0 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE CIÊNCIAS E ENGENHARIA Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e Desenvolvimento FERNANDA YAMAUCHI A GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR DO AGRONEGÓCIO: UM ESTUDO SOBRE PRODUTORES DE AMENDOIM DA REGIÃO DA ALTA PAULISTA TUPÃ 2017 1 FERNANDA YAMAUCHI A GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR DO AGRONEGÓCIO: UM ESTUDO SOBRE PRODUTORES DE AMENDOIM DA REGIÃO DA ALTA PAULISTA Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e Desenvolvimento, da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Câmpus de Tupã, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Agronegócio e Desenvolvimento. Área de concentração: Agronegócio e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Competitividade de sistemas agroindustriais Orientador: Prof. Dr. Renato Dias Baptista Co-orientadores: Prof. Drª. Giuliana Aparecida Santini Pigatto Prof. Dr. Timóteo Ramos Queiroz TUPÃ 2017 2 FERNANDA YAMAUCHI Y148g Yamauchi, Fernanda. A gestão de pessoas no setor do agronegócio: um estudo sobre produtores de amendoim da região da Alta Paulista / Fernanda Yamauchi. – Tupã, 2017. 124 f. Dissertação (Mestrado em Agronegócio e Desenvolvimento) – Faculdade de Ciências e Engenharia - Universidade Estadual Paulista, 2017. Orientador: Prof. Dr. Renato Dais Baptista 1. Recursos humanos. 2. Cultura organizacional. 3. Análise de redes sociais. 4. Arachis hypogaea.5.São Paulo. I. Autor. II. Título. CDD 658.3 CDD 658.3 3 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA ':JÚLIO DE MESQUITA FILHO" Câmpus de Tupã FERNANDA YAMAUCHI A GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR DO AGRONEGÓCIO: UM ESTUDO SOBRE PRODUTORES DE AMENDOIM DA REGIÃO DA ALTA PAU LISTA Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e Desenvolvimento (UNESP/Tupã), como requisito para obtenção do título de Mestre. COMISSÃO EXAMINADORA Prof(a). Dr(a). Renato Dias Baptista (Orientador) Dissertação defendida e aprovada em: 16 de fevereiro de 2017 Faculdade de Ciências e Engenharia 1 UNESP - Câmpus de Tupã Av. Domingos da Costa Lopes, 780 - Jardim Itaipu - CEP 17.602-496 - Tupãl SP Fone (14) 3404-4200 - Fax (14) 3404-4201 - www.tupa.unesp.br CNPJ.48.031.918/0031-40 4 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer primeiramente, a Deus que iluminou meu caminho durante esta caminhada, permitindo que eu chegasse até aqui proporcionando experiências incríveis e tornando tudo mais fácil. Agradeço aos meus pais Roberto e Ana Maria que com muito amor e carinho não mediram esforços para que eu pudesse chegar até esta etapa da minha vida, sempre me incentivando nos estudos e mostrando qual o caminho certo a percorrer. A minha querida irmã Carolina e meu namorado Hélio que estiveram ao meu lado compartilhando todos os momentos da minha vida e fazendo com que este período fosse mais feliz. Ao meu orientador Prof. Dr. Renato Dias Baptista que sempre me acompanhou, motivou e incentivou, respeitando minhas limitações e paciência ao me orientar. Aos meus co-orientadores Prof. Drª. Giuliana Aparecida Santini Pigatto e Prof. Dr. Timóteo Ramos Queiroz por serem tão compreensíveis ao compartilharem comigo seus conhecimentos. Também aos membros da banca examinadora por aceitarem participar deste momento importante da minha formação acadêmica. À UNESP de Tupã por propiciar o ambiente necessário para minha aprendizagem, bem como a todos os colaboradores pelos serviços prestados com excelência. Sou muito grata aos docentes do programa por tê-los como professores e por dividirem seus conhecimentos e experiências, fazendo de mim uma pessoa melhor. Gostaria de agradecer também pela oportunidade de fazer parte do Conselho do Programa. Aos produtores de amendoim que sempre se demonstraram prestativos e dispostos a participar da coleta de dados. Agradeço aos meus amigos e colegas de turma por dividirem comigo esta conquista, por me apoiarem nas decisões pessoais e profissionais e por sempre estarem ao meu lado em todos os momentos que preciso. Em especial, gostaria de agradecer à Marta Martinez Pagán e Caroline Penteado Manoel que em todas as fases deste trabalho me apoiaram e prontificaram-se a me ajudar sem hesitação. E por fim, sou grata a todos àqueles que de alguma forma me ajudaram na realização e conclusão deste trabalho. 5 “O cientista não é o homem que fornece as verdadeiras respostas, é aquele que faz as verdadeiras perguntas.” Claude Lévi-Strauss 6 YAMAUCHI, Fernanda. A gestão de pessoas no setor do agronegócio: um estudo sobre produtores de amendoim da região da alta paulista. 2017. 124 f. Dissertação (Mestrado em Agronegócio e Desenvolvimento) Faculdade de Ciências e Engenharia, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Tupã, 2017. RESUMO O objetivo desta dissertação consiste em analisar quais seriam as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas organizações produtoras de amendoim da região da Alta Paulista. A Alta Paulista está entre as principais regiões produtoras de amendoim do Estado de São Paulo. Assim, para que fosse possível alcançar o objetivo, a pesquisa partiu de uma revisão bibliográfica sobre as principais práticas de gestão de pessoas (GP) utilizadas no setor do agronegócio: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração. Realizou-se ainda uma revisão sobre as teorias da cultura organizacional (CO); e sobre a teoria da análise de redes sociais (ARS). Neste sentido, buscando cooperar para o preenchimento dessa lacuna, realizou-se uma pesquisa com objetivo exploratório-descritivo, abordagem quali-quantitativa e com procedimentos de pesquisa de campo e um estudo de casos múltiplos. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas semiestruturadas com 14 produtores de amendoim, a amostra utilizada é caracterizada como não probabilística por conveniência. Aplicou-se como método de análise: análise documental por meio dos relatórios ou documentos; análise comparativa entre os pressupostos teóricos das práticas de gestão de pessoas e da cultura organizacional com a realidade dos produtores e, por fim, uma análise descritiva. Para a apresentação e análise da rede social entre os produtores utilizou-se do Software Ucinet. Como resultados desta pesquisa observou-se que as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelos produtores de amendoim são simples e pouco desenvolvidas, mesmo para aqueles inseridos no mercado externo. A falta de adoção dessas práticas pode ser causada pelos valores apresentados na cultura organizacional que possui características conservadoras, isto demonstra uma fragilidade desse segmento agrícola que pode originar impasses de acesso ao mercado externo quando exigidas por meio de certificações. A análise da rede social permitiu verificar que os principais agentes chaves são os fornecedores de insumo e os produtores que possuem posicionamento central, estes produtores também apresentam os modelos mais estruturados das práticas de gestão de pessoas em comparação com os outros. Constatou-se que as trocas de informações sobre produção ainda são mais elevadas que as voltadas para a gestão de pessoas. Palavras-chave: Recursos humanos. Cultura organizacional. Análise de redes sociais. Arachis hypogaea. São Paulo. 7 YAMAUCHI, Fernanda. People management in the agribusiness sector: a study on peanut farmers in the Alta Paulista region. 2017. 124 f. Dissertation (Master of Agribusiness and Development) – São Paulo State University (UNESP), School of Sciences and Engineering. Tupã, 2017. ABSTRACT The objective of this dissertation is to analyze the practices of human resource used by peanut producer organizations in the Alta Paulista region. Alta Paulista is among the main peanut producing regions of the State of São Paulo. In order to achieve the objective, the research was based on a bibliographical review of the main practices of human resource (HR) used in the agribusiness sector: recruitment, selection, training and development, performance evaluation and remuneration. A review was also made on organizational culture (OC) theories; And on the theory of social network analysis (SNA). In this sense, seeking to cooperate to fill this gap, a research was carried out with an exploratory-descriptive objective, a qualitative- quantitative approach with field research procedures and a multiple case study. Data were obtained through semi-structured interviews with 14 peanut producers, the sample used is characterized as non-probabilistic for convenience. It was applied as a method of analysis: documentary analysis through reports or documents; Comparative analysis between the theoretical assumptions of people management practices and organizational culture with the reality of the producers and, finally, a descriptive analysis. For the presentation and analysis of the social network among the producers the Ucinet Software was used. As results of this research it was observed that the practices of people management used by peanut producers are simple and poorly developed even for those inserted in the foreign market. The lack of adoption of these practices can be caused by the values presented in the organizational culture that has conservative characteristics. This shows a fragility of this agricultural segment that can cause impasses of access to the external market when required through certifications. The analysis of the social network allowed to verify that the main key agents are the suppliers of input and the producers that have central positioning, these producers also present the more structured models of the practices of people management in comparison with the others. It has been found that the exchange of information on production is still higher than that for people management. Key words: Human Resource Management. Organizational Culture. Social Network Analysis. Arachis hypogaea. São Paulo. 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Mapa da distribuição do Cultivo de Amendoim no Estado de São Paulo.. 18 Figura 2 - Produção Brasileira Total de Amendoim – Safra 2013/2014 .................... 22 Figura 3 - Processos de Gestão de Pessoas ............................................................ 31 Figura 4 - Modelo estratégico de treinamento e desenvolvimento ............................ 40 Figura 5 - Processo de Gestão do Desempenho ...................................................... 42 Figura 6 - Componentes da remuneração ................................................................. 44 Figura 7 - Eixos conceituais de diferenciação sobre Cultura Organizacional ............ 51 Figura 8 - Rede de informação entre produtores e agentes ...................................... 95 Figura 9 – Exemplo de uma subrede analisada ........................................................ 96 Figura 10- Rede de informação sem agente chave (fornecedores de insumos) ....... 97 Figura 11 - Rede de informação sem agente chave (cooperativas) .......................... 98 Figura 12 - Rede de informação sem os agentes (agrônomos) ................................ 99 Figura 13 – Rede de informação sem os cinco principais produtores ..................... 100 Figura 14 – Rede de informação somente entre os produtores .............................. 101 Figura 15 – Rede de informação sobre gestão de pessoas (GP) ............................ 102 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Técnicas utilizadas no processo de seleção ........................................... 36 Quadro 3 - Lei n º 5.889/73 - principais conceitos sobre as normas reguladoras do trabalho rural ............................................................................................................. 47 Quadro 4 - Conceitos dos elementos básicos da Análise de Redes (ARS) .............. 62 Quadro 5 - Principais métricas aplicáveis à Análise de Redes Sociais (ARS) .......... 62 Quadro 6 - Síntese dos procedimentos metodológicos ............................................. 71 Quadro 7– Análise do questionário aplicado aos produtores: características do tipo de produtor e produção ............................................................................................. 72 Quadro 8 - Análise do questionário aplicado aos produtores: práticas de gestão de pessoas ..................................................................................................................... 73 Quadro 9 - Análise do questionário aplicado aos produtores: cultura organizacional. .................................................................................................................................. 75 Quadro 10- Atributos gerais dos produtores e de produção parte A e parte B .......... 80 Quadro 11 – Características das relações entre produtores, associações e cooperativas. ............................................................................................................. 83 Quadro 12 – Análise das práticas de gestão de pessoas ......................................... 89 10 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABAESP - Associação Beneficiadores de Amendoim do Estado de São Paulo ABICAB - Associação Brasileira da Industria de Chocolates, Cacao, Amendoim, Balas e Derivados ARS – Análise de Redes Sociais CAMAP – Cooperativa Agrícola Mista da Alta Paulista CAMDA - Cooperativa Agrícola Mista de Adamantina CASUL - Cooperativa Agraria de Cafeicultores do Sul de São Paulo CATI – Coordenadoria de Assistência Técnica Integral CEPEA – Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada CO – Cultura Organizacional CONAB – Companha Nacional de Abastecimento COPERCANA - Cooperativa dos Plantadores de Cana do Oeste do Estado de São Paulo COPERCITRUS – Cooperativa de produtores rurais DOAJ – Directory of Open Access Journals ESALQ – Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” FAS – Foreign Agriculture Service GP – Gestão de Pessoas GTA - Grupo Técnico Amendoim do Brasil IAC – Instituto Agronômico IBGE – Instituto Brasileiro De Geografia E Estatística 11 IEA – Instituto de Economia Agrícola INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária E Abastecimento RBS - Revisão Bibliográfica Sistemática SAG – Sistema Agroindustrial TI - Tecnologia da Informação USDA – United States Department of Agriculture 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14 1.1 Apresentação do Problema .......................................................................... 16 1.2 Objetivos da Pesquisa ................................................................................... 16 1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 16 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 16 1.3 Justificativa .................................................................................................... 17 1.4. Estrutura da Dissertação ............................................................................. 19 2 O AGRONEGÓCIO E A PRODUÇÃO DE AMENDOIM ........................................ 20 3 AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ......................................................... 27 3.1 Gestão de pessoas e o agronegócio............................................................ 31 3.2 Recrutamento de pessoal ............................................................................. 33 3.3 Seleção de pessoal ........................................................................................ 35 3.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ............................................... 37 3.5 Avaliação de desempenho de pessoal ........................................................ 41 3.6 Remuneração ................................................................................................. 43 3.7 Legislação e normas do trabalho rural ........................................................ 46 4 CULTURA E ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 49 4.1 Modelos e elementos da cultura organizacional......................................... 52 5 REDES SOCIAIS ................................................................................................... 60 5.1 Análise de Redes Sociais .............................................................................. 61 6 MATERIAS E MÉTODOS ...................................................................................... 66 6.1 Forma De Análise Dos Resultados .............................................................. 70 7 RESULTADOS ....................................................................................................... 76 7.1 Perfil dos produtores e tipo de produção de amendoim da região da Alta Paulista ................................................................................................................. 76 7.2 Práticas de gestão de pessoas utilizadas pelos produtores e o impacto da cultura organizacional ......................................................................................... 84 13 7.3 Identificação da rede social entre as organizações produtoras de amendoim e sua interferência nas práticas de gestão de pessoas ................ 94 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 103 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 108 APÊNDICE A .......................................................................................................... 117 APÊNDICE B .......................................................................................................... 123 14 A evolução do processo de gestão de pessoas apresentou inúmeras modificações, tanto no ambiente social quanto econômico, desde meados do século XIX. Historicamente, segundo Deadrick e Stone (2014), o desenvolvimento da gestão de pessoas teve seu início na Idade Média por meio do sistema de contratação do período medieval e veio evoluindo constantemente. Assim, torna-se importante ressaltar que as práticas de gestão de pessoas estão presentes em diversos setores, entretanto, nem sempre é possível classificar ou caracterizar de que modo são utilizadas. As práticas de gestão de pessoas buscam solucionar os desafios de competitividade relacionados às mudanças de mercado, globalização, tecnologia, contenção de custos e melhor alocação dos funcionários. Para que isso ocorra é necessário desenvolver as atividades de planejamento, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, comunicação, remuneração e relações trabalhistas (BOHLANDER; SNELL, 2015). Ao considerar estudos sobre as práticas de gestão de pessoas também é necessário estabelecer uma conexão com a cultura organizacional que, de acordo com Srour (2012), consiste em um princípio conexo de definições e funciona como uma rede que busca unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Nota-se que a importância de estudos envolvendo as temáticas de gestão de pessoas e cultura organizacional em organizações é crescente em diversos setores. No entanto, na esfera do agronegócio não existem muitas pesquisas que permeiem essas temáticas; as principais análises desenvolvidas encontram-se relacionadas ao setor sucroenergético (FREDO et al., 2008; RIBEIRO; FICARELLI, 2010; SCOPINHO, 2000). No cultivo do amendoim, onde o país e o Estado de São Paulo se mostram competitivos, os estudos das práticas de gestão de pessoas também são relevantes devido ao fator fomentador de melhorias ao ambiente de trabalho e à importância dessa cadeia produtiva. Por ser cultivado, principalmente, como fonte de proteína vegetal e de óleo, o amendoim tornou-se a segunda leguminosa mais importante no mundo, sendo produzidas 42.221 mil toneladas métricas em 2016, um aumento de 18,9% 1 INTRODUÇÃO 15 nos últimos 10 anos, o Brasil ocupou a décima quarta posição entre os produtores no ano de 2016 (BARBOSA; HOMEM; TARSITANO, 2014; USDA, 2016). No Brasil, o incremento da produção e exportação nacional de amendoim no contexto mundial é importante. No período de 2000 a 2014, a produção brasileira passou de 196 mil toneladas métricas (t) para 330 mil t, havendo incremento de 68% no período, ao passo que a produção mundial ascendeu de 33,3 milhões de t para 39,2 milhões de t, ou seja, observou-se a variação de 17%. No tocante a exportações, o Brasil obteve um incremento de 900% no período, comparativamente a nível mundial, que foi de 42% (USDA, 2016). No Estado de São Paulo e na região da Alta Paulista, em igual período houve expressiva expansão na produção da cultura. A produção no Estado avançou em 700% e na região da Alta Paulista, em aproximadamente 300% (IEA, 2014). A atual produção de amendoim está destinada ao consumo direto, ou seja, a produção de amendoim está vinculada à qualidade, diferentemente das décadas passadas, que tinha como objetivo a produção para fabricação de óleo (LOURENZANI; LOURENZANI, 2009). Por meio da análise desse novo contexto e considerando as mudanças ocorridas na produção, é possível notar que o mercado de amendoim está crescendo novamente. Tanto a demanda interna que teve um aumento de 18,6% nos últimos dez anos (USDA, 2016), como principalmente as exportações, que apresentou um aumento de 65,6% (USDA, 2016) nos últimos dez anos, vêm demonstrando importância para a rentabilidade do segmento. O crescimento da produção e exportação de amendoim no Brasil deve considerar os fatores internos e externos ao ambiente em que os produtores estão inseridos e a complexidade de suas relações com as organizações que influenciam os modelos de produção. O incremento de produção nacional e, inclusive, no estado de São Paulo, também está atrelado às características das práticas de gestão de pessoas utilizadas pelos produtores. A fim de melhor entender o segmento de produção de amendoim e suas complexidades, utilizar-se-á a abordagem das práticas de gestão de pessoas e as teorias de cultura organizacional, juntamente com a análise de redes sociais, buscando compreender como ocorrem suas influências à produção de amendoim. 16 Por meio da análise de redes sociais é possível compreender de que forma ocorre o comportamento de diferentes atores nos contextos sociais e profissionais, assim, esta analise tem como objetivo evidenciar como os produtores se relacionam e discutem a temática das práticas de gestão de pessoas. A dinâmica acima circunscrita demonstra a conexão entre os três temas, gestão de pessoas, cultura organizacional e análise de redes sociais, caracterizando a importância do estudo no cenário atual. Isso porque, as práticas de gestão de pessoas - para solucionar os desafios da competitividade -, e a sua análise, interconectada com o impacto da cultura organizacional sobre a mesma e com possíveis redes sociais entre as organizações produtoras de amendoim (voltadas a fomentar essas práticas de gestão de pessoas) tornam-se relevantes para ampliar o entendimento do tema no âmbito do agronegócio, especificamente, no segmento de produção agrícola. 1.1 Apresentação do Problema Diante das interconexões entre os conceitos, essa pesquisa buscará responder a seguinte problemática: Quais seriam as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas organizações produtoras de amendoim da região da Alta-Paulista? 1.2 Objetivos da Pesquisa 1.2.1 Objetivo Geral Analisar quais seriam as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas organizações produtoras de amendoim da região da Alta Paulista. 1.2.2 Objetivos Específicos • Identificar o perfil dos produtores de amendoim sobre os aspectos da propriedade, produção e a relação com as Associações e Cooperativas. 17 • Identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas organizações produtoras de amendoim, assim como o impacto da cultura organizacional nesse modelo de gestão. • Identificar se há a presença de uma rede social entre as organizações produtoras de amendoim, e sua consequente interferência nas práticas de gestão de pessoas. 1.3 Justificativa O trabalho proposto torna-se importante, a princípio, devido ao fato de que segundo a Associação Brasileira da Industria de Chocolates, Cacao, Amendoim, Balas e Derivados - ABICAB (2016), o estado de São Paulo é composto por duas regiões principais: a Alta-Paulista e Alta Mogiana. Neste sentido, estudar as práticas de gestão de pessoas dos produtores localizados na Alta Paulista torna-se relevante. Nota-se que esse tema tem sido estudado em diversos setores da academia, como por exemplo: o setor de transformação, serviços, tecnologia da informação (TI) e recentemente, o sucroenergético (LAMPKOWSKI; BIAGGIONI; LAMPIKOWSKI, 2013; ROSSETTI; MORALES, 2007; SCOPINHO et al., 1999; FLEURY; FISCHER, 1989; FLEURY, 2000; BRAGATO et al., 2008). A Figura 1, ilustra como está distribuído o cultivo de amendoim no Estado de São Paulo, sendo possível observar, a Região da Alta Paulista, que se evidencia como principal região produtora do Estado. 18 Figura 1 - Mapa da distribuição do Cultivo de Amendoim no Estado de São Paulo Fonte: CATI (2015). Ao considerar a escassez da relação dos temas abarcados neste trabalho (práticas de gestão de pessoas com acultura organizacional e redes sociais) com a importância da cadeia produtiva do amendoim, enaltece-se o proposito desta pesquisa. Neste sentido, contribui para o alargamento teórico, pois, implica uma evolução dinâmica do tema, já que inter-relaciona variáveis que são raras ou não encontradas na literatura - gestão de pessoas com o agronegócio (principalmente na produção agrícola) e a análise de redes sociais. O estudo contribui para a área econômica de ampla cadeia produtiva do amendoim, pois, os padrões de gestão das organizações impactam de maneira decisiva a sua sustentação e competitividade, refracionando o desenvolvimento econômico do setor. A presente dissertação teve a pretensão de ampliar os estudos sobre a dinâmica da Gestão de Pessoas no agronegócio e, especificamente, junto aos produtores de amendoim da região da Alta Paulista, já que existem poucos trabalhos direcionados nessa especificidade característica da região. Essa caracterização é potencializada pelo melhor entendimento das redes sociais existentes entre esses produtores, articuladas como estruturas que conectam os atores (organizações) e as 19 relações que ocorrem entre si, permitindo identificar as formas de interação entre as organizações produtoras de amendoim. Considera-se ainda, que o segmento possui grande potencial de crescimento na região e que a compreensão das questões relacionadas às práticas de gestão de pessoas dos produtores possam trazer contribuições para os aspectos da concorrência e como consequência: alternativas para o desenvolvimento regional e melhor posicionamento no mercado de grãos. 1.4. Estrutura da Dissertação A presente dissertação foi dividida em oito capítulos visando a melhor compreensão do tema e análise dos dados. O primeiro capítulo caracteriza-se pela introdução, na qual é apresentado um contexto geral e um breve panorama do tema abordado, o problema, os objetivos e a justificativa da pesquisa. O segundo capítulo apresenta a caracterização da cultura estudada, abordando sobre o panorama mundial, nacional e regional da produção de amendoim. O terceiro capítulo aborda sobre a gestão de pessoas, envolvendo suas principais práticas: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e a legislação, e normas do trabalho rural. O quarto capítulo trata da cultura organizacional e seus tipos de análise, e o quinto capítulo sobre a teoria de redes sociais. O sexto capítulo é composto pela metodologia, expondo quais os procedimentos utilizados e como foi realizada a coleta e a escolha do tipo de análise dos dados. O sétimo capítulo apresenta e caracteriza as organizações produtoras de amendoim de acordo com os métodos utilizados para coleta e análise dos dados. Nesta parte os objetivos da pesquisa são consolidados, pois, são apresentados os resultados atingidos por meio da análise dos dados e das coletas a partir das entrevistas com os produtores. E por fim, o oitavo capítulo apresenta as considerações finais 20 O termo "agribusiness" surgiu na Universidade de Harvard, EUA, em 1957 com os autores John Davis e Ray Goldberg (1957) que definem que: o conjunto de todas as operações e transações envolvidas desde a fabricação dos insumos agropecuários, das operações de produção nas unidades agropecuárias, até o processamento e distribuição e consumo dos produtos agropecuários ‘in natura’ ou industrializados (DAVIS, GOLDBERG, 1957, p. 73). Para com Batalha e Silva (2007), o termo agribusiness ou agronegócio pode ser considerado o conjunto das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, as unidades agrícolas, o armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. Para Zylbersztajn (2000; 2014), o conceito de Sistema Agroindustrial (SAG) está atrelado ao termo conhecido como agribusiness que, entretanto, nada tem a ver com as dicotomias “pequena versus grande agricultura” ou ainda “agricultura empresarial versus familiar”. O autor apresenta o SAG como um sistema que é formado por elementos fundamentais para sua análise, sendo: os agentes, as relações entre eles, os setores, as organizações de apoio e o ambiente institucional. Tais elementos possuem diferentes papéis de influência dentro do SAG, assim, as dimensões variam de acordo com propósito desejado para a análise. Essa realidade de atores de um sistema influencia nas práticas de GP, em suas formas de concepção sobre trabalho que compreendem a CO, bem como nas redes estabelecidas entre as organizações que compõem um dos setores mais importantes da economia, o agronegócio. No Brasil, o setor do agronegócio é responsável por aproximadamente 23% do PIB nacional dos últimos dez anos, ocupando importante posição na produção mundial de café, laranja, soja e cana-de-açúcar, e na exportação mundial de carne bovina e de aves (CEPEA/ ESALQ, 2015; IBGE, 2016). Segundo a Secretaria de Relações Internacionais do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA (2015), as exportações advindas do agronegócio brasileiro alcançaram a cifra de US$ 5,64 bilhões em janeiro de 2015. Na análise entre fevereiro de 2014 e julho de 2016 as exportações do agronegócio brasileiro atingiram o montante de US$ 237,52 bilhões (BRASIL, 2016). 2 O AGRONEGÓCIO E A PRODUÇÃO DE AMENDOIM 21 No que diz respeito à produção de grãos, a safra brasileira atingiu um número expressivo em relação à produção de 2013, registrando 209,5 milhões de toneladas de grãos no período de 2014/2015. O aumento foi de 8,2%, ou 15,9 milhões de toneladas em relação à produção de 2013/14, de 193,62 milhões de toneladas (CONAB, 2015). No caso do amendoim, segundo o IBGE (2016), a produção nacional de amendoim registrou uma colheita de 351.447 toneladas em 2015; para 2016 a previsão de crescimento é de 18,3%, resultando numa possível produção de 415.649 toneladas. O amendoim possui uma importância econômica devido ao fato das sementes possuírem sabor agradável e serem ricas em óleo, aproximadamente 50% e também em proteínas entre 2 e 30%. Conta também com carboidratos, sais minerais e vitaminas, o que o torna um alimento altamente energético com cerca de 585 calorias por cada 100g (CONAB, 2016). A Figura 2 apresenta a produção total de amendoim entre a primeira e segunda safra de 2013/2014. Como é possível notar, o Estado de São Paulo possui maior concentração na produção nacional, com sete municípios que produzem entre 7.001 a 24.750 toneladas por ano. 22 Figura 2 - Produção Brasileira Total de Amendoim – Safra 2013/2014 Fonte: CONAB- Companhia Nacional de Abastecimento (2015). Como apontado no Capítulo 1 – Introdução nota-se que uma das principais regiões produtoras do Estado de São Paulo é a da Alta Paulista e a Alta Mogiana, tornando-se de fundamental importância. Outras regiões que possuem uma produção importante, ainda que menor que do Estado de São Paulo são o norte do Estado da Bahia, concentrado a produção no litoral, e o norte do Estado do Paraná. Observa-se, além disso, que nas outras regiões do país não se encontra uma produção expressiva, apenas municípios que colhem entre 20 -100 toneladas/ano. No que diz respeito ao terceiro levantamento realizado pela CONAB (2016) sobre a previsão de safra 2015/2016 para o “amendoim das águas1” ou da 1 No estado de São Paulo o amendoim é cultivado em duas safras. A primeira safra, chamada de primavera/verão, é a mais produtiva e necessita de umidade suficiente para não haver deficiência hídrica. O período ideal para o plantio da primeira safra é entre os meses de setembro e outubro e a colheita acontece nos meses de janeiro e fevereiro, época do ano com bastante chuva e por isso, o amendoim dessa safra pode ser chamado de “Amendoim das águas”, termo substituído atualmente por “Amendoim de primeira safra” (CEPEA/ESALQ, 2015). 23 primeira safra, quando comparado à safra 2014/15, mantém-se a estimativa de aumento de 7,2% na produção, resultado dos incrementos em área e em produtividade, num cenário econômico impulsionado pelas exportações. Já para o “amendoim da seca” ou da segunda safra2, a previsão indica uma redução de 51,8% na área plantada e de 45,0% de produção, embora preveja ganhos de produtividade da ordem de 14,2%. As reduções de plantio são mais expressivas na região oeste do estado (CONAB, 2016) A Tabela 01, a seguir, apresenta o histórico de área plantada entre as duas safras de amendoim desde 2005 até 2016 em hectares. A região Sudeste é responsável por grande parte da produção nacional, atingindo 91,68% da área plantada em 2015/2016, sendo o estado de São Paulo responsável por 98,20% dessa quantia. Estima-se que 80% das áreas de reforma dos canaviais sejam ocupadas pela cultura do amendoim (CONAB, 2016). A tabela ainda apresenta a evolução que vem ocorrendo no período de 2009 até 2016, passando de 55,3 mil hectares para 109,3 mil hectares no estado de São Paulo; um aumento de 49,41% de área plantada. 2 A segunda safra tem início nos meses de fevereiro e março, é menos produtiva devido a ausência de chuva nos meses de junho e julho, época que ocorre a colheita, nomeando dessa maneira o produto como “Amendoim de segunda safra”, pode ser chamado de também “Amendoim da seca” (CEPEA/ESALQ, 2015). 24 Tabela 01- Amendoim total – Histórico de área plantada 2005/2016 (em hectares) Fonte: CONAB (2016). Um dos fatores que influencia esse aumento de área plantada é o crescimento de 107% na comparação entre 2009/2010 e 2015/2016 das exportações, apresentado na Tabela 02. Como é possível observar, o Brasil atualmente ocupa o sexto lugar no cenário mundial de exportação de acordo com a USDA – United the States Departamento of Agriculture (2016). Tabela 02- Principais países exportadores de amendoim 2008/2017 (em toneladas métricas) País 1° Argentina 2 ° Índia 3 °China 4° Estados Unidos 5° Nicarágua 6° Brasil 2008/2009 639 368 690 330 91 73 2009/2010 652 456 621 269 94 72 2010/2011 724 864 604 275 103 77 2011/2012 643 1,059 589 248 96 88 2012/2013 585 526 516 540 111 114 2013/2014 577 787 565 497 133 93 2014/2015 834 870 502 490 130 145 2015/2016 775 530 500 522 118 150 2016/2017 800 550 500 601 121 115 Total 6229 4952 5087 3772 997 927 Fonte: USDA – United the States Department of Agriculture (2016). REGIÃO/UF 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 Previsão (¹) NORTE - - 2,1 2,7 3,0 1,7 2,5 1,5 0,8 2,4 1,4 RR - - - - - - - - - - - RO - - - - - - - - - - - AC - - - - - - - - - - - AM - - - - - - - - - - - AP - - - - - - - - - - - PA - - - - - - - - - - - TO - - 2,1 2,7 3,0 1,7 2,5 1,5 0,8 2,4 1,4 NORDESTE 11,1 10,5 10,5 10,7 10,8 12,0 6,1 5,7 3,9 3,3 3,8 MA - - - - - - - - - - - PI - - - - - - - - - - - CE 0,8 0,7 0,8 1,1 1,0 2,0 0,7 1,1 1,0 0,4 0,4 RN - - - - - - - - - - - PB 1,9 1,9 1,4 1,2 0,4 0,6 0,3 0,5 0,3 0,3 0,8 PE - - - - - - - - - - - AL - - - - - - - - - - - SE 1,2 1,4 1,6 1,7 1,6 1,6 1,3 1,1 1,3 1,1 1,1 BA 7,2 6,5 6,7 6,7 7,8 7,8 3,8 3,0 1,3 1,5 1,5 CENTRO-OESTE 10,2 6,7 5,1 5,0 3,2 3,0 0,3 0,2 0,4 0,2 0,2 MT 7,3 4,0 2,5 4,50 3,20 3,00 0,30 0,20 0,40 0,20 0,20 MS 1,9 0,6 - - - - - - - - - GO 1,0 2,1 2,6 0,5 - - - - - - - DF - - - - - - - - - - - SUDESTE 82,1 75,0 86,9 84,6 58,5 60,3 78,5 83,4 94,8 97,8 111,3 MG 2,5 3,0 5,6 3,7 3,2 3,0 2,6 2,9 2,6 2,7 2,0 ES - - - - - - - - - - - RJ - - - - - - - - - - - SP 79,6 72,0 81,3 80,9 55,3 57,3 75,9 80,5 92,2 95,1 109,3 SUL 9,7 10,4 10,6 10,8 8,6 7,7 6,5 5,8 5,4 5,2 4,7 PR 5,1 5,8 6,1 6,5 4,5 3,8 2,8 2,4 2,2 2,2 1,7 SC - - - - - - - - - - - RS 4,6 4,6 4,5 4,3 4,1 3,9 3,7 3,4 3,2 3,0 3,0 NORTE/NORDESTE 11,1 10,5 12,6 13,4 13,8 13,7 8,6 7,2 4,7 5,7 5,2 CENTRO-SUL 102,0 92,1 102,6 100,4 70,3 71,0 85,3 89,4 100,6 103,2 116,2 BRASIL 113,1 102,6 115,2 113,8 84,1 84,7 93,9 96,6 105,3 108,9 121,4 25 Atrelado ao aumento das exportações é possível observar também que há um crescimento de 33% no consumo doméstico de amendoim no Brasil entre o período de 2009 a 2016, como mostra o gráfico 1. Gráfico 1 – Consumo doméstico de amendoim (em toneladas métricas) Fonte: USDA – United the States Department of Agriculture (2016). Finalmente é importante destacar que vinculado ao crescimento da produção e o aumento nos níveis de exportação, a produção tem papel importante, como demostrado no Gráfico 2 – o Brasil tem melhorado seus índices de produtividade nos últimos quatro anos. Gráfico 2 – Produção de amendoim (em toneladas métricas por hectares) Fonte: USDA – United the States Department of Agriculture (2016). 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Brasil Brazil 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 Brasil Brasil 26 A partir dessa reflexão, pode-se dizer que a apresentação dos dados e informações sobre o segmento de amendoim (produção), e em especial o posicionamento do Brasil perante o cenário mundial de produção e exportação mostra um desenvolvimento e incremento que vem ocorrendo nos últimos anos. 27 Existem conexões importantes entre a Gestão de Pessoas e as teorias organizacionais. A cronologia das principais teorias organizacionais evidencia os modelos subjacentes a cada uma delas. Na Administração Científica, que teve origem com Taylor e Fayol, havia o objetivo de fundamentar cientificamente as atividades administrativas. Taylor, com base em observações de trabalhadores em oficinas, percebeu que a simplificação dos movimentos na execução das tarefas otimizaria o tempo e os custos de produção das organizações. Fayol atribuía aos administradores uma capacidade técnica partindo dos princípios de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1994; TAYLOR, 1995). Henry Ford compartilhava do pressuposto de que para que houvesse uma redução de custos, a produção deveria ser em massa e preparada tecnologicamente para que pudesse auxiliar o desempenho dos operários. Também acreditava, como Taylor, que o trabalho deveria ser especializado, cada um realizando um único tipo de tarefa. Além disso, defendia uma boa remuneração e uma menor jornada de trabalho, o que seria possível por meio da maior eficiência dos operários (FAYOL, 1994; TAYLOR, 1995; GIL, 2001). Nesse cenário, a então denominada Administração de Pessoal que caracterizava o contexto no início de 1920, tinha como funções básicas o recrutamento e a seleção. Seu principal objetivo era “aprovar” o candidato e logo depois assinar o “contrato de trabalho” (DEADRICK; STONE, 2014). Porém, a efetiva importância do fator humano dentro das organizações só começou a aparecer na década de 1920, com a Escola das Relações Humanas. A preocupação com modos de gerenciamento dos recursos humanos se tornou central para uma alocação mais eficaz entre máquinas e pessoas nos processos de produção. Passou-se a valorizar a comunicação, a motivação, a liderança e a supervisão de equipe (FERRAZ; OLTRAMARI; PONCHIROLLI, 2011). Com o passar dos anos a área de administração de pessoal foi ganhando novas funções e objetivos, e atualmente é denominada como gestão de pessoas e está cada vez mais relacionada com as diferentes áreas da organização (ARAUJO; GARCIA, 2009). 3 AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 28 Os estudos dos fatores motivacionais de Herzberg, a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, os processos de socialização do trabalho em grupo de Follet, entre outros, tornaram-se centrais para formas diferentes e peculiares de gerenciar as pessoas na organização. Maslow, a propósito, teve sua teoria sintetizada na hierarquia das necessidades humanas. Em síntese, as necessidades dos empregados devem ser identificadas para influenciá-los de forma estratégica na produtividade organizacional (DYE; MILLS; WEATHERBEE, 2005). Após a década de 1960, então conhecida como a área de Gerenciamento de Recursos Humanos enfatizava preocupações com: o gerenciamento em si, formas de motivação e satisfação no trabalho, qualidade de vida no ambiente empresarial, modelos e formas de gestão da diversidade e do conhecimento, considerados aspectos necessários ao bom funcionamento das organizações (FERRAZ; OLTRAMARI; PONCHIROLLI, 2011). Em meados da década de 1980, com as mudanças sociais que decorreram dos fenômenos da globalização da economia e a evolução da comunicação, muitas organizações não conseguiram sobreviver. As que se sustentaram tiveram que passar pela reengenharia3, downsizing4 e terceirizações5. Neste contexto, passou-se a falar em Gestão de Pessoas (GP). Dessa perspectiva, os colaboradores6 deixaram de serem vistos como recursos da empresa e passaram a ser encarados como parceiros. Assim, cada colaborador agregaria para a empresa um capital intelectual, como suas habilidades, conhecimentos e atitudes. Tais discussões trouxeram avanços tanto para a empresa como para as pessoas (GIL, 2001). Outras expressões já são encontradas, atualmente, como: “gestão de talentos” e a “gestão do capital humano”. 3 Reengenharia: Consiste num novo pensar fundamental e no redesenhar intenso dos processos de trabalho com o objetivo de conseguir melhorias drásticas nas questões críticas do desempenho da organização, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo (HAMMER; CHAMPY, 1993). 4 Downsizing: foi utilizado no início como alusão à diminuição da fabricação de carros na indústria automobilística, e passou a ser usado como expressão pelas organizações com o significado de redução de força de trabalho em épocas de recessão (APPELBAUM; SIMPSON; SHAPIRO, 1987). 5 Terceirizações: prática de repassar para terceiros as tarefas até então realizadas pela organização contratante, cresce num ambiente de globalização econômica, onde há a necessidade de ganhos de competitividade (GIOSA, 1993). 6 Colaboradores: Na literatura científica relacionada à Administração é recorrente o uso de diferentes termos, como: empregado, funcionário e colaborador. Diante das diferentes expressões, neste, trabalho adotou-se o uso do termo “colaborador”. Para que haja simetria com as publicações atuais na administração e GP. 29 A GP, de acordo com Mascarenhas (2008), pode ser conceituada como mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional, observando-se as diversidades dessa gestão em diferentes contextos. Segundo Bohlander e Snell (2015), é possível observar que a GP assumiu um papel estratégico e relevante, suplantando a tradicional função de suporte e constituindo competência organizacional essencial, uma vez que as pessoas são as principais protagonistas na consecução de resultados, quaisquer que sejam, por serem produtoras de conhecimento, inovação e capacidades organizacionais. Em síntese, a GP não deve mais ter papel tradicional de suporte, mas sim, constituir competência essencial no alcance dos objetivos e resultados organizacionais e individuais; as pessoas são valiosas e constituem uma fonte de vantagem competitiva. Sobretudo, as políticas e práticas de GP precisam contribuir para um maior bem-estar delas, permitindo-lhes maior realização pessoal e profissional (FIUZA, 2008). Partindo desse pressuposto, França (2012) assume que as organizações são feitas de pessoas para pessoas, logo, torna-se fundamental sua gestão para a contribuição do desenvolvimento da organização. Ao analisar a GP pelos enfoques comportamental e administrativo é possível notar a tangente entre os mais diferentes ambientes organizacionais: contratação, incluindo recrutamento e seleção de pessoas; treinamento e desenvolvimento; remuneração e benefícios; banco de talentos; segurança, saúde e qualidade de vida; comunicação com empregados; engenharia de produção e ergonomia; sistema de gestão de qualidade; inovação tecnológica; desenvolvimento sustentável ou marketing social; competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais (FRANÇA, 2012). Assim, ocorre um aumento cada vez mais considerável em relação às funções, conceitos e objetivos da GP, interconectando as práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos que influenciam as pessoas dentro das organizações (FRANÇA, 2012; DESSLER, 2003). De acordo com Bohlander e Snell (2015), a GP passa a ser um processo de gerenciamento do capital humano para o alcance dos objetivos da organização, desta forma, cria-se uma vantagem competitiva vinculada às 30 organizações que possuem o melhor processo de atrair, selecionar, utilizar e desenvolver talentos. Nota-se que quando se trata de outros setores a GP possuí inúmeras conexões com diversas áreas das organizações, como: qualidade de vida organizacional, estratégias de retenção de talentos, responsabilidade social, sistemas ergonômicos, clima organizacional e a comunicação. Entretanto, para a presente pesquisa considerou-se as conexões sobre os estudos de quatro estruturas essenciais, que segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000), são: • Recrutamento e Seleção, incumbida de recrutar e selecionar candidatos para à organização, realizar demissões e promover a diversidade; • Treinamento e Desenvolvimento, cujas principais funções são estimular o aprendizado contínuo, investir na carreira dos colaboradores e monitorá-los; • Avaliação de desempenho, mecanismo utilizado para aferir dos funcionários da organização, a fim de comparar, o desempenho desejado e o apresentado; • Remuneração, que realiza pesquisas de remuneração de mercado, pagamento por desempenho e verifica questões de benefícios e recompensas não financeiras (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A escolha das quatro estruturas tradicionais para analise desta pesquisa deu-se ao fato de que a GP no ambiente do agronegócio, sobretudo nas questões da produção agrícola de grãos, é bastante recente e incipiente, dessa forma, não sendo viável a analise das novas e complexas práticas de GP. Assim, ao analisar o processo e as práticas de GP, a partir das quatro principais estruturas, foi desenvolvida a Figura 3 que sintetiza como ocorrem as etapas e como se relacionam. 31 Figura 3 - Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Elaborado pela autora com base em Robbins (2009). Por meio da Figura 3 é possível visualizar as principais etapas que envolvem o processo e as práticas de GP, as quais serão separadamente abordadas nos tópicos seguintes. Antes, contudo, será trabalhado sobre a gestão de pessoas e o agronegócio. 3.1 Gestão de pessoas e o agronegócio A escolha de abordar os processos de: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração dentre as práticas de GP deve-se ao fato de que várias pesquisas anteriores, como as de Goldsmith (2010), Mugera (2012), e Azar (2012) apresentaram características relevantes que contribuem para a escolha e análise dessas práticas, e mais especificamente: os estudos sobre GP em vinhedos de pequeno e médio porte no Chile, de Arrau e Medina (2014), e ao artigo de Azar (2012) sobre como as práticas de GP podem oferecer vantagem competitiva, os quais apontaram que as práticas de gestão de pessoas não são comuns à área do agronegócio, em especial ao segmento agrícola. Segundo Grant (2012), a importância de estudos que relacionam as temáticas do agronegócio e GP é necessária, pois a demanda por alimentos em 2030, com a população mundial chegando a nove milhões de pessoas, será dois 32 terços maior que a atual. Assim, o autor defende que para que seja possível lidar e sustentar com esse crescimento é necessário que os futuros produtores tenham capacidade de liderança e possam fazer a melhor GP possível, constituindo o aumento do nível de produtividade. Ainda relativo às preocupações com o futuro, Jöhr (2012) afirma que a importância no que diz respeito à GP, por ele apresentada como gestão de talentos, tem como principal preocupação lidar com a retenção dos jovens no campo; as pesquisas apontam a idade média dos agricultores: americanos é de 58 anos e japoneses, de 67 anos; já na Europa um terço dos agricultores tem mais de 65 anos. Partindo desses pressupostos, o autor alerta para a valorização de práticas de GP que possam manter os jovens no campo. No cenário nacional é possível observar com Vieira Filho (2014) que esse é um dos principais desafios que o Brasil enfrenta: a renovação de mão-de-obra e a sucessão gerencial dos negócios. É cada vez mais difícil manter os jovens no campo, dessa forma, acredita-se que uma boa GP pode ser uma ferramenta para amenizar tais problemas. Em relação aos países do BRICS7, o Brasil e a Índia relatam um enfraquecimento de mão de obra agrícola, ainda que tenha sido verificado um aumento tangível dos salários. Da mesma forma, muitos países em desenvolvimento sofrem a mesma singularidade: uma fuga maciça de pessoas das áreas rurais (JÖHR, 2012). Outra preocupação crescente refere-se às novas habilidades necessárias, pois os agricultores precisam aprender a lidar com tecnologias adicionais, gestão dos recursos, assunção de riscos, práticas financeiras e de proteção ambiental. Tais habilidades resultam do conhecimento e treinamento adquirido pelos produtores em sua trajetória, entretanto, nos países em desenvolvimento, a ascensão e difusão desses quesitos é muito remoto, já que não possuem uma política voltada para o acesso de informações e práticas dos pequenos produtores (GRANT, 2012; JÖHR, 2012). A fim de contribuir para diminuir a lacuna referente às pesquisas que envolvem as práticas de GP e o agronegócio, foi realizado um levantamento sobre as principais 7 BRICS acrônimo que se refere aos países Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, membros fundadores que juntos formam um grupo político de cooperação dos países com economias emergentes e em desenvolvimento (ITAMARATY, 2016). https://pt.wikipedia.org/wiki/Acr%C3%B4nimo https://pt.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndia https://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Popular_da_China https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica_do_Sul 33 práticas que serão abordadas na pesquisa, e já apresentadas na Figura 2. É importante ressaltar que há outras práticas estudadas dentro dos modelos de GP, entretanto, como evidenciado anteriormente, optou-se por abordar apenas: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de desempenho; Remuneração, pois como observado nas pesquisas de Grant (2012); Jöhr (2012), Azar (2012), e Arrau e Medina (2014), essas práticas são as que mais se fazem presentes nas pesquisas do agronegócio. Embora as dinâmicas de muitos subsistemas de GP estejam tipicamente direcionados às grandes corporações ou para as que fazem uso de tecnologias de ponta é preciso destacar que o setor de agronegócios obteve grande crescimento e investimento em maquinário, um fator que passa a exigir uma revisão ou inserção de práticas de gestão de pessoas para atender as demandas desse cenário, independentemente do porte da organização. 3.2 Recrutamento de pessoal O processo de recrutamento e seleção, um dos subsistemas do modelo de GP, é considerado fundamental nas organizações, uma vez que sua tarefa é agregar ao quadro funcional colaboradores capacitados. De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008), como as organizações são sistemas abertos, ou seja, com entradas e saídas de produtos e serviços, o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado a fim de que se atinjam os objetivos. Em diferentes organizações, percebe-se que eles não são exatamente iguais, isso porque tudo depende de alguns fatores, tais como: a cultura organizacional, o planejamento estratégico e os custos envolvidos. Dutra (2002) refere-se ao recrutamento e seleção como captação, pressupondo consciência da empresa quanto às suas necessidades. Dessa forma será possível saber onde, quem e como procurar o colaborador ideal para preencher essa necessidade. Para que o processo de captação seja adequado, alguns requisitos devem ser considerados, são eles: perfil profissional (conhecimentos, habilidades e experiências), perfil comportamental (valores, crenças, personalidade) embasado no contexto político, social e cultural em que o colaborador irá trabalhar, entregas desejadas, condições de trabalho (ambiente e ferramentas), condições de desenvolvimento (treinamentos) e condições contratuais. Nem sempre será possível 34 determinar todos esses aspectos, mas se estes forem definidos previamente poderá haver uma captação mais objetiva. O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga em aberto, tornando-se um processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, dentre os quais, posteriormente serão escolhidos alguns para serem contratados (FRANÇA, 2012; MILKOVICK; BOUDREAU, 2000). Em relação à finalidade do recrutamento, a mesma pode ser definida como a captação de recursos humanos interna e externamente à organização (MARRAS, 2011). Logo, existem duas formas básicas de recrutamento, que são: interno, quando o candidato já trabalha na empresa e disponibiliza-se para trocar de função; e externo, quando se busca, no mercado do trabalho, candidatos sem vínculos prévios com a empresa (FRANÇA, 2012). Para que a organização tenha sucesso em seu recrutamento externo é imprescindível utilizar as fontes de recrutamento disponíveis. As principais fontes são: banco de dados interno, indicações de colaboradores, cartazes internos e externos, entidades diversas, consultorias de outplacement (empresas especializadas em recolocar profissionais que serão desligados de seus empregos) e replacement (empresas de recolocação de profissionais), agência de emprego, consultorias em recrutamento e seleção, headhunter (profissionais especializados em recolocar, geralmente, altos executivos) e mídia (jornais de grande circulação, revistas) (MARRAS, 2011). Além destas técnicas, existe a terceirização deste serviço por parte de agências de recrutamento e seleção. O processo de recrutamento tem se tornado cada vez mais elemento chave para as empresas, pois quanto maior o número de candidatos, mais seletivo será o processo de contratação. A preocupação com processo vem se tornando cada vez maior, pois, os atuais colaboradores da “geração X e Y” estão menos designados a construir um laço de trabalho de longo prazo como seus antecessores, achar os meios certos para atrair e contratar o público desejado requer mais trabalho (DESSLER, 2003). As pessoas constituem o mais importante valor de que dispõem as organizações, devendo ser recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente (GIL, 2001). 35 Sob o mesmo aspecto, Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2008) destacam que se o processo não for bem conduzido, há um aumento em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada cargo. Nesse sentido, percebe-se como fundamental que os objetivos do recrutamento e seleção possam estar alinhados às políticas e práticas que identifiquem o modelo de gestão da organização a que se refere, levando em consideração os aspectos que revelam sua cultura, missão, visão e valores. Após o recrutamento, chega o momento de selecionar entre os candidatos o mais adequado para a vaga em aberto. 3.3 Seleção de pessoal A seleção de pessoal tem como objetivo principal escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento. Logo, conclui-se que o recrutamento e a seleção são duas etapas de um mesmo processo (CARVALHO; NASCIMENTO, 2014). É também caracterizada como uma atividade de responsabilidade do sistema de GP, que tem por finalidade escolher, sob uma metodologia específica, candidatos para o atendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS, 2011). Uma seleção cuidadosa é muito importante, por três razões: • Para o bom desempenho da organização como um todo e a escolha das habilidades e atributos certos para o desenvolvimento sustentável; • Porque os processos de recrutamento e seleção de colaboradores são bastante custosos; e • Por implicações legais que a empresa pode sofrer posteriormente com contratações negligentes (DESSLER, 2003). Desse modo, o mais importante para se obter ganhos nesta atividade é planejar, especificando a vaga, o perfil necessário para ocupá-la, o trabalho a ser feito, o tipo de experiência necessário, com quem o colaborador vai se relacionar, quem serão seus clientes internos e externos, e que tipo de valores o colaborador deve possuir (DESSLER, 2003). 36 Existem diferentes técnicas para a seleção de pessoas. Elas se adequam de acordo com as inúmeras variáveis, como: porte da organização, segmento, região de inserção, grau tecnológico da organização, produto fabricado ou serviço desenvolvido, entre outros. De acordo com França (2012) é importante ressaltar que as especificações e o planejamento para realização do processo de seleção, dividem- se em diversos modelos e técnicas utilizadas, assim, o Quadro 1 apresenta uma síntese das principais técnicas utilizadas: Quadro 1 - Técnicas utilizadas no processo de seleção ETAPAS OBJETIVO 1 Entrevistas São utilizadas em vários momentos do processo seletivo e tem como objetivo conhecer mais a fundo o candidato e informações a seu respeito. 2 Provas de conhecimentos Podem ser gerais quando buscam avaliar o grau de cultura geral do candidato ou específicas quando visam avaliar os conhecimentos profissionais que são imprescindíveis para a vaga. 3 Testes psicológicos Dividem-se em testes psicométricos que procuram medir aptidões individuais, que são posteriormente comparadas com um modelo pré-estabelecido e testes de personalidade que tem como objetivo identificar aspectos motivacionais, interesses e distúrbios. 4 Técnicas vivenciais São situações criadas para os candidatos interagirem e participarem normal e ativamente, assim, seu comportamento é avaliado em diferentes situações pré-definidas pelos avaliadores. Podem ser provas situacionais que estão relacionadas às tarefas do cargo ou dinâmica de grupo que envolve jogos de grupos, com situações pré- estabelecidas relativas ao cargo ou não. Fonte: Elaborado pela autora com base em França (2012). Sob este aspecto, o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa é essencial. Fundamentalmente com a descentralização dos processos organizacionais, não compete somente ao departamento de GP, a efetividade da seleção (FRANÇA, 2012). Muitos gerentes ou líderes de setor também assumem a 37 responsabilidade por etapas deste processo, argumenta Gil (2001). Para que isso ocorra da melhor forma, o profissional de GP deve interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma. A maior contribuição que esse profissional pode dar à sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis à organização (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2008). Nesse aspecto, a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. E por meio da seleção de pessoas por competência é possível medir as habilidades das pessoas para determinado cargo. As pessoas mais procuradas são as com habilidades técnicas, que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem, liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu papel na empresa. Essa seleção por competências tem como base fatos reais e mensuráveis, como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais (FLEURY, 2002). Sintetizando, é importante ressaltar que o processo de seleção de pessoal deve obedecer aos critérios para a definição da metodologia que deverá ser utilizada, buscando prevalecer-se a subjetividade e competência do selecionador, e ao mesmo tempo, respeitar as características de cada candidato gerando maior produtividade para a organização (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2008). Após a seleção e definição dos candidatos a organização tem como propósito a etapa de treinamento e desenvolvimento. 3.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoal Segundo Vizoli (2010), a fase de treinamento e desenvolvimento tem ganhado cada vez mais espaço nas organizações, pois, além de evidenciarem a elevação da capacidade do colaborador, também estão intrinsecamente relacionados à motivação, uma vez que servem como forma de reconhecimento do valor das pessoas para a organização e também da qualidade do clima organizacional, representando um desafio e uma saudável quebra na rotina. Embora seja notável a importância da etapa de treinamento e desenvolvimento, não existem muitos estudos que abordam esta temática quando se trata do agronegócio, como apresentado no artigo de Alves et al. (2009), o qual expõe a importância da capacitação por meio do treinamento e desenvolvimento dos 38 produtores em todas as etapas de produção de caprinos e bovinos, mostrando um impacto e retorno positivo no que diz respeito a investimentos e melhoria da qualificação da mão-de-obra. E também nos artigos de Arrau e Medina (2014) e Azar (2012), previamente apresentados. Portanto, é necessário evidenciar que, ainda que sejam utilizados como forma de expressão “treinamento e desenvolvimento”, existe uma diferença relevante entre as atividades, na qual o ‘treinamento’ geralmente relaciona-se e orienta-se para questões relativas ao desempenho no curto prazo, ou a tarefas mais específicas e técnicas. Enquanto o ‘desenvolvimento’ orienta-se para aumentar as habilidades e competências dos colaboradores no longo prazo, ampliando a possibilidade de assunção de novas responsabilidades (BOHLANDER; SNELL, 2015). O Quadro 2 tem como objetivo apresentar as principais diferenças entre treinamento e desenvolvimento, a fim de sintetizar e caracterizar tais diferenças por meio de atributos. Quadro 2 - Atributos e diferenças entre treinamento e desenvolvimento ATRIBUTOS TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO OBJETIVO Suprir carências específicas de um colaborador para o desempenho de seu cargo. Crescimento integral do colaborador, de maneira que ele desenvolva-se ou atinja competências importantes pessoais e para a organização. FUNÇÃO Corretiva: o colaborador deveria apresentar determinadas competências neste momento, entretanto não as apresenta. Preventiva: no futuro, será bom que o colaborador apresente determinadas competências. FOCO No curto prazo. No médio e longo prazo. PROPÓSITO Voltado ao cargo. Voltado à pessoa. INFLUÊNCIA Específica e pontual. Holística e abrangente. Fonte: Elaborado pela autora com base em Vizoli (2010). Como é possível observar existem algumas diferenças básicas entre o treinamento e o desenvolvimento; em relação às necessidades de treinamento Robbins (2009) aponta como os principais fatores que influenciam um treinamento: • Aquisição de novos maquinários ou introdução de processos que influenciem o cargo de um colaborador; • Alteração nas atividades do cargo; 39 • Diminuição da produtividade ou da qualidade dos serviços do colaborador; • Aumento do número de acidentes ou infração das normas de segurança do trabalho; • Elevação do número de perguntas feitas pelos colaboradores para os colegas ou superiores de trabalho; e • Crescimento de reclamações de cliente e colaboradores. A partir da identificação de um desses fatores, os tipos mais comuns de treinamento apresentados por Robbins (2009), Lacombe (2005) e Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) são: • Orientação inicial: nesta etapa realizam-se ações quando um colaborador novo chega à empresa. Pode ser feito pelo chefe ou superior e recebe o nome de orientação da chefia. Tem como objetivo integrar o novo colaborador à cultura da empresa e mostrar o que se espera dele no curto prazo. Ocorre nesta fase também as apresentações dos colegas e o funcionamento da organização como um todo, de forma mais superficial. • Treinamento operacional ou de aptidões técnicas: é considerado o treinamento mais tradicional e imprescindível, pois, tem como objetivo atualizar e melhorar as aptidões técnicas dos colaboradores, tanto em cargos mais burocráticos e administrativos como em cargos produtivos. • Treinamento gerencial: tem como objetivo preparar aqueles que exercem ou vão exercer alguma posição e chefia considerando as exigências hierárquicas dos cargos superiores. • Treinamento em serviço: é realizado no ambiente efetivo de trabalho, com colegas, os equipamentos e instrumentos do dia a dia, pois visa demonstrar a realidade enfrentada pelos colaboradores. Esses são os tipos de treinamento fundamentais, ou seja, os mais tradicionais de acordo com Robbins (2009), Lacombe (2005) e Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), entretanto, é necessário observar que existem diversos tipos e 40 com diferentes finalidades, dependendo da necessidade da organização e dos colaboradores. Robbins (2009) destaca que é possível individualizar o treinamento, objetivos diferentes para pessoas diferentes, tornando-o assim, mais eficaz de acordo com o estilo e aprendizado de cada colaborador. A partir da concretização da etapa de treinamento, a etapa consecutiva é o desenvolvimento, visto que colaboradores bem treinados possuem melhor desenvolvimento. A Figura 4 apresenta o modelo estratégico de treinamento e desenvolvimento entre as fases de planejamento do treinamento até a avaliação do aprendizado, conforme Bohlander e Snell (2015), ou seja, o desenvolvimento. Figura 4 - Modelo estratégico de treinamento e desenvolvimento Fonte: Elaborado pela autora com base em Bohlander e Snell (2015). Os autores descrevem as fases como segue: • Fase 1: apresenta o levantamento de uma necessidade, ou seja, a identificação de algum fator que influencie um treinamento, podendo ser – organizacional, de tarefas ou pessoal. A necessidade organizacional refere-se a análise do ambiente, das estratégias, e dos recursos. Em relação às tarefas, é preciso eleger qual conteúdo deve compor o programa de treinamento. E ao pessoal, determinar quais colaboradores necessita de treinamento. 41 • Fase 2: elaboração, consiste em analisar os resultados desejados a partir dos objetivos, da motivação esperada do colaborador e de sua capacidade de aprendizado, elabora-se o treinamento e escolhe os melhores métodos para sua aplicação. • Fase 3: implementação, tem como objetivo aplicar o treinamento desenvolvido na fase 2, o qual pode ocorrer no local de trabalho, fora do local de trabalho ou ainda, designar um perfil de desenvolvimento gerencial quando for específico para os cargos de líderes. • Fase 4: a quarta e última fase é conhecida como a avalição, na qual é possível verificar o desenvolvimento adquirido no processo de aprendizagem por meio das reações e do comportamento dos colaboradores, assim, caso o resultado seja o desejado, conclui-se a etapa de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, caso não seja atingido é indispensável voltar à fase 1 e rever o planejamento de cada uma das fases Bohlander e Snell (2015). Finalmente, consideram-se os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) importante instrumento na melhora do desempenho dos colaboradores, pois, tem influência tanto sobre a capacidade quanto sobre a motivação dos trabalhadores. A principal diferença é que o treinamento é corretivo e pontual, enquanto o desenvolvimento é contínuo e sistêmico (VIZOLI, 2010). Desta forma, prosseguindo no modelo da Figura 3 - Processos de Gestão de Pessoas, a etapa a seguir envolve a avaliação de desempenho. 3.5 Avaliação de desempenho de pessoal Esta etapa tem como objetivo aprimorar o desempenho dos avaliados em relação às atividades que executam. A importância da etapa de avaliação de desempenho é muito grande, pois abarca questões fundamentais relativas às decisões dos colaboradores da organização, tais como as promoções, as transferências e, até mesmo, as rescisões, possibilitando: a identificação da necessidade de novos treinamentos; dar feedbacks para os colaboradores; e a fundamentação para os reajustes dos salários (LAMCOBE, 2005; ROBBINS, 2009). 42 Assim sendo, a Figura 5 apresenta quais são as fases e como ocorre o processo de gestão de desempenho. A gestão de desempenho é considerada um processo que tem seu início nos objetivos da organização, buscando proporcionar um ambiente de trabalho no qual os colaboradores possam atingir o melhor de suas habilidades, com o propósito de alcançar as metas da organização (BOHLANDER; SNELL, 2015). Figura 5 - Processo de Gestão do Desempenho Fonte: Elaborado pela autora com base em Bohlander e Snell (2015). Dividido em seis fases, é importante ressaltar que o processo de gestão de desempenho deve ser considerado um ciclo. • A primeira fase do processo envolve qual será a finalidade do mesmo e como está alinhado com os níveis superiores. FASE 1 Determinação das mestas para alinhamento com os objetivos do nível superior FASE 2 -Estabelecer os padrões de comportamento esperado -Alinhar os propósitos do colaborador com os da organização FASE 3 Feedback contínuo sobre o desempenho do processo FASE 4 Avaliação do desempenho realizada pelo superior FASE 5 Concretização da reunião formal de avaliação FASE 6 Tomada de decisão pelo departamento de Gestão de Pessoas 43 • A segunda diz respeito à escolha dos padrões de comportamento desejados pelos níveis superiores e ao alinhamento entre colaborador e organização. • A Fase 3 reforça a importância de um feedeback contínuo para seus colaboradores, desta forma, norteia o que é desejado deles e de que forma devem agir. • A Fase 4 trata da avaliação de desempenho propriamente dita, como é possível observar, é uma parte importante do sistema de gestão de desempenho, responsável pelo resultado de um processo de avaliação superior sobre o desempenho do colaborador de acordo com as exigências de cada cargo, trata-se de um processo trimestral, semestral ou anual. As informações adquiridas por meio da avaliação de desempenho mostram em que aspectos e porque são necessárias melhorias. • Fase 5, momento no qual ocorre a reunião formal entre o colaborador e superior direto, na qual são transmitidas as informações da avaliação e realizado as comparações. • Fase 6, última fase do clico de processos, na qual ocorre a tomada de decisão de acordo com os resultados esperados, podendo haver promoção, pagamento, benefícios, entre outras ações determinadas pelo superior, juntamente com o departamento de RH (BOHLANDER; SNELL, 2015). 3.6 Remuneração Voltando à Figura 3 - Processos de Gestão de Pessoas -, chega-se à etapa de remuneração, que para Bohlander e Snell (2015) consiste em três elementos principais: a remuneração direta, que é compreendida pelo salário do funcionário, incentivos, bonificações e comissões; a remuneração indireta, que envolve os vários benefícios oferecidos pelas organizações; e a recompensa não financeira, que inclui programas de reconhecimento, atividades gratificantes, suporte da empresa, ambiente de trabalho e horário flexível para adequar as necessidades pessoais, entre outros. A Figura 6 apresenta de forma ilustrativa como é dividida e composta a remuneração. 44 Figura 6 - Componentes da remuneração Fonte: Elaborado pela autora com base em Bohlander e Snell (2015). A remuneração deve ser administrada de forma estratégica para garantir a diminuição dos custos e tentar manter elevados a motivação e o desempenho dos colaboradores. Para muitos empregadores, a remuneração pode constituir um custo operacional considerável, em alguns casos as empresas prestadoras de serviços podem chegar a ter até 60% de custos totais com a remuneração (FERRAZ; OLTRAMARI; PONCHIROLLI, 2011). Para que ocorra um equilíbrio estratégico destes três aspectos da remuneração com os objetivos da empresa é necessário analisar como compor o salário com base na estratégia de remuneração, implementar essa composição usando uma série de ferramentas de pagamentos e avaliar o sistema de remuneração por meio de um conjunto de indicadores-chave de desempenho (CARVALHO; NASCIMENTO, 2014). Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2008) consideram que a remuneração estratégica reestabeleceu o papel e a contribuição percebida da remuneração. Ao deixar de ser considerada como um custo para fazer negócios e passando a ser uma ferramenta para assegurar a vantagem competitiva quando utilizada de forma estratégica. 45 Para o desenvolvimento de uma estratégia de remuneração é necessário analisar os objetivos organizacionais. Após isto será possível decidir quais tipos de comportamento e habilidades serão recompensadas. E por fim, como parte da estratégia, a organização precisa decidir como será a base de remuneração para cada tipo de cargo (DESSLER, 2003). Nesse sentido, a remuneração estratégica vai além de determinar os parâmetros adequados de mercado para remunerar os funcionários. Ela deve vincular propositadamente o salário com os objetivos da organização e com os objetivos gerais do negócio. Além disso, a remuneração estratégica serve para associar os pagamentos monetários com outras iniciativas de GP, como recrutamento, seleção, treinamento, retenção e avaliação de desempenho (FRANÇA, 2012). De acordo com Vizoli (2010), a política de remuneração por desempenho passa a ser conveniente, pois, auxilia no aumento da produtividade e na redução dos custos de mão de obra em um ambiente competitivo. Sem essa política, a motivação e o desempenho no ambiente de trabalho se torna baixa. No entanto, criar um sistema competente não é fácil. É necessário considerar como o desempenho dos funcionários será avaliado e para que o sistema de remuneração por desempenho tenha sucesso é imprescindível que a equidade seja percebida na decisão do pagamento. Com base em Robbins (2005), a remuneração caracteriza-se como a recompensa recebida em troca das contribuições feitas por um colaborador. Assim, de acordo com a teoria da equidade8, é importante que a recompensa seja apropriada com essas contribuições. Para os colaboradores, a equidade no salário é conquistada quando a remuneração recebida é igual ao valor trabalho entregue por eles. Vale reiterar que a determinação da estratégia de remuneração varia de acordo com o objetivo e as influências do setor no qual a organização se encontra, 8 A teoria da equidade é conhecida como justiça igualitária, a qual explica como as pessoas respondem a situações em que sentem que receberam menos (ou mais) do que mereciam. (BOHLANDER, SNELL, 2015). 46 assim, outra teoria que pode auxiliar na elaboração e melhor composição do modelo de remuneração é a teoria da expectativa9. Contudo, ressalta Lacombe (2005) que tradicionalmente a remuneração com base em horas tem sido utilizada na maioria das organizações privadas, públicas e sem fins lucrativos. Entretanto, no setor agrícola é possível encontrar a remuneração por produção, outra forma utilizada na qual os funcionários são pagos de acordo com o que produzem (YAMAUCHI; SANTINI PIGATTO; BAPTISTA, 2015). Dessas acepções pode-se ressaltar que a política e estratégia para a remuneração dos colaboradores tem impacto em diferentes fatores, tanto na motivação quanto no nível de qualidade do serviço prestado pelos colaboradores. Assim, o próximo tópico apresenta a legislação e as normas que regulamentam o trabalho rural. 3.7 Legislação e normas do trabalho rural Ao analisar a Figura 3 é possível notar que as práticas de GP apresentadas anteriormente encontram-se dentro do ambiente legal que regulamenta as organizações, no caso, as produtoras de amendoim. Assim sendo, por se tratar de um setor do agronegócio e, mais especificamente, do segmento agrícola esta seção aborda sobre a legislação do trabalhado rural, com a finalidade demonstrar quais são as normas e leis que os produtores devem seguir, principalmente, ao considerar a contratação de mão de obra no segmento. O trabalho rural, utilizado pelas organizações produtoras de amendoim, é regulamentado pela Lei nº 5.889/73, aprovado pelo Decreto nº 73.626/74 e no artigo 7º da Constituição Federal/88 que “Estatui Normas Reguladoras do Trabalho Rural” (BRASIL, 1973). Esta seção tem como objetivo apresentar os conceitos chaves sobre empregado e empregador rural. No que diz respeito ao trabalhador rural, o mesmo está assegurado no mínimo do direito ao salário mínimo, devendo-se observar o piso salarial da categoria a que pertencer o empregado (BRASIL, 1973). A fim de melhor sintetizar a Lei n nº 5.889/73, a seguir foi elaborado o Quadro 3 que apresenta os principais conceitos sobre as categorias: de empregador 9 Teoria da expectativa prevê que o nível de motivação de um indivíduo depende do poder de atração das recompensas e da probabilidade de adquiri-las (BOHLANDER, SNELL, 2015). 47 e empregado rural, abordando também os elementos de jornada de trabalho e contratação por curto prazo. Quadro 3 - Lei n º 5.889/73 - principais conceitos sobre as normas reguladoras do trabalho rural Categoria Conceito Empregador Considera-se empregador rural a pessoa física ou jurídica, proprietária ou não, que explore atividade agro econômica, em caráter permanente ou temporário, diretamente ou por meio de prepostos e com auxílio de empregados. Inclui-se também neste caso a exploração industrial 10 em estabelecimento agrário. Empregado Empregado rural é toda a pessoa física que, em propriedade rural ou prédio rústico, presta serviços de natureza não eventual ao empregador rural, sob a dependência deste e mediante salário. Jornada de trabalho A jornada de trabalho rural é de 44 horas semanais e 220 horas mensais. Entre duas jornadas deve-se estabelecer um período mínimo de 11 (onze) horas consecutivas para descanso. Safrista Considera-se contrato de safra o que tenha sua duração dependente de variações estacionais da atividade agrária. Contratação de trabalhador rural por pequeno prazo O produtor rural pessoa física poderá realizar contratação de trabalhador rural por pequeno prazo para o exercício de atividades de natureza temporária. A contratação de trabalhador rural por pequeno prazo só poderá ser realizada por produtor rural pessoa física, proprietário ou não, que explore diretamente atividade agro econômica. Fonte: Elaborado pela autora com base na Lei n° 5.889/73 (BRASIL, 1973). A importância de apresentar essas temáticas deve-se ao fato de que as normas que regulamentam a jornada de trabalho e os tipos de contratação influenciam diretamente nos modelos e práticas de GP utilizados pelos produtores, como é visto, por exemplo, no setor sucroenergético. O impacto da Lei Estadual n°11.241, de 19 de setembro de 2002, que dispõe sobre a eliminação do uso do fogo como método despalhador e facilitador do corte da cana-de-açúcar é direto sobre os modelos e as práticas de GP utilizados pelas usinas, acelerando também o processo de mecanização. Tornou-se 10 Considera-se como exploração industrial em estabelecimento agrário as atividades que compreendem o primeiro tratamento dos produtos agrários "in natura" sem transformá-los em sua natureza (BRASIL, 1973). 48 necessária a utilização de colheitadeira mecânica, não sendo mais possível a utilização da mão-de-obra humana. O setor sucroenergético ficou responsável por se adequar a essa nova situação, responsabilizando-se pela qualificação da mão de obra e pelo rearranjo dos funcionários. A partir dessa reflexão, é possível compreender a importância da apresentação das leis que regulamentam o trabalho rural, pois, como visto no artigo de Yamauchi, Santini Pigatto e Baptista (2015), a mudança na Lei nº 11.718, de 20 de junho de 2008, que se refere ao contrato por pequeno prazo, para o exercício de atividades de natureza temporária - o qual só pode ser utilizado por produtores rurais pessoa física (BRASIL, 2008) - teve impacto direto na adoção de tecnologia de maquinário para os produtores de amendoim do estudo, já que os mesmos afirmaram que a partir da alteração da lei, foi necessária a preparação para a adoção de novas tecnologias e também a reestruturação da área de GP, visto que já não contavam com elevada quantidade de funcionários temporários e precisavam qualificar os que trabalhariam com as novas máquinas. Em decorrência da oferta irregular de mão de obra, maior oferta de tecnologias para o setor, acirramento da legislação trabalhista, entre outros fatores, tem impactado nas especificidades do setor, especialmente nas questões relativas à cultura organizacional, que será tratada com profundidade no próximo capítulo. 49 4 CULTURA E ORGANIZAÇÕES A origem do termo “cultura” nasce da combinação dos termos Kultur e Civilization, no ano de 1871. Civilization, termo francês que se refere às realizações materiais de um povo; Kultur de origem alemã, representa os aspectos espirituais de uma comunidade. Edward Tylor sintetiza os dois termos e cria a palavra em inglês culture, que abrange as realizações humanas e distancia a ideia de cultura como disposição biologicamente determinada (LARAIA, 2003). O conceito Cultura é apresentado por Laraia (2003), que defende a mente humana como uma caixa vazia no momento do nascimento e a única capacidade inerente a ela é a absorção de novos conhecimentos, por meio de um processo chamado endoculturação. Hofstede (2003) dialoga com Laraia (2003) quando afirma que a cultura de cada indivíduo pode ser comparada a uma programação mental na qual, padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos alojam-se na mente de cada um, e para aprender algo novo ou diferente é preciso desaprender, o que é mais difícil do que o primeiro aprendizado. A partir dessa reflexão, Hofstede (2003) afirma que tais programações mentais advêm da influência dos diversos ambientes sociais nos quais os indivíduos estão inseridos: a família, o bairro, a escola, grupos de amigos, local de trabalho e a comunidade. Logo, as programações mentais podem se tornar a base da cultura, um fenômeno coletivo que compartilha um mesmo ambiente social, criando distinções entre os membros de um grupo face a outro. Torna-se possível afirmar que a cultura não é herdada, mas sim, adquirida. A antropologia tem defendido diferentes aspectos do conceito cultura, desta maneira, a classificação dos modelos da antropologia encontra-se no artigo “Theories of Culture” de Roger Kessing (1974). Segundo Kessing (1974), a cultura divide-se em duas vertentes: a primeira neo-evolucionista, que considera o sistema adaptativo; e a segunda, idealista, que divide-se em três sistemas (1- sistema cognitivo, que consiste em tudo aquilo que alguém tem de conhecer ou acreditar para viver de maneira aceitável dentro da sociedade; 2- sistemas estruturais, considerando a existência de um sistema que atua cumulativamente na mente humana; e 3- sistemas simbólicos, partilhados pelos membros de um 50 grupo/sociedade, compreendendo regras sobre relações e modos de comportamento). A utilização da antropologia para análise organizacional deve-se ao fato de que esta área do conhecimento consegue abranger as dimensões da linguagem, do simbolismo, do espaço, do tempo e da cognição. Pode-se dizer que cada sistema cultural está em constante mudança, assim, a compreensão da dinâmica do sistema diminui choques entre as gerações (LARAIA, 2003). A partir desses conceitos de cultura, as organizações se apropriam dos diferentes estudos e os inserem em seu contexto. Ainda que os primeiros estudos sobre as organizações reconheciam a existência da cultura e sua influência sobre o ambiente organizacional, é a partir de 1980 que o termo “cultura organizacional” (CO) assume uma tipologia conceitual própria. Um dos principais fatores que levam ao aumento dos estudos sobre a CO é o crescimento de empresas multinacionais que buscavam o estabelecimento de critérios corporativos nos diferentes países onde atuavam (FRASSA, 2011). Assim, torna-se importante destacar os eixos conceituais de diferenciação entre as abordagens da CO. É evidente a multiplicidade e heterogeneidade presentes nas teorizações que envolvem a CO, no que diz respeito às pesquisas desenvolvidas. Entretanto, em meio à diversidade é possível identificar alguns pontos de conversão para apoiar uma corrente de análise teórica. Em função disso, desenvolveu-se a Figura 7, que apresenta as principais divisões entre as abordagens conceituais da CO. 51 Figura 7 - Eixos conceituais de diferenciação sobre Cultura Organizacional Fonte: Adaptado de Frassa (2011). Segunda Frassa (2011), a primeira distinção que pode ser definida entre as pesquisas referentes à CO é o alcance teórico e analítico que é dada à cultura. Disso decorre a diferença entre os que consideram a cultura como um pilar essencial, ou seja, constitutiva, da organização e àqueles que entendem a cultura como uma análise mais variável, tais como econômica ou política. A principal distinção é considerar a cultura como algo que se "tem", externa aos indivíduos ou algo que se “é” enraizado para a organização. Partindo desses pressupostos, a primeira abordagem analisa as variáveis internas – centradas no processo endógeno de criação de significados - e externas, centradas na influência dos sistemas de valores da sociedade sobre a organização. A outra vertente do alcance teórico é a metáfora que, por sua vez, considera as organizações como órgãos que existem em um ambiente que apresentam imperativos comportamentais e que devem se adaptar para sobreviver, pois, possuem ações simbólicas, cognitivas e psicológicas (FRASSA, 2011). Cultura Organizacional Relação com Ambiente Dependência Autônomia Alcance teórico Varável Externa Interna Metáfora Simbólica Cognitiva Psicológica Grau de diversificação Integração Diferenciação Fragmentação 52 Ainda, de acordo com mesmo autor, o segundo tipo de diferenciação ocorre a partir da perspectiva intraorganizacional, chamado de grau de diversificação, divide-se em três a categorias, a saber: • Integração: argumenta que as organizações compartilham uma única cultura, subestimando a existência de subculturas; • Diferenciação: assume a existência de subculturas e sua influência ocorre devido aos fatores como, gênero, hierarquia, origem étnica, entre outros; e por último • Fragmentação: afirma que a cultura é essencialmente ambígua e dinâmica. O grau de dependência ou autonomia em relação à CO, e o contexto no qual está inserido é outro eixo que separam as pesquisas desenvolvidas. Desta forma, é possível encontrar abordagens que tendem a enfatizar a dependência do ambiente, uma vez que consideram como a principal variável explicativa as características apresentadas na CO, e outras abordagens reforçam a visão da CO como um resultado de interações entre atores, que são os responsáveis por perceberem e influenciarem os ambientais originais (FRASSA, 2011). Assim, Frassa (2011) considera que os resultados são construídos a partir das premissas teóricas eleitas pelo pesquisador, portanto, as diferenciações sobre as abordagens não são excludentes umas das outras e em alguns casos podem enquadrar-se em mais de uma categoria. A partir dessa reflexão sobre a diferenciação das abordagens de CO, o conceito que envolve a teoria e as formas de análise derivam de diversos autores, tanto no que tange ao aspecto antropológico, como posteriormente, surgindo o aspecto organizacional. Dentre estes autores existem diversas linhas de pensamento, para a presente pesquisa serão considerados como principais norteadores: Srour (2012), Schein (2010); Robbins (2009; 2005); Hofstede (2003), Freitas (1991; 2007), Fleury (2002), Smircich (1983), e Deal e Kennedy (1982). 4.1 Modelos e elementos da cultura organizacional Os estudos dos autores citados anteriormente contribuem para o que se pretende abordar sobre a teoria da CO, no sentido de mostrar quais os principais 53 modelos e formas de análises possíveis, assim, será apresentado de forma sintetizada as principais abordagens de cada autor. Para Schein (2010), a CO se divide em três níveis distintos: • Artefatos: São padrões visíveis ou audíveis do comportamento na organização. É o principal e mais visível nível da organização, entretanto, muito difícil de ser decifrado. Contemplam as manifestações físicas, comportamentais e verbais. • Valores: são as filosofias, estratégias e objetivos compartilhados pelos membros da organização e pela organização como um todo. Permitem aos membros saber o que é esperado deles em diversas situações. Funcionam como normas e justificativas aceitas pelos membros. • Pressupostos: compreende o último e mais profundo nível da organização; sua existência vai além da consciência, tornando-se elementos invisíveis e dificilmente identificados nas interações entre os membros da organização. Determinam como os membros percebem, pensam e sentem, e são as fontes mais profundas de motivos para determinar as ações dos indivíduos. Hosfstede (2003) considera que a CO pode ser analisada por meio de cinco dimensões. • Distância do poder: define o quanto a organização aceita a distribuição desigual e os níveis de poder. • Aversão à incerteza: grau em que os membros da organização estão dispostos a lidar com situações desconhecidas ou correrem risco. • Individualismo X Coletivismo: grau em que os membros das organizações tendem a tomar decisões independentes ou coletivamente. • Masculinidade X Feminilidade: grau em que os membros das organizações apresentam valores de predominância masculina ou feminina na organização. Os valores historicamente caracterizados como masculinos são: agressividade, ambição, desejo de poder, entre 54 outros. A feminilidade relaciona-se à cooperação, modéstia, cuidar dos mais frágeis e qualidade de vida. • Curto Prazo X Longo Prazo (não-ocidental): expectativa de tempo de retorno sobre as recompensas e resultados das ações dos membros da organização. Organizações com orientação para o longo prazo adaptam as tradições para os tempos atuais, já as com orientação para o curto prazo convivem com a tradição, mas incentivam a gastar e obter lucros imediatos. Para Srour (2012