UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO" CAMPUS BAURU FACULDADE ARQUITETURA ARTES E COMUNICAÇÃO DEPARTAMENTO DE DESIGN PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM DESIGN ANDREA MENEGHETTE ZATTA TOOLMOD: CONJUNTO DE FERRAMENTAS PARA AUXILIAR O DESIGNER NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS Bauru 2021 ANDREA MENEGHETTE ZATTA TOOLMOD: CONJUNTO DE FERRAMENTAS PARA AUXILIAR O DESIGNER NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS Tese de Doutorado apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Design - Faculdade de Arquitetura Artes Comunicação, da Universidade Estadual Paulista - UNESP como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutora em Design. Orientadora: Dra. Marizilda dos Santos Menezes Bauru 2021 ANDREA MENEGHETTE ZATTA TOOLMOD: CONJUNTO DE FERRAMENTAS PARA AUXILIAR O DESIGNER NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS Tese de Doutorado Trabalho aprovado. Dra. Marizilda dos Santos Menezes Orientadora Dra.Rachel Zuanon Convidado 1 Dr. Flavio Cardoso Ventura Convidado 2 Dr. Galdenoro Botura Junior Convidado 3 Dr. Jose Carlos Plácido Convidado 4 Bauru, 17 de março de 2021. Gostaria de dedicar esse trabalho à minha mãe Maria de Lourdes Meneghette que cedeu, generosamente, seu conhecimento de vida e seu amor incondicional, tornando esse percurso muito mais fácil. AGRADECIMENTOS Agradeço... À Federação das Indústrias do estado do Paraná – FIEP – que concedeu condições para o meu desenvolvimento intelectual. À professora Marizilda dos Santos Menezes, pela sua paciência, conselhos e ensinamentos que foram essenciais para o meu desenvolvimento pessoal e conclusão da tese. Ao meu companheiro Domingos Alvanhan, pelo auxílio nos deveres de casa e palavras de incentivo nas horas de desânimo ou cansaço. À família, pelas palavras de amor e afeto que me deixaram mais confiante e determinada. Aos amigos, de perto e de longe, que sempre torceram por essa conquista. RESUMO Com o avanço da tecnologia incorporada aos produtos e da comercialização e comunicação proporcionadas pela internet, a inovação passou a ser uma alternativa para manter as empresas competitivas no mercado e, como consequência, proporcionou, ao designer, complexidade no desenvolvimento de produtos, processos e serviços. Sendo assim, esta tese visa propor um conjunto de ferramentas capaz de auxiliar o designer de moda nesse novo contexto. Inicialmente, foram abordados conceitos sobre inovação, as tendências em produtos wearable, as metodologias de design, de moda e tecnologia. A partir desse embasamento teórico, realizou-se uma análise comparativa das metodologias aplicadas em dois projetos aprovados no Edital Sesi Senai de Inovação, elaborados para o setor da moda com ênfase nos segmentos de varejo e da saúde, os quais possuem uma característica comum que é a vestibilidade. O primeiro é um espelho virtual para o e-commerce de moda e o segundo, uma camiseta para monitoramento cardíaco. No primeiro estudo, ela é realizada virtualmente e, no segundo, é aderente ao corpo, impossibilitando qualquer interferência de ruído no batimento cardíaco. Cada estudo de caso teve duração de dois anos, permitindo verificar os métodos utilizados frente às etapas de concepção, desenvolvimento e finalização dos projetos e, posteriormente, realizar a análise comparativa. O resultado obtido é o conjunto de ferramentas denominado Toolmod que é a combinação desses métodos. A validação foi realizada em duas fases, sendo a primeira por meio de um formulário on-line aplicado com dez profissionais que atuam na área de desenvolvimento de novos produtos e a segunda com a aplicação do conjunto de ferramentas em uma empresa do segmento de moda. Os resultados demonstraram que a iniciativa do conjunto de ferramentas proporcionou direcionamento para a estruturação de uma nova ideia prevendo os riscos e gargalos da gestão do projeto no futuro. Palavras-chave: design de moda; tecnologias vestíveis; inovação; internet; gestão de projetos. ABSTRACT With the advancement of technology incorporated into products and the commercialization and communication provided by the internet, innovation has become an alternative to keep companies competitive in the market and, as a consequence, has provided the designer with complexity in the development of products, processes and services . Therefore, this thesis aims to propose a set of tools capable of assisting the fashion designer in this new context. Initially, concepts about innovation, trends in wearable products, design methodologies, fashion and technology were addressed. Based on this theoretical basis, a comparative analysis of the methodologies applied in two projects approved in the Sesi Senai Edital for Innovation elaborated for the fashion sector was carried out, with emphasis on the retail and health segments, which have a common characteristic which is wearability. The first is a virtual mirror for fashion e- commerce and the second, a T-shirt for cardiac monitoring. In the first study, it is performed virtually and, in the second, it is adherent to the body, making any noise interference in the heartbeat impossible. Each case study lasted two years, allowing to verify the methods used in the design, development and completion stages of the projects and, subsequently, to perform the comparative analysis. The result was Toolmod, a set of tools that is the grouping of the combination of these methods. The validation was carried out in two phases, the first through an online form applied to ten professionals who work in the area of new product development and the second with the application of the set of tools in a company in the fashion segment. The results showed that the Toolmod initiative provided direction for the structuring of a new idea foreseeing the risks and bottlenecks of the project management in the future. Keywords: fashion design; wearable technologies; innovation; internet; project management. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura da Revisão Bibliográfica e Estado da arte ...................... 21 Figura 2 - Captação de Recursos ................................................................... 26 Figura 3 - Roupas digitais .............................................................................. 30 Figura 4 - Wearable technology ..................................................................... 31 Figura 5 - The head mounted display ............................................................. 32 Figura 6 - Sensorama ..................................................................................... 33 Figura 7 - Anel Ábaco ..................................................................................... 33 Figura 8 - Relógio com calculadora ................................................................ 34 Figura 9 - Smart contact lenses ...................................................................... 34 Figura 10 - Gráfico com o número que Wearables alcançará 28 milhões em 2022 ............................................................................................................... 35 Figura 11 - Sizefit ........................................................................................... 36 Figura 12 - Sizefit 1 ........................................................................................ 37 Figura 13 - Blocos de referência .................................................................... 43 Figura 14 - Business Model Canvas ............................................................... 53 Figura 15 - PM Canvas .................................................................................. 56 Figura 16 - 5W1H ........................................................................................... 57 Figura 17 - Gráfico sobre Críticas Positivas ................................................... 63 Figura 18 - Resumo das Fases ...................................................................... 65 Figura 19 - Diagrama de Gantt ....................................................................... 68 Figura 20 - Percurso do usuário ..................................................................... 69 Figura 21 - Atores e Benefícios ...................................................................... 70 Figura 22 - Diagramação Totem ..................................................................... 71 Figura 23 - Etapas 3 e 4 ................................................................................. 71 Figura 24 - Subtração da imagem .................................................................. 73 Figura 25 - Representação geométrica .......................................................... 73 Figura 26 - Paleta de cores 1 ......................................................................... 73 Figura 27 - Tipografia ..................................................................................... 74 Figura 28 - Marca ........................................................................................... 74 Figura 29 - Apresentação do totem na Feira de e-commerce ........................ 75 Figura 30 - Posição dos Eletrodos ................................................................. 77 Figura 31 - Macro Fases do Projeto ............................................................... 80 Figura 32 - Regata com eletrodo de prata e silicone branco ao redor ........... 85 Figura 33 - Desenvolvimento de silicone condutivo 1 .................................... 86 Figura 34 - Regata com eletrodos fixados e bolso lateral .............................. 86 Figura 35 - Protótipo com silicone condutivo aderente diretamente ao tecido 87 Figura 36 - Desenho técnico da peça feminina .............................................. 88 Figura 37 - Impressão digital .......................................................................... 88 Figura 38 - Projeto Regata Masculina ............................................................ 89 Figura 39 - Desenho técnico da peça masculina ............................................ 89 Figura 40 - Divulgação em feira do setor ....................................................... 98 Figura 41 - Gráfico de Nível de Interação dos processos ............................ 106 Figura 42 – Transposição 1 ......................................................................... 112 Figura 43 – Transposição 2 .......................................................................... 113 Figura 44 - BM CANVAS + PM CANVAS + Percurso + Cenários + Diagrama de Gantt ....................................................................................................... 114 Figura 45 - Grupos alvo + SWOT + APR .................................................... 116 Figura 46 - TOOLMOD ................................................................................. 117 Figura 47 - Gráfico da Análise Swot ............................................................. 122 Figura 48 - Gráfico APR ............................................................................... 122 Figura 49 - Gráfico da Análise Swot + APR ................................................. 123 Figura 50 - Gráfico do Percurso do usuário ................................................. 123 Figura 51 - Gráfico de Custos e Percurso do Usuário .................................. 124 Figura 52 - Gráfico de Gantt ......................................................................... 124 Figura 53 - Gráfico de Gantt e Percurso do usuário ..................................... 125 Figura 54 - Gráfico dos grupos alvo ............................................................. 125 Figura 55 - Gráfico dos cenários .................................................................. 126 Figura 56 - Gráfico dos cenários associado a grupos alvo ........................... 126 Figura 57 - Gráfico de anterioridade ............................................................. 127 Figura 58 - Gráfico da proposta do conjunto de ferramentas ....................... 127 Figura 59 - Gráfico do BM Canvas ............................................................... 128 Figura 60 - Gráfico PM Canvas .................................................................... 128 Figura 61 - Gráfico da utilização de perguntas ............................................. 129 Figura 62 - Gráfico da Coerência dos métodos no conjunto de ferramentas 129 Figura 63 - Gráfico da Tecnologia mapeada como risco no projeto ............. 130 Figura 64 - Gráfico do Conjunto de ferramentas no planejamento do projeto ..................................................................................................................... 130 Figura 65 - Template do Toolmod ................................................................ 132 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Estrutura da Tese ......................................................................... 17 Quadro 2 - Principais Políticas Públicas ......................................................... 25 Quadro 3 - Desenvolvimento de produto em macro fases ............................. 41 Quadro 4 - Métodos ....................................................................................... 47 Quadro 5 - Variáveis independente e dependentes ....................................... 50 Quadro 6 - BM Canvas Estudo de caso 1 e 2 ................................................ 53 Quadro 7 - PM CANVAS Estudo de caso 1 e 2 .............................................. 58 Quadro 8 - Busca Anterioridade Estudo 1 ...................................................... 62 Quadro 9 - Matriz SWOT da empresa ............................................................ 68 Quadro 10 - Análise preliminar do Fórum e e-commerce .............................. 76 Quadro 11 - Busca Anterioridade Estudo 2 .................................................... 78 Quadro 12 - EAP – Estrutura Analítica do Projeto .......................................... 90 Quadro 13 - Plano de Ação ............................................................................ 91 Quadro 14 - Análise Preliminar de Risco ...................................................... 93 Quadro 15 - Modelo do Plano de Comunicação do Projeto ........................... 97 Quadro 16 - Modelo de Acompanhamento de expectativas dos stakeholders ....................................................................................................................... 98 Quadro 17 – Variáveis .................................................................................... 99 Quadro 18 - Métodos Estudo de Caso 1 ...................................................... 101 Quadro 19 - Métodos Estudo de Caso 2 ..................................................... 102 Quadro 20 - Fases do projeto Estudo de caso 1 .......................................... 104 Quadro 21 - Fases do projeto Estudo de caso 2 .......................................... 104 Quadro 22 – Gestão ..................................................................................... 109 Quadro 23 - Métodos do conjunto de ferramentas ....................................... 110 Quadro 24 - Nova configuração ................................................................... 110 Quadro 25 - BM CANVAS + PM CANVAS ................................................... 111 Quadro 26 - Formulário - perguntas 1, 2 e 3 ............................................... 119 Quadro 27 - Comparação dos métodos ....................................................... 121 Quadro 28 – Percurso e micro percursos ..................................................... 134 Lista de siglas BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CHIP Chain Integration Project CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico DIP Projeto Integrado de Produtos DMI Design Management Institute DN Departamento nacional DR Departamento regional DSDM Dynamics System Development Model ECG Eletrocardiograma EMPRAPII Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial FAPs Fundações de Amparo à Pesquisa FDD Feature Driven Development FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná FINEP Financiadora de Estudos e Projetos GODP Guia de orientação para o desenvolvimento de projetos IA Inteligência Artificial IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística MCTIC Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações MEC Ministério da Educação MSF Microsoft Solutions Framework MVM My Virtual Model OECD Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OMC Organização Mundial do Comércio OMPI Organização Mundial da Propriedade Intelectual P&D Pesquisa e Desenvolvimento PINTEC Pesquisa de Inovação PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute RA Realidade Aumentada RV Realidade virtual SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Serviço Social da Indústria WWW World Wilde Web XP Streaming Programming SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14 1 DELIMITAÇÃO ....................................................................................................... 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E O ESTADO DA ARTE ...................................................... 20 2.1 INOVAÇÃO NO MUNDO E SUA RELAÇÃO COM A MODA/ VESTUÁRIO ............... 22 2.2 A INOVAÇÃO E AS TECNOLOGIAS APLICADAS NA MODA/VESTUÁRIO .............. 26 2.3 TECNOLOGIAS VESTÍVEIS – WEARABLE TECHNOLOGY....................................... 31 2.4 A TECNOLOGIA AUXILIANDO A VESTIBILIDADE .................................................. 36 2.5 A ATUAÇÃO DA GESTÃO DO DESIGN E A GESTÃO DE PROJETOS ....................... 38 2.6 MÉTODOS APLICADOS NO DESIGN DE MODA/VESTUÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ........................................................................ 40 2.7 A GESTÃO DO DESIGN NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO DE PROJETOS E MÉTODOS ......................................................................... 43 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 49 4 ESTUDOS DE CASO .................................................................................................... 52 4.1 FASE PRÉ-PROJETO ............................................................................................. 52 4.2 ESTUDO DE CASO 1 ............................................................................................. 61 4.2.1 IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO ......................................................................... 61 4.2.2 FASES DE IDEALIZAÇÃO DO PRODUTO ..................................................................... 64 4.2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO E DESIGN .................................................................... 67 4.3 ESTUDO DE CASO 2 ............................................................................................. 77 4.3.1 PANORAMA BRASILEIRO E IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO ....................................... 78 4.3.2 DESENVOLVIMENTO........................................................................................... 80 5 VARIÁVEIS COMPARATIVAS ..................................................................................... 99 5.1 VARIÁVEL 1 ....................................................................................................... 100 5.1.1 MÉTODOS ..................................................................................................... 100 5.2 VARIÁVEL 2 ....................................................................................................... 103 5.2.3 FASES DO PROJETO .......................................................................................... 103 5.3 VARIÁVEL 3 ....................................................................................................... 106 5.3.3 TECNOLOGIA APLICADA E VESTIBILIDADE .............................................................. 106 5.4 VARIÁVEL 4 ....................................................................................................... 108 5.4.1 INOVAÇÃO NA BUSCA DE ANTERIORIDADE ........................................................... 108 6 TOOLMOD ............................................................................................................... 110 6.1 TESTES ............................................................................................................... 118 6.1.1 TESTE 1 ......................................................................................................... 118 6.1.2 ANÁLISE TESTE FORMULÁRIO ............................................................................. 119 6.1.3 TESTE 2 ......................................................................................................... 131 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 135 REFERÊNCIAS CITADAS............................................................................................... 138 REFERÊNCIAS CONSULTADAS .................................................................................... 146 ANEXO 1 – RELATÓRIO DE ANTERIORIDADE ............................................................ 149 ANEXO 2 – MODELO PLANO DE PROJETO ................................................................. 150 ANEXO 3 – FORMULÁRIO DE PESQUISA ................................................................... 159 ANEXO 4 – TEMPLATE TESTE NA EMPRESA .............................................................. 174 14 INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, tem se observado movimentos de globalização, inclusive, de produto e consumo. Com a concorrência, a vantagem competitiva das empresas tornou-se a sua capacidade de introduzir novos produtos e serviços que satisfaçam as exigências dos consumidores. Um dos fatores propulsores para essa mudança aconteceu devido ao crescimento exponencial da tecnologia e o acesso à internet que, interligando tudo, contribuiu para determinar o que o público quer, além de alterar a sua forma de interação. A inovação pode ser considerada como um produto ou processo novo ou aprimorado (ou a combinação deles) que difere significativamente dos produtos ou processos anteriores da unidade e foi disponibilizado para usuários em potencial (produto) ou usado pela unidade (processo) (OCDE / EUROSTAT, 2018). No setor da moda, essas alterações no processo e produto sempre ocorreram e, pode-se considerar como inovação as roupas e acessórios com tecnologia embarcada (tecnologias vestíveis) e as soluções por virtualização no e-commerce, pois os temas despontam em pesquisa e desenvolvimento. Nesse sentido, é necessário um conjunto de soluções que abarcassem outras tecnologias ampliando a função da peça, devendo, ainda, considerar fatores como a aproximação e influência do consumidor. Para atender a essa demanda do mercado, é necessário repensar a gestão de projetos nesse setor, já que as empresas têm enfrentado desafios relacionados à baixa maturidade do gerenciamento de projetos que, por sua vez, têm afetado seu desempenho (PMSURVEY.ORG, 2013). Hausmann, Hidalgo et al. (2011) constatam que, quanto mais sofisticados são os produtos, mais difícil é para uma pessoa conhecer tudo o que é necessário para produzi-los, portanto, a multidisciplinaridade se torna indispensável no desenvolvimento do produto guiado pela gestão do design e do projeto. Gobe et al. (2004) abordam igualmente a questão da gerência de design, referenciando o envolvimento desse profissional com as demais áreas da empresa. A gestão do design evoluiu para uma filosofia que visa não somente gerenciar o design nas empresas, como também organizar e implantar um novo modelo de negócios, no qual o design e sua lógica auxiliam as organizações a se diferenciar e a competir estrategicamente (BORJA DE MOZOTA; KIM, 2009). 15 A gestão dos projetos deve ser observada, pois é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atender os requisitos acordados com as partes interessadas no projeto (PMI, 2014). Para evidenciar esse pensamento, foram utilizados, como parâmetro de análise, dois estudos de caso que possuíssem o viés em design de moda, vestuário e tecnologia. O primeiro teve como objetivo desenvolver uma plataforma na qual o usuário pudesse experimentar roupas e acessórios virtualmente, na tela do seu computador. Durante o desenvolvimento, foi realizado coaching pelo Instituto Politécnico de Milão, que apoiou o desenvolvimento e gerenciamento do projeto a partir do design estratégico e do design centrado no usuário. O segundo foi o desenvolvimento de uma camiseta de monitoramento cardíaco que permitisse que o usuário fosse monitorado durante a atividade física e que os resultados do seu monitoramento fossem encaminhados, em tempo real, para o médico, o que diminuiria o risco de morte por infarto. A partir das características heterogêneas dos estudos de caso, é que se desejou entender e explorar gradativamente essa prática. A contribuição do setor da moda para a era do foco na informação é uma evolução em andamento. Nos últimos anos, termos como "tecnologias vestíveis", "moda inteligente" ou "eletrônicos da moda" estão associados a um verdadeiro desenvolvimento revolucionário, no qual componentes eletrônicos são integrados às roupas. Para introduzir, com sucesso, tecnologias vestíveis no mercado, é necessária uma infinidade de metodologias que permitam a transformação da tecnologia em uma forma significativa de uso (BERGLIN, 2013). Devido a essas novas características, a concepção, construção e gestão de projetos de vestuário estão sendo muito desafiadores, pois, além do esforço de aplicar essas novas tecnologias, elas ainda estão transformando os produtos na sua capacidade de uso e diferenciação. De acordo com Laurel e Young-A (2016), no design de moda, o desenvolvimento contemporâneo de produtos de vestuário é uma atividade multifacetada, que envolve design, ciência, tecnologia, sociologia, psicologia e negócios para produzir produtos atraentes para o consumidor e que beneficiam financeiramente a empresa de roupas. Wolff (2012) complementa que a Gestão de Design é a responsável por 16 gerenciar o design como parte estratégica da empresa, inserindo e integrando adequadamente competências, equipes, processos e métodos. O setor da moda está em transformação e para acompanhar essa mudança o profissional deverá ter uma visão ainda mais ampla capaz de articular esses novos elementos. Dessa forma, o objetivo desse estudo é elaborar um conjunto de ferramentas que auxilie o design de moda / vestuário na gestão de projetos, a fim de conciliar o desenvolvimento do produto com a gestão. Entende-se que o termo mais adequado a ser aplicado é o conjunto de palavras design de moda / vestuário por considerar que design do vestuário é a parte da moda que abrange os produtos (roupas e acessórios) que podem ser reproduzidos industrialmente, e o design de moda é mais abrangente e traduz o comportamento, tendência, gosto, estilo de uma época (MARQUES FILHO; ABDALA; CAMARGO, 2015). Sendo que a utilização das palavras separadamente não abordaria, em sua totalidade, o significado. O assunto é de interesse e relevância para o meio acadêmico, visando a formação de um profissional mais assertivo ao mercado e às empresas. A estrutura da tese (Quadro1) compõe inicialmente a introdução, que traz uma descrição, delimitação do problema, justificativa e objetivo. No primeiro capítulo, a delimitação, em que são abordadas a questão de pesquisa, hipótese, objetivos gerais e específicos, variáveis independentes e dependentes. No segundo, os procedimentos metodológicos, com os meios, recursos humanos, recursos materiais, financeiros e o método. No terceiro capítulo, com o propósito de embasamento teórico, foi realizada uma revisão bibliográfica e no quarto capítulo, encontram-se os estudos de caso 1 e 2, apresentação e descrição e a metodologia utilizada. No quinto capítulo, a análise comparativa com as variáveis. No sexto capítulo, a proposição do conjunto de ferramentas nomeado posteriormente como Toolmod, os testes da ferramenta foram realizados por profissionais da área e empresa do segmento de moda. E, por fim, a conclusão e sugestões para futuros trabalhos. 17 Quadro 1 - Estrutura da Tese Fonte: Elaborado por Andrea Zatta 18 1 DELIMITAÇÃO O Instituto SENAI Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), em Londrina-Paraná, atua na execução de projetos em linhas de fomento como o CNPq, Edital de inovação SESI SENAI, COPEL, FINEP, Saúde tech, SESI Tech e FINEP. Como colaboradora há 16 anos na instituição, dentre as atribuições desempenhadas, está a elaboração e atuação na gestão de projetos e é o que motivou a investigação e desenvolvimento do conjunto de ferramentas. Para essa proposição, foram selecionados dois projetos de relevância na área de moda/vestuário e tecnologia que tiveram seus resultados publicados em artigos internacionais e nacionais, sendo: O Estudo de caso 1, apresentado no Congresso Internacional de Moda e Design (CIMODE 2014) – Milão-Itália, intitulado como Digiglass Case Study: The Influence Of The User Interface In Innovation Projects e o Estudo de caso 2, apresentado no XXV Brazilian Congress on Biomedical Engineering (CBEB 2016), intitulado de Estudo De Materiais Como Eletrodo Para Um Dispositivo “Wearable” Em Monitoramento Cardíaco. A tese foi apoiada na comparação desses dois estudos de caso em que foram extraídos os métodos que foram fundamentais para o êxito do projeto e, a partir desse, sugerir o conjunto de ferramentas objetivando a contribuição no planejamento e gestão dos projetos. A tese proposta tem a seguinte questão de pesquisa: O agrupamento de métodos de gestão e design originando-se em um conjunto de ferramentas pré-determinadas é necessário para instrumentalizar o planejamento e gestão de projetos? O caminho percorrido de um projeto, desde a ideia, até o desenvolvimento e concepção do produto, é muito complexo devido à rapidez das mudanças e da gama de possibilidades existentes, portanto, a afirmação que se pretende defender como hipótese é: A partir da análise de estudos de caso de projetos de moda e tecnologia, é possível a elaboração de conjunto de ferramentas que podem auxiliar o designer no planejamento e gestão de projetos. O objetivo principal é estruturar o conjunto de ferramentas, validando com profissionais da área de desenvolvimento de produtos e na empresa, 19 verificando a possibilidade de contribuir com o designer no planejamento e gestão de projetos. Para construir o conjunto de ferramentas, foi necessário cumprir os objetivos específicos listados a seguir:  Demonstrar a inovação que pode ser empregada no setor de moda/vestuário;  Verificar os tipos de tecnologias que despontam nas aplicações em Wearables e sua tendência de crescimento no mercado e relevância do estudo;  Selecionar conceitos da gestão do design e de projetos que podem ser utilizados na gestão de projetos moda/vestuário;  Selecionar os métodos que possam ser utilizados como referência para o conjunto de ferramentas;  Apresentar os estudos de caso a fim de analisá-los e extrair subsídios para elaboração das ferramentas de gestão;  Testar o conjunto de ferramentas com profissionais da área por meio de um formulário on-line e em uma empresa de moda. 20 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E O ESTADO DA ARTE Este capítulo expõe os temas que foram publicados e o estado da arte sobre conceitos e ferramentas para auxílio do design na concepção e gestão de projetos relacionados ao desenvolvimento de peças de moda / vestuário. No final do século XX, o mundo passou por uma nova fase, caracterizada por mudanças revolucionárias nas macroconecções, a população mundial atingindo 5,3 bilhões de pessoas em 1990, o início da revolução da Internet ou o era da WWW – World Wide Web – em 1992 e a nova onda de globalização representada pela Organização Mundial do Comércio (OMC, 1995). Segundo Schwartz et al. (2010, p.99-80), [...] essa evolução indica que o desenvolvimento de produtos está culturalmente relacionado ao apresentar ideias contemporâneas em produtos existentes que acomodam as mudanças geracionais sem sacrificar os valores sociais ou culturais do produto que a maioria dos consumidores gosta de aderir. Seguindo essa temática, os estudos realizados e revisados na obra A Quarta Revolução Industrial Do Setor Têxtil e de Confecção (BRUNO, 2016), que traz uma visão do futuro até o ano de 2030, confirmam que as narrativas de Design estarão fundamentadas na consolidação e na extensão gradual das seguintes responsabilidades:  Personalização, instantaneidade e individualização do consumo; criação e compartilhamento de produtos e serviços; hibridização de produtos e serviços;  Racionalização técnica, temporal e econômica da cadeia de valor por meio da manufatura ágil; Sustentabilidade; Funcionalidade e inteligência de produtos apoiadas em novas tecnologias;  Desenvolvimento do emprego de novos materiais e processos inteligentes; Virtualização da produção; Integração de tecnologias de informação, comunicação e de processos. Dentre as responsabilidades, entende-se que todas são importantes, mas é necessário destacar a hibridização que é uma mistura, troca, fusão, permuta, mescla, ou seja, fazer dar origem a algo novo. Essa hibridização acontece com o surgimento de novas tecnologias, máquinas digitais que fotografam, gravam vídeo e voz, que salvam arquivos. São pendrivers, mp3, mp4, ipods, iphones. Cada nova tecnologia vai incorporando novas funções que o diferenciam das demais. Nesse sentido, a 21 hibridização deve ocorrer não somente ao produto, mas ao profissional que deverá articular todos esses elementos para criar soluções para o mercado. Historicamente, antes da moda ser considerada uma das habilitações do design, o estilista era o criador dos produtos de vestuário e, somente no início do século XXI, o Ministério da Educação incorporou a Moda ao Design, passando a ser denominada Design de Moda ou Design-Moda, de acordo com as limitações de nomenclatura estabelecidas pelo MEC (QUEIROZ, 2019). Essa adaptação de realidades entre o design, design de moda e vestuário é muito recente e reforça a necessidade de ferramentas para atuação nesse cenário. A velocidade com que as tecnologias são lançadas no mercado faz com que, segundo Kehl (2005, p.235), os pesquisadores convivam, de perto, com o risco de se tornarem obsoletos e alienados diante delas. Na indústria da moda/vestuário, essa velocidade também é notada e acompanhar essas mudanças possibilita a reflexão e surgimento de soluções que auxiliem o profissional dessa área. Para entender o contexto desse assunto, estruturou-se o pensamento deste capítulo conforme os itens ilustrados na Figura 1. Figura 1 - Estrutura da Revisão Bibliográfica e Estado da arte Fonte: Elaborado por Andrea Zatta Inovação Mundo Moda / vestuário Marcos da inovação Políticas públicas Tecnologia Tipos de tecnologias Tecnologia s vestíveis Vestibilida- de Gestão de projetos Gestão da inovação Gestão do design Gestão do design de Moda Métodos Gestão Design Design Moda / vestuário 22 2.1 INOVAÇÃO NO MUNDO E SUA RELAÇÃO COM A MODA/ VESTUÁRIO Desde Schumpeter (1947), a teoria sustenta que a inovação é o motor do progresso econômico, inspirando estudos empíricos e políticas em todo o mundo. O desafio de promover a capacidade de converter ideias em valor é fator preponderante para o sucesso da atividade empresarial de um país. Em um cenário cada vez mais competitivo, inovações tecnológicas acrescentam valor aos produtos e ganhos em processos produtivos (MCTIC, 2016). Pesquisa e desenvolvimento (P&D) empresarial, inovação e desenvolvimento tecnológico são fatores cruciais para a dinâmica da indústria, da competitividade, da criação de emprego e do crescimento econômico (DELGADO BASTOS; FRENKEL, 2017). Para entender esse percurso, segue uma breve pontuação dos marcos da inovação na lei:  Lei do Bem – 11.196/04: Incentivos Fiscais para Investimentos em Inovação;  Lei Estadual de Inovação – 17.314/12: Benefícios e Estabelecimentos de Mecanismos para a Cooperação entre os setores da Tríplice Hélice;  Lei da Informática – 13.023/14: Incentivos Fiscais para Empresas de TI;  Marco Civil da Internet – 12.964/14: Regulamentação do Uso da Internet no Brasil;  Lei Municipal de Inovação – 12.334/15: Medidas de Incentivo a Inovação e a Pesquisa Científica e Tecnológica;  O Decreto 5.798, de 7 de junho de 2006, que regulamenta a Lei 11.196 (mais conhecida como Lei do Bem), de inovação tecnológica como sendo: a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto, ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade, ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado (DECRETO, 2006). Contudo, é importante ressaltar que as definições constantes nos itens I e II do Art. 2.º do Decreto supramencionado estão baseadas nas recomendações do Manual Frascatti e não no Manual de Oslo, o qual é mais abrangente e flexível quanto às definições e metodologias de inovação tecnológica. A inovação tecnológica é um dos determinantes do desenvolvimento socioeconômico do país (JONES; WILLIANS, 23 1999). Segundo Schumpeter (1934), inovação tecnológica é a implementação de novos produtos, processos ou mudanças significativas em produtos e processos já existentes. O manual de Oslo teve sua primeira versão feita no ano de 1990, pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), e é um manual que contém as diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação (OECD, 2006). A partir de sua terceira edição, publicada em 2005, o Manual de Oslo, responsável pelas definições mundialmente adotadas sobre inovação, traz uma importante modificação. Expandiu o conceito de inovação, retirando a palavra “tecnológica” da definição de inovação, ou seja, é possível se fazer inovação em produtos, em processos, em serviços, marketing e sistemas organizacionais. Já em sua última publicação em 2018, o principal objetivo é apresentar como medir a inovação nos negócios, que leva em consideração as principais tendências, como o papel generalizado das cadeias de valor globais, o surgimento de novas tecnologias da informação e como elas influenciam novos modelos de negócios, a crescente importância do capital baseado no conhecimento, bem como os progressos realizados na compreensão dos processos de inovação e seu impacto econômico (OECD,2018). Ainda sobre o tema, o principal fator que regula os índices de inovação são os gastos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)1. O segmento de confecção de artigos do vestuário e acessórios apresenta somente 5,6% de introdução das inovações no mercado (IBGE, 2017). Segundo o estudo Global Innovation, uma empresa de software e Internet – Amazon – liderou os 20 maiores investidores em P&D, com aportes de US $ 16,1 bilhões. Na verdade, todas as empresas de software e internet, entre as 20 melhores, permaneceram em sua posição ou subiram na lista em 2017. Pela primeira vez, os números de um a quatro da lista dos 20 maiores investidores foram empresas de alta tecnologia. A Honda e o Facebook se juntaram às fileiras dos 20 maiores investidores, em 2017, nos 19º e 20º lugares, respectivamente, substituindo duas empresas 1 O estudo Global Innovation 1000 analisou os gastos dos 1000 maiores investidores corporativos em P&D do mundo. 24 farmacêuticas, a AstraZeneca e a Bristol-Myers Squibb.Como um grupo, as empresas do top 20 investiram US$ 194,5 bilhões em P&D em 2017; esse número representou 28% do total de recursos utilizados de todas as empresas do Global Innovation 10002. As três estratégias fundamentais de inovação seguidas por elas são: 1. Buscadores de necessidades que se concentram no engajamento direto dos clientes gerando novos insights e desenvolvimento de produtos e serviços baseados no entendimento superior do usuário final, visando atender às necessidades não articuladas. 2. Os Leitores de Mercado, que monitoram os concorrentes e os clientes para criar valor, capitalizam as tendências do mercado como seguidores rápidos para atender às necessidades articuladas dos clientes. 3. Drives de tecnologia (guardadores de conteúdos), que usam suas capacidades tecnológicas internas para desenvolver novos produtos e serviços e procurar levar essas tecnologias para o mercado em busca de aplicações desejáveis. Segundo a mesma fonte, para os que buscam as necessidades e os impulsionadores da tecnologia, os recursos dispensados com inovação são mais centrais para o modelo geral de negócios e para a estratégia do que para outras empresas. Seus investimentos em P&D como porcentagem da receita é duas vezes maior que a dos leitores do mercado. O Brasil subiu cinco posições no Índice Global de Inovação de 2019, mas ainda está longe de ser uma potência inovadora. Mesmo na América Latina, não consegue ficar entre os três países referenciais no tema. Na classificação deste ano, o país ocupa a 66ª posição dentre as 126 economias avaliadas, segundo classificação anual divulgada. O índice é calculado em conjunto pela Universidade Cornell, da faculdade de Administração Insead e da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI). Dentro desse contexto, a moda é inexpressiva. Para fomentar a inovação e desenvolvimento do país, as políticas públicas são importantes, e o Brasil pode melhorar a efetividade dessas políticas à inovação. As principais políticas públicas para ciência, tecnologia e inovação são apresentadas no Quadro 2. 2 Nos últimos dez anos, o estudo Global Innovation 1000 rastreou (juntamente com outros fatores) as diferentes estratégias de inovação que as empresas usam para criar seus produtos e levá-los ao mercado. 25 Quadro 2 - Principais Políticas Públicas TIPOS DE FOMENTO OBJETIVOS CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Tem como objetivo o desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil. Os principais instrumentos do CNPq são as concessões de bolsa de estudo para pesquisadores em todo o país, especialmente, docentes. Além disso, o CNPq oferece bolsa para brasileiros que estão fazendo cursos estratégicos fora do país, principalmente, para mestrandos e doutorandos. Os valores variam de acordo com cada caso. A instituição também financia eventos científicos, como congressos, seminários, publicações acadêmicas. CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Tem como principal objetivo o aperfeiçoamento de docentes. Para tal, concede bolsa de estudos e financia eventos científicos por todo o país. Seu público-alvo é mestrandos e doutorandos. Além disso, a CAPES estipula critérios para estabelecer as revistas científicas mais conceituadas do país, elabora a premiação de teses e dissertações mais relevantes, incentiva e financia a publicação de livros, entre outros. FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos Empresa pública responsável pelo fomento à CT&I em diversas instituições, especialmente, empresas e universidades, sejam elas públicas ou privadas. Esta empresa é vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação. BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Banco público de fomento mantido pelo Governo Federal. Seu principal objetivo é o fomento de negócios em todas as esferas da economia brasileira, em especial construção civil, indústria, agronegócio e inovação. EMPRAPII - Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial Consiste em uma empresa de caráter público que, como o próprio nome sugere, dedica seus esforços para a pesquisa e inovação industrial. Foi criada recentemente, no ano de 2013. Trabalha para aproximar a indústria e os institutos de pesquisa, otimizando a relação entre ambos e melhorando o Quadro da inovação industrial no país. FAPs - Fundações de Amparo à Pesquisa Funcionam para promover a ciência e inovação com caráter regional, voltado para resolver e entender problemas da realidade local, inerentes a cada estado. Um exemplo de Fundação de Amparo à Pesquisa é a FAPESP, localizada no estado de São Paulo. Fonte: Elaborado por Andrea Zatta 26 Existem outros órgãos e, além disso, o mercado adota vários mecanismos para promover a inovação, incluindo parcerias com instituições públicas, privadas e universidades. A Figura 2 demonstra um resumo estruturado das principais referências para a captação de recursos. Figura 2 - Captação de Recursos Fonte: Shirado (2019) Os recursos estão disponíveis, sendo que a indústria de artigos de confecção e acessórios teve um índice de 5,6% do valor dos dispêndios relacionados às atividades inovativas desenvolvidas (PINTEC,2017). A representatividade no setor é baixa e isso reforça a necessidade de estudos relacionados ao tema. 2.2 A INOVAÇÃO E AS TECNOLOGIAS APLICADAS NA MODA/VESTUÁRIO Inovar é produzir novas coisas ou as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forças, enfim, realizar novas combinações (SCHUMPETER,1984). No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, O impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina capitalista decorre de novas formas de bens de consumo, métodos de produção ou transporte, mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria (SCHUMPETER,1984, p. 112). 27 Por essa ótica, o desenvolvimento econômico é impulsionado por um conjunto de inovações, visto que é o fator gerador do que ele chama de “destruição criativa” nos mercados. Ao mesmo tempo em que cria, destrói, produzindo uma contínua mutação industrial “que revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo a velha, e criando uma nova” (SCHUMPETER, 1984, p.113). Essa dinâmica na moda promove um permanente estado de criatividade, substituição de produtos e criação de novos hábitos de consumo. É a adoção de diferenciações capazes de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação aos seus competidores (VILHA, 2009). Essa inovação não é estática, ao contrário, é bastante dinâmica e pode acontecer por diversos fatores, como grupos de pesquisa, indústrias, equipes de P&D, forçando as demais empresas a inovar para não perder mercado. A “era das incertezas”, provocada por mudanças rápidas e dinâmicas, exige, das empresas, a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade (VILHA, 2010). Para o vestuário, essa era de incertezas está recheada de novas possibilidades, como para a tecnologia têxtil, as fibras, materiais, tecidos, técnicas de fabricação e comercialização, e quem está lidando com essa imprevisibilidade são as” startups3”, aproximando a tecnologia da indústria, auxiliando em novas formas de varejo. Com esse cenário, é importante entender quais são as tecnologias que estão à disposição e quais são as soluções que já estão sendo criadas. A pesquisa visual já é uma realidade que utiliza parâmetros como forma, tamanho e cor para localizar produtos específicos e notificar os clientes da disponibilidade on-line ou em uma loja de moda física. A pesquisa visual movida por inteligência artificial (IA) está gerando grandes retornos de investimento no varejo e continuará a desempenhar um papel fundamental nas inovações tecnológicas no setor da moda. Aprofundando nesse pensamento, a ferramenta Analytics da Google habilita a tecnologia para verificar o calendário do usuário e criar recomendações personalizadas com base na ocasião. Isso permite que os varejistas de moda estudem 3 STARTUPS: Empresa ou negócio novo ou em fase de arranque, geralmente de caráter inovador e ligado à tecnologia. 28 os gostos dos usuários, preferências de moda e níveis de conforto com base em dados demográficos, geográficos e de tamanho para fornecer recomendações com base em dados do cliente, humor e ocasião. O uso efetivo de tecnologias, como o Big Data & Analytics4, ajuda a indústria da moda, pois permite a gravação das transações ajudando a reduzir o fosso entre as expectativas dos clientes, os padrões de demanda e a produção real. A indústria da moda depende muito da aceitação do cliente, do padrão de uso e os grandes dados combinados com a plataforma de análise direta, ajudam a gerar ideias influenciando a tomada de decisões. O processamento de dados em tempo real, com a análise histórica, permite que as marcas de moda ofereçam o produto certo para o usuário certo. Outra forte tendência é a tecnologia Wearable (tecnologias vestíveis), que vai além dos óculos conectados, a impressão 3D, o tecido de energia solar que recarrega seus aparelhos, relógios que rastreiam seus sinais inteligentes como a Apple Watch5. A proliferação de vestuário, acessórios e roupas fitness que podem fazer tudo, desde monitorar sua frequência cardíaca para carregar seu smartphone, mostram sinais de crescimento. O mercado de tecnologia portátil valerá US $34 bilhões até 2020 (CUNHA, 2015). Olhando sobre o prisma da conscientização do consumidor, a demanda por transparência de onde a roupa vem (país de origem) e como ela é feita (materiais e componentes) está aumentando. Muitas empresas estão usando a tecnologia blockchain6, que pode ser usada para distribuir e armazenar informações do produto, bem como metadados complexos executados em um único operador centralizado. Dessa forma, as marcas têm a capacidade para dar confiança aos consumidores no que estão comprando. Algumas marcas do vestuário já investem nessa tecnologia, como é o caso da C&A que utiliza a blockchain para rastrear itens da cadeia de produção das roupas vendidas nas lojas da marca (GUSSON, 2019). A iniciativa Chain Integration Project (CHIP) no Laboratório de RFID 4 BIG DATA & ANALYTICS: Big Data Analytics é uma tecnologia que permite o processamento de dados estruturados (mais completos e já organizados em um banco de dados ou solução semelhante) e não estruturados (incompletos e precisam de organização) com alto desempenho e disponibilidade, permitindo sua análise com eficiência. 5 APPLE WATCH: Relógio interativo que possui funções como se fosse um celular de pulso e que permite personalização. 6 BLOCKCHAIN: O blockchain é um livro-razão compartilhado e imutável para a gravação de transações, o rastreamento de ativos e a construção da confiança. 29 (identificação por radiofrequência) da Universidade de Auburn concluiu recentemente sua fase de Prova de Conceito, que buscava provar a viabilidade de uma solução blockchain para troca de dados serializada. Nike, Phillips-Van Heusen Corporation, HermanKay, Kohl's e Macy's participaram da primeira fase do projeto, contribuindo com fluxos de dados em nível de item de vários nós da cadeia de suprimentos de janeiro a dezembro de 2019. O projeto conseguiu integrar, com êxito, fluxos de dados serializados de origem, armazenar, conectar os pontos entre pontos de contato isolados e criar um histórico para cada produto que passou pela cadeia de suprimentos (GRAEN, 2020). A Inteligência artificial (IA) consegue analisar os dados do mercado e o comportamento do cliente até um nível além da capacidade humana. Identificando projetos, padrões e cores que venderão, o que permite que as marcas adaptem a produção e evitem a crise ambiental e os custos econômicos associados aos bens excedentes. Os sistemas de aprendizagem de máquinas fornecem uma vantagem para as marcas quando se trata de detectar, reagir e moldar as mais novas tendências da moda (CUNHA, 2015). No Brasil, a startup Coleção.Moda (C.M) criou um robô, chamado Donna, que é capaz de antecipar tendências com o que se observa nas passarelas dos principais desfiles de moda utilizando a IA associada a planejamento e controle de toda a coleção (PLM FASHION, 2020). A tecnologia de realidade virtual (RV) é uma tecnologia de interface capaz de enganar os sentidos de um usuário por meio de um ambiente virtual, criado a partir de um sistema computacional. Ao induzir efeitos visuais, sonoros e até táteis, a realidade virtual permite a imersão completa em um ambiente simulado, com ou sem interação do usuário. (COUTINHO, 2015). A Topshop foi uma das marcas que inovou e apostou na realidade virtual para levar a experiência de um convidado VIP7 da Semana de Moda de Londres ao público em geral. A primeira experiência aconteceu ainda em 2014, quando a marca usou headsets como o Google Cardboard e o Oculus Rift para mostrar imagens em 360º capturadas diretamente da primeira fila do evento e dos bastidores. A experiência da 7 Diz-se de ou indivíduo de grande prestígio ou poder. Disponível em: encurtador.com.br/uDS56. Acesso em: 03 fev. 2021. 30 Topshop foi premiada como o Projeto do Ano no BT Retail Week Technology Awards 2014 (MACEDO, 2016). Em 2019, uma das primeiras peças de roupa virtual foi leiloada por US$ 9.500 e as marcas Carlings (Figura 3) e The Fabricant já têm peças virtuais em seu catálogo, demonstrando o crescimento dessa tendência no setor do vestuário. Figura 3 - Roupas digitais Fonte: Página da internet Techtudo8 A realidade aumentada (RA) é a integração de elementos ou informações virtuais no mundo real (COSTA, 2019). Ela tem sido usada como uma nova ferramenta para estimular o consumidor. Grandes marcas, como por exemplo Rayban, Google Glass e Gucci, estão usando essas tecnologias para criar realidades imersivas, que levam os consumidores a experiências de consumo compartilhadas. Devido à pandemia do covid-19, as tecnologias que proporcionam a experiência remota tornaram-se ferramentas para vários eventos. Os desfiles de moda, por exemplo, que eram exclusivos e presenciais, agora, tornaram-se uma atração global. Um marco dessa nova atitude pode ser visto pela estilista Hanifa Mvuemba, na República Democrática do Congo, onde a computação gráfica garantiu que as roupas flutuassem pela passarela relembrando a história e a cultura do país africano (RIBEIRO, 2020). Para o varejo, o conceito de “ajuste perfeito” é o diferencial das marcas de moda personalizada e a tecnologia ajuda a realizar eficazmente. Os digitalizadores corporais 8 Disponível em: https://www.techtudo.com.br/noticias/2020/04/vestido-virtual-custa-r-48-mil-conheca- roupas-feitas-apenas-para-fotos.ghtml. Acesso em:20 jul. 2020. https://www.techtudo.com.br/noticias/2020/04/vestido-virtual-custa-r-48-mil-conheca-roupas-feitas-apenas-para-fotos.ghtml.%20Acesso%20em:20 https://www.techtudo.com.br/noticias/2020/04/vestido-virtual-custa-r-48-mil-conheca-roupas-feitas-apenas-para-fotos.ghtml.%20Acesso%20em:20 31 e os softwares que ajudam a comparar tamanhos de diferentes marcas e os provadores virtuais buscam uma solução para o aumento das taxas de conversão da compra de vestuário. Entretanto, ainda é muito insipiente. Dos milhões de aplicativos disponíveis, estima-se que um pouco menos de 20% deles atendem à indústria da moda (CUNHA,2015). Diante do exposto, é possível visualizar o impacto da importância desse estudo para o setor de moda e para o profissional do design de moda. 2.3 TECNOLOGIAS VESTÍVEIS – WEARABLE TECHNOLOGY9 Uma das vertentes que dominam o campo de pesquisa e experimentações para o mercado de moda são as tecnologias vestíveis, conhecidas como Wearable Technology (Figura 4). Consistem em dispositivos tecnológicos que podem ser utilizados pelos usuários como peças do vestuário. São dispositivos facilmente acoplados ao corpo, como pulseiras, relógios e acessórios. Figura 4 - Wearable technology Fonte: Página da internet do Dazeinfo 10 9 WEARABLE TECHNOLOGY: Tecnologia vestível. 10 Disponível em: https://bit.ly/3uO8j5q. Acesso em: 02 mar. 2019. 32 Historicamente, o primeiro registro de wearable technology foi do imperador romano Nero, que olhou através de uma esmeralda para ver melhor seus gladiadores lutando e, daí, surgiram os primeiros óculos, feitos na Itália, em 1286 (CUNHA, 2015). Em 1960, o diretor de fotografia Morton Heilig criou o “Sensorama Simulator” (Figuras 5 e 6). É um simulador de realidade virtual com guidão, expositor binocular, cadeira vibratória, caixas de som estereofônicos, ventilador de ar frio e um dispositivo perto do nariz que geraria odores do filme. Figura 5 - The head mounted display Fonte: Página da internet: A.M.Turing11 11 Disponível em: https://amturing.acm.org/photo/sutherland_3467412.cfm Acesso em:05 jun. 2018. 33 Figura 6 - Sensorama Fonte: Página da internet: Pinterest12 Outro marco importante foi o anel ábaco (Figura 7), utilizado para realizar contas simples pelos comerciantes, posteriormente, na década de 80, o relógio calculador (Figura 8) e, atualmente, inúmeros exemplos que se espalham no mercado com a tentativa de suprir as necessidades dos consumidores. Figura 7 - Anel Ábaco Fonte: Página da internet: Crion-line13 12 Disponível em: https://www.pinterest.co.uk/pin/205828645445458953/ Acesso em:04 jul. 2018 13 Disponível em: http://portuguese.cri.cn/152/2007/03/14/1@63581.html Acesso em:05 jul. 2018. 34 Figura 8 - Relógio com calculadora Fonte: Página da internet: Mdig14 A Google investe em tecnologia para lentes inteligentes (Figura 9) desde 2009 e já possui patentes quanto às funcionalidades como câmera embutida, controle de diabete e tela de LED. Figura 9 - Smart contact lenses Fonte: Página da internet: TED15 Todas essas evoluções reforçam ainda mais o foco na necessidade do público que busca velocidade, digitalização, interatividade entre outras qualidades incorporadas aos produtos. 14 Disponível em: https://www.mdig.com.br/?itemid=27316 Acesso em:20 ago. 2019. 15 Disponível em: http://www.ted.me/google-camera-contact-lenses/ Acesso em:25 ago. 2019. 35 Além desse, os produtos desenvolvidos atualmente demonstram como complexa é a gama de soluções e disciplinas envolvidas no desenvolvimento de um projeto inovador para moda. Sendo assim, o designer de moda/vestuário deverá ser desenvolver uma abordagem transdisciplinar no âmbito do projeto de modo a obter os resultados esperados. A propriedade de vários dispositivos inteligentes se tornará comum entre os usuários e, com isso, a tecnologia Wearable projeta grande potencial de crescimento, conforme aponta a Figura 10, em que a faixa em amarelo representa exemplos de combinações podem ser um smart hearable, ou um rastreador de fitness, aparelhos inteligentes e calçados esportivos também impulsionarão o crescimento de 2018 a 2022 no mercado europeu. Figura 10 - Gráfico com o número que Wearables alcançará 28 milhões em 2022 Fonte: Market Forecast: Wearables, UK, 2018-2022 Os relógios inteligentes (faixa laranja) continuarão a ter crescimento, principalmente graças ao Apple Watch, mas também à medida que outros dispositivos crescerem na distribuição e popularidade. 36 2.4 A TECNOLOGIA AUXILIANDO A VESTIBILIDADE As tecnologias on-line, como o uso de avatar16 a representação facial, a representação do consumidor, o body17 digitalizador e a (interação) usuário x webcam são ideias utilizadas em jogos e tentativas ainda não satisfatórias para o uso da moda no e-commerce18. A empresa H&M, com dez anos de experiência com o e-commerce, faz uso dos recursos da My Virtual Model - MVM nas vendas on-line. Atualmente, segundo informações no site da marca, foi criado no laboratório de inovação do H&M Group o aplicativo Perfect Fit na Suécia(H&M.2019). Com o novo recurso, os clientes poderão experimentar os estilos e fazer compras no site móvel. Depois de tirar uma fotografia com seu smartphone, o cliente pode escolher atributos como penteado, cores e óculos. Quando terminam de escolher a aparência do avatar, podem experimentar virtualmente as roupas para ver o tamanho (H&M, 2020). Por exemplo, ele pode ser usado para verificar se uma camiseta é muito curta ou se o botão pode ser um pouco apertado ao redor do peito. O ajuste no avatar SIZEFIT (Figura 11) pode ser explorado no site móvel ou através do aplicativo em 3D e em tamanho real com realidade aumentada (H&M. 2020). Figura 11 - Sizefit Fonte: Página da internet: Hering19 16 Avatar é uma palavra que, hoje, faz parte do campo semântico da informática. Avatar é a manifestação corporal de alguém no espaço cibernético. 17 Body significa corpo. 18 E-commerce (ou “comércio eletrônico” em português) é uma modalidade de comércio em que os negócios e transações financeiras são realizadas via dispositivos e/ou plataformas eletrônicas, como computadores, tablets e smartphones. 19 Disponível em: https://www.hering.com.br/store/pt/p/blusa-feminina-manga-curta-estampada- H7F61GEN2?gclid=Cj0KCQiA6t6ABhDMARIsAONIYywtDM_H93HTAlrhLlEvPvjsqrQqo6CCK7f1Ufg UV-qPdFPA4IWNJVoaAuJ1EALw_wcB. Acesso em: 01 fev. 2021. 37 Durante o teste, os dados do cliente são usados para ativar e melhorar o serviço. Os clientes podem remover os dados coletados a qualquer momento. O ajuste perfeito é um exemplo do trabalho futuro do H&M Group com IA, a fim de acompanhar a demanda e a oferta da melhor maneira possível. Esta é a forma mais aproximada da prova de roupa entre os ambientes reais e virtuais de vendas do vestuário, feita sem grandes acessórios tecnológicos, exigindo do usuário apenas um computador, conexão à internet e fita métrica. Segundo o site Portugal Têxtil, em 2018, as vendas on-line do gigante sueco aumentaram 22% para 30 milhões de coroas suecas e, atualmente, representam 14,5% das vendas totais do grupo, uma subida de 12,5% em relação ao ano anterior. A H&M está on-line em 47 mercados e pretende ampliar a cada ano. Guillermo (2002, p. 5) afirma que “o sistema digital possibilita que a técnica de simulação funcione através de modelos matemáticos e que trabalhe com novas realidades virtuais através das quais é possível inserir-se no mundo científico”. É possível verificar algumas marcas, como Hering, Netshoes, Nike, Zattini e Renner, utilizando a solução SIZEBAY, que torna a experiência de compra mais próxima da realidade física. O provador virtual também calcula o tamanho do corpo com algumas medidas básicas de altura, peso e idade, além de analisar o caimento da peça no corpo. (Figura 12). Figura 12 - Sizefit 1 Fonte: Página da internet: Hering20 20 Disponível em: https://www.hering.com.br/store/pt/p/blusa-feminina-manga-curta-estampada- H7F61GEN2?gclid=Cj0KCQiA6t6ABhDMARIsAONIYywtDM_H93HTAlrhLlEvPvjsqrQqo6CCK7f1Ufg UV-qPdFPA4IWNJVoaAuJ1EALw_wcB. Acesso em: 01 fev. 2021. 38 Os projetos de moda/vestuário, como é notado nos exemplos anteriores, passaram a ter mais elementos de complexidade envolvendo diversas áreas de conhecimento, obrigando o designer de moda adquirir novos saberes e buscar soluções para a gestão desses projetos. 2.5 A ATUAÇÃO DA GESTÃO DO DESIGN E A GESTÃO DE PROJETOS O Project Management Institute (PMI) é uma associação de referência mundial para preparar profissionais em gestão de projetos, e o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é uma publicação com um padrão ligado a ISO 21500, que apresenta conceitos-chave, guias de práticas, padrões, estruturas e termos de gerenciamento de projetos. De acordo com o PMBoK (2014), gerenciar um projeto inclui:  Identificação de requisitos.  Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.  Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis  Balanceamento das restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, risco. O PMBOK (PMI, 2017b) destaca os conceitos temporários e de exclusividade como principais atributos dos projetos, com início e encerramento bem definidos. De acordo com o PM 2 (CoEPM2,2016), um projeto é um processo transformacional, pois visa transformar uma ideia em realidade, introduzir um novo produto ou serviço ou alterar um já existente, com o objetivo de gerar benefícios para as organizações. A partir desses conceitos é possível identificar essas mesmas características no processo de elaboração de um produto de moda/ vestuário, então pode se considerar como base de uma abordagem por projeto. O desenvolvimento de uma coleção de moda deve considerar os processos que, no nível industrial, darão origem ao produto, exigindo uma metodologia que integre o desenvolvimento do projeto desde a fase inicial - concepção da ideia do produto - até a fase final - início da produção / lançamento no mercado (SILVA; TERESO; AMARAL, 2019). O setor da moda/vestuário, geralmente, busca soluções de entrega mais eficazes para lidar com a competitividade no mercado globalizado, mas, ao mesmo 39 tempo, exige que elas controlem seus principais processos de gerenciamento de portfólio, gerenciamento de projetos, planejamento de produção etc., adotando metodologias e ferramentas apropriadas e personalizadas (VEZZETTI; ALEMANNI; MACHEDA 2015). Montemezzo (2003) menciona que os profissionais da moda não se deixam guiar apenas por sua inspiração pessoal durante o processo criativo. Sendo assim, propõe uma sistematização flexível no processo de design que assegura um gerenciamento objetivo e integrado do processo criativo alinhado ao processo de produção e vendas, mantendo sempre o foco no mercado; uma estrutura baseada nas teorias e metodologias do projeto, para organizar o processo criativo com uma abordagem do projeto. Morigi e Domingues (2015) identificaram as semelhanças na metodologia para o desenvolvimento de coleções de moda propostas por Montemezzo (2003) e as Teorias baseadas no PMBOK. Eles compararam as fases do projeto de ambas as áreas, encontraram pequenas diferenças no ciclo de vida do projeto apresentado pelo PMBOK (e na terminologia usada) e concluiu que eles são virtualmente idênticos. Portanto, afirmaram que os conceitos de metodologia de projetos (MP) podem apoiar os profissionais em concluir com êxito o ciclo de vida do projeto de moda, incluindo a inovação e competitividade. Ainda sobre a importância da integração do design, estudos internacionais evidenciam a importância de que a equipe de design seja integrada aos demais participantes de um projeto (REID et al., 2000; LAUCHE, 2005). Também aparecem conceitos de conhecimento compartilhado (KLEINSMANN; VALKENBURG, 2008), competências das organizações e dos profissionais (BRUCE et al., 1999; BELKADI et al., 2007), liderança nas equipes de design (LEE; CASSIDY, 2007) e do design como um agente de conhecimento e integração nas organizações (BERTOLA; TEIXEIRA, 2003; GIRARD; ROBIN, 2003). Reforçando essa ideia, os estudos de Libânio e Amaral (2017), na indústria de vestuário brasileira, apontaram a necessidade de adotar uma abordagem de gestão estratégica e destacou a gestão de design como um elemento estratégico na indústria da moda. Aprofundando essa visão, a gestão do design pode ser dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional (BORJA DE MOZOTA, 2003; BEST, 2006; ACKLIN, 2014). Borja de Mozota (2003) defende que o nível estratégico é a competência central 40 do design e está ligado a estratégia da empresa. No nível tático, o design é uma competência administrativa (estrutura, gestão de tecnologia e de inovação) e, no operacional, é entendido como uma competência econômica (marketing de marca, produção e comunicação). Best (2006) propõe que o nível estratégico se refere aos planos e políticas globais conectados ao design. No nível tático, as equipes, processos de sistemas de negócio. Já no operacional, ele se manifesta nos produtos físicos, nos serviços e experiências. Acklin (2014) relaciona o nível estratégico como a liderança do design, o nível tático com a gestão do design e o operacional como design thinking. Percebe-se que, apesar das diferenças de nomenclaturas sobre as funções do design nos níveis apontados, entende-se que, neste caso específico, ele deve estar presente, auxiliando na gestão e no desenvolvimento do produto abarcando o processo como um todo. 2.6 MÉTODOS APLICADOS NO DESIGN DE MODA/VESTUÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS O desenvolvimento de um conjunto de produtos, em específico o vestuário, passa por várias etapas, que vão desde a identificação do problema, criação, materialização até a sua disponibilização no mercado. Para coordenar esse desenvolvimento em todas estas etapas, é importante adotar uma forma de trabalho que confere vantagens consideráveis em relação ao tempo despendido, à redução de modificações, visto que estas acarretam custo elevado caso não aconteçam logo no início do desenvolvimento o que impacta a qualidade do produto sob diversos aspectos (BACK et al., 2008). Para que se tenha um entendimento de como esse processo é visto no design de moda/vestuário, foram selecionados os métodos adaptados de Slack, Chambers &Jonhston (2002) pelo viés da indústria, Rech (2002), Montemezzo (2003), Sanchez (2008), Tremptow (2013) por serem os mais citados no meio acadêmico, Jones (2005) pela representatividade em nível internacional, Sorger e Udale (2007) pela caracterização do público alvo antes do desenvolvimento de coleção e Renfrew e Refrew (2010) por entender que o estilista é responsável pela direção. No Quadro 3, é possível verificar as fases do desenvolvimento de produto propostas pelos autores, em que foram listadas, separadas e agrupadas em três 41 macro fases nomeadas como planejamento, execução e mercado. O mercado foi destacado como uma fase, pois ele interfere diretamente no que já foi desenvolvido e no que virá a ser, portanto, foram grifados, em laranja, os autores que contemplam essa fase no desenvolvimento do produto. Quadro 3 - Desenvolvimento de produto em macro fases ANO AUTOR MACROFASES PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MERCADO 2002 Slack, Chambers & Johnston Geração de conceitos Prototipagem e projeto final Triagem Projeto preliminar Avaliação e melhoria 2002 Rech Coleta de informações Definição do tema Esboços e definição dos modelos 2003 Montemezzo Planejamento Avaliação e elaboração Especificação do projeto Realização Delimitação conceitual 42 ANO AUTOR MACROFASES PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MERCADO Geração de alternativas 2005 Jones Objetivos Croquis e as peças prontas Análise do público-alvo Mercado e alternativa do problema Prazos Inspiração e criação das peças 2007 Sorger E Udale Pesquisa Desenvolvimento Lançamento 2008 Sanches Planejamento Realização Geração de alternativas Avaliação e Detalhamento 2010 Renfrew e Refrew Pesquisa Desenvolvimento Edição e apresentação Criação 2013 Tremptow Planejamento Desenvolvimento Promoção e comercialização Design Fonte: Elaborado por Andrea Zatta 43 Complementando os autores do Quadro 3, no Guia de Orientação para o Desenvolvimento de Projetos — GODP (Figura 13), aplicado à prática projetual no design de moda, a autora faz menção a três blocos de referência, sendo que o último é denominado Contexto – meio onde acontece interação entre o usuário e o produto, ao ambiente onde o público-alvo utilizará as vestimentas, o qual está relacionado diretamente à estação do ano a qual a coleção foi proposta e ao segmento de moda (MERINO, 2020). Figura 13 - Blocos de referência Fonte: GODP - Uma metodologia de design centrado no usuário A ideia da macro fase de mercado (Quadro 3) corrobora com o bloco contexto (Figura 13), mas não se limita, pois abrange, além disso, os meios tecnológicos disponíveis para a disseminação do produto. Portanto, como embasamento para construção do conjunto de ferramentas serão destacados, além de Merino, os autores no Quadro 3, Sorger e Udale, Renfrew e Refrew e Tremptow. 2.7 A GESTÃO DO DESIGN NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO DE PROJETOS E MÉTODOS A inovação está na essência do design, pois apoia-se no ato de criar algo, seja com uma mudança radical ou incremental e que traga como resultado um produto, processo ou serviço que tenha possibilidade de replicabilidade e a monetização. A gestão do design auxilia nessas prerrogativas por meio da estruturação do 44 pensamento criativo criando valores e vantagem competitiva às empresas. Teve origem na Inglaterra na década 60, referindo-se unicamente às relações entre agências de design e seus clientes. O entendimento inicial desse tema era de solidificar a relação das agências de design e seus clientes por bons projetos – necessidade, criação, produção e resultado –, da multidisciplinaridade empresarial interna e marca (BORJA DE MOZOTA, 2011). Ganhou destaque no ano de 1975, com o surgimento do Design Management Institute (DMI), nos Estados Unidos (WOLFF, 2010), cujo objetivo era melhorar a eficácia dos gestores em instituir e administrar suas empresas (MANUAL DE GESTÃO DE DESIGN, 1997). A primeira definição de gestão de design surge na década de 80, em uma reunião da diretoria do Design Management Institute (DMI), com os membros do seu conselho consultivo (PHILLIPS, 2008). Definiram-na como sendo ocupante “do desenvolvimento, organizações e controle dos recursos relacionado ao uso humano dos produtos, comunicações e ambientes” (PHILLIPS, 2008, p. 107). Nessa última fala de Phillips, é importante frisar o "uso humano". A maioria do fracasso dos produtos é a falta de conexão com o uso humano e se pode acrescentar, com o "desejo e necessidade humana". Ainda segundo a concepção de Mozota (2011), a gestão do design está relacionada ao modelo gerencial de Taylor (1987), buscando a flexibilização e a oportunidade para novas soluções. O design, em consonância com a gestão, possibilita soluções de forma interativa, estimulando a criatividade e a inovação. Bürdek (2006) aponta uma evolução no pensamento de projeto que, antes, se atentava apenas às exigências práticas (ergonômicas, construtivas, produtivas, entre outras), agora, o designer passa a se preocupar em compor contextos e cenários que ajudem a configurar o produto, visto que a configuração vai além da forma. Esse contexto além da forma, como o Burdek (2006) afirma, vem acentuando-se com o avanço da tecnologia aumentando a necessidade de utilização de outras técnicas e métodos de aprendizado. As novas técnicas ou métodos de aprendizagem nascem a partir de softwares interativos e possibilitam a estruturação de problemas no desenvolvimento de novos produtos e até no planejamento de processos de forma não linear e que permite realimentações, a exemplo dos mapas mentais (BUZAN, 2005). Além dos mapas mentais, pode-se destacar outro método, o de criar cenários, que têm como objetivo representar uma sequência de acontecimentos construída para 45 a observação de conjugações casuais. Visa responder à pergunta sobre os modos de vida futuros, que tipo de produtos será necessário para isso, como e onde esses produtos serão produzidos e como será a venda desses produtos. Reyes (2011) complementa o conceito de cenários afirmando que esse é um método que dá suporte durante as trajetórias de projeto de difícil previsão em seus contextos. Dessa forma, traçar cenários possíveis significa “projetar futuros imaginários expressos por meio de histórias plausíveis nas quais se narram sequências futuras de ações e de suas consequências” (Ibidem, p. 345). O Design Thinking também apareceu como uma abordagem que busca soluções inovadoras para os problemas, soluções criativas focadas nas necessidades reais do mercado. Utiliza das habilidades que os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios (BROWN, 2015). Segundo definição da organização global sem fins lucrativos, Endeavor (2015), que atua com empreendedorismo, o design thinking consiste em tentar mapear e mesclar a experiência cultural, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos, no intuito de obter uma visão mais completa na solução de problemas e, dessa forma, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô- las. Outro tipo de conceito que apareceu foi o Lean Design (desenvolvimento enxuto) que é um desmembramento da filosofia Lean Manufacturing (manufatura enxuta), utilizada na otimização e redução dos tempos e desperdício nos processos produtivos. Sendo que o Lean Design é uma filosofia de pensar na fase de projeto com foco na eliminação de gargalos no processo produtivo. De acordo com Munro (2001), o Lean Design é responsável por retirar do produto e do processo toda a estrutura que pode ser definida como "excesso". O designer do produto age como um articulador de informações, com foco na usabilidade e funcionalidade de acordo com as necessidades do seu público-alvo. Existe outro método chamado Desenvolvimento Integrado de Produtos - DIP em que os requisitos das diversas fases do ciclo de vida do produto (p. ex., identificação da demanda, projeto, manufatura, uso, descarte) são integrados aos requisitos de concepção do produto. Um produto DIP é uma solução que acomoda, de uma forma balanceada, os interesses dos stakeholders de seu ciclo de vida. 46 Segundo Mazute (2014), desde a Revolução Industrial, as empresas de modo geral trabalharam ou ainda trabalham com o projeto de produtos em série e encontram dificuldades em passar a desenvolver o Projeto Integrado de Produtos (DIP). No projeto em série a facilidade de mudanças e avaliações são difíceis e mais onerosas que no projeto integrado, pelo simples fato de que, no projeto integrado, as áreas trabalham o ciclo de vida do produto em sua totalidade e sempre validando as saídas de cada fase do desenvolvimento na perspectiva de todas as áreas de trabalho (engenharia mecânica, eletrônica, automação, software, produção, marketing e outras). O DIP é importante para que as empresas e profissionais cresçam no mercado e se mantenham, porquanto integrar não é uma tarefa fácil, na qual todos devem ceder e propulsionar sua área para um bem comum: a venda de um produto inovador e com alto aceite do mercado (MAZUTE, 2014). Bürdek (2006) também apresenta outros métodos empíricos surgidos ao final dos anos 1980 para verificar a aceitação de projetos (produtos e interfaces) por parte do usuário, são eles: Os Grupos Alvo ultrapassaram as características sociodemográficas que já não são mais suficientes para descrever usuários. É preciso tentar determinar e categorizar os diferentes modos e hábitos de vida. O método parte da observação e análise qualitativa e conta com o suporte das Ciências Sociais para fornecer informações para o design e o marketing. Na Clínica de Produtos, o objetivo é apresentar o produto por esboços, desenhos, modelos ou protótipos aos seus prováveis futuros usuários, os testadores, e colher pontos de vista e opiniões. Novamente, as Ciências Sociais se portam como suporte para execução do método. O teste de usabilidade é um método utilizado em uma fase específica cujo intuito é avaliar o desempenho de interfaces, suas interações, navegação, compreensão da respectiva solução do problema e do uso intuitivo junto ao usuário, preferencialmente pequenos grupos de testadores, antes do lançamento no mercado. Nesses testes, também podem ser incluídas a avaliação da utilidade (usefullness) das aplicações (esforço necessário para se aprender um software e o ganho efetivo com sua aplicação) e o prazer de usar (joy of use – o aspecto emocional do “design” de interfaces). Design não Intencional, como cita Bürdek (2006), é o método de um dos objetos 47 de pesquisa da designer alemã Uta, que consiste na investigação e avaliação sobre a utilização dos produtos após sua aquisição. Artefatos21 adquirem significados apenas após sua utilização, que muitas vezes é tão original que não poderia ter sido prevista pelos seus designers criadores. “A não-intenção domina a intenção” (BÜRDEK, 2006, p. 272). Apesar de o modelo de processo de design de Bürdek (2006) não alcançar as fases de uso e descarte, ele propõe esses métodos contemporâneos para compreender melhor o usuário. A clínica de produtos e design não intencional são inovadores por coletarem informações relevantes para se retroalimentar o processo de design, tanto no desenvolvimento quanto no aprimoramento de produtos a serem desenvolvidos posteriormente. A partir do que foi explanado, o Quadro 4 resume o objetivo de cada método e a fase em que o projeto está inserido seguindo a delimitação anterior das três fases de planejamento, execução e mercado. Quadro 4 - Métodos MÉTODOS OBJETIVO FASE EM QUE ESTÁ INSERIDO Mapas mentais Auxilia na estruturação dos processos e planejamento não linear podendo ser realimentado Planejamento Cenários Projetar/imaginar cenários para determinar ações e consequências futuras Planejamento /execução Design thinking Busca de soluções criativas para as necessidades do mercado Planejamento/ execução /mercado 21 Artefato: Objeto manufaturado; produto realizado a partir de trabalho mecânico. Disponível em: dicio.com.br/artefato/. Acesso em:23 ago. 2020. 48 MÉTODOS OBJETIVO FASE EM QUE ESTÁ INSERIDO Lean Design Retirar os excessos do produto na fase projetual Planejamento DIP Avaliar os produtos em todas as fases do ciclo de vida Planejamento / execução / mercado Grupos alvo Delimitação do usuário com os hábitos de vida Planejamento Clínica de produtos Demonstrar o produto aos usuários Mercado Testes de usabilidade Avaliar o desempenho /testes com usuários Mercado Design não intencional Compreensão do usuário Mercado/ planejamento Fonte: Elaborado por Andrea Zatta Entende-se que todos os métodos podem ser utilizados no desenvolvimento do produto de moda/vestuário, entretanto, para a utilização desses métodos no conjunto de ferramentas proposto nesta tese, foram filtrados os que possam auxiliar na estruturação de soluções de um produto que ainda não existe no mercado. Os métodos destacados na cor laranja na Quadro se apresentam mais adequados ao propósito pois representam o exercício de imaginar o futuro, buscar as soluções e entender quem é o consumidor desse produto. 49 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Inicialmente, foi realizada uma consulta prévia on-line nas principais bases e repositórios digitais, dentre eles, da Scielo, CAPES, Google scholar e Science direct USP e UNESP, sendo que a revisão bilbiografica foi fundamentada nas bases do Google scholar e Science direct, a partir dos buscadores em português e inglês: gestão da inovação, gestão de projetos, gestão do design de moda, gestão do design, gestão do design de vestuário, tecnologias vestíveis, wearable e inovação. Foram considerados os resultados apresentados na busca que tivessem relação com o objeto de estudo, complementando a pesquisa com livros, manuais, guias e revistas como embasamento teórico e fundamentação de conceitos para auxiliar na caracterização e ineditismo da tese. Com relação ao ineditismo da tese simultaneamente à revisão foi feita uma busca nos bancos de patente Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), - Pesquisa de Patentes da Espanha e América Latina e Espacenet (LATIPAT), Busca internacional no escritório europeu de patentes, sendo que os resultados não apresentaram similaridades conforme o relatório de anterioridade anexo 4. A fundamentação desses conceitos são temas interligados sobre: inovação; tecnologia; metodologias de design; gestão; tecnologia da informação; moda/vestuário e os desafios da vestibilidade para contextualizar sobre o que é a inovação e como é essa relação com a moda. Foram utilizadas referências reconhecidas cientificamente no embasamento dos conceitos de inovação e os seus marcos legais, além de conceitos sobre as políticas públicas, com intuito de explicar como é o incentivo no Brasil para o desenvolvimento da inovação. A tecnologia faz parte desse processo de inovação, portanto, foi importante demonstrar sua interação com a moda, como exemplo da tecnologia e vestibilidade por meio da internet e dos produtos wearable ao longo da história para embasamento teórico sobre os assuntos que serão abordados nos estudos de caso. Além disso, o ponto chave para a construção do conhecimento para esse conjunto de ferramentas são os métodos utilizados em áreas transversais e a moda para que se possa demonstrar como são complementares na obtenção de um resultado concreto em projetos de maior complexidade. A partir desses temas, foram apresentados os estudos de caso, abordando os métodos, a tecnologia aplicada na moda e o aspecto da vestibilidade. Foram descritos 50 por meio de evidências, a fim de proporcionar uma visão detalhada de cada estudo para que se possa entender como foram realizados e suas diferenças. Como afirma Bendix (1963), comparar é uma atividade essencial do processo cognitivo na busca do entendimento de certas regularidades dos eventos. Já para Sartori (1994), o que melhor caracteriza a comparação é a possibilidade de controlar a hipótese formulada. De um modo geral, a estratégia comparativa permite, por meio da exploração das semelhanças e diferenças, encontrar os princípios de variação de um determinado fenômeno ou os padrões mais gerais de um fenômeno em um grau maior de abstração (TILLY, 1984). A análise comparativa foi realizada a partir das variáveis selecionadas no ilustradas no Quadro 5 que foram as mais relevantes, extraídas dos estudos de caso e que podem auxiliar na análise e utilização no conjunto de ferramentas. Quadro 5 - Variáveis independente e dependentes VARIÁVEL INDEPENDENTE VARIÁVEIS DEPENDENTES ITENS ANALISADOS DENTRO DAS VARIÁVEIS OBJETIVO Gestão do projeto Métodos Design Gestão Analisar o impacto nos das variáveis nos estudos de caso e a possibilidade de utilização no conjunto de ferramentas. Fases do projeto Planejamento Desenvolvimento Mercado Tecnologia Tecnologia aplicada Vestibilidade Inovação Mapeamento na concepção do produto Fonte: Elaborado por Andrea Zatta Além da análise comparativa, considerou-se a estrutura do modelo (anexo I) e os métodos que foram utilizados para a submissão do projeto, pois entende-se que é, 51 nessa fase, chamada de planejamento pelo PMBOK (2018), ou pré-projeto como foi nomeado no item 4.1, que a solução começa a ser desenhada e que apresentam os principais riscos, necessidades, alternativas e restrições impactando fortemente na gestão do projeto. Com relação ao método, conforme revisão, foram destacados os autores Merino (2020), Sorger e Udale (2007), Renfrew e Refrew (2010) e Tremptow (2013) e suas afirmações a fim de ilustrar os caminhos do pensamento que corroboram a utilização dos estudos de caso para a formação do conjunto de ferramentas. Etimologicamente, método é uma palavra que vem do grego methodos (meta+hodós), “caminho para se chegar a um fim” (ARAÚJO, 2000, s.p.). Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.83): O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. Logo, método é entendido como a ordem em que se devem dispor os diferentes processos necessários para se atingir um resultado desejado. Teixeira (2005) também afirma que o método é um procedimento (forma), o qual pode ser repetido para se atingir algo, seja tangível (material) ou intangível (conceitual). Santos (2008) analisa o conhecimento científico argumentando que ele não segue um roteiro previsível com procedimentos definidos e infalíveis. A pesquisa científica se caracteriza como um processo permanente de busca e investigação, bem como analisam Silva e Menezes (2001, p. 28), “não há apenas uma maneira de raciocínio capaz de dar conta do complexo mundo das investigações científicas”. As autoras propõem empregar mais de um método na pesquisa, ampliando, assim, as possibilidades para realizar uma análise e obter respostas para os problemas a serem estudados. Em áreas tecnológicas, há necessidade de utilizar métodos experimentais para que os fenômenos sejam identificados e, posteriormente, sejam explicados. Sendo assim, pretende-se utilizar como método o estudo de caso, o qual pode descrever um fenômeno, testar teoria ou gerar teoria (EISENHARDT, 1989). Apresentaram-se dados coletados a partir desse evento real, com o objetivo de explicar, explorar ou descrever fenômenos atuais inseridos em seu próprio contexto. Serviu como padrão e possibilitou o aprofundamento e idealização na estruturação do conjunto de ferramentas. 52 4 ESTUDOS DE CASO Esse capítulo tem como foco extrair as fases e os métodos utilizados nos estudos de caso, pois essas informações poderão ser a referência para a construção do conjunto de ferramentas. O desenvolvimento do produto não será aprofundado, porquanto a ideia é que o design interaja como um agente de conhecimento e integração (BERTOLA; TEIXEIRA, 2003; GIRARD; ROBIN, 2003). Tal fato acentua-se para o design de moda/vestuário, pois em relação às tecnologias vestíveis à criação e ao desenvolvimento, tornaram-se muito mais complexos, exigindo conhecimentos díspares. Destaca-se que a utilização dos métodos em cada estudo de caso teve um percurso diferente, com ferramentas distintas, mas sempre com o objetivo de alcançar o melhor resultado. A escrita dos projetos (estudos de caso) teve início quando o edital foi aberto ao publico e as empresas decidiram submeter suas ideias começando com a sua idealização e redação. Neste momento, são considerados e dimensionados os custos, tempo de execução, parcerias, recursos físicos e financeiros. Acredita-se que é nessa fase (pré-projeto ou planejamento) que o conjunto de ferramentas deverá ser aplicado. Sendo assim, viu-se a necessidade de explicitar toda a trajetória do edital, desde a sua estruturação até a submissão. Os métodos aplicados nessa fase não são recursos exclusivos do edital, são utilizadas comumente na apresentação de projetos por startups em Hackathon22. Os outros dois itens são a descrição do desenvolvimento dos estudos de caso 1 e 2, para que, nos próximos capítulos, possa realizar a análise comparativa, a proposição e teste do conjunto de ferramentas e, posteriormente, o resultado e as conclusões. 4.1 FASE PRÉ-PROJETO Os projetos foram submetidos pelas empresas na plataforma “Edital de Inovação para a Indústria”, disponível no endereço virtual 22 HACKATHON: maratona de programação. O termo resulta de uma combinação das palavras inglesas “hack” (programar de forma excepcional) e “marathon” (maratona). 53 www.editaldeinovacao.com.br. O edital é composto de duas fases. A primeira é a submissão de dois documentos: o BM CANVAS – Business Model Canvas – e o Pitch Elevador e a segunda, a submissão do plano de projeto. O modelo de negócio Business Model Canvas é uma ferramenta em que se consegue resumir a ideia do projeto em uma só página. Essa ferramenta atua na materialização de uma ideia em projeto, pois escrevendo, é possível identificar os elementos que serão essenciais no futuro. O BM CANVAS (Figura 14) é uma ilustração explicativa de como preencher essas informações essenciais. Figura 14 - Business Model Canvas Fonte: Ebook: O ANALISTA DE MODELOS DE NEGÓCIOS: 75 exemplos para empreendedores dominarem a técnica de modelagem e prototipagem de negócios inovadores Esse método foi aplicado nos estudos de caso (Quadro 6), nos quais as ideias essenciais foram coletadas e registradas. Quadro 6 - BM Canvas Estudo de caso 1 e 2 BM CANVAS ESTUDO DE CASO 1 ESTUDO DE CASO 2 Parcerias chave Instituto SENAI Tecnologia Comunicação e Informação Politécnico de Milão Empresas parceiras Instituto SENAI Tecnologia Comunicação e Informação Instituto SENAI Tecnologias embarcadas Clínicas e hospitais 54 BM CANVAS ESTUDO DE CASO 1 ESTUDO DE CASO 2 Empresa parceira Atividades chave Pesquisa Desenvolvimento da solução Testes e adaptações Participação em feira do setor Patente Pesquisa de materiais Desenvolvimento da peça Testes em clínica Patente Divulgação em evento Recursos chave Equipe Instituto, Equipe da empresa, contratação de terceiros e aquisições Equipe Instituto, Equipe da empresa, contratação de terceiros e aquisições Estrutura de custos Horas técnicas, equipamentos, insumos e contratação de terceiros Horas técnicas, insumos, contratação de terceiros Proposta de valor Criar uma plataforma para a indústria do vestuário que possibilite a visualização do cliente em tempo real e com a própria imagem do usuário, em que o cliente escolherá os itens de acessórios e vestuário que desejar, visualizando seu espelho na tela do computador. Uma vez escolhidos os itens, o usuário será direcionado ao site de origem e iniciará sua compra. É desenvolver uma camiseta com tecnologia embarcada que possa fazer os exames de ECG e enviar os resultados remotamente para o médico, eliminando os fios e equipamento utilizado nos hospitais e clínicas. Relacionamento com clientes Fórum e feiras do setor Participação em eventos do setor Palestras Canais Redes sociais Website Vendedor especializado Website 55 BM CANVAS ESTUDO DE CASO 1 ESTUDO DE CASO 2 Segmento de clientes Varejo, moda, shoppings Médicos, clínicas, hospitais, poder público. Fluxo da receita Comercialização da solução Comercialização da solução Fonte: Adaptado por Andrea Zatta dos documentos originais dos projetos O modelo de negócios é crucial para a gestão e desenvolvimento do projeto devido à necessidade de considerar os atores envolvidos que terão impacto direto no resultado do produto ou processo a ser desenvolvido. A outra ferramenta utilizada foi o Pitch Elevador, um vídeo de dois minutos no qual o requerente deve convencer que sua ideia é uma boa opção de investimento. Com a ideia aprovada na primeira fase, segue automaticamente para a segunda fase, quando a empresa proponente do projeto insere o plano de projeto estruturado (anexo 1) e o Project Model Canvas - PM Canvas (Figura 15), que é um resumo do negócio em uma página. O PM CANVAS é preenchido respondendo a cada questão apresentada anteriormente, cada uma representada por uma série de Quadros específicos, com elementos comuns a todos os projetos. Na coluna sinalizada de amarelo, são agrupadas as informações que possibilitam transportar a organização de um passado com problemas para um futuro com benefícios e valor. Na coluna em azul, as informações se o produto do projeto está entendido, e se as necessidades dos clientes estão traduzidas em requisitos. Na coluna verde, o objetivo é buscar fatores fora do ambiente que possam sair do controle e as equipes que farão as entregas do projeto. Na coluna vermelha as premissas, restrições, e o grupo de entregas e a última coluna roxa com os riscos do projeto, a linha do tempo que deverá estar associada as entregas e aos custos. 56 Figura 15 - PM Canvas Fonte: Adaptado por Andrea Zatta de o Mundo PM – Ed. Fev./Mar. 2013 O Project Model