UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAÇÃO CAMPUS DE BAURU-SP BACHARELADO EM RELAÇÕES PÚBLICAS ISABELA CAVALHEIRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INOVAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Bauru 2017 ISABELA CAVALHEIRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INOVAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” sob orientação da Profa. Dra. Maria Eugênia Porém como requisito para conclusão do curso de Comunicação Social: Relações Públicas Bauru 2017 ISABELA CAVALHEIRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INOVAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Essa monografia foi julgada adequada à obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas e aprovada em sua forma final pelo Curso de Comunicação Social: Relações Públicas Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”. Bauru, ____ de ____________de 2017 BANCA EXAMINADORA _______________________________________________ Profa. Dra. e Orientadora Maria Eugênia Porém Doutora em Educação e Mestre em Comunicação – Unesp _________________________________________ Prof. Dr. Francisco Machado Filho Doutor em Comunicação Social e Mestre em Comunicação- Unesp _________________________________________ Esp. Mariane Frascareli Lelis Mestranda em Comunicação Midiática – Unesp Agradecimentos Nessa minha trajetória de quatro anos na universidade tenho muito a agradecer às pessoas que estiveram comigo o tempo todo. Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pelo dom da vida e por me permitir viver essa experiência. Agradeço aos meus pais, Sergio e Nadir, por estarem comigo durante toda a minha caminhada, me dando todo o carinho, atenção e o suporte necessário para concluir mais uma etapa na minha vida. Obrigada por acreditarem em mim nos momentos em que eu mesma não acreditei, e por me darem toda a força que eu precisei para seguir em frente. Agradeço à minha irmã, Patrícia, pelo apoio, pelos conselhos, pela ajuda, e por todos os momentos em que estava ao meu lado quando senti saudades, quando chorei e quando eu não sabia mais o que fazer. Agradeço ao meu namorado, Thiago, o meu companheiro durante todo o meu percurso. Obrigada por toda a sua compreensão, pelo cuidado, pelo seu amor e por não me deixar cair em nenhum momento. Agradeço a minha orientadora, Profa. Dra. Maria Eugênia Porém, por todo o aprendizado, por ter me mostrado o mundo da academia e por todo o seu carinho. Uma professora que se tornou um exemplo de vida e para minha sorte, se tornou uma amiga que levarei para sempre comigo. Agradeço aos amigos que fiz aqui, Gabriela, Verônica, Julia Alegria, Júlia e Andrea, pelas risadas, pelas festas, pelos almoços de finais de semana e por estarem comigo nos momentos alegres e difíceis, sem vocês eu não conseguiria estar aqui. Vocês são a minha família aqui em Bauru. Agradeço ao grupo Grupo de Aprendizagem e Pesquisa, principalmente Tainah , Monalisa e Daniele, por terem me dado todo o suporte necessário para a elaboração desse trabalho, e por todos os conselhos e sugestões que me deram. Meu carinho por vocês é imenso. E por fim, agradeço à Unesp Bauru pela oportunidade de sair da minha zona de conforto, pelas amizades, pelo conhecimento pessoal e por me mostrar que eu posso fazer muito mais. Obrigada a todos vocês por me ajudarem a chegar até aqui! Resumo Com as mudanças que estão acontecendo no mercado, as micro e pequenas empresas precisam inovar cada vez mais. Por isso, o objetivo desse estudo é refletir a relação que existe entre o planejamento estratégico e a comunicação para a geração de inovação em micro e pequenas empresas (MPEs). A metodologia escolhida para atender a esse objetivo compreende uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa aplicada com 12 micro e pequenas empresas de Bauru. Com os resultados da pesquisa foi possível identificar que, em sua grande maioria, os micro e pequenos empresários entendem que o planejamento estratégico e a comunicação são importantes para a geração de inovação, porém não conseguem implementá-los no seu cotidiano. Palavras- chaves: Planejamento estratégico, comunicação, inovação, micro e pequenas empresas, competitividade. Abstract Due to market changes that are happening there is an increasing need for constant innovation on micro and small enterpreneurs. Taking this into consideration, the goal of this study is to reflect upon the relationship that exists between strategic planning and communication to the creation of innovation in micro and small enterpreneurs. The chosen methodology to accomplish this goal comprises a bibliographical research as well na applied survey results, it has been possible to identify that, in most of the case, micro and small enterpreneurs understand that strategic planning as well as communication is important to create innovation, although they cannot to implement them on their daily basis. Keywords: Strategic planning, communication, innovation, micro and small enterprises, competitiveness. Lista de Figuras Figura 1 – Evolução dos Modelos de Gestão ........................................................... 11 Figura 2 – Etapas do Planejamento Estratégico ........................................................ 22 Figura 3 – Fases do Planejamento Estratégico .......................................................... 23 Figura 4 – Níveis do Planejamento Estratégico ......................................................... 24 Figura 5 – Radar da Inovação .................................................................................... 30 Figura 6 – Modalidades da Comunicação ................................................................. 37 Figura 7 – Composto da Comunicação Organizacional ........................................... 38 Lista de Quadros Quadro 1 – Classificação Brasileira das Micro e Pequenas Empresas ...................... 16 Quadro 2 – Principais Características de Gestão definidas pelo IBGE ..................... 17 Quadro 3 – Características Organizacionais .............................................................. 17 Quadro 4- Características Decisionais ....................................................................... 18 Quadro 5 – Características Individuais ...................................................................... 18 Quadro 6 – Características definidas por Schell ........................................................ 18 Quadro 7 – Características definidas por Gonçalves, Koprowski e SEBRAE ......... 19 Quadro 8 – Tipos de Inovação .................................................................................. 30 Quadro 9 – Fluxo da Comunicação Organizacional ................................................. 36 Quadro10 - Principais Autores ................................................................................. 42 Quadro11 – Apresentação dos Resultados ............................................................... 43 Sumário 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................. 11 2.1. Contextualização ............................................................................................... 11 2.3 Micro e Pequenas Empresas ............................................................................... 16 2.2.1 As principais características das MPEs brasileiras .......................................... 17 2.3. Planejamento Estratégico .................................................................................. 20 2.3.1 Conceito ........................................................................................................... 20 2.3.2. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na MPE ...... 25 2.4 Inovação .............................................................................................................. 27 2.4.1 Conceito ........................................................................................................... 27 2.4.2 Inovação nas Micro e Pequenas Empresas ...................................................... 32 2.5 Comunicação ...................................................................................................... 34 2.5.1 Conceito ........................................................................................................... 34 2.5.2 Comunicação nas MPEs .................................................................................. 39 2.5.3 Relações entre Planejamento Estratégico, Inovação e Comunicação .............. 40 3. PESQUISA ........................................................................................................... 41 3.1 Caracterização .................................................................................................... 41 3.2 Estrutura do Levantamento Bibliográfico .......................................................... 41 3.3 Técnica de coleta de dados e aplicação junto à amostra ..................................... 43 3.4 Análises dos resultados ....................................................................................... 43 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 72 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 74 APÊNDICES ............................................................................................................ 77 8 1. INTRODUÇÃO Cada vez mais as organizações – sejam elas públicas ou privadas - estão sendo impulsionadas a planejarem os seus negócios e atividades, apoiando-se em análises profundas e complexas sobre ambientes internos e externos, realizando diagnósticos e ações estratégicas que possam potencializar em seus meios de atuação os seus atributos tangíveis e intangíveis, suas missões e propostas. O momento atual requer das organizações maior capacidade de inovação e inventividade, sendo que uma inovação ocorre na medida em que consegue agregar valor a algo, não necessariamente novo. De tal modo, “uma organização inovadora é a que oferece ou presta serviços com valores agregados” (REZENDE, 2011, p.11). Dessa forma, ao adquirir, por exemplo, um software para agilizar processos de atendimento a clientes ou usuários, esta poderá estar inovando. Por outro lado, a inventividade envolve a formulação de uma proposta inédita e isso implica na capacidade de geração de novas ideias e de recursos humanos criativos. Portanto inovação, inventividade e criatividade são algumas competências, dentre outras, que as organizações desejam desenvolver para fazerem frente ao mundo marcado por mudanças, pela globalização e por novas tecnologias. Nesta esfera, duas competências podem se revelar importantes para fazer avançar a inovação nas organizações: o planejamento estratégico e a comunicação organizacional. O planejamento estratégico (PE) como instrumento de gestão (REZENDE, 2011), pode ser considerado uma atividade relevante para promover a inovação, na medida em que apresenta uma análise aprofundada dos ambientes internos e externos, oferece subsídios para tomada de decisões estratégicas e estabelece as providências a serem tomadas no futuro (OLIVEIRA, 2011). Especialmente, ao analisar os ambientes que interferem nas organizações, o PE permitirá uma visão organizacional mais realista de possibilidades e limitações acerca da inovação. Adicionalmente, a comunicação é um processo estruturante da realidade organizacional e, dessa forma, interfere na maneira como uma organização percebe o mundo, seus públicos e clientes, a sociedade; e de como estes diversos e diferentes públicos interferem e são influenciados pelas tomadas de decisões organizacionais. 9 As competências de planejamento e comunicação serão investigadas especialmente nas micro e pequenas empresas (MPE), por julgar que esse tipo de empresa enfrenta inúmeros obstáculos que dificultam a sua expansão, produtividade e inovação. Esta escolha deve-se, principalmente, à contradição latente à própria natureza das MPEs: apesar de serem um dos sustentáculos da economia de um país, possuem condições limitadas de crescimento e de desenvolvimento, reduzida capacidade financeira, fraco dinamismo empresarial e pequeno capital, além de fatores comportamentais de seus empreendedores que podem dificultar a sua perenidade e implementação de boas práticas de gestão e inovação. Ainda, considera-se que as MPEs estão inseridas em um ambiente complexo, mutável, no qual a penetrabilidade das tecnologias da comunicação e da informação constitui- se em um elemento determinante em um contexto digital que redefine o espaço e o tempo das trocas comunicacionais e informacionais. O efeito dessa nova dimensão resvala em fatores relativos à sobrevivência e perenidade das MPEs brasileiras: maior competitividade, necessidade de internacionalização e de inovação; estes são elementos emergenciais que necessitam ser dinamizados nas estruturas organizacionais dessas empresas (MACEDO; PORÉM; ANDRELO, 2014). Tendo em vista o exposto, a questão norteadora desta pesquisa é: quais são as relações que podem ser estabelecidas entre o planejamento estratégico, a inovação e a comunicação organizacional nas micro e pequenas empresas, de modo a auxiliá-las a serem mais competitivas no mercado? Para responder a esse problema, o objetivo geral da pesquisa é refletir a relação entre o planejamento estratégico e a comunicação para a geração de inovação em MPEs. A partir do objetivo geral derivaram-se os objetivos específicos: (1) Identificar as características das MPEs e contextualizá-las no ambiente organizacional. (2) Estudar os conceitos e metodologias do planejamento estratégico. (3) Entender os conceitos e a importância da inovação para as MPEs. (4) Estudar a importância da comunicação nas organizações. (5) Pesquisar o papel da comunicação, do planejamento estratégico e da inovação em MPEs. Para atender a esses objetivos, optou-se pela realização de uma pesquisa bibliográfica e de uma pesquisa aplicada. Na pesquisa bibliográfica, que possui caráter exploratório, foram realizadas consultas às publicações impressas e eletrônicas (livros, artigos, periódicos), e foram desenvolvidos os temas ligados ao planejamento estratégico, à inovação, à comunicação e às micro e pequenas empresas. 10 Já a segunda fase – de pesquisa aplicada – traz entrevistas com micro e pequenas empresas da cidade de Bauru, no sentido de obter informações mais aprofundadas sobre as causas e os motivos das questões a serem discutidas no estudo, procurando aprofundar o conhecimento sobre os assuntos e objetivos da pesquisa. Para as respostas obtidas nas entrevistas, optou-se pela análise qualitativa por meio da aplicação de análise de conteúdo de Bardin (2009) e triangulação de dados. Quanto à estrutura deste trabalho, ela está dividida em duas seções. A primeira delas, de revisão bibliográfica, traz uma contextualização do cenário atual, além de reflexões sobre as micro e pequenas empresas e sobre os conceitos de planejamento, inovação e comunicação. Na segunda seção, dedicada à pesquisa aplicada, apresenta-se a caracterização da pesquisa, os métodos de dados, e os resultados obtidos. Por fim, ressalta-se que esse trabalho é derivado de pesquisa de iniciação científica, como bolsa PIBIC, desenvolvida no ano de 2015. 11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. Contextualização Com o passar do tempo e o aumento da competitividade as características das empresas vem se modificando para que elas se adaptem às transformações políticas, econômicas, sociais e culturais que ocorrem em âmbito local e global. Como exemplo dessas modificações, é possível citar o avanço de empresas a partir da evolução dos modelos de gestão. Pereira (1995 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008) descreveu esses modelos através da análise de três níveis conceituais: 1. Ondas de transformação (TOFFLER, 1980 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008), 2. Eras empresariais (MARANALDO, 1989 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008) e; 3. Modelos de gestão, conforme demonstrado na figura 1. Figura 1 - Evolução dos modelos de gestão Fonte: Adaptado de Pereira (1995 apud TOFFLER,1980, p.24) 12 Ao adaptar os modelos de gestão ao modelo de ondas de transformação proposto por Toffler, Pereira (1995 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008) evidencia o avanço das empresas e seus modelos de gestão a partir da evolução da própria sociedade. Na Primeira Onda de transformação, conceituada como Revolução Agrícola, o cenário foi marcado pelo desenvolvimento da agricultura (TOFFLER, 1980). Esta fase tem “[...] como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência” (TOFFLER, 1980 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008, p. 4). A segunda fase, descrita como Revolução Industrial, foi caracterizada também pelo início das eras empresariais e demonstrou os estágios da evolução empresarial e seus modelos de gestão, quais sejam: a era da produção em massa e a era da qualidade. (TOFFLER ,1980 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008). Na era da produção em massa evidenciaram-se os modelos de gestão baseados na Administração Científica; Administração das Relações Humanas; Administração Burocrática. Esses modelos foram relacionados ao modo de produção industrial desenvolvido e praticado nessa era, em que se destacaram, por exemplo, o taylorismo e o fordismo. (BATISTA, S/A)1 Taylor foi o responsável pela criação do primeiro método de produção, o taylorismo, e defendia a ideia de que os empregados deveriam apenas desenvolver a sua tarefa no menor tempo possível e, como consequência desse modelo, os empregados das empresas não tinham o conhecimento de como era todo o processo da fabricação para que fosse possível chegar ao resultado final. (BATISTA, S/A) Seguindo a mesma lógica, Ford aperfeiçoou o taylorismo e desenvolveu outro modelo de produção industrial que foi denominado de fordismo. A principal característica desse novo método de produção foi a introdução das linhas de montagem nas indústrias, ou seja, cada empregado era responsável por desenvolver uma função específica durante o processo e o produto passava por cada etapa de produção sob uma esteira, com a finalidade de que o ritmo do trabalho fosse imposto pelas máquinas. 1 Disponível em: http://www.uel.br/grupo-pesquisa/gepal/terceirosimposio/erika_batista.pdf 13 Neste sistema, os empregados continuavam não tendo o conhecimento de como se chegava ao produto final. (BATISTA, S/A) Ambas as abordagens tinham em comum a preocupação de produzirem mais em menos tempo. Para isso, desenvolveram métodos que ditavam o ritmo do trabalho e os empregados realizavam tarefas repetitivas, pois eram responsáveis apenas por uma parte do processo. Na era da qualidade, desenvolvem-se os modelos de gestão baseados na Administração Japonesa; Administração Participativa; Administração Empreendedora e Administração Holística. A administração japonesa é caracterizada por possibilitar uma grande produtividade em harmonia com os seus empregados, otimizando trabalho e tempo, ampliando avanços tecnológicos, e evitando desperdícios (VASCONCELLOS, SUG0)2 Já a administração participativa, segundo Chiavenato (2005), é a combinação dos recursos das organizações, como financeiro, humano, informacional, tecnológico e material, para atingir o seu objetivo e obter um desempenho excepcional. A administração empreendedora foi um modelo criado nos Estados Unidos como uma forma de conseguir competir com o modelo de administração japonesa e tem como principais características: autonomia em seus setores operacionais e mercadológicos; equipes empreendedoras; incentivo para transformar ideias em negócios, criar parcerias e alianças para se manter competitivo; reconhecimento dos empregados que buscam inovar na organização; e plano de carreiras (IGNIÇÃO DIGITAL, 2017). Por fim, a administração holística tem a concepção de que a organização necessita ter uma visão holística do seu negócio, ou seja, não pode ser vista como um conjunto de diferentes departamentos que exercem funções isoladas, mas sim como um algo único no qual todos se relacionam entre si (LOPES, S/A)3. Chama a atenção que, nas duas eras destacadas anteriormente – de produção em massa e de qualidade -, os modelos de gestão são fortemente baseados em modelos mecanicistas e instrumentais de administração. Não por acaso, esses modelos se desenvolveram em plena Revolução Industrial, em que a máquina em detrimento ao homem representava o paradigma desse período. Logo, era preciso adequar o homem, 2 Disponível em: . 3 Disponível em: < https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/gestc3a3o-holc3adstica-equipe- http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes 14 agora chamado de “mão de obra”, a esse novo paradigma produtivo. Como apontado por Ferreira et al (2009, p. 34): [...] os sistemas de produção eram desenvolvidos com base em uma concepção mecânica, destacando-se valores como padronização, regularidade, passividade e controle. Os próprios trabalhadores deveriam, de acordo com esse modelo, adotar padrões de produção similares aos das máquinas, incluindo a manutenção de urna postura passiva e obediente diante da autoridade de seus supervisores. A terceira onda é caracterizada pela “Revolução da Informação”, em que modelos de gestão emergentes começam a se desenvolver. Nela, modelos tais como a gestão do conhecimento e outros baseados na teoria da complexidade e na teoria do caos emergem como estratégias de superação dos desafios impostos por esta era. Dessa forma, Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientadas para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. (SANTOS et al, 2001, p.28) Mesmo considerando que houve uma considerável mudança nos modelos de gestão ao longo das eras ou ondas – como propõe Toffler (1980) e Pereira (1995 apud SANTOS; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2008) -, nota-se que essas mudanças focam- se mais no âmbito estrutural. Pois, enquanto na segunda onda os modelos eram baseados em estruturas funcionais, na terceira os modelos são baseados em estruturas orientadas para resultados. Ou seja, ambas orientações não propõem uma “transformação”, como considera Toffler (1980). Nenhuma delas considera uma mudança no processo ou no modelo mental – naquilo que corresponde à visão de mundo ou à cultura da organização. Compreende-se então que possuem o foco em atividades fins, tais como, produção, qualidade e resultados, e não na atividade meio como elementar à mudança. Dessa forma, são modelos de gestão que não pautam as mudanças no processo cultural ou no modelo mental - o que de fato poderia promover uma transformação nos padrões de gestão. Não obstante, na contemporaneidade as empresas buscam por modelos de gestão que possam atender ao enfrentamento de diversos desafios, dentre eles, consumidores mais exigentes e informados; novos padrões de consumo heterogêneos, a 15 responsabilidade social e a digitalização. Além disso, as organizações devem ser percebidas como um sistema complexo em que várias instâncias culturais interferem em sua configuração. Por isso, as empresas não são vistas apenas como uma unidade econômica que tem como objetivo principal a produção de bens de consumos ou serviços, com qualidade; hoje elas também desempenham um papel social, sendo [...] de alta relevância o papel formador da empresa, dentro dos sistemas políticos, sua contribuição social, por meio da geração de empregos, descoberta de processos, avanços tecnológicos, enfim, seu papel de vanguarda na elaboração de estratégias, produtos e serviços que em progresso. (REGO, 1986, p.13) Certamente, alguns fenômenos são responsáveis por estas mudanças de modelos de gestão e postura empresarial. A globalização, as tecnologias da informação e da comunicação (TICs), características da era digital, sem dúvida, estão entre os principais mobilizadores dessas mudanças. Como consequência desses fenômenos, o ambiente mercadológico se tornou mais sensível e vulnerável às transformações econômicas, sociais, políticas e culturais próprias da contemporaneidade, e as empresas, por sua vez, enfrentam cada vez mais desafios para tornarem-se sustentáveis neste contexto. Para as Micro e Pequenas Empresas (MPEs), esses desafios são ainda maiores. Isso, porque possuem algumas características bem peculiares que geram barreiras impeditivas para a superação desses impasses. Por esta razão, o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta gerencial muito importante para que as MPEs consigam se manter no mercado com vantagens competitivas, sabendo utilizar melhor os seus pontos fortes e os seus recursos. Assim, essas organizações podem concentrar os seus esforços em ações que irão ajuda-las a atingir as suas metas e objetivos e ainda poder se prevenir de algumas situações de vulnerabilidades internas e ameaças. Além disso, ao utilizarem o planejamento estratégico as MPEs podem entrar em contato com o ambiente mercadológico e traçar metas, objetivos e estratégias mais assertivas. Destaca-se ainda o fato de que o planejamento potencializa oportunidades de diálogo, trocas de ideias e opiniões, percepções diferentes, identificação de oportunidades, entre outros pontos importantes para as micro e pequenas empresas. 16 1.1 Micro e Pequenas Empresas Com a globalização, as empresas estão vivendo situações cada vez mais turbulentas e dinâmicas (KRUGLIANSKAS, 1996). Além disso, a inovação está sendo mais demandada no dia a dia das empresas a fim de superar barreiras tradicionais, como falhas gerenciais, problemas financeiros, falta de conhecimento, falta de mão de obra qualificada, precificação inadequada, dificuldade de acesso a novas informações, logística inadequada, entre outros (SEBRAE, 2009). É nesse cenário que as micros e pequenas empresas estão situadas e seguem lutando pela sua sobrevivência. Não há uma classificação única sobre o conceito de micro e pequena empresa (MPE), e cada país estabeleceu seu critério para definir uma MPE. No Brasil, existem várias formas de classificá-las. O Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99); e a Lei do Simples Nacional4 (Lei nº 9.317/96) utilizam como forma de classificação a receita bruta anual dessas organizações. Por sua vez, o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), classifica a MPE de acordo com o número de empregados que a empresa possui, como demonstrado no quadro 1: Quadro 1 - Classificação brasileira de micro e pequena empresa Classificação pelo número de empregados Setor Microempresa Pequenas Empresas Comércio e serviço 0-9 10-49 Indústria 0-19 20-99 Fonte: SEBRAE (2006) 4 I- microempresa: a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais); II- empresas de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadra como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$244.000,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).(FABRETTI, 2003, p.3). 17 2.2.1 As principais características das MPEs brasileiras O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2003) realizou um estudo sobre a gestão das MPEs brasileiras e as principais características de gestão encontradas estão descritas no quadro a seguir: Quadro 2: Principais Características de Gestão definidas pelo IBGE Principais Características de Gestão definidas pelo IBGE Baixo volume de capital integrado Altas taxas de natalidade e mortalidade Presença significativa dos proprietários, sócios e empregados com laços familiares Grande centralização do poder decisório Registros contábeis pouco adequados Contratação direta de mão de obra Baixo nível de terceirização Baixo emprego de tecnologias Dificuldade na definição do custo fixo Utilização intenda de mão de obra não qualificada Falta de planejamento Fonte: Elaborado pela autora a partir de IBGE (2003) Outra autora que teve o interesse em estudar as MPEs foi Leone (1999) e para ela é possível qualificar essas organizações a partir de características organizacionais, decisionais e individuais. As características organizacionais são: Quadro 3: Características Organizacionais Características Organizacionais Escassez dos recursos Gestão centralizadora Situação extra organizacional desconfortável Fraca maturidade organizacional Ausência de planejamento Fraca especialização 18 Estratégia intuitiva e simplicidade na gestão da informação Fonte: Elaborado pela autora a partir de Leone (1999). As características decisionais têm como especificidades: Quadro 4: Características Decisionais Características Decisionais Tomada de decisão intuitiva Inexistência de dados quantitativos Intensa autonomia nas tomadas de decisões Racionalidade econômica, política e familiar informação Fonte: Elaborado pela autora a partir de Leone (1999) Por fim, as características individuais são: Quadro 5: Características Individuais Características Individuais Onipotentes do proprietário Identidade entre pessoa física e jurídica Dependência de alguns empregados Influência pessoal do proprietário Conflito entre patrimônio pessoal e social Fonte: Elaborado pela autora a partir de Leone (1999) Segundo Schell (1995), as MPEs apresentam as seguintes características: Quadro 6: Características definidas por Schell Características definidas por Schell Estrutura organizacional simples, poucos níveis hierárquicos e grandes concentração de autoridade Maior intensidade de trabalho Ocupa um espaço definido no mercado atuante Papel importante na interiorização do desenvolvimento 19 O proprietário e a administração são interdependentes, ou seja, assuntos particulares e empresariais constantemente são confundidos, por exemplo, inúmeros empreendedores utilizam a mesma conta bancária de pessoa física como jurídica Existe predominância absoluta de capital privado nacional Maior possibilidade de responder às oportunidades mais rápidas e atender mercados pequenos e especializados Fonte: Elaborado pela autora a partir de Schell (1995) Outra contribuição sobre as características das MPEs é oferecida por Gonçalves e Koprowski (1995) e pelo SEBRAE (2001), que indicam: Quadro 7: Características definidas por Gonçalves, Koprowski e SEBRAE Características definidas por Gonçalves , Koprowski e SEBRAE Usam trabalho próprio, de conhecidos ou familiares Não pertencem a grupos financeiros e econômicos e não possuem produção em escala Possuem organizações rudimentares Possuem estreitas relações pessoais dos proprietários com os empregados, clientes e fornecedores Falta poder de barganha nas negociações de compra e venda Baixa intensidade de capital Registros contábeis pouco adequados Utilização de mão de obra não qualificada Baixo investimento em inovação tecnológica Fonte: Elaborado pela autora a partir de Gonçalves e Koprowski (1995); SEBRAE (2001) Ainda sobre as características das MPEs, Souza e Qualharini (2007, p. 7), afirmam que destaca-se: “[...] o pequeno respaldo econômico e as consequentes dificuldades inerentes; - e o reduzido número de níveis hierárquicos e de atividades de suporte, o que torna sua estrutura centralizada na pessoa do proprietário”. Importante assinalar que a centralização na pessoa do proprietário reflete em tomadas de decisões também centralizadas, certamente com supervisão e controle direto do dono sobre as atividades da empresa (SOUZA; QUALHARINI, 2007). Logo, Neste contexto todas as decisões importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a organização, visto 20 que as atividades diárias consomem todo o tempo do proprietário-gerente. (SOUZA; QUALHARINI, 2007, p.7): Não por acaso um comportamento muito comum em MPES é o envolvimento do dono/proprietário e seus sócios em uma diversidade de atividades cotidianas. Essas atividades acabam por tomar muito tempo dos micro e pequenos empreendedores, fato que certamente pode impactar no desenvolvimento de atividades estratégicas, uma vez que elas exigem planejamento, visão de médio e curto prazos, além de uma capacidade de estudar e entender o mercado e suas nuances. Isso tudo requer disponibilidade de tempo e vontade do empresário em focar em objetivos futuros e não somente em cumprir objetivos diários. Apesar dessas características descritas, deve-se considerar que cada MPE tem suas particularidades e sua própria cultura organizacional. Assim, cada solução deve ser pensada de acordo com suas singularidades. Pensar estrategicamente requer dos micros e pequenos empresários uma capacidade de lidar melhor com o gerenciamento do seu tempo, como também, a capacidade de organização e planejamento. Além disso, exige das pessoas envolvidas na gestão dessas empresas uma capacidade de estabelecer prioridades e distingui-las daquilo que é emergencial. Outra consideração essencial a ser destacada é que no pensamento estratégico o empresário deverá desenvolver uma leitura do ambiente interno e externo à empresa e, por meio dela, traçar formas de aproveitar as oportunidades e seus pontos fortes e minimizar as ameaças e seus pontos fracos. Por tudo isso se acredita que os processos de decisão das MPEs devem se apoiar no Planejamento Estratégico como forma de se prepararem ainda melhor para os desafios do mercado competitivo. 2.3. Planejamento Estratégico 2.3.1 Conceito Diante dos apontamentos sobre as principais características das MPEs pode- se dizer que elas são mais sensíveis às variações e oscilações do mercado e da 21 sociedade. Neste sentido, Leone (1999) evidencia que essas empresas necessitam obter soluções e alternativas flexíveis para sobreviverem no cenário atual. Sobre esse aspecto, uma ferramenta gerencial que pode auxiliar as MPEs neste processo é o Planejamento Estratégico. Com este método, é possível elaborar ações que apoiem as tomadas de decisões, como também, que permitam descobrir qual é o melhor caminho a seguir para conseguir atingir as metas e objetivos organizacionais. Porém, antes de se iniciar o desenvolvimento do planejamento estratégico é preciso que a organização estude, pesquise e discuta sobre a ideia do planejamento e suas metodologias para que assim comecem a elaboração desse processo. Para que essa ferramenta seja utilizada em sua plenitude, é necessário que se faça, primeiramente, um estudo de referenciais teóricos e práticos, produzindo embasamento para sua elaboração. Por isso, o planejamento estratégico exige dedicação, engajamento, compromisso e diálogo. Além disso, o planejamento estratégico pode ser usado como um diferencial pelas micro e pequenas empresas para a sua manutenção e para o seu desenvolvimento, pois com ele é possível reduzir os esforços desnecessários que são feitos pelas MPEs ao pensarem apenas no curto prazo. Isso poderá gerar uma visão mais ampla sobre o mercado, seus concorrentes, clientes, etc. Com ele, poderão também otimizar seus recursos, adaptarem-se mais rapidamente aos efeitos voláteis do mercado e concentrarem esforços em ações mais assertivas. Para Oliveira (1998), o planejamento estratégico é o método gerencial que possibilita estabelecer qual direção as organizações podem seguir em interação com o ambiente. Como esse ambiente está em constante mudança é importante que se utilize uma ferramenta que consiga se adaptar em diferentes contextos, como acontece com o planejamento estratégico. O planejamento é algo dinâmico, e suas estratégias estão em constante adaptação, para que assim as organizações estejam sempre se moldando de acordo com o mercado assegurando, deste modo, o seu crescimento, a sobrevivência e continuidade da MPE. É por isso que Oliveira (1992) afirma que o planejamento estratégico é considerado como um processo sistemático, no qual as decisões são constantemente tomadas. Ele também pondera que o planejamento não pode ser considerado como uma ação isolada, porque ele é um processo de encadeamento das ações que estão inter- relacionadas e interdependentes e que por isso a organização tem que ter uma visão geral de tudo que pode interferir nesse processo dinâmico, “[...] pois ele é um processo 22 de encadeamento de ações inter-relacionadas e interdependentes e para tanto a organização deverá ter uma visão integrada sobre todas as variáveis que interferem neste processo” (SFORSIN, 2014, p.18). Por isso, “o processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar. E um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde” (OLIVEIRA, 1992, p.25). Segundo Chiavenato (2004) o processo do planejamento é constituído por seis etapas, que seriam: 1- A definição dos objetivos da empresa; 2- Verificar qual a situação atual da empresa em relação ao seu objetivo; 3- Desenvolvimento de premissas quanto às condições do futuro; 4- Analisar as alternativas de ações; 5- Escolher um curso de ações; 6- Implementar o plano e avaliar os resultados. Essas etapas podem ser melhor visualizadas na figura 2: Figura 2- Etapas do Planejamento estratégico Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). 23 Já a metodologia apresentada por Oliveira (2012) para desenvolver o processo do planejamento estratégico, é formada por quatro fases (Figura 3): - Fase I: diagnóstico estratégico que determina “como está” a organização. - Fase II: missão da empresa, que é o estabelecimento da razão da empresa. - Fase III: instrumentos prescritivos e qualitativos, que é quando se define “onde quer chegar” e “como chegar na situação desejada”. - Fase IV: o controle e a avaliação, onde se analisa todo o processo para identificar “como está indo”. Figura 3- Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2012, p. 42) Oliveira (1992) afirma também que o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico deve ser mais valorizado do que o seu resultado, pois é durante o processo que acontece a aprendizagem organizacional e onde ocorre a troca do conhecimento. Isso faz com que a organização valorize o seu autoconhecimento e isso facilita na hora de resolver os conflitos, e capacitar os seus gestores para tomarem as decisões, especialmente, em ocasiões de imprevistos do mercado. Como apontado anteriormente, existem diversas metodologias para a implementação do planejamento estratégico, mas para se descobrir qual é a mais adequada para ser aplicada é preciso analisar as características das organizações, uma vez que cada organização é única e possui especificidades e peculiaridades próprias e cultura organizacional definida. Kunsch (1986, p.22 apud PORÉM, 2013, p.109) corrobora com essa assertiva ao afirmar que “todas as organizações sociais possuem uma estrutura funcional própria e diferentes formas estruturais entre os departamentos, as divisões e as unidades”. 24 Logo, é essencial que as organizações envolvam todos os níveis hierárquicos durante o processo de elaboração e implementação do planejamento, e que todos tenham um sentimento de pertencimento e responsabilidade sobre esse processo. Por isso, Oliveira (2011) reforça que o planejamento estratégico deve ser interativo. Adicionalmente, Tabatoni e Jarniou (1981), afirmam que o planejamento estratégico pode melhorar a performance das organizações ao oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisões estratégicas e aquelas que deverão ser tomadas no futuro. Nas palavras de Oliveira (2011, p. 187): [...] estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis. Existem muitos modelos que podem ser aplicados para elaboração e implementação do planejamento estratégico. Por seu turno, Oliveira (2001) afirma que existem três tipos de planejamento que são interligados: estratégico, tático e operacional. Esses três tipos de planejamento se relacionam aos níveis de decisões através de uma pirâmide organizacional, como apresenta a figura 4. Figura 4- Níveis do planejamento estratégico Fonte: Oliveira (2001, p. 45) Explicando cada nível temos, em um primeiro plano, o planejamento estratégico que é um planejamento mais amplo e abrange toda a organização, está relacionado com os objetivos da empresa, com estratégias em longo prazo e focaliza no futuro. 25 Abaixo desse primeiro nível está o planejamento tático. Esse planejamento ocorre em determinados setores, é definido como nível intermediário, com estratégias em médio prazo e tem como foco atingir objetivos departamentais. Por último, mas não menos importante, há o planejamento operacional. Ele é o desdobramento do plano tático em planos operacionais, com tarefas ou atividades específicas projetadas em curto prazo. Para Oliveira (2012), o planejamento estratégico tem como resultados finais o direcionamento dos esforços para os resultados comuns, a consolidação da comunicação, - pois a comunicação entre os empregados e gerência fica mais clara – e, por fim, o estabelecimento de uma agenda de trabalho por um determinado período, o que possibilita à empresa trabalhar levando em conta as suas prioridades. Por isso, é possível afirmar que, por meio da elaboração do planejamento estratégico, a empresa consegue conhecer e utilizar da maneira mais eficaz os seus pontos fortes, minimizar os seus pontos fracos, aprender a aproveitar melhor as oportunidades e conseguir identificar uma ameaça ao elaborar uma possível estratégia se esse for o caso, ou seja, para o desenvolvimento de um planejamento estratégico é necessário saber o como, o quê, quando, para quem, por que e onde os planos e ações devem ser utilizados. 2.3.2. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na MPE Buchele (1980) afirma que o planejamento estratégico apresenta vantagens reais no mercado para todos os tipos de empresas, das micro até as de grande porte, porque essa ferramenta ajuda a garantir o desenvolvimento do negócio, acelera o ritmo de mudanças, leva a uma ação eficiente e faz com o que o dirigente tenha algum controle sobre o futuro. Além disso, esse mesmo autor também afirma que o planejamento estratégico é importante para as MPEs, porque essas organizações não conseguem atuar em muitos segmentos diferentes, e por isso é necessário selecionar as suas ações, uma vez que não possuem reservas financeiras para cometerem erros. Por isso, o planejamento estratégico ajuda as organizações a se concentrarem nos seus fatores chaves para atingir o seu sucesso e alcançar suas prioridades. De acordo com Almeida (1994), para que as estratégias das MPEs sejam 26 competitivas é preciso que elas não analisem somente a si próprias, mas também façam uma análise de seus concorrentes, fornecedores e clientes. O planejamento estratégico nas MPEs deve ser um processo contínuo de aprendizagem, porque após algum tempo ficará mais claro, mais fácil para os membros da organização identificarem as suas capacidades, suas limitações, ameaças e oportunidades do ambiente e do processo de planejamento em si. Embora traçar estratégias não seja uma habilidade simples, ela pode ser poderosa, pois pode tornar as MPEs mais competitivas no seu segmento. Logo, proporciona um aumento na sua produtividade e as análises desenvolvidas podem possibilitar novos negócios para as organizações. Por esses motivos é importante que as MPEs percebam que o planejamento não precisa ser caro, complexo ou muito formal, podendo ser realizado em uma escala menor, focando na participação dos empregados e nos passos que interessam às organizações e às suas necessidades. Além disso, quando o planejamento estratégico é adotado como uma ferramenta de competitividade, as MPEs conseguem identificar melhor qual é o seu setor de atuação e consequentemente traçam estratégias nas atividades em que identificam como uma vantagem no mercado. Na contemporaneidade, a vantagem competitiva passa a ser de difícil alcance, principalmente para as MPEs que possuem vários elementos impeditivos, como capacidade financeira reduzida, dentre outras. Pode- se entender a vantagem competitiva “como a vantagem de perceber, de forma proativa, tendências de mercado à frente dos concorrentes e de se ajustar a oferta em função dessa antecipação” (ANSOFF e SANVICENTE, 1997, p. 188). A vantagem competitiva está presente em diversas áreas da organização, como por exemplo, ao atender menores ciclos de entrega do produto, ter um produto de qualidade e de confiança, cumprir os prazos de entrega, produzir novos produtos rápidos e ter flexibilidade a mudanças (ROMAN et al 2012). Para esses autores, utilizar essa prática pode ser um diferencial na hora da escolha do consumidor, do fornecedor, dos concorrentes e de se destacar no mercado. Uma das vantagens competitivas que mais se nota como promissora para as MPEs é a geração de inovação, termo que será abordado a seguir. 27 1.2 Inovação Com tantas mudanças no mercado competitivo, a perenidade das organizações depende da capacidade delas se adequarem às oscilações do ambiente em que estão inseridas. Esta adequação pode ser feita através das estratégias de atuação e pela capacidade de absorver e implementar as inovações que surgem no seu meio. Em diferentes setores, seja acadêmico, econômico ou político, reconhece-se a importância que a inovação tem para o aumento da produtividade, desempenho e competitividade de uma organização. Portanto, isso significa que a empresa que não inova representa uma barreira para si para conquistar ou manter o seu lugar no mercado (MEI, 2011; CNI, 2013; NAGANO, PAVANELLI e STEFANOVITZ, 2014). Não por acaso, torna-se fundamental entender que a inovação não deve ser tratada como um ato isolado e sim como um processo que precisa ser gerenciado (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008). 1.2.1 Conceito Primeiramente, é importante conhecer o conceito de inovação para saber como aplicá-la em uma organização. A ideia de inovação está sempre ligada a mudanças, a novas combinações de fatores que rompem com o equilíbrio existente (SCHUMPETER, 2008). Para Freeman (1979), a inovação diz respeito a um conjunto de processos, nos quais algumas mentes imaginativas interligam ciência, tecnologia e mercado, no intuito de desenvolver novas tecnologias e produtos. Schumpeter (1998) inicialmente faz uma diferenciação entre a invenção e a inovação. A invenção seria uma ideia, o esboço de algo novo ou o aperfeiçoamento de um produto ou processo; já a inovação está ligada com o sentido econômico, pois é quando há uma mercantilização da invenção com uma geração de lucro para empresa. Ele também afirma que a inovação tecnológica cria uma ruptura no sistema econômico, tirando-a do estado de equilíbrio e alterando assim padrões de produções e criando diferenciação para as empresas. 28 Já o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) definiu inovação como “a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços” (BRASIL, 2004, art, 2º). O Manual de Oslo, que é um manual com propostas e diretrizes sobre a coleta e a interpretação dos dados sobre a inovação tecnológica e que tem como objetivo orientar e padronizar conceitos, metodologias e indicadores de pesquisas em países industrializados, define inovação como a “introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne suas características ou usos previstos” (OCDE, 2005, p.57). Este manual também afirma que a inovação pode estar presente em uma organização de quatro maneiras: produtos, processos, marketing e organizacional. a) Inovação de produtos: introdução de um produto novo ou melhorado, no que se refere a sua característica de uso, a especificações técnicas, softwares, matérias, entre outras. b) Inovação de Processos: implementação de método de produção diferenciado, novo ou melhorado, como alterações técnicas, softwares e equipamentos. c) Inovação de marketing: aplicação de método de marketing novo com alterações na concepção do produto, embalagem, posicionamento no mercado, promoção ou fixação de preço. d) Inovação organizacional: introdução de um novo método organizacional nas práticas gerenciais de uma empresa, na organização do local de trabalho ou mesmo nas relações interna e externa da organização; nesse caso podem ser aspectos tangíveis ou intangíveis. A partir disso, observa-se que a inovação pode ocorrer em vários setores da organização e de maneiras diferentes, por isso empresas de qualquer porte podem utilizar dessa estratégia para aumentarem a sua produtividade, seu desenvolvimento e se manterem competitivas no mercado. Para Schumpeter (1998), a inovação tecnológica tem um papel fundamental no desenvolvimento econômico de um país, porque é através dessa inovação que é possível modificar padrões de produção. A partir dessa afirmação, muitos estudos estão sendo desenvolvidos nessa área e chegaram à conclusão de que a inovação tecnológica é essencial para que as empresas tenham um diferencial competitivo. 29 Logo, com a inovação é possível ocorrer a inserção de um novo produto, de um novo método de produção e a abertura de um novo mercado para a organização. Schumpeter (1998) definiu que o processo de inovação é dividido em três partes: invenção (que é a ideia em potencial), a inovação (que é a comercialização da invenção) e a difusão (que é a divulgação do novo produto ou método de produção pelo mercado). Acrescentando outro olhar ao conceito, Sawhney e Arroniz (2006, p. 76) afirmam que a inovação “é a criação de um valor novo consistente tanto para o consumidor como para a companhia, por meio da alteração criativa de uma ou mais dimensões do sistema”, ou seja, a inovação tem que gerar bons resultados tanto para as empresas como para os seus consumidores, investidores e todas as demais partes da organização. Por isso, a inovação também tem que ser entendida como um processo sistêmico de criação de valor que surge a partir de um conjunto de fatores, considerando que o principal deles é o conhecimento. Assim, para que uma organização seja considerada inovadora é necessário que pratique a inovação de uma forma sistêmica e como um processo contínuo e permanente de produção, por isso é necessário que exista uma gestão do processo para alcançar os seus objetivos. Marcos Augusto, que é coordenador do Fórum de Inovações da FGV- EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo que estuda a inovação e as organizações inovadoras, afirma em uma entrevista concedida à revista FNQ Revista, edição de 10/20125 que a “gestão da inovação consiste na criação de condições em que ocorra o processo contínuo e permanente de produção de inovação”, ou seja, é preciso criar melhores condições nas organizações para o seu desenvolvimento e assim, sistematizar os seus processos de inovação. O autor Sawhney (2006) cria o Radar da Inovação, para que, a partir da análise de um conjunto de itens ligados ao conceito, as empresas possam melhorar o seu desempenho e enxergar melhor as suas oportunidades, como mostra a figura a seguir. 5 30 Figura 5: Radar da Inovação Fonte: Sahwney et AL (2006) No quadro 2, estão as definições de cada categoria de inovação para proporcionar um melhor entendimento sobre cada um deles. Quadro 8: Tipos de Inovação TIPO DEFINIÇÃO EXEMPLOS Oferta Desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Viagra Plataforma Utilizar a mesma plataforma tecnológica ou componentes para criar novos produtos. Utilizar a modularidade como estratégia. Tela multitoque Apple Soluções Através da combinação de produtos, serviços e informação, criam-se soluções integradas às necessidades do público. Nespresso Nestlé Clientes Identificar públicos ou segmentos não atendidos Cartão de celular pré-pago Experiência do consumidor Repensar a interação da empresa com o seu público. Criar novas experiências e sensações. Tok Stok Captura de Valor Redefinir como a empresa é remunerada por seus produtos e serviços. Peixe Urbano Processo Redesenhar os processos para aumentar a eficiência. Hospital Sírio Libanês 31 Organização Mudanças na estrutura de funcionamento da empresa. Pode envolver a alteração do escopo de atuação ou da forma como está organizada. Google Cadeia de Fornecimento Diferenciais no fornecimento, movimentação e entrega de produtos e serviços. Embraer Presença Criar novos canais de distribuição ou locais em que os produtos ou serviços podem ser oferecidos. Avon Fonte: Adaptado de Sahwney et al (2006) Com o Radar da Inovação, é possível identificar qual é o nível de inovação em que a empresa está e ainda comparar com os seus concorrentes, e com essa informação é possível traçar uma estratégia futura mostrando em qual área é necessária que a organização inove. Isso faz com que ocorra uma ampliação na visão de inovação nas organizações, porque assim ficam mais visíveis as oportunidades, que podem ir além de uma melhoria restrita apenas a produtos ou serviços. Com a identificação das áreas em que é possível inovar nas organizações, é possível visualizar vantagens competitivas no mercado, que agreguem valor e sejam difíceis de imitar. No momento em que a sequência de diferentes inovações da organização for o seu diferencial, terá surgido assim um modelo de negócio único. Esse método também é utilizado no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), que é resultado de uma parceria entre o CNPq (Centro Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e o SEBRAE para promover a prática de ações de inovação nas MPEs. A orientação é feita por agentes que são bolsistas do CNPq e capacitados pelo SEBRAE para acompanhar os micro e pequenos empresários nas suas ações, identificar onde estão as oportunidades de inovação e, consequentemente, consolidar uma estratégia mais competitiva e um diferencial no mercado. Além disso, o SEBRAE disponibiliza uma cartilha explicando passo a passo como implementar esse método nas MPEs (SEBRAE, 2017). A partir dessas considerações, é possível compreender que a inovação não se restringe apenas ao âmbito tecnológico ou econômico, e nem se encontra limitada apenas a invenção de produtos. Como verificado, a inovação pode ser entendida como um processo contínuo, estimulado pelo conhecimento, podendo ainda ser desenvolvida sob diferentes focos. 32 2.4.2 Inovação nas Micro e Pequenas Empresas A inovação é o elemento chave para uma empresa conseguir se manter no mercado, com vantagens competitivas com relação aos seus concorrentes que permitam aumentar o lucro. A inovação pode ser o resultado de uma solução criativa para algum problema, uma nova maneira de atender o cliente, a modificação de um insumo para um outro produto, uma nova forma de gerir a empresa, uma solução para as principais dificuldades, como a escassez de recursos, a gestão informal e o baixo nível gerencial, entre outras possibilidades. Uma pesquisa realizada pelo Sebrae (2009) sobre inovação revela que os principais fatores que estimulam as MPEs a realizarem inovações, são: a) 34% iniciativa dos próprios donos; b) 33% demandas e sugestões de clientes; c) 30% pressão da concorrência; d) 2% estímulos do governo; e) 1% outros. Compreende-se, a partir dessa pesquisa que, para que as organizações consigam inovar, elas não dependem somente de investimento em tecnologia, mas sim dos relacionamentos e dos processos de análise do mercado. Não obstante, embora as MPEs necessitem da inovação para superarem o desafio da competitividade e da produtividade, elas não têm conseguido avançar muito nesse sentido. Com base nos dados levantados pela Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC), Brito, Amaral e Campos (2015) afirmam que os principais obstáculos para inovação nas MPES são: a) Custos elevados do processo inovativo; b) Risco Econômico; c) Escassez de Financiamento; d) Falta de Trabalhadores Qualificados; e) Falta de Informação sobre Tecnologia; f) Dificuldade para Adotar Padrões. 33 Com esse resultado, pode-se afirmar que para os micro e pequenos empresários a inovação só acontece se estiver relacionada a fatores tecnológicos e econômicos, e muitos deles não percebem que uma simples ideia compartilhada por meio da comunicação pode resultar em uma melhoria. Consequentemente, o processo de inovação acaba se confundindo com as práticas no negócio uma vez que a iniciativa de inovação acontece geralmente a partir de uma atividade diária e as informações relevantes se tornam aprendizagem e geram feedback para melhorar o seu processo, os produtos e serviços (FORSMAN, 2011). Pelo fato das características das MPEs não corresponderem à noção de inovação mais propagada e usufruída por grandes empresas, sua oportunidade está em aproveitar o conhecimento disponível no âmbito interno e externo – a partir de sugestões de clientes, por exemplo (PARIDA; WESTERBERG; FRISHMMAR, 2010). Para tanto, é necessário um modelo de gestão aberto, que possibilite o desenvolvimento de um ambiente de colaboração, a fim de proporcionar o fortalecimento das práticas de inovação, como afirma Henkel (2006) em seu estudo, ou seja, as inovações ocorrem por meio da análise de oportunidades que é feita a partir da interação das diferentes visões de todas as pessoas envolvidas nas organizações, como clientes, fornecedores, funcionários, entre outros. Entende-se que o planejamento estratégico pode ser uma forma de apoiar o avanço da inovação em MPES. Isso porque, conforme propõe Oliveira (1998), mais importante que a implementação do planejamento estratégico é o processo que envolve toda a empresa no aprendizado. Esse processo requer que exista confluência de atitudes e posturas direcionadas para sua construção. Também envolve a integração de áreas e pessoas, uma vez que é um processo sistêmico de busca de informações relevantes, reflexões e formulação de estratégias. E, esse processo está ligado à geração de conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Nesse aspecto, ao gerar conhecimento por meio da aprendizagem organizacional, uma MPE poderá obter recursos estratégicos voltados para a inovação. Adicionalmente, se falamos em processo nos referimos à interação necessária para que ele ocorra e, portanto, a comunicação torna-se elementar, pois é através do diálogo, dos conflitos de ideias e dessa interação entre as pessoas que é possível identificar as oportunidades de inovação e utilizá-las de um modo estratégico através do planejamento; ou seja, esse processo não existe sem a comunicação. 34 2.5 Comunicação 2.5.1 Conceito A comunicação nas organizações é fundamental para a sua existência e continuidade, como afirma Kunsch (2003, p. 69): Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma organização social. Ou seja, a comunicação é essencial para coordenar todos os recursos existentes para possibilitar o diálogo entre as pessoas, o compartilhamento de ideias, através da integração que ocorre com todos os elementos da organização. Por isso, acredita-se que: “É a comunicação que ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ele e o seu meio que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento” (THAYER apud KUNSCH, 2003, p.69) Desse modo, o processo de comunicação nas organizações é muito importante para possibilitar troca de conhecimentos entre as pessoas, criar uma relação com o seu ambiente externo, realizar um planejamento estratégico mais eficaz e inovar os seus processos, produtos e serviços através dessa troca de informações. Além disso, Kunsch (2006) afirma que a comunicação é uma grande aliada para as empresas nesse cenário novo, complexo e que está em constante mudança atualmente, pois é justamente nesse cenário em que as empresas operam e lutam para se manter e cumprir sua visão, missão e valores. A autora afirma ainda que as organizações devem se preocupar mais com o monitoramento de informação e a abertura de diálogo com os seus públicos (KUNSCH, 2006), que estão cada vez mais exigentes e informados e demandam uma comunicação fluida, que valorize as relações e trocas interativas. Esses públicos, ao serem influenciados e influenciarem as empresas, exercem certa pressão sobre as mesmas. Por exemplo, ao desenvolver um novo produto a empresa deverá atender a uma necessidade de consumo e ao desejo de um consumidor. Não obstante, esse produto deverá atender às exigências legais impostas pelo governo do seu país e atender a padrões funcionais que não afetem o meio 35 ambiente, pois caso contrário poderá gerar problemas junto à opinião pública. Para produzir esse mesmo produto a empresa precisará de matéria prima e deverá consegui-la a um custo que não cause impacto no preço final do produto, portanto, entrará em negociação com os fornecedores dessa matéria prima. E, por fim, a empresa precisará transmitir todas as informações de produção desse produto aos seus empregados, que, dependendo do nível de reciprocidade, poderão executar os procedimentos para produção com qualidade ou não. Portanto, quando é feita uma referência aos públicos de uma organização está sendo considerado que eles estão imbricados em processos complexos que envolvem relações comunicacionais. Assim, a comunicação é o elo interativo entre as empresas e seus diversos públicos. Segundo Wels (2005, p.74), a comunicação está: Inserida na base das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle, a comunicação consiste na alma da organização, pois é ela que estabelece as relações de entendimento necessárias para que as pessoas possam interagir como grupos organizados para atingir objetivos predeterminados. Não é por acaso que a comunicação organizacional embasa os processos de planejamento estratégico e inovação. Acredita-se que a comunicação “[...] é o oxigênio que confere vida às organizações. Está presente em todos os setores, em todas as relações, em todos os fluxos de informação, espaços de interação e diálogo” (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p.334). Assim, compreende-se que: A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes. (GOLDHABER apud KUNSCH, 1997, p. 68) Em uma organização a comunicação se manifesta de maneira formal e informal. A primeira pode ser definida como: “A comunicação formal é a que procede da estrutura organizacional propriamente dita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículos impresso, visuais, auditivos, eletrônicos, telemáticos etc, expressando ordens, comunicado, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos, discursos, etc” (KUNSCH, 2003, P. 84) 36 Ou seja, para autora é uma comunicação administrativa, que possui uma intencionalidade definida, elaborada de forma consciente e que segue uma normatização para regular os comportamentos e as responsabilidades dos integrantes, bem como as informações que são transmitidas através dos fluxos comunicativos (Quadro 9). Quadro 9- Fluxos da comunicação organizacional FLUXOS DESCRIÇÃO Descendente ou vertical Ocorre quando a informação parte da cúpula diretiva da organização para os seus subordinados, com o caráter de comunicação oficial. Ascendente Acontece quando a informação parte dos subordinados para a cúpula administrativa, por meio de instrumentos como: reuniões, caixa de sugestões ou pesquisas de satisfação. Fluxo horizontal ou lateral Quando a comunicação ocorre entre pares e pessoas em posições hierárquicas semelhantes, que pode ser essencial à otimização dos recursos pela busca de soluções e inovação, favorecendo o desenvolvimento da organização. Fluxo transversal ou longitudinal O fluxo de informações se processa em todas as direções e se fazem presentes nos fluxos: descendente, ascendente e horizontal, garantindo uma gestão participativa e integrada. Circular Está presente nas organizações informais, se desenvolve fora dos fluxos tradicionais: descendente, ascendente e horizontal. Fonte: Adaptado de Kunsch (2003) Na comunicação informal, conforme Kunsch (2003), as informações circulam de forma mais espontânea; ela surge através das relações entre as pessoas e é considerada uma fonte segura que sana dúvidas e curiosidades. Por isso “uma das razões básicas para o sistema de comunicação informal nas organizações é a necessidade de os membros obterem informações sobre a organização e como afetarão suas vidas as mudanças na mesma” (KREEPS apud KUNSCH, 2003, p. 83). Assim, é possível dizer que a comunicação informal é mais intuitiva, desestruturada e mais ágil, na medida em que percorre os ambientes da organização com maior rapidez que a comunicação formal e por isso, acaba escapando ao controle da empresa. Entretanto, a comunicação informal também pode ser empregada de forma estratégica pelas organizações se elas a utilizarem de maneira planejada, pois assim conseguem transmitir informações mais rápidas para os seus membros, evitando que 37 ocorram os famosos “boatos”, ajudando no convívio entre as pessoas, e conseguindo uma participação mais ativa dos seus empregados. Além disso, Kunsch (2003) contribui ainda com a identificação das modalidades de comunicação organizacional. Para ela, essas modalidades devem funcionar interligadas por um processo de comunicação organizacional – a comunicação integrada, conforme figura 6: Figura 6- Modalidades da comunicação organizacional Fonte: Adaptado de Kunsch (2003). A comunicação integrada pode ser conceituada como um conjunto estruturado de estratégias e esforços que são planejados e desenvolvidos por uma empresa, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo (BUENO, 2010). Para Kunsch (2003) a comunicação integrada é: Uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma ação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003, p. 150). É importante que ocorra essa convergência das atividades, com uma política bem definida juntamente com os seus objetivos gerais da organização para que assim possam ser elaboradas estratégias e ações com mais planejamento e de forma mais eficaz. https://pt.wikipedia.org/wiki/Marca 38 Adicionalmente, a comunicação integrada possui diversas ferramentas de apoio que são demonstradas na Figura 7. Elas são consideradas como o composto de comunicação e constituem-se principalmente em canais de comunicação. Figura 7: Composto da comunicação integrada Fonte: Kunsch (2003, p.151) Para Kunsch (2006), esse novo ambiente social global fará com que as organizações adquiram novas posturas, permitindo que elas realizem um planejamento mais apurado da comunicação para se relacionar melhor com os seus públicos, a opinião pública e a sociedade no geral. Nesse sentido, a convergência midiática faz com que haja uma interação entre os diversos meios de comunicação, inclusive na comunicação organizacional (KUNSCH, 2006). Por esses motivos, acredita-se que os dois termos, comunicação e planejamento estratégico, têm uma relação mútua. A comunicação permite o bom 39 desenvolvimento do planejamento e este pode contribuir para que a comunicação assuma um patamar estratégico nas organizações. Assim, pode-se concluir que: Toda comunicação, mediatizada ou não, massiva ou interpessoal [...] mais do que um processo de transmissão deve ser pensada como o processo de construção de uma relação. Assim, mais do que um processo exógeno, algo que se recebe, se transmite, [...] a comunicação é uma dimensão social, um processo endógeno em cada um dos grupos e setores participantes, que se assemelham a um processo educativo. A comunicação não é uma instância simplesmente instrumental, mas sim um processo dinâmico, que tende à construção de múltiplas relações, como momentos que se equilibram aos processos cognoscitivos de cada grupo ou setor com o qual se trabalha. (MASSONI, 2000, p. 105) Ou seja, a comunicação está intrínseca em todo relacionamento do ser humano, inclusive nas organizações; portanto, tanto a comunicação quanto a organização não podem ser separadas. 2.5.2 Comunicação nas MPEs Não é simples gerir e manter um negócio no Brasil, pois o mesmo gera incertezas para os empresários, e o acúmulo de atividades dificulta que o responsável tenha um olhar mais atento para a comunicação. Como discutido anteriormente, a comunicação está intrínseca à organização, e, por isso, tem que ser priorizada em todos os processos e relacionamentos. Entretanto, as MPEs possuem algumas características que fazem com que a comunicação seja encarada de forma acessória, como por exemplo, o fato dos proprietários e os seus empregados possuírem uma relação muito estreita, ou seja, muito próxima e informal. Consequentemente, as informações são transmitidas sem uma estrutura clara, e muitas vezes não há um objetivo definido. Além disso, outra característica encontrada nas MPEs é que a comunicação que é utilizada não é embasada por um planejamento; ou seja, essas organizações não possuem clareza nos objetivos e metas, não estabelecem qual é a mensagem que querem transmitir em cada momento, qual é o canal adequado, entre outros. Então, a comunicação é feita de modo intuitivo, através de uma simples gestão da informação, e sem muita preocupação. Todas essas características reforçam que a comunicação é encarada pelos micro e pequenos empresários, na maioria das vezes, de maneira instrumental, sem uma estratégia definida. 40 Por esses motivos é importante que se tenha um planejamento para a comunicação nas MPEs, pois isso ajudará a reunir todos os seus recursos para atingir o seu objetivo, transmitir uma mensagem única, agregar valor ao seu produto e marca, além de se consolidar no mercado por meio de ações inovadoras. Com isso, será possível identificar mais facilmente oportunidades, modificar processos e produtos, economizar recursos e tempo de uma maneira eficiente e, consequentemente, manter a competitividade no mercado. 2.5.3 Relações entre Planejamento Estratégico, Inovação e Comunicação No planejamento estratégico, o sentimento de consentimento e engajamento para sua elaboração e implementação é inquestionável. É necessário que a empresa como um todo esteja com pessoas alinhadas nesse processo. Ao adicionar ao planejamento estratégico fatores ligados a inovação, é compreendido que a comunicação perpassa por ambos os processos. No que tange ao planejamento estratégico, entende-se que a comunicação tem um “[...] papel decisivo e fundamental como diferencial em níveis internos e externos das organizações, gerando espaços cada vez mais produtivos e dialógicos, proporcionando mecanismos organizacionais mais inteligentes de gestão, direção e planejamento [...]” (PORÉM, 2013, p. 12). Do mesmo modo, a inovação é dinamizada no ambiente organizacional pela comunicação. Isso porque esses ambientes constituídos como espaços de comunicação poderão se tornar estruturas de constante compartilhamento de conhecimento entre os membros da organização que se articulam e se motivam para desenvolver um locus propício para a geração de conhecimento novo e, consequentemente, de inovação. Entende-se que é através do diálogo, do conflito de ideias, da troca de informação e da interação entre as pessoas que se torna possível criar um ambiente inovador, pois com esse relacionamento as pessoas envolvidas nas organizações – empregados, fornecedores, consumidores, etc - podem pensar em conjunto em novas soluções que possam ser aplicadas. Portanto, a comunicação é o elo entre o planejamento estratégico e a inovação, e esse processo tem que ser contínuo, para viabilizar o aumento do crescimento e da competitividade. 41 3. PESQUISA 3.1 Caracterização A pesquisa foi desenvolvida em duas fases, quais sejam:  Fase 1: Pesquisa bibliográfica: em que foram levantados os principais conceitos referentes à Comunicação, Inovação, Micro e Pequenas Empresas e Planejamento estratégico;  Fase 2: Pesquisa aplicada quantitativa: feita por meio da técnica de coleta de dados do questionário online junto à amostra selecionada. Com base no referencial teórico foram selecionados eixos de análise que balizaram a elaboração do questionário. Esses eixos foram definidos a partir dos objetivos propostos, quais sejam: Eixo Comunicação, Eixo Inovação, Eixo Gestão, Eixo Planejamento Estratégico. Com a definição dos eixos foi possível estruturar um questionário online. 3.2 Estrutura do Levantamento Bibliográfico Para a elaboração do referencial teórico deste estudo foi feita uma pesquisa bibliográfica exploratória. Realizou-se uma seleção do material bibliográfico através das seguintes palavras-chave: Planejamento estratégico, Comunicação, Inovação e Micro e Pequenas Empresas, do acervo da biblioteca da Universidade Estadual Paulista – Campus de Bauru, do acervo da professora orientadora e de materiais digitais. No quadro 10, destacam as palavras-chave com os principais autores utilizados no referencial teórico. 42 Quadro 10 – Principais Autores Palavra Chave Principais Autores Micro e Pequenas Empresas SEBRAE. Inovação e Competitividade nas MPEs Brasileiras. KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. FABRETTI, L.C. Práticas Tributárias da Micro, Pequena e Média Empresa LEONE, N.M. As especificidades das pequenas e médias empresas Planejamento Estratégico OLIVEIRA, D. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. OLIVEIRA, D. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como estabelecer implementar e avaliar Inovação Manual de Oslo- proposta e diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. FREEMAN, C. The determinants of innovation: market demand, technology and the response to social problems. HIRSCH – KREINSEN, H. Low – teach innovation. Industry and Innovation. FORSMAN, H. Innovation capacity and innovation development is small enterprises: a comparison between the manufacturing and services sectors Comunicação KUNSCH, M. Comunicação organizacional: conceitos e dimensões dos estudos e das práticas. CARDOSO, J. B.F; SANTOS, R. E. Teorias da Comunicação: aportes para a compreensão da dimensão simbólica e processos inovadores. KUNSCH, M. M. K. Auditoria da comunicação organizacional KUNSCH, M. M. K. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada Fonte: Elaborado pela autora https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=pt-BR&user=KBCU_0sAAAAJ&citation_for_view=KBCU_0sAAAAJ:pqnbT2bcN3wC https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=pt-BR&user=KBCU_0sAAAAJ&citation_for_view=KBCU_0sAAAAJ:pqnbT2bcN3wC https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=pt-BR&user=KBCU_0sAAAAJ&citation_for_view=KBCU_0sAAAAJ:pqnbT2bcN3wC 43 3.3 Técnica de coleta de dados e aplicação junto à amostra Segundo Michel (2009) a escolha e a definição da coleta de dados ocorrem principalmente após a revisão da bibliografia e a identificação das categorias de análise. Definiu-se como principal técnica de coleta de o emprego do questionário estruturado online. O questionário foi elaborado com perguntas fechadas. O questionário6 foi aplicado por meio da plataforma Google Docs para um grupo composto por 20 micro e pequenas empresas da cidade de Bauru e região de todos os segmentos. As MPEs que participaram dessa pesquisa foram selecionadas a partir de um banco de dados da Prefeitura de Bauru, no período de 01 de maio à 30 de junho de 2015. Foram respondidos 12 questionários no total. 3.4 Análises dos resultados Para análise dos resultados da pesquisa decidiu-se, em alguns momentos, agrupar perguntas. Dessa forma, definiu-se a apresentação de resultados conforme quadro 11: Quadro 11: Apresentação dos resultados Fase Perguntas Descrição 1 1, 2, 3, 4 e 5 Perfil dos empreendedores 2 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12 Eixo de análise – Sobre a organização 3 13, 14, 15, 16, 17, 18 e 19 Eixo de análise – Gestão Empresarial 4 20, 21, 22, 23 e 24 Eixo de análise – Planejamento Estratégico 5 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37 e 38 Eixo de análise - Inovação 6 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51 e 52 Eixo de análise - Comunicação Fonte: Elaborado pela autora 6 A pesquisa foi aplicada durante a iniciação científica em 2015. 44 Perfil dos empreendedores Gráfico 1: Gênero dos entrevistados Fonte: elaborado pela autora. Conforme o gráfico 1, vê-se que predomina o gênero masculino entre os donos/gerentes das MPEs pesquisadas. Não obstante, pode-se afirmar que cresce o número de mulheres donas de pequenos negócios. Conforme pesquisa realizada pelo SEBRAE, entre os anos de 2003 a 2013, “[...] a taxa de expansão acumulada das mulheres superou a dos homens, a participação relativa das mulheres com negócio cresceu de 29% em 2003 para 32% em 2009, se estabilizando em 31% nos anos de 2011 a 2013” (SEBRAE, 2015, p.10) Gráfico 2: Idade dos entrevistados Fonte: elaborado pela autora. Em relação à idade dos entrevistados, pode-se afirmar que o resultado de 75% concentra-se entre pessoas de 31 a 50 anos de idade. A maturação desse setor pode vir a ser explicada pela diferença clara entre MPEs e startups, uma vez que, 45 [...] uma pequena empresa, em muitos casos, começa pela necessidade. Não há uma descoberta, uma tendência de mercado ou uma proposta clara de resolver um problema para um grupo específico de pessoas ou empresas. Em alguns casos ainda mais críticos, o pequeno negócio é montado apenas para ser o auto emprego do empreendedor. (Endeavor Brasil, 2012)7 Já as startups segundo o mesmo site, são “empresas emergentes de grande potencial” ou “uma empresa projetada desde o início para ser grande!”; muitas delas iniciam-se pela descoberta, por uma oportunidade, e os riscos de sua criação são altos, o que pode definir o porquê desses pequenos empreendedores serem mais maduros, mais velhos. Gráfico 3: Estado Civil dos Entrevistados Fonte: elaborado pela autora Nove entre os doze entrevistados têm relação estável ou são casados; esse dado pode ser validado uma vez que a idade dos mesmos varia, em sua grande maioria, entre 31 e 50 anos. Gráfico 4: Formação dos Entrevistados Fonte: elaborado pela autora 7 Disponível em: < https://endeavor.org.br/pequena-empresa-ou-startup-voce-escolhe/> 46 Em relação ao nível de escolaridade, observa-se que nem todos tem o conhecimento científico, porém muitos empreendedores utilizam do conhecimento técnico para gerir o negócio; no caso de empresas familiares, é possível também que esse conhecimento seja transmitido de pai para filho, o que reforça uma das características citadas anteriormente pelo IBGE (2006) de que, em muitos casos, os proprietários possuem apenas o conhecimento técnico. Gráfico 5: Função dos Entrevistados Fonte: elaborado pela autora A predominância de donos e gerentes entre os respondentes da pesquisa se deve ao tipo de pesquisa realizada e à abordagem feita em cada organização. Eixo de análise sobre a organização Gráfico 6 : Localidade da Empresa Fonte: elaborado pela autora 47 Gráfico 7: Segmento da Empresa Fonte: elaborado pela autora É possível observar que a pesquisa abordou a cidade de Bauru e região, e que a maioria das MPEs entrevistadas atua no setor de comércio, o que reforça a tese de Neto (2000) quando afirma que, geralmente, é no comércio que se encontra mais micro e pequenos empresários. Além disso, o predomínio de empresas nesse setor também é percebido em uma pesquisa feita pelo SEBRAE (2012), que demonstrou que 43% das pequenas empresas paulistanas atuam no comércio. No setor industrial, segundo a mesma pesquisa, no Estado de São Paulo o que mais se destaca são as áreas de construção, confecção de artigos para vestuários e serviços especializados para construção. Já no âmbito dos serviços, destacam-se os negócios de alimentação, escritório/apoio administrativo e transporte terrestre. Gráfico 8: Número de Funcionários da Empresa Fonte: elaborado pela autora Das doze empresas pesquisadas, seis delas contém até seis pessoas em sua composição; isso mostra que em sua grande maioria elas são micro empresas, segundo a 48 classificação do SEBRAE (2006). E as outras seis, segundo a mesma classificação, podem ser consideradas como pequenos empreendimentos. Gráfico 9: Tipo de Empresa Fonte: elaborado pela autora Gráfico 10: Familiares na Empresa Fonte: elaborado pela autora Os gráficos 9 e 10 mostram que, em sua grande maioria, as MPEs são compostas ou iniciadas através de laços familiares, uma característica apontada pelos autores Gonçalves e Koprowski (1995), pelo SEBRAE (2001), pelo IBGE (2003) e por Leone (1999). 49 Gráfico 11: Divisão da Empresa Fonte: elaborado pela autora É possível constatar que 41,7% dos pequenos empresários não souberam responder se suas organizações são divididas em departamentos definidos. Essa falta de divisão pode causar confusão sobre quem é responsável por cada área, sobrecarregar pessoas e atribuir atividades a empregados que não têm habilidades ou conhecimentos para determinada área. Schell (1995) afirma isso ao reconhecer que as estruturas das MPEs são simples e com maior intensidade de trabalho. Gráfico 12: Departamentos da Empresa Fonte: elaborado pela autora Apesar da grande maioria dos pequenos empresários não saberem responder se suas organizações têm departamentos definidos, o gráfico 12 mostra que dez delas têm um departamento administrativo ou alguém que cuida deste segmento, oito têm departamento financeiro e sete têm departamento de produção e atendimento ao cliente. Essa é uma característica apontada pela Leone (1999), ao dizer que as MPEs têm uma estrutura organizacional simples, com um organograma simplificado e centralizador. 50 Deve-se ressaltar que apenas uma empresa tem um departamento que cuida da comunicação. Eixo de análise gestão empresarial Gráfico 13: Hierarquia da Empresa Fonte: elaborado pela autora Sete das doze organizações entrevistadas afirmam que possuem níveis hierárquicos bem definidos. Rodrigues (apud MOREIRA & SOUZA, 2004), aponta que esses níveis hierárquicos muitas vezes vêm da relação dono versus empregado, reafirmando assim uma das características apontada por Schell (1995) de que essas empresas possuem estruturas simples e com poucos níveis hierárquicos. Gráfico 14: Modelo de Gestão da Empresa Fonte: elaborado pela autora 51 Gráfico 15: Centralização de Poder na Empresa Fonte: elaborado pela autora Os gráficos 14 e 15 demonstram que o modelo de gestão predominante é o centralizado. Isso pode ser explicado devido ao tamanho das empresas que foram entrevistadas e ao fato de que as grandes responsabilidades ou funções da empresa se concentram em seus donos. Leone (1999) afirma isso quando explora as características de MPEs, dizendo que em sua maioria elas possuem gestão centralizadora, ausência de planejamento e consequente estratégia baseada na intuição de seu dono. Longenecker et al. (1997 apud OLIVEIRA, 2006, p. 9) ainda apontam que muitos empreendedores possuem o senso de independência, ou seja, “pensam ser capazes de realizar todas as funções por ele mesmo, sem a participação e ajuda de outras pessoas, o que pode limitar a sua atuação.” Gráfico 16: Relacionamento da Empresa Fonte: elaborado pela autora O grande número de organizações com relações pessoais entre empregados, clientes e fornecedores, mostra que sua comunicação pode ser o que Raigada (1997) diz ser relacionada à convivência, ou seja, é feita de forma informal no relacionamento que 52 acontece entre empregados, clientes e fornecedores no ambiente empresarial. Gonçalves e Koproski (1995) ainda salientam que uma das características mais marcantes em MPEs são as estreitas relações pessoais existentes entre os stakeholders da organização. Além disso, o relacionamento pessoal é importante uma vez que a maior parte das organizações é comercial. Gráfico 17: Interferência de Assuntos Particulares na Empresa Fonte: elaborado pela autora Nove das doze organizações admitem que os assuntos particulares de seus proprietários interferem na administração empresarial; isso ocorre pois muitas delas têm suas finanças jurídicas misturadas com suas finanças físicas, como apontado por Schell (1995). O capital de investimento dessas empresas advém basicamente de seus idealizadores, muitas vezes não possuindo capitais externos. Gráfico 18: Tomada de Decisões na Empresa Fonte: elaborado pela autora Sete entre as doze empresas pesquisadas admitem que suas decisões são feitas pelos donos e pela chefia isoladamente, sem consultar os empregados. Segundo o SEBRAE (2006) essa é uma das causas que faz com que essas empresas não consigam ir em frente. Afinal, para que o empreendedor tome decisões importantes, é 53 fundamental que o mesmo delegue autoridade e conceda o direito de decisão aos seus empregados. Além disso, agir dessa maneira faz com que o empreendedor não se sobrecarregue em excesso, e possa desenvolver suas atividades com maior eficiência. Gráfico 19: Processos e Tomadas de Decisões na Empresa Fonte: elaborado pela autora Eixo de análise do planejamento estratégico Gráfico 20: Planejamento Estratégico na MPE Fonte: elaborado pela autora Como umas das características do micro e pequeno empresário é a de se envolver em todos os processos de todos os níveis da organização, sobra pouco tempo hábil para o empresário pensar em seu planejamento e em suas estratégias, com isso, segundo Leone (1999), as decisões são majoritariamente tomadas em função da intuição e das experiências de vida do dono do negócio. 54 Gráfico 21: Tomadas de Decisões com apoio do Planejamento Estratégico na MPE Fonte: elaborado pela autora Gráfico 22: Uso do Planejamento Estratégico na MPE Fonte: elaborado pela autora. Dez das doze organizações admitem que fazem pouco uso do planejamento estratégico nas suas empresas, o que reafirma que o planejamento não é uma prioridade para os empresários. Para Buchele (1980), o planejamento estratégico apresenta vantagens reais para as MPEs, pois ajuda no desenvolvimento do negócio, acelera o ritmo de mudanças, possibilita ações mais eficientes e faz com que o empresário tenha algum controle sobre o futuro. Gráfico 23: Contratação de Mão de Obra na MPE Fonte: elaborado pela autora 55 Sete entre os doze pequenos empreendimentos pesquisados relatam ter frequentemente ou sempre dificuldades de contratar mão de obra qualificada, e essa questão é reforçada por Gonçalves e Koprowski (1995) e pelo SEBRAE (2001). Isso pode ser explicado pela tendência dos profissionais a, depois de se especializarem em cursos técnicos ou cursos de graduação, procurarem empresas de grande porte para atuarem, por achar que terão maiores oportunidades de crescimento. Gráfico 24: Capacitação dos Funcionários na MPE Fonte: elaborado pela autora Apesar de salientarem a falta de mão de obra qualificada e a importância que ela tem para micro e pequenos empreendimentos, o estímulo para que essas pessoas se capacitem é muito baixo. Apenas uma empresa afirma capacitar seus funcionários sempre e nenhuma diz capacitar seus funcionários frequentemente. A capacitação é importante, pois diminui as falhas e aumenta as chances de assertividade. Eixo de análise inovação Gráfico 25: Novas Ideias na MPE Fonte: elaborado pela autora No gráfico 25 é possível visualizar que o estímulo para novas ideias se dá de maneira irregular pelas organizações; isso mostra um modelo de gestão mais fechado, 56 com pouco engajamento e pautado no poder de decisão de poucas pessoas, como visto nos casos anteriores. Gráfico 26: Acesso à Tecnologia na MPE Fonte: elaborado pela autora O acesso à tecnologia nas organizações entrevistadas é tido como satisfatório; além disso, esse acesso possibilita a pesquisa e atualização de informações de interesse para a organização. Em relação à comunicação, isso abre espaços para troca de experiências, feedback e compartilhamento de conhecimento. Em relação à gestão e inovação, permite a busca por novas maneiras de se fazer as atividades, buscar tendências e novidades do mercado, pesquisar concorrentes e visar maior especialização. Gráfico 27: A Importância da Inovação para MPE Fonte: elaborado pela autora Todos os entrevistados acreditam que a inovação é fundamental para o crescimento empresarial, porém como visto anteriormente, não dão abertura para que seus funcionários deem novas ideias, utilizando um modelo de gestão empresarial que vai contra a proposta de Sawhney e Arroniz (2006), que afirmam que o processo de 57 inovação nada mais é do que um processo de aprendizado interativo, visto que faz com que haja relacionamento entre agentes internos e externos da organização, troca de experiências, de ideias e aquisição de habilidades. Gráfico 28: Inovação na MPE Fonte: elaborado pela autora A falta de noção se a empresa é inovadora ou não foi a resposta mais dada pelos doze entrevistados, talvez pelo fato de não saberem o que é uma inovação. Muitas pessoas acreditam que a inovação limita-se à criação de algum produto ou serviço, porém segundo o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, “Inovação é a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços (Lei 10.973/04 – Lei da Inovação)”. Ou seja, a inovação não é necessariamente um objeto, pode ser um processo ou técnica, por exemplo. Gráfico 29: Tempo Disponível para Inovação na MPE Fonte: elaborado pela autora A falta de tempo descrita pelos entrevistados reflete não só no tipo de estrutura mais centralizadora, mas também na falta de planejamento para suas ações, como apontado por Leone (1999). Tempo é um problema rotineiro em todas as micro e 58 pequenas empresas, por isso é essencial que os stakeholders da organização possam contribuir com as atividades de planejamento e gestão, dando suas opiniões, expondo novas ideias, aprendendo e ensinando novos processos na dinâmica empresarial. Barbieri et al (2003) ressaltam que as pessoas perceberão a inovação na medida em que o líder encorajar ideias inovadoras e impulsionar a aprendizagem, o que, por sua vez, depende da comunicação. Uma vez que isso ocorre, todos perceberão que aprender para inovar faz com que os riscos que o negócio presume valham a pena e que, quanto maior o aprendizado, menor é a possibilidade de erros, e menor é o tempo perdido com as atividades improdutivas. Gráfico 30: Aceitação das Mudanças na MPE Fonte: elaborado pela autora Oito dos doze entrevistados afirmam que seus funcionários aceitam os processos de mudanças como necessários à empresa, porém, a resistência da gerência para novas ideias comprova que o modelo de gestão é realmente centralizador e que dá voz a poucos, mostrando que os empregados estão abertos a novas ideias e os donos do negócio não. Gráfico 31: Estímulos para Mudança e Inovação na MPE Fonte: elaborado pela autora Destoando de algumas respostas dadas previamente, nove dos doze entrevistados não acreditam que deixam de estimular seus empregados para mudanças e inovações. Porém, como visto, novas ideias não são ouvidas pela maioria dos empresários dos pequenos empreendimentos, e as decisões da organização sempre são 59 feitas por pessoas específicas da empresa. Normalmente, este é um dos pontos frágeis das pequenas empresas, pois nesse tipo de organização, torna-se difícil que o empreendedor abra mão de sua autoridade, permitindo que outra pessoa tome decisões em seu lugar. Gráfico 32: A Inovação Gera Mudança na MPE Fonte: elaborado pela autora Oito dos doze entrevistados concordam que a inovação é considerada fator chave para a geração de competitividade. Com um modelo de gestão mais centralizador, o proprietário tenta manter a empresa sob sua direção, o que impede que a organização cresça e se desenvolva. A partir do princípio de que a inovação deve ser incorporada no modelo de gestão da empresa, uma cultura de inovação deve ser implantada. A inovação hoje é essencial para a sobrevivência da organização, como mostrado anteriormente, neste contexto de mudanças constantes; atualmente, a organização que não inova é superada por outra que o faz com o intuito de criar novos produtos, meios e processos que se encaixem melhor no contexto e nas necessidades atuais. Gráfico 33: Como Inova a MPE Fonte: elaborado pela autora 60 Gráfico 34: Disseminação do Conceito de Inovação na MPE Fonte: elaborado pela autora De acordo com esses gráficos (33 e 34) é possível observar que a cultura de inovação não é bem inserida na organização, pois segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) alguns fatores são essenciais para que uma organização seja caracterizada como inovadora. Um deles é de que a organização como um todo deve acreditar na inovação, pois sem essa crença compartilhada a eficiência da inovação fica prejudicada, uma vez que ela depende das pessoas que trabalham na organização para se tornar real. 61 Gráfico 35: Principais Obstáculos para Inovação na MPE Fonte: elaborado pela autora 62 Os grandes obstáculos destacados pelas micro e pequenas empresas no quesito inovação são: A. Sete dos doze afirmam que é um custo muito elevado e seis que existe uma carência de financiamento. Recursos limitados são frequentes em pequenos empreendimentos, e o tabu de que a inovação de