml (2003), essas tecnologias, "[...] encurtam distâncias e permitem que máquinas assumam e executem, com excepcional competência, tarefas que exigiam muito esforço e tempo humanos". Assim, o processo de planejamento e controle dos recursos aplicados nos processos produtivos tornou-se cada vez mais importante. Com isso, as empresas se viram na necessidade de ampliar as áreas que compõem o seu processo de planejamento e controle integrado. A cada dia, aumentam as exigências dos clientes pela demanda de produtos e serviços bem como informações durante e depois do seus processamentos. Ptak (1999) e Attaran (2003), afirmam que a diminuição do custo do software e do hardware, o desenvolvimento das redes e a disseminação dos computadores tornaram possível o uso intenso da informática e a democratização da informação nas empresas. A informática deixou de ser um privilégio das grandes empresas e os softwares empresariais não necessitam mais dos grandes e caros mainframes e, tampouco, memória para processá-los. De um lado, a necessidade das empresas por informações rápidas, precisas e integradas, de outro lado, o avanço da TI utilizando equipamentos com maior 35 capacidade de processamento, a um custo menor e com tecnologia de interconexão mais ampliada, formam um ambiente adequado ao desenvolvimento e implantação de sistemas unificados de gestão empresarial, cuja abrangência inclui os módulos de recursos humanos, finanças, produção, logística, folha de pagamento, contabilidade, vendas, manutenção, e etc. A TI reúne as contribuições da tecnologia e da administração para estabelecer uma estratégia integrada (negócios + organização + tecnologia), projetar e instalar sistemas de informação e as coerentes mudanças organizacionais. (WALTON, 1993). A Figura 6 representa essa integração. Marcovitch (1996) e Chan (2000) entendem a TI como a convergência da computação, telecomunicações e tecnologias de imagem, consistindo num complexo tecnológico que, envolvendo computadores, software, redes de comunicação eletrônica públicas e privadas, rede digital de serviços de telecomunicações, protocolos de transmissão de dados e outros serviços, tem sido apontada como importante fator para aumentar o desempenho das empresas no desenvolvimento dos processos produtivos e da gestão das organizações. Há uma evolução ininterrupta do uso de tecnologias da informação na gestão das organizações, que tende a ser contínua, pois além da crescente evolução das tecnologias da informação, há por parte das empresas, novas necessidades a fim de criar diferenciais competitivos. Estratégia de TI Estratégia de Negócios Estratégia da Organização Figura 6: Triangulo estratégico Fonte: Adaptado de Walton (1993) 36 Tendência visível dessa evolução é a otimização o processo da cadeia produtiva (fornecedor-fabricante-cliente) por meio da ligação dos diversos sistemas e áreas. Perguntas como: O que foi solicitado? O que está disponível? O que é necessário e quando? São fundamentais para o atendimento dos pedidos, dentro dos prazos desejados e com os menores custos possíveis. As parcerias, a confiança mútua e a perfeita integração entre os sistemas das empresas, são fundamentais para a otimização do processo produtivo (GRAEML, 2003). Como nunca, a velocidade das mudanças e a disponibilidade de informações crescem de forma exponencial e globalizada. A sobrevivência das empresas está relacionada à sua capacidade de captar, absorver e responder as demandas requeridas pelo ambiente. A nova realidade provoca uma reorganização intensa na sociedade, gerando modificações nas organizações (TAPSCOTT, 1997). O impacto desse fenômeno é observável em todas as empresas, independentemente de seu tamanho ou de sua atividade. A partir dessa argumentação, a gestão da informação, focada em aspectos organizacionais e não meramente tecnicistas, se destaca fortemente. McGee e Pruzak (1997) reconhecem que o gerenciamento da informação é um fator de competitividade. Porter (1991) considerava vital o uso efetivo da TI para a estratégia competitiva das organizações bem com sua manutenção no mercado. Com a crescente exigência do mercado, as organizações esperam que as pessoas produzam mais, com maior qualidade e menor custo. Uma das maneiras para atingir estes objetivos é aumentar a produtividade, pelo investimento em tecnologia de informação. Segundo Ptak (1999), os fornecedores de software de gestão tentam convencer os seus potenciais compradores a implantar sistemas informatizados, tanto tecnologias complexas para gerenciar todo o processo empresarial quanto tecnologias da informação específicas com a finalidade de melhorar o desempenho de uma determinada área. Por ser crescente o volume de investimentos feito pelas organizações em tecnologia de informação, há uma especial preocupação em relação aos efetivos resultados a serem alcançados com o uso de TI e, também, com o processo de implantação de sistemas integrados de gestão empresarial (SCHMITT, 2004). 37 A falta de entrosamento ou mesmo de excesso de centralização pode fazer com que a área de vendas comercialize algum produto que a área de produção não está produzindo, ou não pode produzir. Os protótipos da engenharia podem não refletir as necessidades dos clientes, pela falta de entrosamento com marketing. Produtos estocados podem não estar à disposição para a área de vendas por demora no envio de dados (GRAEML, 2003). É, pois, inegável a grande importância da informação para as organizações e cada vez mais tem sido considerada um ativo importante. Segundo Spinola e Pessoa (1997), a informação é um elemento essencial para a organização, sendo integradora e alimentadora das atividades, podendo caracterizá-la como a "mola propulsora" da organização. A informação não está limitada a dados, mas sim a dados obtidos de forma organizada e que sejam úteis à organização, para isso, os sistemas de informação criam um ambiente facilitado, integrado e consistente. Para Moresi (2000), a importância da informação para as organizações é universalmente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informação também é considerada e utilizada em muitas organizações como um fator estruturante e um instrumento de gestão. Portanto, a gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos valores da informação e do sistema de informação. O fato de as organizações estarem abarrotadas de informações não significa absolutamente nada. Em boa parte das empresas, elas estão em excesso, incoerentes, distorcidas, desatualizadas e dispersas. É imperativo que as informações estejam presentes, mas de forma atualizada, precisa e com qualidade. O fato de as companhias possuírem as últimas tecnologias lançadas no mercado torna-se irrisório se os usuários não fizerem o devido uso (CERRI; CAZARINI, 2004). Segundo Robbins (2000), a qualidade, bem como a rapidez da tomada de decisão em uma empresa, estão ligadas, fundamentalmente, à qualidade e à disponibilidade das informações. 38 Dar valor a informação apresenta certa dificuldade, pois não está diretamente ligada a mesma, e sim, aos resultados que se obtém da sua utilização dentro da organização. Para Oliveira (2001, p.37), "a eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso". Por conseguinte, os custos da informação estão diretamente relacionados com os custos da sua coleta, processamento e distribuição. Segundo Abreu e Rezende (2006), "a efetividade da informação pode ser avaliada em termos do produto da informação, do uso da informação para trabalhos organizacionais, da utilização dos Sistemas de Informação pelos usuários e o impacto dos mesmos na empresa, especialmente no desempenho organizacional". Cerri (2004) assinala que, na atual conjuntura, a informação é um dos principais recursos que qualquer organização pode ter. Quando informações são bem coletadas, manipuladas e organizadas, pode-se expandir o conhecimento acerca dos negócios, e com isso, as empresas podem beneficiar-se sensivelmente. Complementa ainda, que as informações podem ser consideradas com um dos pilares fundamentais ou uma das premissas básicas para o eficiente desempenho de qualquer empresa. Características como precisão, coerência e alta disponibilidade da informação passam a ser indispensáveis para a sua sobrevivência. Com a utilização da informática, as empresas têm tido grande facilidade para gerar dados a baixo custo. A geração de informação e sua qualidade estão ligadas a capacidade dos recursos humanos com competências para a interpretação e aplicação eficiente desses dados. A informação gerada pelos dados se torna conhecimento e o que se interpreta, a partir dos dados, depende de uma análise que está dentro de um contexto. É importante que se tenha clareza do que sejam dados, informação e conhecimento. A seguir apresentamos as definições dadas por Abreu e Rezende (2006): – Dados são entendidos como um elemento da informação, um conjunto de letras, números ou dígitos, que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado claro; 39 – Informação é todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação; – Conhecimento é quando a informação é trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades. Com essa farta possibilidade de geração de dados e informações, surge uma maior exigência por relatórios e gráficos de controle e acompanhamento de processos. Tanta quantidade de dados tornou o processo de análise mais amplo e cuidadoso, que sem controle pode gerar custo maior que sua própria obtenção. Com base nisso, Rezende (2002) contribui no sentido de que são informações oportunas aquelas que são geradas de forma antecipada, completa, útil e com qualidade, para uma tomada de decisão. Assim, aquilo que é gerado em termos de informação pela empresa deve estar relacionado com algum processo de controle ou de auditoria. Isso garante qualidade e acurácia ao processo de obtenção da informação bem como a possibilidade de verificar novas necessidades e até examinar os impactos resultantes das decisões tomadas pela empresa. Abreu e Rezende (2006) destacam que as empresas, embora tenham cultura, filosofia, políticas, modelo de gestão e atuação específicas no mercado bem como informações operacionais relativamente próximas, o mesmo não acontece com as informações executivas, nos níveis tático e estratégico, que são diferentes e personalizadas. As empresas estão convencidas da importância da informação para o processo de gestão e tomada de decisão, no entanto parecem não se dar conta de que o maior valor da informação está no seu uso e não na sua geração. É muito mais importante selecionar e organizar a informação tornando-a útil e, principalmente, capacitar-se a utilizar e transformar a informação de maneira a agregar valor ao negócio da empresa. McGee e Prusak (1994, p. 3) apontam que "muitos especialistas estimam que dados computadorizados constituem menos de 10% dos recursos de informação numa organização de médio porte". 40 Oliveira (2001) afirma que o propósito das informações é o de fazer com que a empresa alcance os seus objetivos pelo uso eficiente e eficaz dos seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros. A informação pode ajudar as empresas a desenvolverem novos produtos visando novas necessidades do mercado, vislumbrarem novos investimentos e até aumentar a sua participação no mercado, podendo auxiliar na redução dos custos dos seus produtos, de maneira a levar a empresa para uma maior competitividade. Portanto, mesmo com toda a tecnologia disponível, seria necessário também que as empresas investissem mais recursos nas pessoas, capacitando-as para um melhor uso da informação e do conhecimento gerado. Assim, tendo em vista que as informações do nível operacional são relativamente padronizadas, é muito mais fácil, na maioria das vezes, o desenvolvimento ou mesmo a aquisição e implantação de uma TI mais específica do que de um complexo sistema de gestão da produção ou de apoio à decisão. 2.1.1 Impacto da TI nas empresas As novas tecnologias estão provocando uma significativa mudança na natureza do trabalho humano, na forma como os negócios são conduzidos, na rapidez como a riqueza é criada e na própria natureza do comércio e das empresas (TAPSCOTT, 1997). Segundo Albertin (2000, p. 94), "o ambiente empresarial, tanto mundial quanto nacional, tem passado por inúmeras mudanças nos últimos anos, as quais têm sido diretamente relacionadas com a tecnologia de informação". A utilização da TI nas empresas resultará em uma maior produtividade e eficácia da organização. No entanto, é preciso destacar que na implantação de uma TI tudo começa e termina com as pessoas e, portanto, o resultando depende, fundamentalmente, de seu comportamento em relação aos processos de implantação dos sistemas (SCHMITT, 2004). Tapscott (1999) afirma que toda a estrutura da empresa pode ser modificada a partir da implantação da TI e à medida que novas tecnologias vão sendo introduzidas novas mudanças vão acontecendo na empresa. É, portanto, necessário para 41 acompanhar essas mudanças o desenvolvimento de competências como prática da área de recursos humanos. Dado o impacto que a implantação de uma TI gera sobre os indivíduos e sobre os processos produtivos e administrativos é importante levar-se em conta a cultura da empresa. A manifestação maior ou menor de cada um dos aspectos da cultura da empresa implica no grau de aceitação e resistência dos indivíduos e das organizações às mudanças geradas pela TI (SANTOS JR et al., 2005). A Figura 7 representa a interação entre esses elementos e a TI. Laudon e Laudon (1999) e Ribeiro (2001) exemplificam a ocorrência de resistência por parte dos funcionários, quanto ao temor de possível controle e monitoramento. Assim, é fundamental que para a implantação e a gestão da TI, seja feita a análise dos custos, dos benefícios a serem gerados, dos resultados esperados, da realidade econômica, financeira e político-social da empresa, além das questões sócio-políticos que podem surgir decorrentes do impacto da TI implantada (MARTENS, 2001). O impacto da TI pode mudar o ritmo do trabalho e alterar os limites de tempo e espaço do trabalho. Esse impacto pode ser visto como um incremento à flexibilidade organizacional. Com o uso adequado da TI, a organização pode aumentar sua Ambiente Externo Ambiente Interno Figura 7: Ambientes e componentes de modelos de negócio Fonte: Albertin e Albertin, (2005a) Estrutura e Cultura Processos Gerenciais Estratégia Indivíduos e Papéis Tecnologia da Informação 42 habilidade em dar respostas ao consumidor, competidores e meio ambiente em geral. A TI existe no contexto da organização: ela não opera isoladamente (LAUNDON; LAUNDON, 1999). 2.1.2 Ligações entre as estratégias de negócios, organização e TI Martin et al. (1994) descreve que sistemas estratégicos de informação são um meio para implementação de estratégias que manipulam informações, transformando- as em conhecimento. O sistema permite também a comunicação da informação, transcendendo as fronteiras, focando os clientes, fornecedores e concorrentes. A estratégia pode ter um impacto abrangente sobre a empresa, mercado e indústria. Dessa forma, o sistema sustenta o processo de mudança organizacional e afirma "que a TI é importante por ser facilitadora destas transformações". Observando os diversos trabalhos sobre a TI e organização, Laurindo (2000) pôde perceber que os seguintes pontos aparecem com maior frequência e com maior ênfase: – Alinhamento estratégico entre a TI, o negócio e a organização; – Busca de eficácia da TI e não somente de sua eficiência, na busca dos ganhos de produtividade e na competitividade do negócio; – Necessidade de relacionamento intenso e próximo entre executivos de TI e do negócio; – Critérios variados de avaliação conforme a aplicação da TI; – Medidas de produtividade da TI ligadas às de produtividade do negócio; – Gestão dinâmica como um “processo contínuo” e flexível da TI e de sua avaliação; – Planejamento e uso de indicadores de desempenho que mostrem os ganhos advindos do uso da TI. Alcântara e Silva (2001) apontam algumas caracteristicas facilitadoras para a implementação bem sucedida de uma TI, a fim de construir alianças estratégicas entre empresas: 43 – Existência de aderência e de sinergia, estratégica e cultural, entre as empresas envolvidas; – Dar um salto qualitativo em termos de estruturação de recursos humanos e investir em treinamento; – Postura firme e definitiva da alta direção na incorporação dessas mudanças; – Ter a expectativa de que haverá mudança no eixo de poder em algumas áreas da empresas e na distribuição de poder. A TI cumpre papel significativo, ao ser utilizada como recurso para subsidiar a administração geral das firmas, quando: – Fornece elementos para a definição de estratégias empresariais; – Apoia gestores no acompanhamento dos negócios; – Promove maior rapidez na comunicação interna e com fornecedores e clientes; – Agiliza tarefas burocráticas; – Facilita a execução de atividades administrativas; – Ajuda na gestão da produção (CAMPOS; TEIXEIRA, 2004). Tapscott e Caston (1995) ressaltam que são necessárias mudanças nos processos organizacionais para que a tecnologia implantada traga efeitos positivos nos ambientes reestruturados em uma nova maneira de desempenho. Campos e Teixeira (2004, p. 3) apontam que "a adoção de tecnologias, em particular dos sistemas de informação, se destaca como elemento integrador e útil para promover a reestruturação das organizações. Aplicações bem concebidas de TI permitiriam às empresas se tomarem mais planas com a eliminação de camadas gerenciais, onde a TI é um importante elemento na reestruturação não só de processos de negócios, mas de toda a empresa". Para Cerri e Cazarini (2004) fica evidente, que Sistemas de Informação ou Tecnologias de Informação não devem ser tratadas isoladamente, isto é, sem que se busque atender aos negócios da organização. Qualquer tecnologia vista isoladamente, dificilmente poderá proporcionar vantagens competitivas. O alinhamento entre a 44 estratégia de TI e a estratégia de negócios deve existir e ser constantemente analisado e adaptado às mudanças do mercado, da organização e das tecnologias. 2.1.3 Maturidade como avaliação da integração da TI com a estratégia de negócios A TI é vista como uma das maiores e mais poderosas influências no planejamento das organizações. As diretrizes fundamentais da mudança são tecnológicas e irreversíveis. As modernas tecnologias de informação e de comunicação permitem melhorar a qualidade de vários aspectos de negócio. Além disso, as mudanças em um setor são consideradas de grande influência na situação atual e tendências para a utilização de TI nos demais setores (ALBERTIN, 2001b). No estudo de fatores críticos de sucesso da administração de TI, as organizações brasileiras têm utilizado largamente a TI para interligar suas várias áreas, fornecedores e clientes, processar um número muito grande de transações e atender a uma quantidade de clientes de forma rápida, segura e, muitas vezes, personalizada (ALBERTIN, 1999). Morton (1991) apresenta o estudo sobre TI e a administração, em que considera duas premissas básicas: � O ambiente de negócio é e continuará turbulento; e � A TI continuará sua rápida evolução pelo menos durante as próximas décadas. É, portanto, inegável que a TI pode ser considerada como uma ferramenta, ou conjunto de ferramentas, que altera as operações da empresa bem como seus produtos e serviços e, principalmente, o relacionamento com fornecedores, clientes, mercados e concorrentes. Para Albertin (2001b), a organização precisa saber onde quer chegar e como o fará, para poder estabelecer suas prioridades e decidir, entre outras coisas, que TIs serão importantes para isso. Por outro lado, a área de TI precisa entender de tecnologia e do negócio da organização para poder sugerir sua aplicabilidade, tanto para a operacionalização como para a estratégia competitiva da organização. Assim como a 45 alta gerência e demais áreas organizacionais precisam ter conhecimento da TI para entender e aproveitar a sua potencialidade. Graeml (2003) sugere que para avaliar a relação da TI com os negócios seja utilizado o CMMI (Capability Mature Model Integration) elaborado pela SEI (Software Engineering Institute). O CMMI foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), com base nas melhores práticas observadas nas organizações de desenvolvimento bem-sucedido. Esta capacidade, realizada em termos de maturidade organizacional, resulta em melhor produtividade e qualidade, e possibilita reduzir riscos do projeto. Cada nível é dividido em um número de áreas de processo, que identifica um conjunto de atividades relacionadas consideradas importantes, para estabelecer a capacidade do processo e em que nível de maturidade. No modelo CMMI, (2006) utilizam-se níveis para descrever um processo evolutivo recomendado para a organização, que deseja melhorar os processos utilizados para desenvolver e manter seus produtos e serviços. Os níveis também podem resultar de classificações obtidas por meio de avaliações realizadas em organizações compreendendo a empresa toda, ou grupos menores, tais como um grupo de projetos ou uma divisão de uma empresa. Os níveis caracterizam melhorias em relação a um estado, em que processos estão pouco definidos em direção a outro, estado que utilize informações quantitativas que determinam e gerenciam melhorias necessárias para satisfazer aos objetivos estratégicos da organização. Para alcançar um determinado nível, uma organização deve satisfazer todas as metas estabelecidas e que estão associadas à área de processo ou ao conjunto de áreas de processo que constituem o alvo para melhoria. O modelo CMMI (2006) estabelece que um nível de maturidade de uma organização é: 1. Composto por práticas específicas e genéricas relacionadas a um conjunto predefinido de áreas de processo que melhoram o desempenho global da organização. 2. Uma indicação do desempenho da organização em uma determinada disciplina ou conjunto de disciplinas. A experiência mostra que as 46 organizações têm seu melhor desempenho quando focam os esforços de melhoria de processo em um número gerenciável de áreas de processo em um dado momento, e que essas áreas requerem sofisticação crescente à medida que a organização melhora. 3. Um platô evolutivo definido para melhoria de processo da organização. Cada nível de maturidade representa o amadurecimento de um importante subconjunto dos processos da organização, preparando-os para alcançar o próximo nível de maturidade. Os níveis de maturidade são medidos pelo cumprimento das metas específicas e genéricas relacionadas a cada conjunto predefinido de áreas de processo. Existem 5(cinco) níveis de maturidade. Cada camada representa a base para as atividades de melhoria contínua de processo. Os níveis têm a seguinte denominação (CMMI, 2006): 1. Inicial 2. Gerenciado 3. Definido 4. Gerenciado Quantitativamente 5. Em Otimização. A seguir são apresentadas definições de cada nível: Nível 1 do modelo simboliza que as organizações operam dentro de um ambiente instável, e que necessitam de boas práticas de gestão. Normas e práticas existentes são muitas vezes sacrificadas em favor de outras prioridades de gestão. A capacidade do processo é imprevisível, com cronogramas não cumpridos, custos descontrolados e metas de qualidade não atingidas. A organização nível 1 pode, inconscientemente, fazer algumas práticas esperadas em níveis mais altos de maturidade, mas não conseguem obter resultados reprodutíveis, mesmo que sejam percebidos como eficazes. Nível 2 do modelo aponta que as políticas para o gerenciamento de um projeto de software e procedimentos para implementar essas políticas estão estabelecidas. Compromissos realistas do projeto são feitos com base em resultados de projetos 47 anteriores e os requisitos específicos do projeto atual. Quando os problemas são identificados, as ações corretivas apropriadas são tomadas. Fortes relações cliente- fornecedor são desenvolvidas e gerenciadas. De uma perspectiva organizacional, os projetos são autorizados a ter os seus próprios processos únicos. Nível 3, um conjunto padrão de processos de desenvolvimento e manutenção de processos é documentado e utilizado por toda a organização. Este processo integra, de forma coerente, os padrões de engenharia de software e os processos de gestão. Um grupo de pessoas dentro da organização passa a ser responsável pelas atividades do processo. Um programa de treinamento para toda a organização é implementado para assegurar que os funcionários e os gestores tenham o conhecimento e as habilidades necessárias ao cumprimento das funções atribuídas. Nível 4, a organização estabelece metas quantitativas de qualidade para os produtos e processos. Produtividade e qualidade são medidas para as atividades do processo em todos os projetos como parte de um programa de avaliação organizacional. Um banco de dados é usado para coletar e analisar os dados disponíveis dos processos dos projetos definidos. Projetos para gerenciar o controle sobre produtos e processos são desenvolvidos, a fim de diminuir a variação em seu desempenho do processo e ficar dentro dos limites quantitativos aceitáveis. Nível 5 tem seu foco estabelecido na melhoria continua do processo. Os objetivos de melhoria são estabelecidos e continuadamente medidos e revisados. Os avanços tecnológicos são sistematicamente descobertos, analisados e aplicados, e a melhoria contínua do processo é formalizada. O Quadro 2 apresenta o modelo CMMI., com níveis, focos e áreas de processo. Para garantir eficiência na empresa, os objetivos das unidades devem ser compatíveis com seus objetivos gerais. A integração interna é uma ferramenta eficiente para ajudar a fazer com que os objetivos da empresa se sobreponham aos interesses dos departamentos e contribuir para sua competitividade no mercado. Essa integração significa a habilidade de comunicação, planejamento, formulação da estratégia e coordenação da produção entre os departamentos e unidades funcionais da empresa. E essa integração pode ser facilitada pela utilização da TI. 48 Assim, a área de TI e as áreas de negócio precisam procurar envolver as pessoas certas para as tarefas conjuntas, buscando a maior colaboração e integração possível, de maneira a aumentar a eficácia e eficiência da empresa. Quadro 2 – Modelo CMMI com níveis de maturidade Nível de Maturidade Foco Áreas de Processo Qualidade Risco e Retrabalho 5 - Em Otimização � Melhoria contínua do processo � Inovação Organizacional � Análise e resolução das causas 4 – Gerenciado quantitativamente � Gestão quantitativa do processo � Desempenho dos processos organizacionais � Gestão quantitativa dos projetos 3 – Definido � Padronização do processo � Desenvolvimento de requisitos � Soluções técnicas � Integração de produtos � Verificação � Validação � Foco no processo organizacional � Definição dos processos organizacionais � Treinamento organizacional � Gestão integrada de projetos � Gestão de riscos � Gestão integrada de suprimento � Formação de equipes � Análise de decisão � Ambiente organizacional voltado à integração 2 - Gerenciado � Gestão básica do projeto � Gestão de requisitos � Planejamento do projeto � Monitoramento e controle do projeto � Gestão de acordo com o fornecedor � Medição e análise � Garantia da qualidade do processo e do produto � Gestão da configuração 1 - Inicial - - Fonte: CMMI (2006) 2.1.4 A integração da TI com a área de recursos humanos Segundo Power (2004), há uma clara ligação estabelecida entre a administração de recursos humanos e a implementação da TI. Porém, mostra-se que há evidências 49 para sugerir que o desenvolvimento de uma cultura participativa com o envolvimento das pessoas será mais efetivo que o investimento em programas de treinamento. Não há dúvidas do impacto positivo da TI no desempenho financeiro da empresa bem como a geração de uma fonte intangível de vantagem competitiva. A impressão geral é que as organizações que têm os maiores benefícios do uso das TI´s serão aquelas que não só usam e dominam a tecnologia, mas também envolvem, entendem e alavancam seu potencial de recursos humanos (POWER, 2004). Cada vez mais será exigido que o profissional de TI tenha visão de negócio, bem como tenha domínio de ferramentas de gestão. Capacidade técnica no uso de softwares ou em programação não são suficientes para que se obtenha todo potencial da TI. Esse aspecto tem sido destacado e tornam mais exigentes as qualificações que se pedem para os profissionais de TI. Os executivos do negócio, cada vez mais, necessitam de uma visão de como a TI pode impactar o negócio em sua operação e estratégia, tornando-se fundamental que profissionais de TI e de negócio sentem-se à mesma mesa e falem linguagens mutuamente compreensíveis (LAURINDO, 2000). As inovações tecnológicas estão reduzindo o tempo, modificando os processos e sua capacidade, agilizando os fluxos de informação bem como sua forma, alterando a organização e reorganizando os postos de trabalho, impondo ao trabalhador o desenvolvimento de novas capacidades e modificando o seu comportamento quanto aos aspectos sociais do trabalho e relações profissionais (KLING, 1999). Assim, ao invés de somente focalizar as capacidades da TI, os responsáveis pela sua implantação, seriam mais bem sucedidos se prestassem melhor atenção às capacidades das pessoas existentes dentro de suas organizações, e em dar prioridade no envolvimento dessas nos projetos de TI. Isso significa que o foco de estratégias para implementação e uso de TI, assim como os planos para investimento, precisam, no mínimo, levar em conta a importância das interações entre as pessoas. Vários estudos sugerem que a implementação bem sucedida de uma TI requer uma série de procedimentos e providências além da sua adoção e uso. Em particular, a necessidade para reprojetar processos empresariais e a exigência de se reavaliar o estilo de administração para apoiar e facilitar essa implantação, devem ser realçados. 50 Segundo Power (2004), um relatório do Boston Consulting Group de 2001 mostra essa exigência e a expressa no sentido de administrar as pessoas para apoiar o uso da TI. O sucesso da estratégia de TI de uma companhia aumenta ou diminui na medida de sua habilidade em se organizar de maneira apropriada, adquirindo uma estrutura adequada, ou seja, uma estrutura organizacional com a TI, ligada com o negócio principal da empresa é importante, mas a infraestrutura adequada de pessoas, a disposição para mudança, a cultura empreendedora, e a melhoria dos processos podem ser muito mais. Vários aspectos específicos dessa infraestrutura foram identificados como fatores potencialmente importantes, em recente pesquisa de estudo de caso feita na Austrália. Esses têm incluído: – Treinamento em informática e conhecimento das tecnologias (Sohal et al., in Power, 2004); – A importância de envolvimento e comprometimento da alta gerência (Sohal et al., Power, 2004); – Níveis altos de envolvimento de empregado na implementação da TI (Power, 2004); – Cultura organizacional aberta (em termos de comunicação), encorajadora da participação e caracterizada por uma convicção de compromisso para a mudança (Sohal et al., in Power, 2004). Se a reestruturação intensa dos processos organizacionais é condição necessária para a implementação de sucesso das TI's, também seria razoável esperar que tal reestruturação seja apoiada por políticas estratégicas apropriadas de administração de recursos humanos. É possível afirmar então que, para que as organizações possam extrair o máximo benefício do uso da TI, a administração das pessoas torna-se crítica. A alta administração precisa acreditar na necessidade do sistema de informação e estar determinada a garantir sua implantação. O profissional responsável pela implantação da TI deve possuir os argumentos e práticas necessários para sensibilizar a alta administração, convencendo-a de que os benefícios resultantes da implantação da TI superam os esforços necessários para atingi-los. Se a alta administração não estiver plenamente convencida da absoluta necessidade de implantação do sistema de 51 informação, além dos benefícios gerados para o negócio, a probabilidade de fracasso é grande, pois sua atuação é fundamental, não só no financiamento do projeto, como também no gerenciamento das mudanças nos processos, na estrutura e na cultura da organização, que normalmente acompanham a implantação da TI (GRAEML, 2003). No campo das competências individuais Fleury; Fleury (2000); Sveiby, (1998); Ubeda, (2003); Zarifian, (2001) contribuem definindo-a como um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, relacionados ao saberes da ação, comunicação, aprendizado, mobilização, responsabilidade (inclusive social) e da visão estratégica da empresa, sendo ainda capaz de transmitir e dividir conhecimentos e experiências, sendo justo e preocupado em formar uma rede social que amplie a competência organizacional. Para Silva (2002) a competência seria mais bem interpretada como um híbrido, envolvendo um sistema de coisas e um sistema de sentidos. Nessa mesma direção, Hamel e Prahalad (1990), afirmam que competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologias isoladas, que permitem a uma empresa oferecer um determinado beneficio. A partir dessas considerações, pode-se dizer que competência organizacional seria um conjunto de capacidades, constituídas de rotinas e sistemas, que, no contexto de determinada cultura organizacional, são geridas com o objetivo tanto de concretizar a visão organizacional quanto de garantir a sustentação e distinção da organização junto ao mercado (SILVA, 2002). Complementando essa ideia, Ubeda (2003) reafirma que competência essencial é a soma do aprendizado de todo o conjunto de habilidades e competências individuais nos processos decisórios da organização. Constituiu uma fonte de vantagem competitiva e, por ser única, tem valor percebido pelo cliente e difícil de ser copiada pela concorrência. A organização deve buscar a integração das competências individuais (cultura e aprendizado organizacionais, equipes) e organizacionais (entre áreas RH, TI, Produção), com a implantação da TI, de maneira a alinhar tais competências às competências essenciais da empresa (Negócios). 52 Na prática, administrar o capital humano – que diferentemente do recurso humano, tem valor intrínseco – como um recurso competitivo, com vistas a formação de competências, requererá mudanças em muitas práticas e processos de RH. Usar um programa de gerenciamento de RH/TI é um exemplo de como o RH está se adaptando para afetar a linha de fundo diretamente. O pessoal especializado em RH/TI alinha o capital humano mais de perto das metas empresariais. Embora muito já tenha sido escrito sobre as relações dos negócios da empresa com o capital humano (recrutamento, recursos e administração de desempenho) a maioria das organizações ainda não integra esses processos. Um programa de gerenciamento de RH/TI pode ajudar organizações a superar uma abertura grande entre saber e fazer quando vier a implementar práticas de administração de capital humano (SCHAFER, 2005). Segundo Mendes e Escrivão Filho (2002), o sucesso da implantação de TI também está relacionado com os profissionais envolvidos, que além da competência técnica devem reunir bons conhecimentos do negócio. O gerente de implantação da TI deve acompanhar os prazos, auxiliar na definição do escopo das modificações e não perder o foco do projeto. Os funcionários envolvidos devem ter bom conhecimento da empresa e das modificações que estão sendo introduzidas. Uma firma de consultoria e pesquisa, especializada em ajudar empresas a usar a TI mais efetivamente, mostra que o número de organizações que utilizam especialistas de RH – às vezes chamados de gerente de programa RH/TI – est