ADRIANA BERNADETE BARROS CARVALHO GARCIA O USO DO MARKETING B2B EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA Guaratinguetá – SP 2014 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” CAMPUS GUARATINGUETÁ ADRIANA BERNADETE BARROS CARVALHO GARCIA O USO DO MARKETING B2B EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA Orientador: Prof. Dr. Maurício César Delamaro Co-Orientador (a): Profª Drª Arminda Eugenia Marques Campos Guaratinguetá 2014 Dissertação apresentada à Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica na área de Gestão e Otimização. G21 6u Garcia, Adriana Bernadete Barros Carvalho O uso do marketing B2B em pequenas e médias empresas: um estudo exploratório no setor de automação industrial do Vale do Paraíba paulista / Adriana Bernadete Barros Carvalho Garcia – Guaratinguetá, 2014. 122 f : il. Bibliografia: f. 121-131 Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2014. Orientador: Prof. Dr. Mauricio César Delamaro Coorientadora: Profª. Drª Arminda Eugênia Marques Campos 1. Marketing 2. Concorrência 3. Pequenas e médias empresas I. Título CDU 658.8.012.1(043) DADOS CURRICULARES ADRIANA BERNADETE BARROS CARVALHO GARCIA NASCIMENTO: 05/09/1979 – APARECIDA/SP FILIAÇÃO: Valdir José Vieira de Carvalho Célia Regina Barros Carvalho 1997/2001 Curso de Graduação Publicidade e Propaganda – Universidade de Taubaté 2004/2006 Curso de Pós-Graduação em Administração de Marketing Fundação Armando Álvares Penteado 2006/2008 Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual Paulista 2012/2014 Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, nível de Mestrado, na Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual Paulista. Dedicatória: de modo geral, ao meu marido Fábio pelo incentivo e apoio de sempre, o qual conseguiu compreender a importância deste para a minha carreia profissional e acadêmica e que mesmo em momentos de ausência em família me dava força necessária para concluí-lo. E aos meus pais, que mesmo sem entender porque estudo tanto, sempre me deram apoio e principalmente um olhar de orgulho ao dizer “minha filha é mestre”. AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço aos Professores Dr. Fernando Marins e ao Prof. Dr. Messias por todo apoio fornecido para que eu me sentisse mais em casa, devido minha formação acadêmica não ser em Engenharia, os quais doaram muito de seus conhecimentos para que eu pudesse ingressar nesse mestrado. Em seguida aos meus orientadores Professores Dr. Maurício Delamaro e Professora Dra. Arminda, que até mesmo nos finais de semana estavam dispostos a me ajudar e que sabiam me cobrar na hora certa para que pudesse concluir. Ao Departamento de Produção da FEG que me acolheu durante os anos de aluno ouvinte, aluno especial e aluno regular e pelo incentivo nessa desafiadora caminhada de mestrado na área de engenharia. Aos clientes da Interativa Assessoria de Comunicação e Marketing pela compreensão em minhas ausências e alterações de reuniões devido à fase de pesquisa e conclusão. Aos diretores e gerentes de todas as empresas as quis entrevistei, os quais possibilitaram a execução das entrevistas. Aos amigos, professores e alunos da FATEA, que sempre me deram atenção ao falar da dissertação com exemplos em sala de aula e como auxílio em momentos importantes. GARCIA, A.B.B.C. O USO DO MARKETING B2B EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO SETOR DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA. 2014. 122 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2014 RESUMO Este trabalho teve por objetivo analisar o uso do marketing B2B em pequenas e médias empresas do setor de automação industrial. Este esforço justifica-se especialmente por gerar conhecimento sobre possibilidades de melhorar a apropriação das estratégias e a utilização de ferramentas do marketing pelas empresas. A partir da revisão da literatura, definiu-se um conjunto formado por quatro grandes áreas de tomada de decisão sobre o uso do marketing B2B, a saber: mercado alvo, posicionamento, estratégia de marketing e relacionamento com os clientes. Cada uma dessas áreas foi analisada segundo alguns aspectos a serem investigados no campo. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com representantes de empresas do setor. As entrevistas seguiram um roteiro semiestruturado corresponde às áreas de tomada de decisão estudadas, o qual foi previamente testado. Em conformidade com o caráter exploratório da pesquisa e a abordagem qualitativa, foi definida uma amostra intencional de empresas representativas do setor na região. Cada empresa foi analisada segundo os aspectos levantados na literatura e, então, foi elaborada uma síntese para o conjunto correspondente à amostra. Os resultados apontam que os dirigentes não definem seu mercado por meio de planejamento e de busca por informações sistemáticas. A maior parte das empresas estudadas não apoia sua busca por competitividade em ferramentas de posicionamento e de criação de valor, nem procuram identificar o nível de qualidade e a imagem perante seus clientes. De forma geral, a utilização das estratégias e das ferramentas do marketing é incipiente, ainda que os dirigentes entrevistados sustentem, no discurso, sua importância. Palavras-chave: estratégia de marketing, competitividade, pequena e média empresa. GARCIA, A.B.B.C. THE USE OF B2B MARKETING IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES: AN EXPLORATORY STUDY IN INDUSTRIAL AUTOMATION INDUSTRY IN THE AREA OF PARAÍBA VALLEY IN SÃO PAULO. 2014. 122 f. Dissertation (Master Degree in Mechanical Engineering) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2014. ABSTRACT This study aimed to analyze the use of B2B marketing in small and medium enterprises in the industrial automation industry. Its motivation derives from the relevance of generating knowledge on how to improve the use of marketing strategies and tools in small businesses. The literature review allowed to define a set of four major areas of decision-making on the use of B2B marketing, namely: target market, positioning, marketing strategy and customer relationships. Each of these areas was analysed through different aspects. Data collection was conducted through semi-structured interviews with representatives of companies. The interviews were pre-tested. In accordance with the exploratory nature of the research and the qualitative approach, a purposive sample of companies representative of the sector in the region was defined. Analysis was made for each individual company and for the whole sample set. The results indicate that leaders do not define their market through planning and information collection. Companies do not base their quest for competitiveness in positioning and value creation tools, nor try to identify the level of quality and image perceived by their clients. In general, the use of strategies and marketing tools is still incipient, although the leaders maintain just nominally their importance. Keywords: marketing strategy, competitiveness, small and medium businesses. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Taxa de mortalidade de empresas com dois anos, evolução Brasil Figura 2 – Os 4 P´s do Marketing Mix Figura 3 - A integração do marketing industrial Figura 4 – Linha Estratégica Figura 5 – Desempenho nos Negócios Figura 6 - Gerenciamento do processo de planejamento de marketing: Efeito direto Figura 7 – Gerenciamento do processo de planejamento de marketing: Efeito Moderador Figura 8 - Processo e condicionamento do posicionamento de marketing Figura 9 - Determinantes de valor entregue ao cliente Figura 10 - Expectativa do cliente Figura 11 – Estrutura do valor da marca B2B Figura 12 - Processo de Integração na construção de valor no relacionamento Figura 13 - A equação de valor Figura 14 – Valor das disciplinas com o cliente Figura 15 – O impacto do cliente no processo de negócios Figura 16 - Esquema do desenvolvimento da estratégia econômica Figura 17 - Estrutura do marketing estratégico Figura 18 - Domínio do campo do marketing estratégico Figura 19 – Hierarquia de valor da marca Figura 20 – Distribuição geográfica das empresas de automação no Brasil Figura 21 – Distribuição dos segmentos de atuação de empresas de automação no Brasil LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Dados Gerais das Pequenas e Médias empresas Quadro 2 - Número de empresas constituídas no Vale do Paraíba, em 2007 Quadro 3 – Composto de marketing de serviços industriais Quadro 4 - Estratégia de Marketing Quadro 5 - Marketing Estratégico Quadro 6 - Visão sobre pequenas e médias empresas Quadro 7 – Área de tomada de decisão Quadro 8 - Empresa A Quadro 9 – Empresa B Quadro 10 – Empresa C Quadro 11 – Empresa D Quadro 12 – Empresa E Quadro 13 – Empresa F Quadro 14 – Empresa G Quadro 15 – Empresa H Quadro 16 - Importância atribuída ao marketing Quadro 17 - Aspecto analisado: Mercado-alvo Quadro 18 – Conhecimento do mercado Quadro 19 - Aspecto analisado: Posicionamento Quadro 20 - Posicionamento da empresa Quadro 21 – Aspecto analisado: Estratégia de Marketing Quadro 22 – Definição de Missão, Visão e Valores Quadro 23 - Estratégia de Marketing Quadro 24 – Comunicação utilizada pela empresa Quadro 25 - Lançamento de novos produtos Quadro 26 - Aspecto analisado: Relacionamento com o cliente Quadro 27 - Relacionamento com o cliente Quadro 28 – Área de tomada de decisão x aspectos analisados Quadro 29 - Mercado alvo e estratégia de marketing LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Número de empresas no Vale do Paraíba do setor de automação industrial Tabela 2 - Ano de Fundação das empresas Tabela 3 - Número médio de funcionários das empresas Tabela 4 – Localização das empresas Tabela 5 - Número de Funcionários Tabela 6 - Tempo de fundação das empresas Tabela 7 - Como o cliente chegou até a empresa Tabela 8 - Razões de escolha da empresa LISTA DE ABREVIATURAS 4Ps – Produto / Preço / Praça / Promoção A- Acessibilidade dos serviços ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica B2B- Business to Business BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social C- Comunicação Pessoal CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos CTA - Comando Geral de Tecnologia Aeroespacial D - Distribuição EPS - Estudo Prospectivo Setorial de Eletrônica para Automação FEG – Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá GTE – Geração e Transmissão e Distribuição de Energia Elétrica IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ISO - International Organization for Standardization MPEs - Pequenas e Médias empresas Pi - Promoção Institucional PIB – Produto Interno Bruto Pl- Planejamento de Marketing Pq - Pesquisa de mercado http://www.iso.org/ Pr - Preços PSI – Programa de Sustentação do Investimento P&D – Pesquisa e Desenvolvimento REVAP – Refinaria de Petróleo da Petrobras no Vale do Paraíba S- Serviços industriais oferecidos SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SRF - Secretaria da Receita Federal T - Tempo de validade das decisões V - Vendas SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do problema da pesquisa ...........................................................17 1.2 Motivação para a pesquisa......................................................................................20 1.3 Delimitação do estudo.............................................................................................21 1.4 Objetivos ...............................................................................................................21 1.4.1 Objetivo geral .....................................................................................21 1.4.2 Objetivos específicos.............................................................................21 1.5 Justificativa e relevância da pesquisa......................................................................22 1.6 Estrutura do trabalho...............................................................................................23 CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Conceito de marketing ..........................................................................................24 2.1.1 Marketing mix..........................................................................................25 2.2 Marketing B2B........................................................................................................31 2.3 Decisões de marketing B2B...................................................................................34 2.4 Planejamento de marketing.....................................................................................37 2.5 Posicionamento.......................................................................................................42 2.6 Criação de valor no mercado B2B..........................................................................44 2.7 Estratégia e estratégia de marketing........................................................................50 2.7.1 Estratégia de marketing no mercado B2B................................................59 2.8 Marketing de relacionamento no mercado B2B......................................................60 2.9 Gestão estratégica da pequena empresa..................................................................62 CAPÍTULO 3: AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL 3.1 Surgimento da automação industrial.......................................................................67 3.2 Automação no Brasil...............................................................................................68 3.3 Mercado industrial no Vale do Paraíba...................................................................72 CAPÍTULO 4: MÉTODOS DE PESQUISA 4.1 Caracterização da pesquisa.....................................................................................74 4.2 Método para coleta dos dados.................................................................................75 4.3 Plano de amostragem..............................................................................................76 4.3.1 Universo da pesquisa................................................................................76 4.3.2 Definição da amostra................................................................................78 4.4 Condução da pesquisa.............................................................................................79 4.5 Roteiro da entrevista...............................................................................................79 4.6 Técnica para análise dos dados...............................................................................82 CAPÍTULO 5: APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS E ANÁLISE DOS RESULTADOS 5.1 Apresentação das empresas.....................................................................................84 5.2 Apresentação dos resultados...................................................................................90 5.2.1 Importância atribuída ao marketing..........................................................90 5.2.2 Mercado-alvo............................................................................................92 5.2.3 Definição de posicionamento.................................................................95 5.2.4 Estratégia de marketing..........................................................................99 5.2.5 Relacionamento com clientes.................................................................102 CAPÍTULO 6: CONSIDERAÇÕES FINAIS 6.1 Verificação dos objetivos...................................................................................108 6.2 Sugestões para pesquisas futuras...........................................................................110 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................112 ANEXOS................................................................................................................................119 APÊNDICES..........................................................................................................................121 17 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do problema Autores como Kotler (2008) destacam a importância de as empresas tomarem o marketing como eixo no estabelecimento de suas estratégias. Destacam a importância de transferir o foco, dos produtos, para a identificação dos desejos dos clientes. Nesse contexto, Pereira et al. (2008) e Zenone (2011) apontam as atividades do marketing como estratégia relevante para se destacar no mercado. Apesar da importância das grandes empresas na economia nacional, optou-se neste trabalho por estudar pequenas e médias empresas (MPE´s), devido à sua representatividade no cenário econômico social (NDUBISI;MATANDA, 2011; CARSON;GILMORE, 2000; MOSEY, 2005; HUARNG;YU, 2011; JOAQUIN FILHO;NUNES 2010). Costa e Ferreira (2000) apontaram que, na época de seu estudo, as pequenas empresas correspondiam a aproximadamente 99% dos empreendimentos existentes no mundo, criando 60% dos empregos formais e por volta de 40% do PIB (Produto Interno Bruto), o que lhes atribui grande relevância social e econômica. Estudo mais recente do SEBRAE (2013) indica que no Brasil ocorrem tendências similares: as MPE’s representavam 99% das empresas registradas, gerando 59% dos empregos formais e cerca de 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, conforme Quadro 1. Dados gerais das MPE´s brasileiras As MPE´s no Brasil O que isso representa 20% do PIB R$ 700 bilhões 99% das empresas 5,7 milhões de MPE´s 60% dos empregos 56,4 milhões de empregos Quadro 1: Dados gerais das MPEs brasileiras Fonte: IBGE, DIEESE, SEBRAE Nacional ( 2013) Pequenas e Médias empresas desempenham um papel crucial na maioria das economias do mundo, como fornecedores, distribuidores e consumidores das indústrias, tendo, portanto, repercussões significativas no desempenho de outras empresas. Além do seu 18 envolvimento na produção, muitas vezes as pequenas e médias empresa fornecem produtos e serviços para grandes empresas, contribuindo assim para a eficácia e eficiência dos mercados industriais. Segundo Barbosa e Teixeira (2003), embora a importância da pequena e média empresa tenha se tornado mais visivel na economia global, ainda há poucos estudos centrados na análise das estratégias de marketing em PME (Pequenas e Médias empresas). O foco desta pesquisa é investigar de que forma empresas de pequeno porte do mercado B2B, produtoras de serviços de automação industrial, situadas na região paulista do Vale do Paraíba, estabelecem estratégias de marketing ou utilizam ferramentas de marketing. Pretende-se, com isso, contribuir com conhecimento sobre as formas de gestão dessas empresas, que talvez possam vir a serem usadas para elaborar propostas de aperfeiçoamento de sua gestão, calcadas em elementos do seu contexto de atuação. Algumas das dificuldades enfrentadas na gestão de pequenas empresas, segundo Sarquis e Mattar (1998), Graeml e Graeml (1997), Barbosa e Teixeira (2003) são: inexperiência no ramo de negócio, desconhecimento da área de gestão, falta de recursos financeiros, instabilidade econômica, disciplina e organização e desentendimento entre os sócios. Textos como os de Gracioso (1995) e Megido (1995), ainda que sejam mais antigos, apontam, entre as principais causas da mortalidade de PME’s, as dificuldades relacionadas à prática do marketing, abrangendo desconhecimento do que realmente é marketing, falta de conhecimento do mercado e ausência de níveis competitivos de qualidade. Diagnóstico semelhante foi feito mais recentemente por Zenone (2011). Para Carson e Gilmore (2000), Mosey (2005), Huarng e Yu (2011) há questões mais específicas quanto ao impacto para tomada de decisão nas pequenas e médias empresas, que estão determinadas por características intrínsecas e comportamento do empresário, que podem interferir diretamente no desenvolvimento da empresa. Como consequência, o marketing é realizado de maneira aleatória e informal, respondendo apenas às oportunidades e circunstâncias atuais, fazendo com que a tomada de decisão ocorra de forma aparentemente caótica, de acordo com prioridades pessoais. Este estudo visa a contribuir para esse tipo de diagnóstico sobre as práticas reais de gestão em empresas de pequeno porte. Contar com um volume adequado de conhecimento sobre essas práticas, em contextos regionais específicos, pode ajudar a embasar propostas de assistência técnica ou capacitação ajustadas às necessidades reais. 19 Estudo do SEBRAE (2013), sobre as taxas de sobrevivência das micro e pequenas empresas brasileiras aponta, com base em informações disponíveis na Secretaria da Receita Federal, até 2010, que a taxa de mortalidade de empresas, com até dois anos, caiu de 26,4% (nascidas em 2005) para 24,9% (nascidas em 2006) e para 24,4% (nascidas em 2007), conforme exposto na Figura 1. Figura 1: Taxa de mortalidade de empresas com dois anos, evolução no Brasil. Fonte: Sebrae (2013) O Quadro 2 mostra taxas de mortalidade para empresas de pequeno e médio porte, em cidades da região do Vale do Paraíba paulista, o que representa similaridade às do Brasil como um todo. UF Município Total de empresas constituídas em 2007 Taxa de sobrevivência (2 anos) São Paulo Guaratinguetá 362 81% São Paulo Pindamonhangaba 461 79% São Paulo São José dos Campos 2166 78% São Paulo Taubaté 908 75% Quadro 2: Número de empresas constituídas no Vale do Paraíba em 2007 Fonte: Sebrae (2013) Ainda que tenha se reduzido recentemente, a taxa de mortalidade de novas empresas, permanece significativa. Conhecimentos sobre as práticas de gestão nessas empresas podem vir a colaborar para iniciativas voltadas para a redução dessa taxa de mortalidade, assim como 20 para aperfeiçoar as práticas de gestão e melhorar as condições de competitividade de empresas constituídas há mais tempo. Desta forma, a pesquisa desenvolve uma investigação, por meio de uma pesquisa exploratória em empresas do setor de automação industrial do Vale do Paraíba paulista de pequeno e médio porte, abordando o uso do marketing B2B. A esse respeito, a pequena e média empresa, se torna mais suscetível a riscos, pela falta de conhecimento gerencial e do próprio mercado, o que pode culminar no fracasso da organização. Portanto, se faz necessário responder a seguinte pergunta de pesquisa: Como os dirigentes das pequenas e médias empresas utilizam o marketing B2B? 1.2 Motivação para a pesquisa A motivação para escolha do tema desta pesquisa surgiu da análise do resultado de uma pesquisa quantitativa realizada em 2011, sobre a existência ou não de departamento de marketing em micro, pequenas e médias empresas do Vale do Paraíba paulista, o que gerou apresentação no Congresso Internacional de Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento, realizado em Taubaté, que incluía questões sobre a visão da empresa a respeito do marketing como forma de vantagem competitiva. Esse levantamento, feito com 300 empresas, constatou que aproximadamente 70% das empresas pesquisadas não possuíam departamento de marketing, sendo que a pesquisa ocorreu em 113 micro empresas, 105 pequenas empresas e 82 médias empresas, do mercado do Vale do Paraíba paulista. Isso levou à indagação sobre como as pequenas e médias empresas tomavam decisões relacionadas ao marketing, como a definição de público alvo ou de produtos a ofertar, a precificação ou formas de comunicação com clientes em potencial. Ou seja, como as empresas de pequeno e médio utilizam o marketing. 21 1.3 Delimitação do Estudo O presente estudo aborda o uso do marketing B2B quanto às estratégias, planejamento, posicionamento e relacionamento com o cliente, na gestão da pequena e média empresa. A pesquisa ficará restrita às indústrias de automação industrial do Vale do Paraíba paulista. Não propõe apresentar discussões referentes às ferramentas estatísticas, visto que é um estudo exploratório. A pesquisa se propõe a avaliar o cenário atual das empresas de pequeno e médio porte do setor de automação industrial quanto aos seus processos de marketing B2B. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo geral O objetivo geral desta pesquisa é analisar a utilização do marketing B2B em pequenas e médias empresas do setor de automação industrial do Vale do Paraíba paulista por meio de um estudo exploratório, com o intuito de interpretar e explicar a postura dessas empresas quanto ao seu uso. 1.4.2 Objetivos específicos  Revisar a literatura sobre marketing Business 2 Business, quanto ao desenvolvimento do planejamento e estratégias de marketing;  Analisar, nas empresas estudadas, práticas quanto ao desenvolvimento de estratégias de marketing e ao uso de instrumentos de planejamento na área do marketing;  Confrontar o referencial teórico com os dados obtidos nas empresas estudadas, quanto ao uso do marketing B2B;  Sistematizar os resultados da análise, buscando fornecer um padrão de comportamento das empresas estudadas com relação à adoção do marketing B2B. 22 1.5 Justificativa e relevância da pesquisa Diversos autores, como Kotler e Armstrong (2010), Zenone (2011), Churchil (2000), Gronroos (2009), Las Casas (2008), Lovelock (2006), Moreira (2006), Yanaze (2007) destacam a importância do marketing para o desenvolvimento de estratégias empresariais voltadas a ampliar as condições de competitividade. Segundo esses autores, o foco nos clientes levaria à formulação de estratégias capazes de criar valor para os clientes e de construir fortes relacionamentos, a fim de capturar seu valor, em troca (Kotler, 2006, p. 3). Utilizar a visão do marketing, no planejamento das empresas, propiciaria, segundo esses autores, a obter uma diferenciação perante os concorrentes e um melhor posicionamento diante dos clientes. Segundo Moreira (2006), alguns fatores, como força de vendas, participação de mercado, distribuição, competência empresarial, recursos financeiros, marketing, mix de produtos, serviços aos clientes, qualidade dos produtos, pesquisa e desenvolvimento e produção, influenciam na avaliação da competitividade das empresas e na análise do mercado, sendo, portanto, de extrema importância para o sucesso das organizações. De acordo com Lovelock (2006), o marketing visa a desenvolver estratégias para que as organizações possam concorrer com mais eficácia e possam se diferenciar de forma adequada. No entanto, já foi verificado que nem sempre os empresários veem o marketing como forma de agregar valor ao seu negócio, conquistar mercado e se posicionar perante à concorrência mais acirrada (PEREIRA et al. 2008). Estudos anteriores já destacam que aspectos relativos ao marketing (mercado, clientes e concorrência) costumam ser deixadas em segundo plano por pequenas e médias empresas (CONTADOR, 2007; BENZE;ESCRIVÃO FILHO,2003; BARBOSA;TEIXEIRA, 2003; BRITO,CANDIDO, 2003; CANDIDO, ABREU 2000; COSTA;PEREIRA, 2000; GRACIOSO,1995; GRAEML;GRAEML, 1997; MEGIDO, 1995; PEREIRA ET AL., 2008; SARQUIS;MATTAR,1998. Segundo Contador (2007), muitas vezes os empresários tomam decisões sem análise do mercado e até mesmo sem conhecimento a respeito dos concorrentes, o que dificulta a busca por competitividade. O presente estudo pretende caracterizar a importância da compreensão sobre o que é marketing B2B e do uso de instrumentos de planejamento na área do marketing, para a gestão de um determinado grupo de empresas de pequeno porte. Ainda não há, no Brasil, muitos 23 estudos sobre esse assunto, voltados para empresas de pequeno e médio porte do segmento de automação industrial. O estudo foca empresas atuantes no mercado B2B, na região paulista do Vale do Paraíba, por conveniência quanto à localização, para a pesquisadora, mas também por ser essa uma localização estratégica (eixo Rio de Janeiro-São Paulo). 1.6 Estrutura do trabalho Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. Este contém a parte introdutória e de apresentação dos objetivos. No segundo capítulo, por meio de revisão bibliográfica, é apresentado o conceito de marketing B2B, tratando de temas como: marketing no desenvolvimento de estratégia, posicionamento, dimensão estratégica de decisões de marketing, características do marketing no mercado organizacional. O objetivo desse capítulo é apresentar o embasamento teórico para o desenvolvimento da dissertação. O terceiro capítulo descreve o setor de empresas prestadoras de serviços de automação industrial, em particular, na região estudada. O capítulo quatro apresenta os métodos de pesquisa, para estabelecer a abordagem de pesquisa, para coleta e tratamento dos dados e para estruturar o estudo de casos múltiplos. O capítulo cinco caracteriza as empresas estudadas e apresenta os resultados obtidos, por meio do tratamento dos dados coletados em entrevistas com dirigentes das empresas em estudo e a análise desses resultados. Segue-se a seção dedicada às considerações finais e às referências bibliográficas. 24 CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Conceito de marketing “Marketing é um conceito mais amplo que vendas, sobretudo quanto à gama de responsabilidades dos que dirigem um setor comercial numa empresa moderna. Por exemplo, além das funções de transações de bens ou serviços (compra e venda), o homem de marketing é responsável também pela realização de pesquisa de mercado, pela formulação e execução de uma política de produtos, pela escolha de um sistema adequado de distribuição física dos produtos sob sua responsabilidade, pela divulgação e promoção de seus produtos, bem como o controle dos resultados de suas transações comerciais. No fundo, Marketing nada mais é que o esforço contínuo de coordenar essas variáveis a partir de determinados objetivos voltados à transação de bens e serviços, a fim de atingir o aproveitamento máximo dos recursos à sua disposição.” (Richers, 1994, p.13) Denomina-se marketing as atividades sistemáticas de uma organização voltada à busca e realização de trocas, visando benefícios específicos. Isso significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais a fim de satisfazer a necessidades e desejos humanos. É necessário que essa troca seja ao mesmo tempo intencional, sistemática e voltada a uma expectativa de resultados quantificáveis ou não. Os processos de troca exigem considerável quantidade de trabalho, chamada de administração de marketing. A administração desse processo consiste no planejamento para entregar bens e serviços às pessoas certas, nos locais adequados e no tempo preciso, adotando também uma comunicação direcionada e ferramentas promocionais adequadas, criando trocas que satisfaçam os consumidores e os objetivos organizacionais (KOTLER E ARMSTRONG, 2010). O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e oferecer a satisfação desejada de forma mais eficiente que os concorrentes. 25 A rápida integração do marketing no vocabulário brasileiro é explicada por três fatores (Richers, 1994, p.101): a) 1° fator: rápido processo de industrialização. Ao longo desse processo, não se adota somente tecnologia inovadora, mas também novos métodos e sistemas administrativos, entre eles o marketing. b) 2° fator: difusão inovadora através das escolas superiores e de cursos especiais. c) 3° fator: está associado ao sistema de comunicação. Os conceitos dessa nova ciência sugerem a uma empresa pensar ao longo do processo o que está fazendo, por que e para que, e também desenvolver um plano a fim de atingir seus objetivos. As estratégias de marketing levam em consideração a pesquisa de tendências do mercado consumidor, concebendo que indivíduos, regiões e nações possuem aspectos culturais diferentes e também habilidades diferentes. Para Kotler (2000, p. 116), o marketing das empresas deve ter o seguinte pensamento: “o consumidor vem antes de tudo”. Outro fator para o sucesso do plano de marketing é a definição dos objetivos e das estratégias para alcançá-los, analisando os recursos e objetivos da companhia. Para uma estratégia ser bem sucedida, o gerente de marketing deve estar ciente dos fatores controláveis e incontroláveis. Neste capítulo serão abordados somente os fatores controláveis do marketing, chamados de marketing mix, pois afetam empresa e consumidores diretamente. 2.1.1 Marketing Mix Para Yinghong e Wang (2011), a análise do marketing mix é um fator relevante, pois permite que a empresa consiga entender melhor sobre o produto, mercado, concorrência e o que fazer para alavancar as vendas. Deve-se também trabalhar dentro dos elementos dos 4 P’s (ou seja, preço, produto, praça e promoção) com o intuito de se diferenciar perante os 26 concorrentes, o que pode gerar preços competitivos, um canal altamente eficiente e uma promoção atraente, conforme Figura 2, sobre a análise dos 4 P’s. Figura 2: Os 4P’s do marketing mix. Fonte: Kotler (2000). A seguir, serão tecidas considerações relevantes sobre os 4 P’s, dividindo-se o primeiro P em produtos e serviços. Importante ressaltar que os 4P’s são interdependentes; portanto, quando se seleciona um do composto, todas as decisões relativas aos itens que engloba devem ser tomadas ao mesmo tempo. a) Produto Produto é algo que pode ser realmente oferecido a um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer um desejo ou necessidade. O que realmente é vendido é a capacidade de proporcionar a satisfação, o uso e talvez o lucro desejado pelo consumidor. Mas para que isso de fato ocorra é importante que todos esses requisitos pertençam ao produto. De acordo com Kotler (2000, p. 309), os produtos podem ser classificados em cinco grupos, de acordo com sua durabilidade ou tangibilidade: Mix de Marketing Produto Variedade de produtos Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantia Devoluções Preço Preço de Lista Descontos Comissões Prazo de pagamento Condições de Fiananciamento Promoção Promoção de Vendas Publicidade Força de Vendas Relações Publicas Marketing Direto Praça Canais Cobertura Variedades Locais Estoque Transporte 27  Bens não duráveis: são bens tangíveis que, normalmente, são consumidos após um ou alguns usos.  Bens duráveis: são bens tangíveis que, geralmente, sobrevivem a muitos usos.  Serviços: são atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda.  Bens de conveniência: bens que o consumidor, normalmente, compra com frequência, de imediato e com o mínimo esforço.  Bens de compra comparada: são aqueles que o consumidor, no processo de seleção e compra comparada, caracteristicamente, baseia-se na adequação qualidade, preço e estilo.  Bens de especialidade: bens com características e/ ou identificação de marcas exclusivas, em relação aos quais grupos significativos estão habitualmente dispostos a fazer um esforço especial de compra. A estratégia de produto implica tomada de decisões coordenadas sobre composto de produtos, linhas de produto, marcas, embalagem e rotulagem. Essas análises criam os benefícios para o produto gerando um impulso de compra. O modo como os consumidores veem os produtos, observam sua disponibilidade e demonstram seu interesse em obtê-lo tem importante ligação com o quanto estão dispostos a pagar por ele. b) Preço A organização deve resolver sobre o preço adequado para o produto quando estiver resolvendo sobre as outras estratégias do marketing mix (KOTLER, 2000). Esse item deve ser o mais atraente possível. Ao se estabelecer o preço, deve-se considerar a natureza do produto e a competição no mercado em perspectiva, bem como a possível existência de práticas, tais como venda em liquidações, com descontos sob condições especiais. Para se estabelecer um preço, é necessário avaliar os objetivos de marketing, a previsão da demanda, custos de produção e posicionamento do produto e do preço em relação aos concorrentes. Uma dessas variáveis deverá ter uma importância maior na hora da definição do preço final. 28 As condições de mercado, como a região geográfica, descontos, promoções, diferenciação do preço e o preço do composto também devem ser levados em conta para a empresa desenvolver um preço competitivo. c) Praça Um produto ou serviço não tem muita utilidade para o consumidor, se não estiver disponível quando e onde ele desejar. Para que isso aconteça, é preciso desenvolver canais de marketing, ou seja, um conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso ou consumo. As decisões de canal estão entre as mais complexas e desafiadoras que as empresas enfrentam. Cada sistema de canal gera um nível diferente de vendas e custos; às vezes as organizações têm que optar por complicados canais de distribuição, enquanto que em outras ocasiões métodos muito simples proporcionam bons resultados (KOTLER, 2000). A rede de distribuição é constituída por vários canais: a armazenagem, o transporte, o atacado e o varejo. Os intermediários são utilizados para desempenhar as funções de canais mais eficientemente do que os fabricantes e por um custo menor. Todos os sistemas de canal apresentam um potencial de conflito vertical, horizontal e de multicanais, decorrente de fontes como incompatibilidade de metas, papéis e direitos indefinidos, diferença de percepção e alta dependência. A administração desses conflitos pode ser realizada, através da adoção de metas superordenadas, troca de pessoas, filiação de representantes em associações comerciais, diplomacia, medição e arbitragem. c) Promoção A promoção diz respeito a qualquer método que comunique ao mercado-alvo a respeito do produto certo a ser vendido, no lugar certo, pelo preço certo. Para Bennett (1998), o composto de comunicação consiste em cinco importantes ferramentas:  Promoção de vendas – Incentivos a curto prazo para encorajar a experimentação ou compra de um produto ou serviço. Comunicação, incentivo e convite caracterizam essa ferramenta. A comunicação atrai a atenção dos consumidores para o produto, 29 enquanto o incentivo oferece algum valor e o convite aparece, para que ocorra uma transição imediata de produto.  Propaganda – Qualquer forma paga de apresentação impessoal e de promoção de ideias ou serviços por um patrocinador identificado. Essa ferramenta possui as seguintes características: caráter público, ou seja, muitas pessoas receberão a mesma mensagem, e isso confere ao produto certa legitimidade; a universalidade permite ao vendedor exibir a mesma mensagem repetitivamente e também permite ao comprador compará-la a dos concorrentes; expressividade, ou seja, a mensagem poderá ser exibida de forma criativa; impessoalidade, os consumidores expostos à mensagem não se sentem obrigados a prestar atenção ou responder à mensagem.  Venda pessoal – Coloca o consumidor a ouvir a explanação do vendedor e exige dele uma resposta, seja positiva ou negativa. O relacionamento entre o consumidor e vendedor é interativo. Esse tipo de comunicação permite uma manutenção do relacionamento, tornando-o mais duradouro.  Marketing direto – O uso do correio, telefone e outras ferramentas de contato impessoal para comunicar ou solicitar resposta de consumidores ativos e potenciais específicos. Essa ferramenta pode ser utilizada de duas maneiras, uma é individualizada, ou seja, a mesma mensagem é destinada a cada pessoa específica e não atingem outras, enquanto a personalização envia uma mensagem personalizada para atrair o interesse de objetivos específicos.  Relações públicas – Uma variedade de programas preparados para promover e/ ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos individuais. A mensagem chega aos compradores em forma de notícia e não como comunicação destinada à venda; elas ganham assim alta credibilidade e parecem mais autênticas, já que a propaganda tem potencial para dramatizar uma organização ou produto. O composto tradicional de marketing constituído pelos 4 P’s: produto, praça, promoção e preço, também são essenciais para um marketing de serviços bem-sucedido. Porém, em virtude dos serviços serem produzidos e consumidos simultaneamente, os clientes participam ativamente dos processos e tentam tangibilizar os serviços com características tangíveis que os ajude a perceber as experiências de serviços. (ZEITHAML, 2003). 30 Tais fatos fizeram com que profissionais da área de serviços pudessem perceber que há outras variáveis que podem ser muito importantes no que se diz respeito à comunicação e satisfação dos clientes. O composto ampliado do marketing de serviços é derivado de tais análises e inclui as variáveis pessoas, evidências físicas e processos. A seguir, cada variável agregada será analisada: a) Pessoas De acordo com a análise de Zeithaml (2003, p. 41) observa-se a seguinte definição: pessoas são todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador. Todas as pessoas que estão envolvidas na prestação de serviços fornecem informações sobre aquele determinado serviço. Em relação aos funcionários, os pontos que são percebidos pelos clientes e servem de indicadores quanto à qualidade e percepção dos serviços prestados são a maneira de se vestir, a aparência pessoal e suas atitudes comportamentais. Mas não é só quem executa que influencia as situações de serviços, os clientes em muitos casos afetam estas situações e suas atitudes podem ser determinantes na execução, na qualidade e na sua própria satisfação. No caso da participação dos clientes, estes não influenciam apenas os resultados de seus serviços, eles podem, também, influenciar a participação de outros clientes. b) Evidências Físicas Segundo Zeithaml (2003, p. 42): são todos os aspectos físicos que compõem o ambiente no qual o serviço é executado, lugar onde a empresa interage com o cliente ou qualquer componente tangível que facilite o desempenho e/ou a comunicação do serviço. As evidências físicas são todos os pontos de contato que tangibilizam a prestação de serviços como: cartão de visitas, material gráfico timbrado, equipamentos, sinalização, local em que o serviço é executado, instalações físicas, enfim, todos os pontos nos quais a qualidade possa ser mensurada e percebida. 31 c) Processo Em relação ao processo, Zeithaml (2003, p. 42) fazem a seguinte consideração: os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço será executado. Os processos são mais uma forma que o cliente tem para julgar o serviço. A complexidade do serviço executado pode gerar ao cliente ações extensas e complicadas para completar o processo. Outra característica dos processos que pode ser percebida e analisada pelo cliente é que haja uma padronização, ou seja, que o processo seja individualizado. Em resumo, os mecanismos de execução de um serviço são mais um ponto de contato com o cliente, o que serve para este como mais uma característica de julgamento em relação à qualidade do serviço prestado. 2.2 Marketing B2B O conceito do marketing B2B (Business to Business), segundo Morris et al. (2011), surgiu em meados do século XX, por volta de 1970. Também é conhecido como marketing industrial ou empresarial. Dedica-se ao mercado de empresas que compram produtos e serviços para atenderem a necessidades na produção de bens e serviços. “Marketing industrial diz respeito ao marketing de bens e serviços para empresas (industriais, comerciais) ou organizações institucionais, para uso dos mesmos ou para produção de outros bens e serviços”. (Buell, 1985) “Marketing empresarial diz respeito às atividades que promovem bens e serviços aos compradores, que são fabricantes de produtos industriais, órgãos e empresas do governo e organizações prestadores de serviços, que podem utilizar os produtos e serviços para a fabricação de outros produtos ou a operação de outros serviços, bem como utilizá- los na operação e manutenção dos seus negócios”. (Brierty et al., 1998) 32 Nas colocações de Albadvi e Hosseini (2011), o mercado organizacional pode seguir dois caminhos: (1) relacionamento e (2) criação de valor, sendo que um dos desafios fundamentais nesse tipo de transação é manter e criar um relacionamento consolidado, criando uma favorável rede de negócios para a empresa. Assim, o marketing industrial tem se mostrado, em certa medida, um mercado de relacionamento com ligações estreitas e de longo prazo, para Brashear et al. (2009) e Albadvi e Hosseini (2011). E se são relações estreitas e de longo prazo, as empresas devem, portanto, analisar suas estratégias atuais e futuras, além de identificar se o relacionamento está agregando valor? Como estão sendo utilizadas as competências do marketing nesse mercado? Seguindo essa linha baseada em estratégias, Zahay e Griffin (2010) e Churchill (2000) reiteram a importância do posicionamento e da segmentação que se pretende conquistar, além de conseguirem identificar qual a diferenciação da empresa. Olhando para as características dos mercados industriais, há algumas análises a serem consideradas, como no marketing B2B: homogeneidade dos produtos (qualidade e padronização), suporte técnico, alto valor das compras, compra infrequente, número limitado de compradores, além de um processo de compra característico, que de acordo com Siqueira (2005) e Moreira (2006) é um processo mais demorado; afinal, a compra é baseada muitas vezes em relacionamento, assim como considera Albadvi e Hosseini (2011). Para que haja satisfação entre as partes, segundo Siqueira (2005), é necessário o envolvimento de frentes (Figura 3), em que a entrega do produto, a forma de fabricação e o custo são fatores importantes na decisão final do cliente. 33 Figura 3: A integração do marketing industrial Fonte: Siqueira (2005) Visto que as características do marketing industrial, segundo Mouri et al. (2011), são baseadas em transações comerciais, O’cass e Ngo (2010) ressaltam que há de se compreender esse mercado, que está cada vez mais dinâmico, sendo necessário construir capacidades de marketing superiores, através da análise dos clientes e concorrentes, além de ações estratégicas. Seguindo esse raciocínio, Yinghong e Wang (2011) criou o seguinte modelo de linha estratégica, conforme Figura 4: recurso → ação de marketing → vantagem competitiva → desempenho financeiro, o qual se refere ao uso de informações do mercado e ações estratégicas para atingir um desempenho superior. Figura 4: Linha Estratégica Fonte: Yinghong (2011) 34 Morgan et al. (2012) e Moreira (2006) reforçam que o marketing deve ter sua implementação planejada para ligar os seus esforços com o desempenho da empresa e, consequentemente, com a performance financeira. O que interessa com as decisões estratégicas diz respeito à continuidade, à estrutura e ao direcionamento da empresa no futuro, e o objetivo primordial do marketing, de acordo com Kotler (2000), é atender às necessidades e desejos do cliente. 2.3 Decisões de Marketing B2B De acordo com Siqueira (2005), os serviços e produtos industriais se diferem dos bens de consumo tradicionais, nos quais a abordagem dos 4 P’s de McCarthy (produto, preço, praça e promoção), difundida em 1960, possui algumas alterações de acordo com suas características, distinguindo-se pela concentração geográfica dos compradores e pelo volume comprado. Há também a demanda flutuante e os canais de distribuição, que geralmente são mais curtos e mais racionais, pois como já visto anteriormente a oferta industrial depende da interação entre as áreas de engenharia, desenvolvimento, fabricação, suprimentos e marketing. Ainda segundo Siqueira (2005), o composto de marketing em serviços empresariais é igual a Pq, Pl, S, A, C, Pr, D, V, Pi/ T, em que: Pq = Pesquisa de mercado Pl = Planejamento de marketing S = Serviços industriais oferecidos A = Acessibilidade dos serviços C = Comunicação pessoal Pr = Preços D =Distribuição V = Vendas Pi = Promoção institucional 35 T = Tempo de validade das decisões Variáveis de Decisão do Marketing de Serviços Empresariais Decisões a Considerar Pesquisa de mercado (Pq)  Levantamento de dados secundários;  Levantamento de dados primários;  Estimativa de demanda. Planejamento de marketing (Pl)  Análise dos ambientes externo e interno;  Análise da concorrência;  Segmentação dos mercados;  Seleção dos mercados-alvo;  Diferenciação e posicionamento competitivo;  Planejamento dos mercados-alvo. Serviços industriais (S)  Tipos de serviços industriais;  Tecnologia dos serviços industriais;  Marcas;  Garantias;  Prazo de execução;  Assistência ao cliente;  Certificações ISO. Acessibilidade dos serviços industriais (A)  Materializar a tangibilidade dos serviços por meio de elementos concretos;  Qualidade e quantidade dos recursos humanos da empresa ofertante;  Tecnologias e processos;  Parque de máquinas e equipamentos;  Escritórios, edifícios e instalações;  Serviços extras oferecidos. Comunicação pessoal (C)  Treinamento em marketing e comunicação (atendimento ao público) para todos os níveis organizacionais;  Venda pessoal – perfil do vendedor técnico: consultoria técnica, treinamento para negociações técnico-comerciais, atendimento ao cliente; manutenção de relações com o cliente. Preços (Pr)  Determinação de preços;  Financiamento e crédito. Vendas de serviços (Vi)  Venda direta;  Venda eletrônica;  Representantes;  Atividades ligadas ao processamento de ordem e fluxo de informações, serviços ao cliente para tornar mais acessível a oferta;  Administração das relações com o cliente – atendimento ao cliente em longo prazo. Distribuição  Localização;  Logística;  Relação de parcerias e joint-ventures. 36 Promoção institucional (Pi)  Propaganda direta: jornais, revistas técnicas, mala direta, catálogos, brindes, marcas, distintivos na lapela dos funcionários;  Propaganda indireta – palestras, seminários, visitas a clientes;  Relações públicas – interna e externa (contato com associações técnicas e profissionais);  Publicidade – relações com os meios de comunicação e difusão de material técnico;  Promoção de vendas – feiras, exposições, convenções e representantes;  Telemarketing. Quadro 3: Composto de marketing de serviços industriais Fonte: Siqueira (2005, p. 58-60) Seguindo a mesma linha, Moreira (2006) conclui dizendo que uma venda industrial envolve, além de um produto/ serviço de qualidade, excelência em serviços ao cliente, engenharia de desenvolvimento, equipe bem-preparada para dar suporte na pré-venda, na venda e no pós-venda. É necessário entender o mercado, por isso a importância da pesquisa para auxiliar na tomada de decisão. Além disso, Siqueira (2005), Herbst e Merz (2011), Leek e Christodoulides (2012) referem-se às características próprias do composto do marketing de serviços empresariais – intangibilidade, heterogeneidade, ausência de propriedade, integração com o cliente –, no qual, no contexto B2B, é apresentando o brand equity, que de acordo com Leek Christodoulides (2012) refere-se ao valor da marca e a seu desempenho, como componentes importantes na decisão final. A compra industrial representa soluções específicas, envolvendo um risco elevado do comprador, por isso a importância de mostrar o valor da marca existente. E Herbst e Merz. (2011) completa que uma marca forte pode ajudar a minimizar a percepção do risco envolvido no mercado B2B, estabelecendo relações de confiança. Daí a necessidade da integração com o cliente, a que se referiu Siqueira (2005) e Chintagunta et al. (2011), que destacam que no contexto B2B é fundamental um relacionamento duradouro e que a força está nas relações comprador-vendedor. Para completar Moreira (2006), Cheng et al. (2012) enfatizam que a capacidade da organização deve ser satisfazer às necessidades dos clientes com lucro. Há também que se ter uma abordagem de qualidade, pois a inteligência do mercado para identificar as necessidades dos clientes atuais e futuros, e a necessidade de analisar as variáveis de decisões do composto de marketing industrial, tornam o processo de compra industrial mais complexo, afirma Moreira (2005). O processo de compra industrial também é mais demorado, além de incluir características como privilégio para empresas do mesmo país 37 ou região, análise do desempenho, que inclui atendimento, preço e prazo, e em alguns casos um comitê de compra. 2.4 Planejamento de Marketing De acordo com Pulendran et al. (2003), Greenley et al. (2004) o planejamento de marketing é tido como uma tecnologia que auxilia a organização a alcançar um alinhamento estratégico, com análise do ambiente interno e externo, o que auxilia na tomada de decisão de forma racional e objetiva, levando a empresa à melhor alocação dos recursos e consequentemente ao melhor desempenho organizacional, pois está diretamente ligada aos objetivos, estratégias, táticas, implementação e controle. LEE et al. (2013) Cobra (1989) também se refere ao planejamento de marketing como uma importante ferramenta, pois assume um elo importante entre os recursos disponíveis dentro da organização e os objetivos estabelecidos, por essa organização, para o período considerado. O planejamento pode ser considerado como um meio para melhorar a orientação para o mercado, pois fornece um foco, e, se for dirigido com aquisição de informações sobre clientes e concorrentes, produzirá uma resposta coordenada para atender às necessidades dos clientes, a Figura 5 , está relacionada ao desempenho dos negócios no que diz respeito à orientação para o mercado e planejamento de marketing, para melhor desempenho da empresa. 38 Figura 5: Desempenho nos negócios Fonte: Pulendran et al. (2003). Mesmo com estudos que demonstram a importância do planejamento de marketing, há evidências que apenas 1/5 das empresas executam o planejamento de marketing, de acordo com Greenley et al (2004). Baseados nisso, os autores propõem uma discussão a respeito de dois modelos de planejamento, onde no modelo 1, é proposto que todos os seis processos de gestão (gerenciamento proativo, competitividade, inovação no gerenciamento, aprendizagem organizacional, orientação para o mercado e folga nos recursos) tenham relação direta, para se chegar até o mercado de oportunidades. Já no modelo dois, proposto, apenas dois processos de gestão tem efeitos diretos, são eles: gerenciamento pró-ativo e competitividade, ou seja, os demais processos geram efeitos moderadores, a fim de identificarem desafios de forma mais eficaz. Como as oportunidades de mercado mudam, as empresas devem se adaptar aos seus planos, a fim de buscarem oportunidades conforme Figuras 6 e 7. Esses são modelos de planejamentos, apresentados e analisados no artigo Management processes in marketing planning de Greenley et al. (2004), para ser uma forma de se chegar até o mercado-alvo. Figura 6: Gerenciamento do processo de planejamento de marketing. Modelo 1: Efeito de modelo direto. Fonte: Greenley et al. (2004) 39 Figura 7: Gerenciamento do processo de planejamento de marketing. Modelo 2: Modelo de Efeito Moderador. Fonte: Greenley et al. (2004) De forma especial o planejamento compreende passos, procurando atender a questões específicas, segundo Siqueira (2005): - Identificar a missão e objetivos da organização; - Avaliar o desempenho atual x à missão e aos objetivos; - Criar planos para alcançar os objetivos - Implantar planos; - Avaliar resultados e renovar o processo de planejamento. Para tal planejamento, há a necessidade de compreender as características e componentes básicos das estratégias corporativas, conforme Quadro 4. Características Estratégia de Negócios Estratégia de Marketing Escopo Planos de Guerra Planos de batalha Questões Básicas Quais produtos, quais mercados, com que vantagem competitiva: Quais variações de produtos para quais segmentos, a que preços, como comunicar e distribuir os produtos Objetivos Amplos em termos dos negócios, com alvos específicos sobre lucros e retorno sobre investimentos. Estreitos em termos de segmentos, com volumes específicos de vendas e margens de contribuição Horizonte de Planejamento Longo Prazo Médio Prazo 40 Recursos alocados para: Engenharia, produção e marketing Planejamento de produto, promoção e distribuição Foco Externo Macroambiente dentro do contexto dos negócios Focalização nos clientes competidores, canais e leis que afetam o marketing Preocupação Principal Formular uma estratégia global e integração funcional Formulação e implementação, administração de marketing, relações funcionais Componentes Estratégia de Negócios Estratégia de Marketing Escopo - Domínio de negócios - Desenvolvimento da estratégia de negócios - Definições de segmentação e posicionamento - Profundidade e amplitude da linha de produtos/serviços - Política de marca - Plano de Desenvolvimento de novos produtos/serviços - Extensão da linha ou eliminação de produto/serviço Objetivos - Fixados segundo os objetivos corporativos e obedecendo seus limites - Objetivos das unidades de negócios - Aumento e fortalecendo as bases da vantagem competitiva - Fixados segundo os objetivos corporativos e de negócios obedecendo a seus limites - Objetivos de marketing - Vendas - Participação de mercado - Margem de contribuição - Satisfação do consumidor Alocação de Recursos -Alocação entre produtos/mercados da unidade de negócios - Alocação entre os departamentos funcionais ou processos dentre de cada unidade de negócios Alocação pelo componentes do plano de marketing para cada produto/serviço Fontes de Vantagens Estratégia competitiva superior; competências das unidades de negócios relativas aos mesmos concorrentes do mesmo ramo industrial Posicionamento superior dos produtos/serviços; superioridade em um ou mais componentes de composto de marketing em relação aos concorrentes de um mercado específico Sinergia Recursos compartilhados, incluindo imagem favorável Recursos de marketing, competências e atividades 41 junto aos clientes ou competências funcionais entre os mercados de cada negócio. compartilhadas em cada mercado. Quadro 4: Estratégia de Marketing, adaptado Siqueira (2005) Para que o planejamento ocorra de forma a garantir o sucesso organizacional, a formulação da estratégia deve envolver uma análise da situação atual, selecionar as estratégias adequadas, e colocá-las em prática, seguindo um controle para que sejam realizadas as devidas adequações. Segundo Siqueira (2005) é necessário definir os objetivos e partir para a análise interna da empresa, onde são avaliadas a eficiência operacional e a eficácia estratégica. Partindo dessa análise, é realizada a análise externa, em que há questões relevantes a serem analisadas, como: - o setor de negócio é atrativo? - a empresa tem uma posição vantajosa no setor? - quais são as forças competitivas? - quais os sistema de valor? Ainda dentro do planejamento de marketing há que se analisar também a SWOT, ferramenta de marketing, que vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados (Yuian, 2013). Ameaças e oportunidades - Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização, em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas - A outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu ambiente interno. 2.5 Posicionamento 42 O termo posicionamento foi usado, pela primeira vez, em um artigo de Jack Trout de 1969, com o artigo “"Positioning" is a game people play in today’s me-too market place", publicado no Journal of Marketing, onde se refere que posicionamento é “um sistema organizado para encontrar um espaço na mente do cliente. O posicionamento é fator importante, pois de acordo com Aaker e Shansby (1982) muitos gestores ainda não compreendem o que ele vem a ser; ou seja, para alguns significa decisão na segmentação, para outros uma questão de imagem, mas o que não se pode negar é que o posicionamento é uma estratégia fundamental, pois é a percepção dos clientes a respeito da marca. Além disso, dentro da estratégia de posicionamento, há ainda um foco no desenvolvimento do mercado, o que faz com que a estratégia de posicionamento assegure programas de marketing consistentes em relação aos objetivos estratégicos da empresa. Os serviços de marketing, especialmente os serviços de B2B, dependem muito das decisões de posicionamento e segmentação para atingirem o melhor desempenho; pois, enquanto há poucas diferenças em produtos tangíveis, há muitas em intangíveis, notando-se, portanto, segundo Zahay e Griffin (2010), a necessidade de investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou em instalações e equipamentos, como forma de inovação. E, nesse ambiente, a diferenciação com base na capacidade imaterial, como qualidade do serviço ou atendimento ao cliente exclusivo, oferece uma oportunidade real de posicionamento de marketing. De acordo com Oliveira e Compomar (2007), o posicionamento consiste no desenvolvimento e na transmissão (alicerçada em uma marca) de uma proposta de valor, a partir de aspectos significativos para um determinado público-alvo, os quais serão processados e comparados com os dos concorrentes, dando origem ao posicionamento percebido. Além disso, o processo é influenciado por diversas outras forças, o que é representado pela Figura 8 abaixo: 43 Figura 8: Processo e condicionamento do posicionamento de marketing Fonte: Oliveira e Compomar (2007) Bennion (1987) reflete sobre a decisão de posicionamento como uma análise sobre o mercado-alvo e os concorrentes; afinal, as empresas precisam redefinir o seu produto, a partir de um ponto de et al. vista de marketing e definir as características relevantes do mercado. E Ries (1986) reforça que o posicionamento está relacionado aos atributos de imagem, ou seja, como a empresa é vista pelo consumidor. Com isso, ressalta que na era do posicionamento é preciso agir de forma estratégica; afinal deve-se conseguir criar diferenciais significativos que possam ser comunicados com eficácia. Baseado nos conceitos de posicionamento, Maggard (1976) entende que o posicionamento não é um conceito tão simples e reforça que por trás dele há também conceitos do marketing, como segmentação de mercado, comportamento do consumidor, objetivo de mercado, dentre outros, salientando que não se restringe apenas ao conceito de comunicação ou propaganda, mas engloba o composto de marketing, gerando portando diretrizes para os elementos da estratégia de marketing. 44 2.6 Criação de valor no mercado B2B Em seu artigo “Value in business and industrial marketing: Past, present, and future”, Lindgreen et al. (2012) referem-se que na área de engenharia, os ambientes competitivos, a longo prazo obtêm sucesso na medida em que oferecem o melhor preço ao cliente, onde a concorrência determina a direção de uma empresa. Já no sentido da empresa, o significado de valor é diferente, pois está atrelado em criar valores de estima, e isso vem sendo amplamente discutido, para que o consumidor consiga reconhecer diferentes aspectos do produto, que podem incorporar valor ao cliente. De acordo com Kotler (2010) podem ser definidos em 5 níveis: benefício central, produto esperado, produto aumentado, produto potencial e produto final. Na área industrial o valor deve estar atrelado aos bens e serviços e ao relacionamento. A essência de proporcionar valor e satisfação com o produto adquirido, pode-se dizer, é uma troca, na qual o cliente recebe benefícios e assume custos(CHURCHILL, 2000). Mas Kotler (2000) acrescenta alguns itens que envolvem aspectos psicológicos e emocionais: Valor = benefícios/ custos = benefícios funcionais + benefícios emocionais/ custos monetários + custos de tempo + custos de entrega + custos de energia + custos psicológicos, onde nota-se que há atributos além do preço. Seguindo a mesma linha, Yanaze (2007) refere-se a que o marketing pode aumentar o valor da oferta para o cliente, através de diversas estratégias, que incluem: aumento dos benefícios, no qual o cliente tem que sentir que sua empresa entrega algo a mais; aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custos; redução de benefícios em proporção menor que a redução de custos. Para Lancaster e Walters (1999) e Moreira (2006), os critérios de valor dos clientes representam ainda extensões, como: segurança, conveniência, desempenho, economia, layout, comodidade e confiabilidade. Moreira (2006) ainda defende que o serviço ao cliente é uma atitude de marketing, traduzida em ações mercadológicas que visam a proporcionar um ambiente de segurança e confiabilidade, capaz de garantir benefícios ampliados ao cliente, criando um valor total de relacionamento para o consumidor. 45 A satisfação do comprador, de acordo com Kotler (2000) e Yanaze (2007), consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho percebido de um produto em relação às suas expectativas. Na mesma linha, Porter (1989) refere-se a que o valor do produto ou serviço percebido pelo cliente está relacionado à sua satisfação, após a compra e uso do que adquiriu. Os benefícios concedidos pelas empresas devem trazer, portanto, maior satisfação às necessidades dos clientes; assim, empresas mais estruturadas, dentro da visão de marketing, criam diversas combinações para aumentarem a atratividade de diferentes clientes ou segmentos. Como mostra a Figura 9, o valor entregue ao cliente está relacionado ao valor da imagem, como o produto/ serviço é percebido, além do valor psíquico, que também envolve outras características. Assim é a proposta de Kotler (2000). Figura 9: Determinantes do valor entregue ao cliente. Fonte: Kotler (2000). Já Zeithaml (2003), seguindo o processo de formação do nível de satisfação, diz que o cliente passa por algumas experiências, que envolvem: necessidades, desejos, experiências passadas, comunicação e preço. No entanto, Gronroos (2009) defende a ideia de que qualidade envolve a percepção do cliente, e está diretamente ligada à função do desempenho percebido x expectativas apresentadas. Por isso, há necessidade de entender o processo de Valor entregue ao cliente Valor total para o cliente Custo total para o Cliente Valor do Produto Custo Monetário Valor dos Serviços Custo de Tempo Valor do Pessoal Custo de Energia Fisica Valor da Imagem Custo Psiquico 46 compra e o mercado (Kotler, 2000) no qual a empresa está inserida; pois, só assim, conseguirá ser analisada a melhor forma de agregar valor ao produto/ serviço e consequentemente, analisar o nível de satisfação do cliente. Figura 10 – Expectativas do cliente Fonte: Zeithaml (2003) De acordo com Chintagunta et al. (2011), no artigo “Assessing the Effect of Marketing Investments in a Business Marketing Context”, o empresário deve identificar quanto vale o cliente para a organização, facilitando a alocação dos recursos do marketing na hora de gerar valor para a empresa. Para as empresas que possuem o marketing como foco na gestão pela competitividade, deve-se levar em conta quanto tempo o cliente fica na empresa, quanto vale esse cliente para a empresa, o que ele compra, quando compra, como é mantido esse relacionamento e se há ou não um valor agregado ao cliente. Para Albadvi e Hosseini (2011), há uma relação do conceito do marketing B2B com o relacionamento e os valores do marketing, que pode ser definido em como atrair, manter e melhorar o relacionamento com esse cliente. Assim, pode ser considerado como um processo de gestão capaz de maximizar o retorno aos acionistas, através do desenvolvimento de relacionamentos com os clientes e consequente criação de vantagem competitiva. Para auxiliar os profissionais de marketing B2B no mercado e para desenvolver uma marca consolidada, é necessário fazer com que o cliente enxergue o valor de marca que de acordo com o que Leek e Christodoulides (2012) citam em seu artigo “Brands: Just for consumers? Introduction to the special issue on B2B branding”, a marca envolve atributos funcionais e emocionais e deve-se trabalhar cada um desses da melhor forma para conquistar o cliente, conforme Figura 11. Expectativas do cliente Necessidades Desejos Experiência Passada Comunicação Boca a Boca Comunicação Externa Preço 47 Figura 11: Estrutura do valor da marca B2B. Fonte: Leek e Christodoulides (2012) A construção de marcas B2B fortes torna-se um fator-chave de sucesso para a organização; portanto, uma marca pode ser vista como uma proposição de valor que promete satisfazer determinado cliente, através de suas necessidades e desejos. Merz e Herbst (2011) e Haas et al. (2012) referem-se a que a criação de valor muitas vezes está relacionada à forma de relacionamento entre cliente e fornecedor, pois o processo de criação de valor sempre foi considerado a chave para sobrevivência a longo prazo das empresas, sendo que o sucesso destas está baseado em quatro processos que caracterizam criação de valor em relações de negócios. São elas: (1) operações combinadas, ou seja, o valor de relações comerciais não se originam a partir do objeto de troca, mas é produzido por dois conjuntos de recursos (o do fornecedor e o do cliente) que estão ligados, unidos e interligados; (2) iniciativa equilibrada, na qual ambas as partes têm os recursos e competência para assumir a liderança, e pode iniciar-se a criação de valor; (3) valor através de interações contínuas, ou seja, se antecipar às soluções do cliente; e (4) construção sócio-cognitiva, na qual o valor depende dos processos sociais. 48 Para integrar os processos de relacionamento para a criação de valor, Haas et al. (2012) desenvolveram o seguinte conteúdo (Figura 12), que se refere aos processos de criação de valor, acima citados, para o valor resultante em vendas. Figura 12: Processo de integração na construção de valor no relacionamento. Fonte: Haas et al. (2012). De acordo com Churchill (2000), o valor é baseado nas percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e aos custos em que eles incorrem para obtê-los, assim como ilustra a Figura 13. Figura 13: A equação do valor Fonte: Churchill (2000) Pearce II e Kluyver apud Michael Treacy e Fred Wiersema (1996) criaram o termo “disciplina de valor” para descrever diferentes maneiras com que as empresas podem criar valor para o cliente, que são: liderança de produto, excelência operacional e relacionamento com o cliente; conforme Figura 14, referem-se a que todo foco estratégico deve estar ligado em três fontes, são elas: eficácia, relacionamento com cliente e liderança. 49 Figura 14: Valor das disciplinas com o cliente. Fonte: Pearce II e Kluyver, adaptado por Treacy e Wiersema. E conforme o que foi visto sobre a importância do relacionamento com o cliente, é também necessário compreender o impacto no processo de negócios entre o cliente e o fornecedor, a fim de fazer uma melhor conexão, na qual o fornecedor não entrega ao cliente apenas o produto/ serviço, e sim fornece a ele suporte nos negócios, ou seja, eficácia dos negócios e não apenas a eficiência operacional (Gronroos, 2011) que envolve a Figura 15. Figura 15: O impacto do cliente no processo de negócios Fonte: Gronroos (2011) 50 2.7 Estratégia e estratégia de marketing Alcançar um melhor entendimento das estratégias na gestão do mercado B2B é uma questão importante. Assim, é necessário iniciar uma discussão sobre estratégia, ou seja, como tem sido definido esse conceito. (NDUBISI et al. 2011) O conceito de estratégia origina-se do grego, da palavra strategos, que significa “arte do general” (Mintzberg e Quinn, 1991), conceito esse que vinha fundamentado nas atividades militares, no qual o foco era vencer as tropas inimigas. Já para autores renomados da área, “estratégia” vem sendo defendida da seguinte forma:  Andrews (1980): define estratégia como sendo um padrão de decisões que determinam e revelam os objetivos da empresa, produzem as principais metas e planos, identificam o segmento de negócio no qual está a empresa, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não econômicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade;  Ansoff (1990): desenvolveu uma matriz, que é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:  penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência e introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;  desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;  desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais de comunicação existentes;  diversificação: é a mais arriscada das estratégias. A empresa normalmente foca na comunicação, explicando por que está entrando em novos mercados com novos produtos, visando a ganhar credibilidade. 51  Chandler (1962): está relacionada a determinar os objetivos a longo prazo, preparar a organização para a ação, a adotar políticas para o crescimento empresarial;  Drucker (1994): é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às questões como: “O que é nossa empresa?”, “Qual é a sua missão?”, “O que ela deveria ser?”, “Quais deveriam ser seus objetivos atuais e futuros?;  Mintzberg (1979): conceitua estratégia empresarial de forma mais abrangente propondo, assim, cinco definições de estratégia, denominando-as de 5 P’s plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (plan, ploy, pattern, positioning e perspective), com o foco em entender em qual contexto a organização está inserida e como ela se transforma, dependendo da força existente em sua estrutura e nas mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, obrigando-a a reagir e adaptar-se a este novo meio;  Porter (1989): o caminho para atingir uma vantagem competitiva, pelo posicionamento da empresa e a criação da cadeia de valor. O ponto crucial, portanto, é entender o pensamento estratégico de cada empresa, que proporcionará a ela um diferencial. E, se esta souber posicionar-se com eficácia, conquistará sucesso; afinal, estratégia, na sua versão mais simples, é seguir uma direção, uma vez que “é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa”, segundo Montgomery e Porter (1998, p. 5). Seguindo o conceito de estratégia, Montgomery e Porter (1998) trabalham como destacar uma empresa da de seus rivais. Com isso, o setor industrial vem estudando forças internas e externas, analisando como se diferenciar da concorrência, com o intuito de avaliar o potencial de lucratividade, conforme Figura 16. 52 Figura 16: Esquema do desenvolvimento da estratégia econômica Fonte: Montgomery e Porter (1998) Seguindo essa linha, Cravens (1988) e Olson et al. (2010) referem-se ao desenvolvimento da estratégia de marketing para ganhar vantagem competitiva, processo no qual se deve analisar as necessidades do mercado, ameaças competitivas, além de ser feita uma análise situacional que inclui forças, fatores ambientais e vantagens exclusivas da empresa, chamadas também de variáveis internas, de acordo com Kotler e Armstrong (2010). O processo de implantação da estratégia de marketing envolve a obtenção da vantagem competitiva, e para isso é necessária a capacidade de adaptar, integrar e implantar. Estratégia de marketing está relacionada à criação de um mercado que faz com que a empresa possa alcançar seus objetivos, na qual muitas vezes é utilizada a estratégia da inovação para posicionar a empresa de maneira única e difícil para os concorrentes copiarem. Porter (1989) e Olson et al. (2010) acrescentam também que as empresas mais criativas e inovadoras têm a oportunidade de se permitirem arriscar em novos caminhos, nos quais se pode analisar oportunidades e conquistar mercado, além de propor valores, novos modelos de precificação e relacionamento com clientes que possuem necessidades únicas; porém, para isso, é necessário o entendimento do mercado, completa Siqueira (2005) e Zenone (2011). Para Ries et al. (1986) e Zenone (2011), o princípio básico da estratégia é tê-la claramente definida; para isso, é necessário atingir a excelência e comunicá-la constantemente 53 aos clientes, empregados e acionistas, pois o foco principal é identificar a razão do cliente comprar com você e não com um de seus concorrentes. De acordo com Siqueira (2005), Kanagal (1999) e Layton, (2011), a estratégia de marketing no mercado B2B deve alocar e coordenar recursos com o intuito de atingir o objetivo e, devido às complexidades inerentes ao mercado industrial, só se concretiza quando há cooperação entre áreas diversas como: engenharia, desenvolvimento, suprimentos, operações, finanças e marketing, o que faz com que essa cooperação seja benéfica para o desenvolvimento da estratégia. O papel crucial do marketing estratégico é orientar a empresa a utilizar seus recursos e suas competências e explorar melhor as oportunidades de mercado. Para tanto, é necessário criar um processo de implementação, que, segundo Siqueira (2005), é definido da seguinte forma: – Decisões dos objetivos e estratégias corporativas; – Análise das oportunidades de mercado; – Desenvolvimento de estratégias de marketing; – Formulação de programas de marketing para situações específicas; – Implantação e controle das estratégias e programas de marketing. Assim se tem a importância do posicionamento, como visto anteriormente, como forma de compor a estratégia, pois está relacionada à pesquisa e implementação de ações que façam o produto/ serviço causar uma percepção diferenciada, comparada a dos produtos concorrentes, segundo Ries et al. (1986). Kanagal (1999) e Brown (1993) ainda completam que o marketing estratégico envolve uma análise de mercado também em relação aos fornecedores, governo e gestão interna Brencic e Biemans (2007), Ries et al. (1986) no que tange a forças, fraquezas, competências comerciais e restrição de recursos. E com base no objetivo de marketing, na análise estratégica de mercado, na análise interna (variáveis controláveis), a estratégia de marketing para uma determinada decisão é desenvolvida baseada em um problema, o qual inclui decisões a respeito dos 4 P’s (produto, preço, praça e promoção). No processo de desenvolvimento da estratégia de marketing, 54 também é analisada a concorrência, e só então a estratégia é implementada. E quaisquer desvios do plano podem ser feitos de acordo com o controle, conforme Figura 17. Há ainda que se identificar no processo os objetivos, que podem ser desde maximização do lucro, maximização da participação de mercado, maximização das vendas, melhoria da imagem da marca, melhoria da satisfação do cliente, fornecimento de valor ao cliente e até manutenção de preço competitivo (KANAGAL, 1999). Figura 17: Estrutura do marketing estratégico Fonte: Kanagal (1999) Se for analisado que a empresa, seguindo Montgomery e Porter (1998), busca um processo interativo para identificar a procura pelo seu conhecimento, onde o ponto crucial é “quem somos?” e “o que temos neste momento?”, pode-se analisar que os principais concorrentes, ou os principais competidores são os mais parecidos com você. Para se destacar, é necessário criar uma vantagem sobre os demais. Kaplan e Norton (1997) caracterizam estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, logo identificando os pontos críticos, para que a empresa atinja a excelência, o que pode ajudá-la a concretizar suas propostas de valor aos clientes-alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais para atingir o objetivo. Os elementos básicos para competição estratégica seguem da seguinte forma: (1) capacidade de compreender o comportamento competitivo, no qual concorrentes, clientes, 55 dinheiro, pessoas e recursos interagem; (2) capacidade de usar a compreensão como dado estratégico para alterar o equilíbrio competitivo; (3) reinvestimento com o objetivo de gerar benefícios; (4) capacidade de prever riscos e lucros com exatidão para justificar o investimento; (5) disposição de agir, para o que Montgomery e Porter (1998) completam que estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda organização. Dentro do escopo da estratégia de marketing, de acordo com Varadarajan (2009), na Figura 18, a empresa deve analisar itens como: processo estratégico de marketing, comportamento da estratégia de marketing, análise interna e externa do ambiente da organização, estratégia de marketing de relacionamento, interface horizontal e vertical. Baseando-se nesses itens, pode-se ter um domínio do campo geral do método que a empresa deve seguir para estruturar sua estratégia de marketing. Figura 18: Domínio do campo do marketing estratégico Fonte: Varadarajan (2009) Concluindo, Varadarajan (2009) afirma que a estratégia de marketing da organização deve estar integrada às decisões, as quais devem especificar escolhas sobre produtos/ serviços, 56 mercados, atividades de marketing e recursos de marketing na criação, comunicação e/ ou entrega desses produtos/ serviços que agreguem valor aos clientes, e assim permitir que a empresa possa alcançar seus objetivos; ou seja, a proposta de decisão constitui uma ampla definição, que engloba praticamente todas as questões de marketing estratégico delineado, conforme Quadro 5. Marketing estratégico Decisões, estratégias e constructos a respeito de marketing estratégico Como competir?  Estratégia da marca;  Estratégia de marca única;  Introdução de um novo produto;  Estratégia de canal;  Estratégia de posicionamento;  Estratégia de preços;  Estratégia de promoção.  Empurrar estratégia x puxar estratégia Como competir no mercado de cada país?  Estratégia de marketing multinacional/ estratégia de marketing competitivo global.  Padronização das variáveis específicas de marketing da concorrência (por exemplo, posicionamento, branding) Onde competir?  Estratégia para o mercado-alvo;  Segmentação de mercado. Onde e como competir?  Estratégia, âmbito do negócio;  Clientes (mercados e segmentos de mercado);  Satisfação do cliente;  Tecnologia;  Criação de valor;  Estratégia de cobertura de mercado do produto. Qual a estratégia global?  Estratégia de condução do mercado (formação, influenciando/ modificando o ambiente de mercado) x estratégia orientada para o mercado (de forma adaptativa, respondendo ao ambiente de mercado).  Estratégia de estimulação da procura primária (aumentando o tamanho do mercado para os produtos) versus estratégia de estímulo à procura seletiva (aumentando a participação da empresa no mercado de um produto). Quando entrar em um mercado?  Pioneiro no mercado;  Estratégia em todos os mercados;  Entrada simultânea para os mercados dos países mais importantes;  Entrada sequencial em mercados dos países mais importantes. Como entrar em um mercado?  Estratégia de entrada no mercado;  Desenvolvimento interno x aquisição x joint venture/ aliança estratégica. Qual deve ser a estratégia de crescimento?  Alternativas de crescimento do produto-mercado.  Penetração no mercado (promovendo produtos presentes no presente mercado) e estratégia de desenvolvimento do mercado (promovendo produtos atuais em novos mercados).  Estratégia de desenvolvimento de produto 57 (desenvolvimento de novos produtos para os mercados atuais).  Ênfase relativa em estratégias de inovação.  Desenvolvimento de variedades de extensão de novos produtos.  Retenção de clientes atuais (estratégia defensiva) x maior ênfase na aquisição de novos clientes (estratégia ofensiva).  Estratégia de CRM. Quadro 5: Marketing estratégico Fonte: Varadarajan (2009), adaptado Com base nos autores estudados até o momento, nota-se que toda empresa precisa desenvolver estratégias, assim como atividades de marketing. Com isso, mesmo sem evidências, toda empresa, de certa forma, se comporta estrategicamente. Afinal, as atividades organizacionais envolvem ações de análise de mercado, crescimento em vendas. Para Kotler e Armstrong (2010), “o desenvolvimento da estratégia de marketing abrange um conjunto de estratégias que envolvem mercado-alvo, posicionamento e estratégia do composto de marketing”, pontos que foram estudados anteriormente. Segundo Olson et al. (2005) o modo como a diretoria determina a estratégia de mercado é de extrema importância para a correta relação do posicionamento da empresa. O que faz com que a empresa possa se diferenciar no mercado através de quatro tipos de estratégias, são elas: garimpeiros, analisadores, defensor de baixo custo e Defensor de diferencial. O principal desafio do Garimpeiro é identificar e explorar novos produtos e oportunidades, sua capacidade principal está na inovação e desenvolviemento de novos produtos. Pode acompanhar de perto as reações do cliente e as atividades dos concorrentes, e através das falhas podem-se identificar segmentos de melhoria do produto/serviço. Analisadores procuram aperfeiçoar os produtos de sucesso e oferecer produtos comparados a preços customizados. Defensor de baixo custo, está baseado na eficiência por meio de práticas padronizadas e não em eficácia. E os defensores diferenciaveis direcionam seus produtos em excelência de serviços e alta qualidade, sem terem o foco no preço, muitas vezes estão atrelados à imagem. Uma vez que a empresa definiu sua estratégia, o foco da administração tende a alterar o comportamento estratégico da organização que pode partir de: comportamento orientado 58 para o cliente, comportamento orientado para o concorrente, comportamento orientado para inovação e comportamento orientado para custos. Se a estratégia da empresa estiver focada no comportamento orientado ao cliente, segundo o estudo realizado por Olson et al. (2005), toda e qualquer prioridade estará focada na criação e manutenção de valor ao cliente, de modo que a empresa deve antecipar a evolução da necessidade do cliente, através do desenvolvimento de novos produtos/serviços. Uma perspectiva diferente acontece na estratégia de comportamento orientado para o concorrente, onde ocorre uma avaliação aprofundada do concorrente, com base em seus objetivos, estratégias, ofertas, capacidades e disseminação de informações. A terceira perspectiva sustenta que as empresas com comportamento em inovações tendem a ter uma probabilidade em desenvolver radicalmente novos produtos. E a quarta orientação é a focada em minimizar os custos internos, assim como Porter (1989) já se referia, em que as empresas devem perseguir a eficiência em todas as partes da cadeia de valor e devem procurar minimizar os custos com atividades primárias, como logística, operações, vendas e marketing. Em estudos, Rosier et al. (2010), Olson et al. (2010) relatam sobre a implementação das estratégias de marketing, em que declaram que a maior dificuldade está na implementação, de forma que pensar em estratégias de marketing é inevitavelmente mais fácil, porém, as empresas muitas vezes não sabem que caminho seguir; daí a necessidade de saber onde se pretende chegar e qual mercado pretende perseguir. Em estudos realizados por Andrews e Smith (1996) foi descoberto que as atividades de marketing estão atreladas positivamente pela análise situacional da empresa, o que inclui: conhecimento do gerente do macro-ambiente, conhecimento empresarial da direção, motivação para planejar, vontade em assumir riscos e um planejamento formal, o que reforça a necessidade de saber identificar o mercado que deseja conquistar, no estudo de Olson et al. (2005). 59 2.7.1 Estratégias de marketing no mercado B2B A capacidade de criar e manter vantagem competitiva sobre os concorrentes é um dos principais fatores nas organizações, o que leva os profissionais a olharem para além do básico, pois há a necessidade de identificar no mercado diferentes situações, por meio das quais a empresa pode conquistar ou não maior participação, bem como pode visualizar as percepções do meio ambiente e da organização num todo. Lancaster e Walters (1999), Kotler (2000) e Churchill (2000) reforçam que é necessário definir: “O que nossos clientes querem?”; “O que a empresa precisa fazer para sobreviver perante a concorrência?”; “Aonde a empresa que ir?”; “Como chegar lá?”; e “Como manter uma vantagem competitiva?”, pois desenvolver uma estratégia de marketing pode ser muito empolgante e recompensador, mas a estratégia é o plano de atuação da empresa e o que manterá sua sobrevivência e crescimento empresarial. Olson et al. (2010) reforçam ainda que é importante que haja originalidade nas estratégias de marketing, para que a eficácia da implementação tenha desempenho satisfatório. E é nessa etapa que entra a necessidade de determinar o crescimento da empresa, pois poder-se-á ter maior parâmetro sobre a expectativa do cliente. Afinal, a estratégia de marketing desenvolve um composto que é criado sob medida especificamente para satisfazer a necessidade de cada um de seus mercados-alvo pretendidos, sendo que o composto de marketing ajuda a definir uma estratégia de posicionamento – segundo Porter (1989), “como o produto é percebido pelos clientes no mercado em relação aos concorrentes” – e desenvolver estratégias com o objetivo claro de obter vantagem competitiva perante os concorrentes. É definido como uma busca por oportunidades únicas que darão à empresa uma posição competitiva diferenciada. Porter (1989) afirma ainda que a vantagem competitiva é alcançada, quando a empresa consegue oferecer um valor superior ao cliente, que pode ser mediante fixação de preços mais baixos ou oferta de benefícios únicos, sendo os esforços consolidados, através da estratégia da empresa e havendo, portanto, duas formas de obter vantagem competitiva: (1) servir aos consumidores melhor que a concorrência e (2) ser mais ágil que os concorrentes, ou seja, satisfazer os consumidores mais rapidamente, criando barreiras contra as ações dos concorrentes. 60 Já Weerawardena (2003) e Kim e Gima (2010) citam que a teoria baseada em vantagem competitiva sugere que a empresa, para alcançar capacidades distintas, deve constantemente expandir as capacidades existentes e trabalhar com inovações, a fim de inibir a concorrência; afinal o lançamento de novos produtos pode gerar vantagens posicionais. Para isso, porém, é necessária a identificação de oportunidades, que só é possível conhecendo-se o cliente, o mercado e a concorrência. Tollin e Jones (2009) seguem a mesma linha que Porter (1989), e, segundo eles, para conquistar vantagem competitiva, é necessário ter o foco em agregação de valor, que se refere à análise dos processos (incluindo a reengenharia e a eficiência), um modelo que incentiva as empresas a identificarem o valor ofertado, ou seja, atividades integradas para oferecer ao cliente o produto adequado. Para Mintzberg (1979), é através da estratégia que a empresa irá posicionar-se na tomada de decisões, e como dará todo o direcionamento da organização, a fim de inibir as ameaças da concorrência. E, seguindo a mesma linha referente a estratégia, Las Casas (2008) cita o planejamento estratégico como um dos fatores de identificação da competitividade e também do potencial interno da empresa; assim, através dessas identificações, a empresa poderá definir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência. Afinal o planejamento auxilia empresas a obter sucesso em situações de crescimento e a se reestruturarem para superar crises. Com isso, no mercado B2B, o marketing surge para dar direcionamento, entendimento do todo (mercado, concorrência, posicionamento) e, consequentemente, encaminhar a empresa para entregar o produto/ serviço adequado através de relações duradouras. 2.8 Marketing de relacionamento no mercado B2B O conceito de marketing de relacionamento foi utilizado pela primeira vez por Leonard L. Berry (1982) e, posteriormente, por Barbara Bund Jackson (1985), no contexto Business-to-Business, e autores consagrados como Kotler (2006), Mintzberg (1995) e Ries et al. (1986) ressaltam que um bom relacionamento com o cliente, com atenção constante para a satisfação deste, tem por objetivo alcançar maior lucratividade e crescimento da empresa através da satisfação, fidelização e lealdade do cliente. De acordo com Ling-yee Li (2011), há estudos que demonstram que a relação de valor no mercado B2B concentra-se na criação de valor através de relacionamentos, postulando que 61 há três aspectos para trabalhar com isso, sendo eles (1) as ligações de atividade, (2) a análise de recursos e (3) o conhecimento do empresário, no qual se afirma que um fornecedor não só oferece um valor para um cliente, mas também os ganhos de valor do cliente em relação direta e indireta. Com isso enfatiza que a relação dos colaboradores no mercado B2B é de extrema importância, pois o comprador precisa manter certo relacionamento. Além do relacionamento com a marca, há também um relacionamento entre a empresa e os colaboradores; notando-se, portanto, que o valor da marca não engloba fornecer somente as qualidades funcionais, mas também entregar qualidades emocionais, que ajudam o comprador na decisão final, já que as qualidades funcionais e emocionais englobadas no valor da marca podem incentivar o desenvolvimento da relação, no que há uma maior ênfase sobre as qualidades emocionais e as interações entre as partes envolvidas (ver Figura 19). A relação entre o funcional e o emocional pode promover um valor de serviço agregado ao valor do relacionamento final com o cliente. Figura 19: Hierarquia de valor da marca. Fonte: Leek e Christodoulides (2012). Para completar Haas et al. (2012), em seu artigo “Creating value in business relationships: The role of Sales”, referem-se à necessidade de se compreender a criação de valor em relacionamentos no mercado industrial, pois tem-se percebido que o relacionamento é uma forma de estratégia, com o intuito de desenvolver vendas de longo prazo entre clientes e fornecedores; para isso, é necessário identificar necessidades e propor soluções. 62 O processo de criação de valor sempre foi considerado a chave para a sobrevivência a longo prazo e para o sucesso das empresas, além de ser fonte de vantagem competitiva das empresas, pois através do marketing de relacionamento, de acordo com Swift (2001), consegue-se: – saber quem são os clientes e quem são os melhores clientes; – conhecer suas preferências e torná-los leais; – predizer o que eles podem ou não comprar no futuro; – reter os melhores clientes por muitos anos. Ressaltando que o cliente é o ponto focal da empresa – esse termo foi usado pela primeira vez no início do século XX e demoro