UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” 

FAAC - FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAÇÃO 

 

 

Taís Moura Machado 

 

 

 

MARKETING DE RELACIONAMENTO E RELAÇÕES PÚBLICAS: 

UMA APLICAÇÃO NO SERVIÇO DE PÓS-VENDA DA  

EMBRAER EXECUTIVE JETS 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bauru 

2012 

 



Taís Moura Machado 

 

 

 

 

 

 

 

MARKETING DE RELACIONAMENTO E RELAÇÕES PÚBLICAS: 

UMA APLICAÇÃO NO SERVIÇO DE PÓS-VENDA DA  

EMBRAER EXECUTIVE JETS 

 

 

 

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Departamento de Comunicação Social da 
Faculdade de Arquitetura, Artes e 
Comunicação da Universidade Estadual 
Paulista / UNESP-Bauru, como parte dos 
requisitos para obtenção do grau de Bacharel 
em Comunicação Social: Relações Públicas. 
 
 
Orientadora: Profª. Drª. Célia Maria Retz Godoy 
dos Santos 
 

 

 

 

Bauru 

2012 

 



 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADORA: 
 

__________________________________ 
 
Célia Maria Retz Godoy dos Santos  
 
Graduada e mestre em Comunicação 
Social, doutora em Sociologia e docente do 
Departamento de Comunicação Social, e 
do Programa de Pós Graduação em 
Poéticas Visuais da Faculdade de 
Arquitetura, Artes e Comunicação, da 
Universidade Estadual Paulista / UNESP-
Bauru. Coordenadora do Curso de 
Relações Públicas e Núcleo de Opinião da 
UNESP. 
 

 



 

 

 

 

BANCA EXAMINADORA: 

 

_______________________________ 
 
Maria Eugênia Porém 
 
Graduada em História pela Universidade 
Sagrado Coração/USC, Mestre em 
Comunicação Midiática e doutora em 
Educação Escolar pela Universidade 
Estadual Paulista/UNESP-Bauru. 
Especialista em Comunicação, Marketing e 
Negócios pela Universidade de Marília. 
Professora assistente do curso de 
Relações Públicas, da Faculdade de 
Arquitetura, Artes e Comunicação (FAAC), 
UNESP-Bauru. 
 
 
_______________________________ 
 
Fernanda de Almeida 
 
Graduada e mestranda em Comunicação 
Social pela Universidade Estadual 
Paulista/UNESP-Bauru, especialista em 
administração de empresas com ênfase 
em marketing pela Fundação Armando 
Alvares Penteado/FAAP e especialista em 
comunicação e planejamento estratégico 
pela Universidad Pontificia de Salamanca. 
Professora Universitária de Graduação e 
Pós-Graduação, tutora de cursos livres e 
MBA da Fundação Getúlio Vargas FGV-
Online, Consultora em Comunicação, 
Marketing e Gestão. 
 
Bauru, 30 de novembro de 2012 
 
 
 
 

 



 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

DEDICATÓRIA 
 

Dedico este trabalho aos meus pais, 

Marco e Ana, que estão sempre ao 

meu lado apoiando minhas decisões e 

permitindo que eu possa trilhar meu 

próprio caminho. Obrigada por todo o 

amor e paciência, além da dedicação e 

ensinamentos. Vocês são minha base, 

meu exemplo e o motivo de eu estar 

aqui hoje. Amo vocês! 

 
 
 
 
 

 



AGRADECIMENTOS 
 

 

Agradeço à minha orientadora, Célia Retz, por ter me apoiado neste trabalho 

com dedicação, mesmo que à distância. 

Às professoras Maria Eugênia e Fernanda, por terem aceitado gentilmente 

participar de minha banca, fazendo parte do encerramento de um importante 

ciclo de minha vida. 

À Embraer por permitir a realização deste trabalho e à Elaine Moreira, pela 

compreensão e auxílio nos momentos de dedicação extra a este trabalho.  

Às minhas irmãs Mariana e Luiza e ao meu irmão Lucas, que me dão orgulho e 

me servem de exemplo, motivando-me a ser uma pessoa melhor. 

Às minhas companheiras de república, Gaby, Bota, Robin, Ema, Leka, Maria, 

Melody e Angie, que me proporcionaram os melhores momentos em Bauru e 

que me ensinaram a valorizar e aprender com as diferenças. 

Aos membros do Grupo AGR (Ação, Gestão e Responsabilidade) que me 

fizeram abrir os olhos e a cabeça para novas ideias e horizontes, além de 

serem companheiros imbatíveis para todas as horas. 

Por fim, a todos os amigos e amigas que me acompanharam nesta trajetória 

universitária, tornando essa fase extraordinária e inesquecível.  

 

 

 



RESUMO 

 

O presente estudo tem o intuito de investigar a inter-relação das áreas de 
Marketing de Relacionamento e Relações Públicas, destacando seu valor 
estratégico. O objetivo é refletir sobre a atuação do relações-públicas no 
processo de gestão de fidelização de clientes aprimorando os serviços 
prestados no pós-venda, com aplicação específica no mercado de aviação 
executiva. Para estabelecer as bases de apoio que visam responder as 
hipóteses tratadas revisou-se a literatura sobre o assunto, procurando quebrar 
as barreiras entre os campos de saber vizinhos: marketing, em especial o de 
relacionamento, e as Relações Públicas. A consulta à bibliografia pertinente foi 
uma atividade contínua em todo o trabalho. Dividido em três capítulos, sendo 
os dois primeiros de fundamentação, apresentam um retrato dos serviços de 
pós-venda, ressaltam a importância do relacionamento e da definição de 
públicos neste âmbito, além de detalhar o mercado, dito como de luxo. O 
terceiro capítulo finaliza a discussão, oferecendo uma proposta de 
relacionamento para a Embraer Executive Jets a partir de ações pautadas nos 
referenciais teóricos abordados. Aos poucos, ao refletir e juntar ideias sobre o 
assunto, de forma a aproveitá-las na elaboração da proposta, culminou-se na 
seguinte conclusão: o relações-públicas é capacitado e preponderante para a 
construção de relacionamentos eficazes no pós-venda, pois preza pela 
excelência da comunicação e conhece a importância dos públicos neste 
processo. 

 

Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Relações Públicas, 
Relacionamentos, Pós-venda, Mercado de Luxo, Aviação Executiva. 

 



ABSTRACT 

 

The present study aims to investigate the interrelationship between the 
Relationship Marketing and Public Relations areas, highlighting its strategic 
value. The main goal is to discuss how the public relations professional can 
manage the customer loyalty by improving the after-sales services provided, 
applying it to a specific market such as business aviation. To establish the 
foundation to support the hypotheses, a revision of the subject literature was 
made, seeking to break down the barriers between marketing - mainly of 
relationship - and public relations knowledge fields. A consult of the relevant 
literature was a continuous activity throughout the work. Divided into three 
chapters, the two first ones of fundamentals concepts, presents an after-sales 
services scenario, emphasizing the importance of the relationship and the 
definition of audiences in this area, in addition to a detailed description of the 
luxury market, a business aviation reality. The third chapter ends the discussion 
with a relationship proposal for Embraer Executive Jets, through actions based 
on the studied concepts. By gathering ideas and reflecting about the subject, 
using them to develop the proposal, a conclusion was resulted: the public 
relations professional is prepared and essential to build an effective after-sales 
relationship, since it's concerned about the communication excellence and 
knows the audiences significance in this process. 

 

Keywords:  Relationship Marketing, Public Relations, Relationships, After 
Sales, Luxury Market, Executive Jets. 

 

 



LISTA DE ILUSTRAÇÕES 

 

Figura 1 - Estágios da Excelência nos Serviços................................................40 

Figura 2 - Portfólio de Jatos Executivos por Categoria......................................54 

 



LISTA DE TABELAS 

 

Tabela 1 - Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0.....................................19 

Tabela 2 - Tipos de Relacionamentos e Resultados Esperados.......................31 

 



   SUMÁRIO   
 

   

   INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12 

 

1. MARKETING E RELACIONAMENTO: UM PANORAMA .................. 15  

1.1 Breve Evolução do Marketing .......................................................... 17 

1.2 Marketing de Relacionamento ......................................................... 22 

1.3 Relações Públicas e Relacionamento .............................................. 28 

 

2. O PÓS-VENDA: UM OLHAR DE RELAÇÕES PÚBLICAS ................ 34  

2.1 O Retrato dos Serviços de Pós-Venda ............................................ 35 

2.2 Definição e Identificação de Públicos .............................................. 44 

2.3 Mercado de Luxo: um Segmento em Ascensão .............................. 47 

 

3. UMA PROPOSTA DE RELACIONAMENTO NO PÓS-VENDA: 

EMBRAER EXECUTIVE JETS .................................................................... 51  

3.1 Embraer e a Participação no Mercado de Aviação Executiva .......... 52 

3.2 Entendendo o Mercado de Aviação Executiva ................................. 55 

3.3 A proposta para a Embraer Executive Jets ...................................... 58 

 

   CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................... ........................................... 70 

   REFERÊNCIAS ............................................................................................. 73 

 

 
 



12 
 

  

 

 

 

 

 

 

INTRODUÇÃO 

  



13 
 

 A globalização econômica transformou, nos últimos anos, a maneira com 

que as organizações relacionam-se com seus públicos e o ambiente. A 

necessidade de adaptação e adoção de nova postura por parte das 

organizações representou uma modificação nas relações com os clientes. 

 Neste contexto, o marketing tradicional – aplicado até a metade dos 

anos 90 pela maioria delas – começa a adaptar-se às novas regras e 

demandas de mercado. Se antes elas buscavam novos clientes sem 

necessariamente preservar os já conquistados, hoje esta postura não se aplica 

mais. A satisfação do cliente agora está na constante avaliação e no 

relacionamento pós-venda.  

 Nesta dinâmica, surgem as oportunidades para o Marketing de 

Relacionamento, que preza a manutenção do relacionamento com o cliente já 

conquistado. Ele corresponde a um conjunto de ações que visa promover 

fidelização com os clientes, de forma a mantê-los a partir de ações de 

comunicação relevantes. Todavia, este relacionamento não está somente 

ligado a uma visão mercadológica, mas também à percepção dos clientes em 

relação à imagem da empresa em atender suas necessidades da melhor forma 

possível. Assim, pode-se dizer que a atividade de Relações Públicas vai ao 

encontro desta perspectiva, podendo desenvolver, prever e instigar como será 

estabelecido este relacionamento. A partir da união dos conceitos de Relações 

Públicas e de Marketing de Relacionamento, este processo pode ser visto não 

só como um complemento de uma venda, mas como o início da fidelização de 

clientes.  

Portanto, o objetivo deste estudo é refletir sobre a importância do 

Marketing de Relacionamento na consolidação da imagem organizacional e na 

fidelização de clientes, num mercado específico como o da Embraer Executive 

Jets e, de que forma este processo pode ser gerido pelo relações-públicas.  

A intenção é atentar para a transformação da percepção e da 

experiência do consumidor na aquisição de um bem de luxo para que isso 

extrapole o ato de compra, consolidando-se em uma imagem institucional 

positiva e forte sobre a organização. 

As hipóteses oferecidas incluem a verificação do papel das Relações 

Públicas no desenvolvimento de um programa de Marketing de 

Relacionamento no serviço de pós-venda, especialmente quando apresentada 



14 
 

uma proposta de ação para o mercado de aviação executiva do Brasil, 

utilizando como exemplo, a Embraer Executive Jets. 

 Assim, ancorado nesta perspectiva, o trabalho é exposto em três 

capítulos. No primeiro são debatidos aspectos nos campos de marketing e de 

relacionamento, buscando suas conexões com a atividade de Relações 

Públicas, no sentido de demonstrar que são complementares.  Agrega-se a 

isso, a exposição da evolução do marketing, que segundo Kotler (2010) inclui 

as fases do Marketing 1.0, 2.0 e 3.0. E, ainda se apoia na fundamentação dos 

teóricos McKenna (1999), Gordon (2000), entre outros, para a conceituação 

dos termos. 

 “Pós-venda: um olhar de Relações Públicas” é o título do segundo 

capítulo, no qual são abordadas temáticas como: o retrato dos serviços de pós-

venda, a definição e identificação de públicos e o mercado de luxo. A reflexão a 

cerca desses conceitos serve para apoiar a análise posterior do mercado de 

aviação executiva, bem como subsidiar o plano de ação. Entre os teóricos 

estudados neste capítulo estão: Inglis (2002), Abreu (1996), França (2004), 

Galhanone (2005), entre outros. 

 Já o terceiro capítulo, o último, trata da proposta de relacionamento no 

pós-venda da Embraer Executive Jets. Engloba, basicamente, seu histórico e 

uma breve explanação sobre o mercado de aviação executiva, de forma a 

compreender melhor as necessidades deste segmento. O enfoque é nas 

Relações Públicas e se delimita os objetivos e públicos, assim como as ações, 

a implantação e o controle. 

 Em síntese dedica-se a investigar a inter-relação do Marketing de 

Relacionamento com as Relações Públicas, destacando seu valor estratégico. 

Busca aprimorar os serviços prestados no pós-venda chamando para a 

reflexão acerca dos resultados alcançados, como a fidelização de clientes, o 

posicionamento de mercado, a expansão das vendas de serviços e, 

consequentemente, o aumento da lucratividade. 

  



15 
 

 

 

 

 

 

 

1. MARKETING E RELACIONAMENTO:   

UM PANORAMA 

  



16 
 

 Nos últimos 50 anos, ocorreram diferentes etapas de evolução do 

marketing, sendo destacadas diversas definições para a área. A primeira 

definição criada pela American Association Marketing (AMA) em 1935 define o 

marketing como: “O desempenho das atividades empresariais que dirigem o 

fluxo de bens e serviços dos produtores até os consumidores” 1. No entanto, 

com as modificações ocorridas no marketing, este conceito foi considerado 

incompleto, uma vez que abrangia somente os objetivos individuais e 

organizacionais. Com o passar dos anos foram feitas algumas revisões nesta 

definição, sendo a última realizada pela AMA em 2008, trazendo uma visão 

mais ampla e universal:  

 

Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos 
para criar, comunicar, distribuir e efetuar a troca de ofertas que 
tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a 
sociedade como um todo (AMA, 2008, s/p). 
 

 Diversos outros autores procuraram compreender melhor a definição de 

marketing aprimorando e discutindo seus conceitos, como Kotler ao afirmar que 

“é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que 

necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor 

com outros” (1998, p.27). Já Ian Gordon define marketing como o "processo de 

identificar a satisfação das necessidades dos clientes de um modo 

competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização" 

(2000, p.32). Porém, a definição que vem ao encontro do presente estudo é de 

Regis McKenna: 

 

A palavra marketing tem muitas definições, mas sem dúvida a 
melhor forma de definir marketing é como o “desenvolvimento 
de relações”. Se o pessoal de marketing desenvolver relações 
sólidas, seu conhecimento sobre o cliente e a comunicação 
com o cliente é um valor constante. O mesmo se aplica a 
relações com o revendedor, distribuidor, mídia e engenheiros 
(MCKENNA, 1999, p.235). 

 

                                            
1Disponível em: 
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/O_que_e_Marketing_o_Marketing_e_suas_princip
ais_definicoes.htm. Acesso em 20 de setembro de 2012. 



17 
 

 Com base neste conceito, iniciaremos uma breve exposição sobre o 

marketing e o relacionamento, traçando um panorama de seu surgimento até 

atingir a temática atual. 

 

 

1.1  Breve Evolução do Marketing 

 

 

 A origem do marketing é contraditória segundo diversos autores, sendo 

praticado na realidade desde o início da humanidade. Kotler (1998) afirma que 

o marketing ou o processo de troca é uma das atividades mais antigas do 

mundo, tendo sua origem nos primeiros processos de troca e passando pelos 

modernos sistemas de marketing atual. Ainda conforme o autor, os estudos 

formais sobre o assunto surgiram no início do século XX, no campo da 

administração de empresas. Para Kotler (2010, p.3-7), o marketing sofreu 

grandes evoluções ao longo dos anos, passando por três fases chamadas 

Marketing 1.0, 2.0 e 3.0. 

 Já para Etzel, Walker e Stanton (2001), a análise do marketing em seu 

processo de evolução se dá a partir da Revolução Industrial configurando-se 

em três estágios sucessivos de mudanças na comercialização, que são: a 

orientação para a produção, a orientação para vendas e, posteriormente a 

orientação para o marketing. Las Casas (1997) chama esses estágios de: Era 

da Produção, Era de Vendas e Era do Marketing. 

 No estágio de orientação para produção, segundo Etzel, Walker e 

Stanton (2001), o foco dos fabricantes estava no aumento da produtividade, o 

que foi permitido a partir da Revolução Industrial. A demanda era maior que a 

oferta, considerando que os consumidores estavam ansiosos por produtos e 

serviços. Assim, as empresas conseguiam vender qualquer produto para os 

consumidores sem quase nenhum esforço de vendas. De acordo com Kotler 

(2000), essa orientação para produção é viável enquanto o consumidor está 

mais interessado no produto do que em suas funções específicas. O autor 

(2010) denomina esta fase de Marketing 1.0, quando está centrado no produto. 



18 
 

 A Era de Vendas ou estágio de orientação para vendas inicia-se após a 

depressão de 30 nos EUA. Segundo Las Casas (1997) e Etzel, Walker e 

Stanton (2001), esse estágio é quando começam a surgir os primeiros sinais de 

excesso de oferta, havendo excedente de produção e acúmulo em estoque. 

Assim, as empresas passaram a ter estratégias e ferramentas de vendas bem 

mais agressivas. Os consumidores começam a ter direito de escolha entre os 

produtos e serviços existentes, ficando mais exigentes e deixando de comprar 

qualquer produto se não forem persuadidos a fazê-lo. Kotler (2000) explicita 

que essa orientação leva as organizações a fazer um esforço de vendas e 

promoção de forma a persuadir os indivíduos em relação a produtos que 

costumam ter retração em comprar. 

 A partir dos anos 50 surgiu então a Era do Marketing, em que as 

empresas começam a perceber que as vendas não eram constantes e não 

funcionavam a qualquer custo.  

 

Por isso, nessa época passou a existir uma valorização maior 
do consumidor. Todos os produtos deveriam ser vendidos a 
partir da constatação dos seus desejos e necessidades. O 
cliente passou a dominar o cenário da comercialização como 
um dos caminhos para obtenção de melhores resultados. 
Estava determinado o conceito de marketing, em que o 
consumidor passava a ser considerado o "rei" (LAS CASAS, 
1997, p. 21). 

 

 Neste estágio chamado de orientação para o marketing, conforme 

Etzel, Walker e Stanton (2001), as empresas identificam o que os 

consumidores desejam e adéquam as suas atividades, de forma a eliminar sua 

capacidade ociosa. Para Las Casas (1997), o conceito mostra sua evolução 

histórica no sentido da comercialização, uma vez que uma empresa moderna 

tem a orientação para o mercado como ponto de partida. O autor explicita que 

o sentido da comercialização mudou de empresa para consumidor e de 

consumidor para empresa. O foco está nas necessidades e desejos dos 

clientes.  

 Este conceito cresceu cada vez mais a partir deste período, sendo que 

a valorização do consumidor tomou grande importância nos anos 90, em que 



19 
 

se falava em satisfazer necessidades, superar expectativas e orientar a 

empresa ao cliente. Kotler (2010) denomina esta fase de Marketing 2.0, o qual 

surge na era da informação, cujo núcleo é a tecnologia e está orientado para o 

cliente de forma a atender suas necessidades e desejos. 

 Todavia hoje, segundo Kotler (2010), já estamos testemunhando o 

Marketing 3.0, chamado de a era voltada para os valores, no qual os 

profissionais da área tentam chegar ao coração, à mente e ao espírito dos 

consumidores. E, mais que isso, este tipo de marketing adquire relevância na 

vida dos consumidores, pois além de tratá-los como seres humanos plenos, ele 

também oferece soluções para os problemas da sociedade. Nesta fase as 

organizações se diferenciam por seus valores, transformando os consumidores 

a partir da participação, do paradoxo da globalização e da sociedade criativa, 

de tal modo que o Marketing 3.0 passa a ser entendido como marketing 

colaborativo, cultural e espiritual, ou seja, situado na arena das aspirações, dos 

valores e do espírito humano: é o marketing dos sentidos.  

 

As empresas que praticam o Marketing 3.0 têm uma 
contribuição maior em termo de missões, visões e valores a 
apresentar ao mundo; seu objetivo é oferecer soluções para os 
problemas da sociedade. [...] O Marketing 3.0 acredita que os 
consumidores são seres humanos completos, cujas outras 
necessidades e esperanças jamais devem ser negligenciadas. 
(KOTLER, 2010, p.4). 

 

 Podem-se observar na tabela 1 as diferenças entre os três tipos de 

marketing segundo o autor. 

 

Tabela 1- Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0. 

 Marketing 1.0 - 
Marketing centrado 

no produto 

Marketing 2.0 - 
Marketing voltado 
para o consumidor 

Marketing 3.0 - 
Marketing voltado 

para os valores 
Objetivo  Vender produtos Satisfazer e reter os 

consumidores 
Fazer do mundo um 

lugar melhor 
Forças 
propulsoras 

Revolução Industrial Tecnologia da 
informação 

Nova onda de 
tecnologia 

Como as 
empresas veem 
o mercado 

Compradores de 
massa, com 

necessidades físicas 

Consumidor inteligente, 
dotado de coração e 

mente 

Ser humano pleno, 
com coração, mente 

e espírito 
Conceito de 
marketing 

Desenvolvimento de 
produto 

Diferenciação Valores 



20 
 

Diretrizes de 
marketing da 
empresa 

Especificação do 
produto 

Posicionamento do 
produto e da empresa 

Missão, visão e 
valores da empresa 

Proposição de 
valor 

Funcional Funcional e emocional Funcional, emocional 
e espiritual. 

Interação com 
consumidores 

Transação do tipo um-
pra-um 

Relacionamento um-
para-um 

Colaboração um-
para-muitos 

Fonte: KOTLER, 2010, p.6. 

 

 Kotler (2010, p.29) destaca que desde a criação do “mix de marketing”, 

nos anos 50 por Neil Borden, e dos 4Ps (produto, preço, praça e promoção), 

por Jerome McCarthy nos anos 60, os conceitos de marketing passaram por 

transformações significativas, adaptando-se às mudanças no meio. 

 O autor explica que enquanto o marketing cumpria orientações táticas 

voltadas à produção, no modelo do Marketing 1.0, os conceitos relacionados ao 

produto eram satisfatórios. Porém, esse direcionamento foi mudando ao longo 

do tempo, tendo novos Ps juntando-se aos quatro originais (pessoas, 

processos, provas físicas, opinião pública e poder político), uma vez que o 

consumidor passou a ser mais crítico.  

 Já nos anos 80, um período de instabilidade econômica e com baixa 

demanda de produtos para consumo, o marketing teve que evoluir de um nível 

tático para um nível estratégico voltado para o cliente. Com isso os 4Ps foram 

precedidos pelo desenvolvimento de segmentação, definição de mercado-alvo 

e posicionamento. Assim surgiu o Marketing 2.0, marcando o nascimento do 

marketing moderno. 

 Mas o ponto de virada do marketing veio com a globalização e com o 

avanço da tecnologia, a partir da década de 90. Após o lançamento do 

computador pessoal e o surgimento da internet, a computação em rede facilitou 

a interação entre as pessoas e o compartilhamento de informações. Kotler 

(2010, p.31) ainda destaca que "os consumidores tornaram-se bem conectados 

e, assim, bem informados". Com o objetivo de acompanhar essas mudanças, o 

marketing passou a focar-se nas emoções humanas, pois não bastava atingir a 

mente do cliente, mas sim o seu coração. 

 



21 
 

O Marketing 1.0 e o Marketing 2.0 ainda terão alguma 
relevância. O marketing ainda tem a ver com desenvolver 
segmentação, escolher o segmento-alvo, definir o 
posicionamento, oferecer os 4Ps e construir a marca em torno 
do produto. No entanto, as mudanças no ambiente de negócios 
- recessão, preocupações com o meio ambiente, novas mídias 
sociais, empowerment do consumidor, nova onda de tecnologia 
e globalização - continuarão provocando mudanças maciças 
nas práticas de marketing. (KOTLER, 2010, p. 34) 

 

 O que Kotler (2010) destaca então é que o futuro do marketing é cada 

vez mais horizontal e não vertical como foi ao longo dos últimos 60 anos, pois 

os consumidores passam a acreditar mais uns nos outros do que nas 

empresas. Uma das evidências apontadas em pesquisas para esse fator é a 

ascensão das mídias sociais, em que a confiança dos consumidores migrou da 

organização para outros consumidores. De acordo com a Nielsen Global 

Survey (apud Kotler, 2010, p.34), cada vez menos consumidores confiam na 

propaganda gerada por empresas. Diversas outras pesquisas apontam 

também para o sentido de que os consumidores passaram a desacreditar nas 

organizações e em seus negócios. Portanto, para compreender o consumidor 

contemporâneo, é necessário analisar três novas características destacadas 

pelo pesquisador (2010) no sentido de horizontalizar o marketing: a cocriação, 

a "comunização" e o desenvolvimento da personalidade da marca. 

 A cocriação é considerada uma rede de inovação que proporciona a 

criação de novos produtos e experiências a partir da colaboração de diferentes 

indivíduos. A comunização está relacionada ao fato de os consumidores 

desejarem estar conectados uns com os outros e não com as organizações. Já 

o desenvolvimento da personalidade da marca está ligado ao DNA da mesma, 

que deve ser autêntico para sua diferenciação e credibilidade. 

Com essas reflexões, pode-se afirmar que descobrir e satisfazer as 

necessidades dos clientes é uma atividade constante no trabalho de marketing. 

Cada vez mais, novos campos da área são desenvolvidos visando à 

observação dos fatores que influenciam o comportamento do consumidor e o 

seu processo decisório. Para atingir a satisfação dos clientes, foram criados 

diversos segmentos do marketing, como: marketing pessoal, político, interno, 



22 
 

de massa, social, de relacionamento, organizacional, cultural, entre outros. No 

presente estudo, se destaca o Marketing de Relacionamento. 

 

 

1.2  Marketing de Relacionamento 

 

 

O marketing tradicional, em que as organizações permaneciam buscando 

novos clientes sem necessariamente preservar os já conquistados, passou a 

não se aplicar mais. A satisfação do cliente agora está na sua constante 

avaliação e relacionamento pós-venda. Desta forma, surgiram as 

oportunidades para o Marketing de Relacionamento, com o investimento na 

manutenção do relacionamento do cliente já conquistado.  

 Este tipo de marketing - o de Relacionamento - representa uma 

modificação nas formas de interação entre uma organização e seus públicos, 

principalmente seus clientes. O marketing tradicional, aplicado até o início dos 

anos 90 pela maioria das organizações, tinha como objetivo colocar no 

mercado produtos e serviços de forma ampla e rápida, gerando com isso 

maiores lucros. Entretanto, as velhas regras de identificação e satisfação das 

exigências do cliente mudaram consideravelmente nos últimos anos.  

O precursor desta teoria é Regis McKenna (1999), que apresentou o 

surgimento de um cenário diferenciado a partir da ampliação da tecnologia e do 

surgimento de novos consumidores. Ele expõe um paradigma diferente de 

marketing não só baseado no “faça mais”, voltado para aumentar o volume dos 

discursos de vendas, mas sim um processo baseado na experiência e no 

conhecimento. Este novo ambiente deve transformar-se em um diálogo entre 

os produtores e seus consumidores, de forma a conseguir sua fidelidade. 

 

[...] precisamos treinar nosso processo de raciocínio criativo de 
modo a ficar atentos, explorar e nos adaptar às novas formas 
de abordar estratégias empresariais e de marketing. Significa 
que precisamos desenvolver relações duradouras com nossos 
clientes, para que eles parem de pular de produto para produto 



23 
 

e de fornecedor para fornecedor à medida que surgem novas 
opções e tecnologias (MCKENNA, 1999, p.02). 

 

Seguindo o mesmo raciocínio, Gordon (2000) afirma que o marketing 

tradicional está em fase de declínio, pois estamos em uma sociedade em 

constante transformação, sendo necessária a reformulação das atividades 

organizacionais. Desta forma, é feita uma orientação do marketing para o 

relacionamento, permitindo a individualização dos clientes e uma maior 

percepção de suas necessidades e preferências. McKenna (1999, p.10-15) 

também destaca que o mercado evolui junto com a tecnologia, ou seja, quando 

o foco das empresas estava na produção em massa, a contrapartida era o 

marketing de massa. Já com um universo em que a produção é flexível, a 

correspondência passa a ser o marketing flexível e a capacidade de adaptação, 

programação e customização. A customização começa a ser valorizada, 

trazendo a capacidade de se lidar com o cliente de forma singular. Com isso, o 

autor analisa que estamos testemunhando a obsolescência da propaganda, por 

ser uma comunicação unilateral. Na batalha pela fidelização do cliente, não se 

pode mais fabricar uma imagem a partir da publicidade. A estratégia 

mercadológica volta-se então para o posicionamento da marca, demandando 

uma relação especial com os clientes.  

 

 A publicidade deixa escapar o ponto fundamental do marketing 
– adaptabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. O 
novo marketing exige um ciclo de feedback; esse é o elemento 
que faltava no monólogo da publicidade, mas que existe no 
diálogo do marketing. O ciclo de feedback, conectando a 
empresa e o cliente, é fundamental à definição da operação de 
uma empresa realmente orientada ao mercado: uma empresa 
que se adapta, de forma apropriada, às necessidades dos 
clientes, em constantes mudanças (MCKENNA, 1999, p.15).  

 

 Esse posicionamento de mercado das organizações a partir do 

relacionamento e buscando a credibilidade dos clientes pode ser feito de várias 

formas. Para McKenna (1999) as mais importantes são: por inferência, por 

referência e por evidências. A inferência significa o poder das relações de força 

junto ao mercado, como parceiros e financiadores; a referência ocorre quando 

pessoas de credibilidade dão referência sobre um determinado produto ou 



24 
 

serviço; já a evidência, é quando o próprio sucesso de um produto ou serviço 

reforça seu posicionamento. A inferência e evidência são baseadas 

principalmente no posicionamento da organização no mercado e a referência é 

obtida por experiências vividas por outros consumidores. 

 

Muitas coisas podem ser feitas para que esse três fatores 
trabalhem a favor de sua empresa. Pode-se, por exemplo, 
desenvolver relações favoráveis com pessoas importantes na 
infraestrutura do setor. Comece selecionando cuidadosamente 
os primeiros usuários do produto, seguindo das principais 
firmas de suporte externas, revendedores e distribuidores. 
Todas essas entidades, bem como consultores, analistas e 
jornalistas têm um papel de destaque na infraestrutura de seu 
setor. Servem como referências importantes e espalham 
notícias sobre a empresa. Conquistando a infraestrutura, a 
empresa estará a um passo da vitória na batalha do 
posicionamento no mercado (MCKENNA, 1999, p.90). 

 

 Todas essas relações são estabelecidas por meio de experiências, um 

dos pilares em que o Marketing de Relacionamento é baseado. McKenna 

(1999, p.236) aponta que a confiança e a credibilidade são os maiores valores 

que se pode passar para um cliente, principalmente em mercados altamente 

competitivos. Esses valores podem ser comunicados a partir de uma estratégia 

de referência baseada na experiência. Um recurso amplamente utilizado para 

isso é a propaganda de boca a boca, pois proporciona um nível de confiança 

por meio de um sistema de referência. A comunicação boca a boca vem sendo 

feita fortemente por meio das redes e das novas tecnologias, tornando-se 

também um desafio para as empresas.  

 

O conhecimento tecnológico do consumidor apresenta um 
desafio aos fabricantes. Os consumidores não são mais tão 
influenciáveis. Querem saber mais sobre os produtos que 
compram. São céticos e críticos e, na maioria das vezes, ficam 
insatisfeitos. Os fabricantes devem satisfazer um nível de 
expectativa mais elevado (MCKENNA, 1999, p.180). 

 

 O aspecto pós-venda também é bastante relevante no estudo do 

Marketing de Relacionamento. Para Gordon (2000) a satisfação do cliente não 

se resume mais à aquisição de um produto ou serviço, mas na sua constante 



25 
 

avaliação e relacionamento pós-venda. O consumidor espera que a empresa 

continue prestando-lhe atendimento de qualidade mesmo após encerrar o 

processo de aquisição. As mudanças na prática do marketing devem 

considerar que a relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre, pois 

se isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, marcas e 

fornecedores. Segundo Ian Gordon: 

 

O Marketing de Relacionamento é o processo contínuo de 
identificação e criação de novos valores com clientes 
individuais e o compartilhamento de seus benefícios, durante 
uma vida toda de parceria. Isso envolve compreensão, 
concentração e administração de uma contínua colaboração 
entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o 
compartilhamento de valores mútuos por interdependência e 
alinhamento organizacional (GORDON, 2000, p.25). 

 

 A partir destes princípios, Gordon (2000) perpetra o conceito de 

fidelização do cliente, com o investimento prioritário na manutenção do cliente 

já conquistado, embora não se descarte a conquista do cliente potencial. A 

prática do marketing obteve grandes mudanças nos últimos anos, sendo 

também impactada pela tecnologia. Desta forma, o Marketing de 

Relacionamento pode apoiar-se em bancos de dados inteligentes que 

permitem um conhecimento mais aprofundado dos consumidores, o que 

garante às organizações a adequação de seus produtos e serviços às 

demandas, expectativas e necessidades deste público. No entanto, uma 

abordagem qualitativa das tendências do mercado ainda é muito importante, 

uma vez que a experiência pode valer muito mais do que a lógica. McKenna 

destaca que “embora pareça ironia, nessa era de comunicações eletrônicas a 

interação pessoal tornou-se mais importante do que nunca” (1999, p.158). 

 Gordon (2000) também destaca que o Marketing de Relacionamento 

permite que a empresa concentre-se em seis atividades: 

1. Tecnologia e clientes individuais: com a tecnologia da informação aliada à 

tecnologia de produção, é possível realizar o tratamento do cliente de forma 

individual e não só por meio de um mercado segmentado por grupos de 

clientes. 



26 
 

2. Objetivos da empresa: a partir do foco no cliente e da preocupação em 

atendê-lo como ele deseja, a empresa acabará tendo que rever seus objetivos, 

de maneira que ofereça ao cliente mais do que aquilo que ela já produz ou 

comercializa, eventualmente formando novas alianças e parcerias. 

3. Seleção e rejeição de clientes: as empresas devem se concentrar nos 

clientes mais apropriados à sua estratégia, focando naqueles que recebem e 

proporcionam o máximo de valor. Ao torná-los prioritários, o aumento da 

lucratividade por cliente se estabelece. 

4. Cadeia de relacionamento: são os diversos públicos que devem estar 

alinhados para atender às demandas de mudança, mediante as diretrizes de 

tempo, qualidade e custo apropriados às necessidades dos clientes. Entre eles: 

revendedores e varejistas, funcionários, fornecedores, banqueiros e 

investidores. 

5. Reavaliação dos 4Ps do marketing: uma análise da modificação do 

marketing tradicional a partir do Marketing de Relacionamento. 

- Produto: o Marketing de Relacionamento faz com que o cliente possa 

participar do processo e da criação de um projeto, mediante a colaboração 

entre empresa e cliente, a qual cria valores para este último. 

- Preço: o valor do produto não depende somente de uma decisão da empresa 

e do mercado, mas muda proporcionalmente ao refletir escolhas feitas pelo 

cliente, bem como os valores instituídos a partir de tais escolhas. 

- Promoção: a comunicação de massa torna-se uma ferramenta institucional e 

não mais um meio para influenciar diretamente a compra. O cliente pode 

escolher como, com quem e com que frequência se comunicar. 

- Praça/distribuição: o marketing tradicional considerava um produto como um 

pacote de benefícios, enquanto que o de relacionamento permite que o cliente 

defina o posicionamento do produto e do serviço. Este decide onde, quando e 

como comprar cada elemento. 

6. Administração do relacionamento: esta deve contar com uma “gerência de 

relacionamento”, responsável por escutar o cliente e integrar comunicações, 

tecnologias, pessoas e processos em colaboração com o consumidor. 



27 
 

 Gordon (2000) afirma por fim que o Marketing de Relacionamento é um 

conjunto de ações direcionadas e de longo prazo. Ele oferece aos profissionais 

da área a chance de ajudar a empresa a crescer em um ambiente competitivo. 

De tal modo, a organização que adota o Marketing de Relacionamento 

preocupa-se mais em analisar seu modelo de negócio do que simplesmente 

vender o que produz. Mas o aumento da lucratividade acaba tornando-se 

consequência dos novos objetivos e da concentração do foco no cliente. 

 Assim, é possível concluir que o relacionamento com o cliente deve ser 

visto e planejado como uma ação duradoura, trazendo lucratividade, 

exclusividade e fidelização. O que a organização busca nessa estratégia de 

relacionamento é a obtenção da atenção máxima do cliente aos seus serviços 

e produtos. McKenna também aponta que “o marketing de relações é essencial 

ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação 

de novos produtos e serviços no mercado” (1999, p.105), mas considera que a 

criação de relações sólidas e duradouras com clientes é uma tarefa árdua e de 

difícil manutenção.  

 

As atitudes do consumidor com relação a um produto não são 
desenvolvidas através de um único evento ou anúncio, mas 
gradativamente. Estão sempre mudando e evoluindo durante o 
processo decisório – e continuam evoluindo depois de tomada 
a decisão. A “imagem do produto” é simplesmente a soma de 
todas essas atitudes (MCKENNA, 1999, p.182). 

 

 Essa imagem do produto deve ser trabalhada constantemente nos 

âmbitos de referência e reputação, debate o autor. Para McKenna (1999, 

p.235), a palavra marketing pode ter muitas definições, mas a que melhor 

representa a área é o “desenvolvimento de relações”. Por meio de relações 

sólidas, o conhecimento sobre o cliente e a comunicação com o mesmo 

passam a ter um valor constante. Com isso, a abordagem integrada do 

Marketing de Relacionamento com as Relações Públicas torna-se possível e 

desejável, uma vez que o trabalho deste profissional está diretamente ligado à 

reputação e imagem da organização a partir do relacionamento com seus 

públicos. 

 



28 
 

 

1.3  Relações Públicas e Relacionamento 

 

 

Para analisar os novos paradigmas de comunicação nas organizações e 

o relacionamento com seus púbicos, torna-se fundamental abordar os 

conceitos de gestão de relacionamentos sob as estratégias do profissional de 

Relações Públicas. Este adquire o papel de avaliar as atitudes dos diversos 

públicos e identificar as atividades e os produtos da organização para construir 

relacionamentos duráveis de longo prazo.  

 Autores como Simões, Kunsch e Andrade (apud BONFADINI, 2006, 

p.02) destacam que a área de Relações Públicas é responsável pelo 

desenvolvimento de políticas e estratégias de comunicação, visando à 

construção de uma imagem positiva e a opinião favorável de uma organização 

perante seus públicos. Já a resolução normativa nº 43 do CONFERP2, ratifica a 

função da área de Relações Públicas no parágrafo 30, inciso IV, como: 

 

1) Criar, apresentar, implantar, gerar, propor, coordenar, 
executar e desenvolver políticas e estratégias que atendam às 
necessidades de relacionamento da organização com seus 
públicos (Resolução Normativa Nº 43, 2002). 

 

 No entanto, as transformações no mundo empresarial levaram a área a 

revisar seus conceitos. A nova perspectiva empresarial voltada para a alta 

competitividade, produtividade e redução de custos induziu as organizações a 

modernizaram-se, tornando-se mais flexíveis de forma a trazer respostas mais 

rápidas ao mercado. Essas e outras transformações acarretaram uma 

mudança no relacionamento das empresas com seus diversos públicos, entre 

eles: clientes, fornecedores, funcionários, governo e imprensa. 

 Para Fábio França (apud BONFADINI, 2006, p.02), o sucesso do 

relações-públicas nesta nova realidade empresarial está atrelado ao seu 

                                            
2 Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas 



29 
 

conhecimento sobre as mudanças organizacionais e a sua capacidade de 

utilizar a comunicação como ferramenta estratégica neste âmbito. 

 

Como tudo na empresa, a comunicação depende de 
planejamento e de regras específicas para ser eficaz. É bom 
lembrar que a comunicação é um processo técnico e culto. 
Para qualquer empresa, o estabelecimento de um processo 
global de relacionamento com seu público de interesse e o 
público em geral, segundo suas prioridades, constitui nova 
exigência a ser considerada (FRANÇA, 2004, p. 8, apud 
BONFADINI, 2006, p.2). 

 

 O valor estratégico do relações-públicas também é reforçado por Ferrari 

(apud BONFADINI, 2006, p.3) por meio de táticas de comunicação que 

efetuam o relacionamento com os públicos de uma organização. O papel do 

profissional nesse processo de construção de relacionamento é identificado 

pela autora no seguinte texto:  

 

As Relações Públicas atuam para construir relacionamentos 
com seus públicos. Mas o que são exatamente os públicos e 
qual são a sua importância? São grupos de pessoas cujo 
comportamento, de certa maneira afetam as organizações ou 
por elas são afetados. Eles são também objetos das Relações 
Públicas e é para eles que construímos os relacionamentos, 
visando ao estabelecimento do equilíbrio de interesses. As 
organizações são parte da sociedade que, por sua vez, é 
moldada pela interação dos públicos. Se nós construímos 
nossos relacionamentos com os públicos estratégicos, 
pensando nas organizações para as quais prestamos serviços, 
mesmo que indiretamente, estamos também beneficiando a 
sociedade (FERRARI, 2003, p. 10, apud BONFADINI, 2006, 
p.3). 

 

 Ferrari também destaca a função das Relações Públicas no 

gerenciamento de conflitos nas relações das organizações com seus diferentes 

públicos. 

 

A melhor forma de beneficiar a sociedade é administrar os 
conflitos que as organizações criam ou os conflitos criados 
pelos diferentes stakeholders, que interagem com a 
organização. Na nossa tarefa diária nas empresas, devemos 
tentar a construção de relacionamentos nas organizações para 



30 
 

as quais trabalhamos, com a atenção voltada para a 
responsabilidade social, atuando dentro das características 
locais, mas sem perder de vista as necessidades globais da 
sociedade (Ferrari, 2003, p.10, apud BONFADINI, 2006, p.3). 

 

 É necessária a abordagem dos conceitos das Relações Públicas de 

forma a aproximá-los aos dias de hoje, mostrando seu papel estratégico nas 

organizações e demonstrando o processo da comunicação organizacional. O 

estudo dos autores Grunig (2009) e França (2009) demonstra a maneira com 

que podem ser aplicadas as teorias da área na interação entre as organizações 

e seus públicos estratégicos e nas atividades globais das organizações. 

 Grunig (2009, p.21-24) aponta dois paradigmas no setor, realizando um 

levantamento dos conceitos da profissão e de seu desempenho no 

gerenciamento estratégico das organizações por meio da gestão da 

comunicação. O primeiro indica as Relações Públicas como uma função mais 

técnica, administrando a percepção dos públicos sob a organização a partir da 

divulgação e da relação com os meios, envolvendo conceitos como imagem, 

reputação e identidade. O segundo, da gestão estratégica comportamental, 

mostra o relações-públicas participando de decisões estratégicas, a partir da 

comunicação simétrica e do engajamento com os públicos. Neste último, a 

função gerencial do profissional ultrapassa a parte técnica, já que pressupõe 

uma visão estratégica de administração e não só o exercício pontual de 

funções e atribuições.  

 Ao falar sobre excelência na comunicação das organizações, Grunig 

(2009, p. 38-42) também indica as Relações Públicas como função gerencial 

que auxilia a organização a interagir com os elementos sociais, políticos e 

institucionais de um ambiente – agregando valores intangíveis tão relevantes 

quanto os econômicos. Trata-se do conceito de que os relacionamentos podem 

minimizar riscos, reduzir custos e proteger contra crises, por estarem 

diretamente ligados à reputação de uma empresa. 

 O modelo simétrico de comunicação de duas mãos de Grunig e Hunt 

(apud KUNSCH, 1997, p.110), é considerado neste contexto o mais adequado 

para a atuação das Relações Públicas, uma vez que busca o equilíbrio entre os 

interesses da organização e dos públicos estratégicos.  



31 
 

 

O quarto modelo é o simétrico de duas mãos, a visão mais 
moderna das Relações Públicas, em que há uma busca de 
equilíbrio entre os interesses da organização e dos públicos 
envolvidos. Baseia-se em pesquisas e utiliza a comunicação 
para administrar conflitos e melhorar o entendimento com os 
públicos estratégicos. Portanto, a ênfase está mais nos 
públicos prioritários do que na mídia (KUNSCH, 1997, p. 111). 

 

 Partindo deste modelo França (2009) aborda a gestão dos 

relacionamentos corporativos, identificando e analisando os públicos prioritários 

das organizações. O autor destaca que a ação de Relações Públicas se 

estabelece a partir dos relacionamentos, levando ao conhecimento de 

preferências, demandas e essencialmente perfis dos indivíduos e grupos. 

Assim, ele enfoca os relacionamentos corporativos e a sua administração 

estratégica, de forma a obter resultados e respostas positivas para os 

envolvidos, de maneira constante. 

 Segundo França “o que é relevante para os profissionais de Relações 

Públicas é que o relacionamento corporativo determina o grau de 

comprometimento da empresa com seus públicos e vice-versa (2009, p.224)”. 

Em seu estudo sobre as redes de relacionamento corporativo o autor indica a 

complexidade e os valores das mesmas, a maneira com que podem ser 

construídas e a consciência e expectativas dos empresários de comunicação 

em relação à gestão de relacionamentos. No âmbito dos relacionamentos 

mercadológicos e na visão do relacionamento com os clientes, França 

demonstra o seguinte resultado (2009, p.227): relacionamentos caracterizados 

como de negócios, com o objetivo de vender, prestar um excelente 

atendimento e assistência técnica. Os resultados esperados são a 

credibilidade, satisfação, confiança e fidelidade. A tabela 2 apresenta uma 

síntese parcial dos resultados: 

 

Tabela 2 – Tipos de Relacionamentos e Resultados Esperados  
 

PÚBLICOS 
TIPO DE 

RELACIONAMENTO  
OBJETIVOS 

DA EMPRESA 
RESULTADOS ESPERADOS 

PELA EMPRESA 
 
 

Clientes 

 
 

Negócios 

Aumentar as 
vendas. 

Dar excelente 
atendimento e 

Merecer credibilidade. 
Ter clientes satisfeitos. 

Ter confiança dos clientes. 
Conseguir fidelidade. 



32 
 

assistência 
técnica. 

Excelente atendimento oferecido. 

Fonte: Adaptado de França (2009, p.229) 
  

 Neste âmbito, Kunsch (1997) complementa o estudo dos 

relacionamentos organizacionais ao referir-se ao espaço que o marketing vem 

ganhando em setores e atividades específicas de comunicação. A autora 

aponta que a atividade de Relações Públicas precisa resgatar seu papel nesse 

contexto, colaborando para que as empresas atinjam seus objetivos 

mercadológicos. É necessário o aumento da afinidade da área de Relações 

Públicas com o marketing, de forma a posicioná-la não somente como um valor 

social e político, mas também verificando sua importância econômica para as 

organizações. 

 Nogueira (2004) defende que o ideal é a junção das duas atividades. 

Para o autor, a convergência das óticas de Relações Públicas e marketing 

(sendo a primeira institucional e a segunda comercial) traz um resultado 

superior ao das duas áreas trabalhando de forma não integrada. 

 Seguindo o mesmo raciocínio de Nogueira, Fortes (1989) afirma que a 

convergência das atividades pode ser benéfica, acreditando ainda que é 

possível enfocar conceitos similares das teorias, mas com diferentes 

metodologias. Enquanto o marketing interessa-se mais pelo consumidor, as 

Relações Públicas dão enfoque a todos os outros públicos e instituições. 

Entretanto, ambas reconhecem a importância das atitudes, percepções e 

imagens que devem ser transformadas em conceitos. Desta forma, o caminho 

indicado pelo autor para o benefício da empresa e sucesso nos resultados é a 

união das duas funções. 

 Partindo desse pressuposto, entende-se que há uma 

complementaridade entre as áreas de Relações Públicas e de marketing. O 

marketing busca a objetividade e tangibilidade de suas ações, de forma a 

conseguir retornos financeiros e a valorizar sua linguagem pela alta direção das 

organizações. Neste aspecto, as Relações Públicas podem aprender com o 

marketing. Em contrapartida, este também pode evoluir a partir dos 

conhecimentos e especialidades de Relações Públicas nos conceitos de 

públicos e relacionamento. 



33 
 

 Assim, surge como uma necessidade o Marketing de Relacionamento, 

reformulando a relação empresa e consumidor, uma vez que os públicos têm 

se tornado mais exigentes a cada dia. Atualmente, para estabelecer-se um 

bom relacionamento com os clientes são necessárias diversas ações além das 

promoções. Os clientes querem ser tratados de forma diferenciada e 

individualizada, não se restringindo somente ao consumidor final, mas também 

considerando toda a rede de marketing. Para Kotler, a rede de marketing: 

 

Consiste na empresa e naqueles que a apoiam - clientes, 
funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores, 
agências de propaganda e acadêmicos - com quem ela 
construiu relacionamentos profissionais mutuamente 
compensadores (2000, p.35). 

 

 No centro do relacionamento desta rede estão as pessoas, seus 

desejos, suas necessidades e expectativas em relação à empresa. Há uma 

série de maneiras de se estabelecer um relacionamento com esses públicos. 

No entanto elas devem estar em sintonia com a política da empresa, além de 

ter sua filosofia administrativa e seus valores culturais e sociais. É 

imprescindível reconhecer o valor do relacionamento da empresa com seus 

públicos para a eficácia dessa proposição. Isso nos leva a dizer que a atividade 

de Relações Públicas, pela sua natureza estratégica, vai ao encontro desta 

perspectiva desenvolvendo programas de ação. Podemos considerar, também, 

que as Relações Públicas poderão atuar em conjunto com a área de marketing 

estruturando esses programas. 

 Como se pôde verificar, as atividades de Relações Públicas possuem 

característica de atuação em que busca estabelecer uma relação que esteja 

embasada nos valores e conceitos da empresa para o cliente, podendo ser ela 

institucional, mercadológica ou corporativa. Assim, para a construção da 

confiança do cliente/consumidor a partir das ações de Relações Públicas é 

imperativo que a organização exteriorize seus princípios e valores de forma a 

produzir como resultado uma imagem sólida e confiável. 

  



34 
 

 

 

 

 

 

 

2. O PÓS-VENDA: UM OLHAR DE 

RELAÇÕES PÚBLICAS 



35 
 

 Os conceitos de Marketing 1.0 e 2.0, atualmente são considerados 

ultrapassados, pois o foco das ações na época estava nas atividades que 

antecediam a venda de um produto e na venda propriamente dita, 

negligenciando muitas vezes os serviços pós-venda. Hoje ganham destaque 

outras visões, como o Marketing de Relacionamento – centrado nos serviços 

oferecidos ao consumidor após a compra. 

 Para Inglis (2002) o maior potencial de lucro de uma empresa muitas 

vezes não reside nas vendas, uma vez que algumas delas conseguiram fazer 

com que o serviço de pós-venda se tornasse uma vantagem competitiva, ao 

invés de um custo. 

 

Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte 
integrante da cadeia de valor. Ele cria valor econômico, uma 
vez que frequentemente representa a melhor oportunidade de 
maior margem de lucro. Também mostra ser um excepcional 
mecanismo para reunir informações sobre os clientes e 
acompanhar o desempenho dos produtos. E, quando ajustado 
apropriadamente serve de plataforma sobre a qual as 
empresas podem alimentar fortes e crescentes 
relacionamentos com seus mais desejados clientes – os 
lucrativos (INGLIS, 2002, p.1). 

 

 A partir deste referencial é possível analisar o panorama atual dos 

serviços pós-venda e as oportunidades de ascensão neste segmento. Isso 

pode ser feito por meio da identificação dos públicos estratégicos da 

organização, de forma a torná-los parte integrante de um plano de ação que 

vise um relacionamento duradouro com os clientes. 

 

 

2.1  O Retrato dos Serviços de Pós-Venda 

 

 

No cenário atual, manter um bom relacionamento com os clientes passa 

a ser um fundamento básico no mundo dos negócios. Uma carteira de clientes 



36 
 

fidelizados pode minimizar a constante necessidade de conquistar novos 

clientes em um embate com um número cada vez maior de concorrentes.  

 As empresas que conseguem superar as expectativas em suas 

atividades de pós-venda aumentam também a retenção e lealdade de clientes 

em longo prazo. Este pode ser considerado um benefício significativo, destaca 

Inglis, “uma vez que o custo de conquistar um novo cliente é estimado em três 

a seis vezes o custo de manter um cliente” (2002, p.2). Ainda sim a importância 

dos serviços pós-venda não foi devidamente internalizada pelas organizações, 

sendo que muitas delas perdem mais da metade de seus clientes a cada cinco 

anos (INGLIS, 2002, p.2). 

 Outro fator a ser ressaltado é que consumidor também mudou 

significativamente nos últimos anos, passando a ser mais consciente de seus 

direitos, exigindo uma adaptação das empresas a este novo público. A 

Fundação Procon (Proteção e Defesa do Consumidor), principal entidade de 

defesa do consumidor ligada à Secretaria Estadual de Justiça e Cidadania de 

São Paulo, recebe em média sessenta mil reclamações por mês. No ano de 

2011 foram recebidas em torno de 720 mil reclamações3 - um salto de 380% 

em relação aos dez últimos anos, uma vez que em 1992 este número se 

aproximava a 190 mil. Sem dúvida, o Código de Defesa do Consumidor4, que 

entrou em vigência no início dos anos 90, foi um importante fator para a 

conscientização do direito de resposta por parte dos consumidores. O Procon 

tornou a divulgação do Cadastro de Reclamações Fundamentadas em São 

Paulo essencial para o País por apresentar um panorama da atuação geral das 

empresas no Brasil, além de divulgar anualmente a relação das empresas com 

maior número de reclamações. Os motivos são diversos, como recursos contra 

fabricantes e fornecedores de produtos e serviços, sempre depois da compra. 

 Esses dados demonstram que o consumidor brasileiro não é mais tão 

passivo na defesa de seus direitos, e também que as empresas nacionais não 

estão suficientemente preocupadas em atender às expectativas dos 

                                            
3 Disponível em: http://www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_ranking_2011.pdf. Acesso em 20 de 
setembro de 2012. 
4 LEI Nº 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990. 
http://www.procon.sp.gov.br/pdf/2010-07-23-codigo%20defesa%20consumidor.pdf. Acesso em 
20 de setembro de 2012. 



37 
 

consumidores, tratando o pós-venda sem a devida atenção. Muitas parecem 

não compreender que os serviços podem constituir o grande diferencial de um 

negócio. A percepção do consumidor e a sua preferência por uma empresa 

ainda é fortemente relacionada aos serviços recebidos, sejam eles positivos ou 

negativos. 

 

Um cliente satisfeito gera muitos outros. Da mesma forma, um 
cliente insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em 
alguns casos, já efetivos. Portanto, devem-se aumentar os 
esforços de marketing para os clientes existentes. Eles 
demonstram alto grau de lealdade quando compram pela 
segunda vez, por nenhuma outra razão maior de familiaridade e 
prazer (COOPERS e LYBRAND, apud ABREU, 1996, p.27). 

 

 Para Abreu (1996) o chamado marketing de conquista e promoção 

continua dominando o mercado, enquanto as atividades de serviços pós-venda 

acabam ficando subempregadas, sendo vistas como centro de custos e com 

um papel secundário. Vavra (1993) também defende esta ideia dizendo que: 

 

À medida que amadurecemos em uma sociedade mais móvel, 
industrializada e tecnocrática, surge uma distinção entre a venda 
e as atividades pós-venda [...].  Relegamos a segunda metade 
da venda a departamentos de reclamações, de serviços e de 
garantias (VAVRA, 1993 apud ABREU, 1996, p. 25). 

 

 Levitt, já em 1983, defendia em um clássico artigo chamado “After the 

sale is over...” que o foco do vendedor teria que mudar de simplesmente 

efetuar vendas para garantir a satisfação dos consumidores depois da compra, 

o que inclui estar atento às suas reclamações e necessidades futuras. A 

relação deve se intensificar após a venda, ajudando a determinar a escolha do 

consumidor em sua próxima compra. O autor dizia que o relacionamento entre 

consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser 

duradouro e contínuo do que por ser restrito a somente o momento da venda. 

Ele aponta que “a administração de relacionamento transcende os limites do 

marketing, exigindo programas de manutenção, investimento, melhoria e 

também substituição” (LEVITT, apud ABREU, 1996). 



38 
 

 O autor prossegue afirmando que as pessoas compram expectativas e 

não coisas, e que no futuro a entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade 

das interações serão muito mais importantes do que o produto em si e a 

tecnologia empregada em sua fabricação. Nos tempos atuais podemos dizer 

que a teoria de Levitt tornou-se realidade, uma vez que com a acirrada 

concorrência de empresas no mercado, a diferenciação entre produtos teve 

grande redução. Com isso, a decisão de compra do consumidor passa a ser 

influenciada não só pelos aspectos do produto, como valor percebido e preço, 

mas também pela qualidade dos serviços oferecidos. 

 As empresas levaram muito tempo para compreender que para 

obtenção e retenção de clientes não basta ter um bom produto. Para os 

consumidores, o serviço pós-venda tornou-se um atributo do produto, tanto 

quanto sua qualidade, design, rendimento ou preço. A satisfação de um cliente 

está relacionada não só aos atributos do produto em si, mas a todo o pacote de 

serviços que o acompanha. O papel do pós-venda atual relaciona-se então à 

garantia da satisfação e fidelização dos clientes. 

 Para Inglis, algumas empresas já encaram o serviço de pós-venda de 

forma estratégica, com a devida atenção e investimentos necessários. Porém, 

o autor aponta que “o maior desafio são os chamados ‘últimos cem metros’ da 

corrida, ou seja, a capacidade de fornecer ao consumidor os resultados 

prometidos (2002, p.2)”. Ele destaca que as empresas necessitam de uma 

estratégia de serviços que esteja voltada para o cliente, gerando receita e lucro 

significativos de forma crescente. Com isso será possível ampliar a eficiência e 

aumentar a retenção de clientes em longo prazo. 

 As empresas devem buscar a liderança em satisfação dos clientes a 

partir da criação de um ambiente voltado para sua retenção e lealdade. Inglis 

(2002) relata também que as empresas referência neste conceito desenvolvem 

parâmetros de negócios baseados em relacionamentos e lucratividade de 

longo prazo, deixando de focar apenas em transações isoladas. 

 Ainda de acordo com Inglis (2002, p.2), desenvolver um caminho ideal 

que antecipe e atenda as necessidades pós-venda não é uma tarefa fácil, no 

entanto deve-se partir pela criação de uma estratégia de serviços bem alinhada 

com a estratégia corporativa da empresa. Neste aspecto, algumas ações são 



39 
 

levantadas pelo autor como cruciais para direcionar a estratégia de uma 

empresa para serviços: 

• Segmentar o mercado de acordo com as qualidades que são 

importantes para atuais e potenciais consumidores. 

• Comparar sua oferta e sua capacidade de serviços com as de seus 

concorrentes. 

• Entender o poder e as limitações dos vários canais disponíveis para o 

marketing. 

• Desenvolver um sistema de precificação de serviços que leve em conta 

tanto as estratégias baseadas em produtos como a economia do ciclo de 

vida. 

 É importante ressaltar que o planejamento de cada organização irá 

depender de suas especificidades, no entanto as ações apontadas pelo autor 

trazem uma referência para o contexto pós-venda. Partindo desses princípios 

será possível iniciar a construção do conhecimento da empresa de forma a 

comparar suas necessidades com suas capacidades e possíveis restrições. No 

contexto da primeira ação levantada pelo autor, ele exemplifica que: 

 

As organizações de primeira linha entendem o valor que 
fornecem aos clientes com o serviço excelente e esforçam-se 
para empacotar as ofertas de serviço adequadamente. Tais 
empresas compreendem que a chave do serviço lucrativo está 
na capacidade de dividir as ofertas de serviços por grupos de 
clientes – e, mais importante, em obter um retorno razoável 
sobre os serviços fornecidos, um retorno que reflita o valor 
recebido pelo cliente (INGLIS, 2002, p.3). 

 

 Porém, mais do que criar um plano de ação estratégico, as organizações 

devem ter capacidade para executá-lo de forma eficaz. É na execução que 

muitas vezes se encontra o diferencial competitivo de uma estratégia. Inglis 

(2002) também elenca ações-chave que as empresas líderes em excelência de 

serviços seguem: 

1) gerenciar os contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a 

eficiência; 



40 
 

2) estruturar a organização para esta ser mais voltada para o cliente; 

3) gerir a força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e eficaz; 

4) construir competência de seu pessoal; e  

5) gerenciar o desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento. 

De acordo com essas diretrizes os departamentos de serviços de uma 

empresa podem satisfazer melhor as expectativas dos clientes. O segundo e o 

terceiro ponto têm participação fundamental neste processo, uma vez que 

manter a coerência no atendimento ao cliente é fundamental. O autor adiciona: 

 

Os clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos 
os funcionários da empresa, assim como respostas coerentes 
entre si para todas as perguntas que fizerem, mesmo que 
mudem de um canal de comunicação para outro (por exemplo, 
do telefone para o e-mail) (INGLIS, 2002, p. 4). 

 

 Deste modo, a fim de categorizar as organizações conforme a 

excelência dos serviços pós-venda, Kearney (apud INGLIS, 2002) identificou 

quatro estágios representados na Figura 1. 

 

Figura 1 - Estágios da Excelência nos Serviços  

Fonte: INGLIS, 2002, p. 4 



41 
 

 

 Esses estágios demonstram a evolução de uma empresa desde sua 

fase inicial, em que lida somente com serviços de rotina, até começar a 

incorporar o feedback dos clientes, colocar seu foco em melhorar os 

relacionamentos com eles e por fim alinhar seus processos em torno da 

satisfação do cliente. 

 A partir de uma estratégia bem direcionada e feita com eficácia, é 

possível então fazer com que os serviços aos clientes no pós-venda tragam 

grandes resultados, com a retenção de clientes, melhoria no posicionamento 

competitivo e crescimento da receita e lucratividade proporcionada pelos 

clientes. 

 Para Gobbi (2011, p. 41-42), não há dúvida que após a criação do 

Código de Defesa do Consumidor os consumidores tomaram consciência de 

seus direitos e passaram a ser ainda mais exigentes. Somado esse fator com a 

globalização e a competitividade de mercado, a necessidade da transparência 

organizacional e de relacionamento com os consumidores passou a ser ainda 

maior. O primeiro passo da maioria das organizações foi a criação dos SACs 

(Serviço de Atendimento ao Consumidor), partindo num segundo momento 

para os departamentos de ouvidoria e ombudsman – em alguns casos. Essas 

atitudes visavam não somente defender os interesses dos cidadãos, mas 

também proteger a imagem da organização e evitar penalidades judiciais. 

 As organizações precisam estar atentas à qualidade dos produtos e 

serviços oferecidos aos clientes, de modo que evitem que estes busquem 

opções concorrentes. Esses canais de atendimento ao consumidor aparecem 

como fundamentais nesse contexto, já estando preparados para ouvir 

quaisquer reclamações. Assim, a comunicação torna-se recíproca, de mão 

dupla, permitindo a real incorporação do feedback dos clientes. 

 De acordo com Freemantle (1994, p.65), “para realmente ter sucesso, a 

busca da excelência no atendimento ao cliente deve se tornar uma obsessão 

eterna”. Este pensamento vai ao encontro do apresentado anteriormente por 

outros autores, uma vez que destaca que o relacionamento excelente com o 

cliente deve estar inserido no planejamento de uma empresa de forma a torná-



42 
 

lo de grande importância. Para isso o autor indica que é necessária a 

mobilização da gerência e de todos os setores, ainda que não estejam 

diretamente relacionados com os públicos. Ainda de acordo com Freemantle 

(1994, p. 69), “o comprometimento da empresa deve ser visível, tangível e 

expresso com estratégicas claramente articuladas”. 

 Para isso, é necessária uma reestruturação na política de 

relacionamento com os clientes ou consumidores, iniciando nos processos 

internos de comunicação das empresas. Partindo de um ambiente com 

compreensão mútua e confiança é possível transpassar essa imagem para o 

público externo. Isso se dá com a comunicação integrada e simétrica dos 

públicos internos e externos, priorizando o feedback. 

 Freemantle (1994) acredita que a satisfação do funcionário influencia 

fortemente no atendimento ao cliente, uma vez que sua insatisfação com algum 

aspecto da organização pode ser transposta de maneira direta para o cliente. 

Entretanto o contrário também é verdade - um funcionário satisfeito atende 

melhor aos clientes, sendo então fundamental mantê-lo motivado por meio do 

feedback de seu bom atendimento, entre outras estratégias. 

 Outro fator importante a ser destacado no comportamento pós-compra 

do consumidor é que neste momento ele avalia seus níveis de satisfação ou 

insatisfação, relacionando suas expectativas com o desempenho percebido 

sobre o produto ou serviço. Os canais criados pelas empresas para 

relacionamento com o consumidor mostram-se fundamentais neste processo, 

já que a partir deles os clientes encontram uma opção para sanar dúvidas, 

resolver problemas e até mesmo deixar elogios. Ainda sobre os canais de 

relacionamento, Solomon entende que: 

 

Os consumidores que estão satisfeitos com uma loja, são mais 
inclinados a reclamar, se dão ao trabalho de reclamar porque 
se sentem conectados à loja. [...] Compradores que 
conseguem resolver seus problemas sentem-se ainda melhor 
em relação à loja do que se nada tivesse dado errado. Por 
outro lado, se o consumidor não acredita que a loja reagirá 
bem à reclamação, se sentirá mais inclinado a simplesmente 
mudar de loja do que brigar. Ironicamente, os profissionais 
deveriam na verdade encorajar os consumidores a fazerem 
reclamações: as pessoas têm mais tendência a espalhar para 



43 
 

os amigos experiências negativas, não resolvidas do que se 
gabar de ocorrências positivas (SOLOMON, 2002, p. 249). 

 

 Isto também indica que é preciso que a organização conheça muito bem 

seu consumidor para estabelecer a excelência no seu atendimento, sendo a 

transparência no relacionamento um fator fundamental. A análise e 

compreensão do comportamento do consumidor antes, durante e depois da 

compra ajudará no desenvolvimento de ações mais eficazes e válidas ao 

público específico de cada organização, construindo um relacionamento 

duradouro. Atualmente, a empresa que constrói com excelência um 

relacionamento com seus consumidores tem destaque no mercado, se 

configurando como um dos principais fatores competitivos entre elas. A 

satisfação do cliente também é identificada como sendo a chave do sucesso de 

um negócio, fazendo com que as empresas migrem para uma direção em que 

o contentamento do cliente é incorporado como missão. 

Esta visão complementa o conceito de Marketing 3.0, mostrando o 

direcionamento das empresas para os valores e não só para o produto. Com o 

novo perfil de consumidor, denominado muitas vezes de “consumidor global”, 

os requisitos do relacionamento voltam-se para conhecer, ouvir e valorizar o 

cliente. O poder do consumidor atual é ainda mais significativo, já que suas 

críticas, reclamações e dúvidas têm papel determinante na opinião de futuros 

compradores e clientes, influenciando a escolha de uma organização, produto 

ou serviço. 

Considerando a realidade do marketing pós-venda e de relacionamento 

e das Relações Públicas, pode-se destacar a complementaridade das áreas. 

Para Aranha (2011) o marketing de pós-venda é responsável por iniciar o 

processo de conquista de clientes assim que esses começam a desfrutar de 

determinado produto ou serviço que tenham adquirido. Isso prevê também a 

geração de novas ofertas e serviços. Ela destaca que esse processo voltado 

para o cliente visa: 

 

[...] alcançar a sua fidelização e conhecer seu grau de 
satisfação, além de ser considerado um excepcional mecanismo 
para reunir informações sobre você, acompanhar o desempenho 



44 
 

dos produtos comprado por você. Trata-se de uma plataforma 
para alavancar um relacionamento mais próximo. Torna-se uma 
vantagem competitiva sustentável porque o custo das barreiras 
entre o consumidor e a marca foi rompido e cria valor 
econômico, pois se transforma numa oportunidade para uma 
nova transação com uma margem de lucro maior (ARANHA, 
2011, s/p) 5. 

 

Já no campo das Relações Públicas o processo é semelhante. A autora 

destaca que a atuação do relações-públicas no pós-venda se torna efetiva 

quando é possível medir como determinada ação foi recebida pelos clientes e 

como ela se transformou em um benefício para a empresa e o público-alvo. 

Ainda segundo Aranha: 

 

Na construção de um relacionamento de dupla mão, o 
feedback das ações e resultados é muito importante para a 
consolidação da imagem da marca de uma organização. Esta 
percepção de valor resgata a questão da intangibilidade que o 
folclore definiu sobre a prática das Relações Públicas 
(ARANHA, 2011, s/p). 

 

 Ou seja, a comunicação e o relacionamento efetivo com os clientes só é 

possível mediante a comunicação de mão-dupla, definida a partir de um canal 

que dê a oportunidade de feedback e resposta para o consumidor. Para isso, é 

preciso também conhecer os diferentes tipos de públicos da organização e 

direcionar as estratégias para cada situação. 

 

 

2.2  Definição e Identificação de Públicos 

 

 

 Para traçar as estratégias de relacionamento com os públicos de uma 

organização, é essencial o mapeamento dos mesmos de forma a hierarquizar a 

importância de cada um. 

                                            
5 Disponível em: http://www.aberje.com.br/acervo_colunas. Acesso em 20 de setembro de 
2012. 



45 
 

 O conceito de públicos tem diversas variações, todavia França (2004) 

destaca que ele sempre estará ligado a razão de ser da relação que determina 

os diferentes modos de interação empresa e públicos. O autor aponta que no 

campo das Relações Públicas a maior dificuldade é encontrar um conceito de 

públicos que aplique de forma lógica e geral as normas do relacionamento. 

 Muitos autores categorizam os públicos em internos, externos e mistos. 

Entretanto, França (2004) afirma que essa divisão demonstra a incongruência 

com os objetivos da comunicação, desrespeitando as especificidades dos 

segmentos e tornando inviável sua determinação, já que um mesmo público 

pode transitar em várias categorias desta classificação. Considerando que as 

Relações Públicas fazem a comunicação estratégica com públicos específicos, 

é necessária uma definição dos tipos de públicos que uma organização quer se 

relacionar para realização deste trabalho. E, ainda deve-se estar ciente das 

perspectivas e objetivos desta relação e das possíveis expectativas do público 

envolvido. Ainda segundo o autor: 

 

O ideal seria estabelecer uma conceituação de públicos de 
abrangência universal, aplicável a todos os tipos de 
relacionamentos empresariais, capaz de justificar a inter-
relação organização-públicos e não apenas defini-los 
genericamente (FRANÇA, 2004, p.2). 

 

 Para tanto, França (2004) defende um conceito que analise inicialmente 

os fatores e critérios do envolvimento dos públicos com a organização e aponta 

as perspectivas nessa área. A correta identificação dos públicos é fundamental 

para o sucesso da comunicação organizacional, pois desta forma as empresas 

podem conhecê-los melhor e saber lidar com os mesmos. 

 A definição de públicos para França (2004) envolve a relação e o 

objetivo da organização, categorizando-os em três, que são: os públicos 

essenciais, dos quais a organização depende para sua constituição, 

sobrevivência, manutenção de sua estrutura e execução de suas atividades 

fim. Os denominados de não essenciais, que fazem parte das atividades-meio, 

ligados à prestação de serviços ou intermediação política ou social e os 

públicos de rede de interferência que inclui públicos especiais do cenário 



46 
 

externo que exercem fortes influências no desempenho da organização a partir 

de seu poder operacional ou representativo. Estes se situam em dois 

subsistemas chamados rede de concorrente e rede de comunicação de massa. 

 Entretanto, outra acepção de públicos costuma aparecer no meio 

acadêmico, que são os chamados de stakeholders. Estes podem ser 

categorizados como ativos e passivos. Para Grunig o termo pode ser definido 

como: 

 

[...] as categorias gerais de pessoas que são afetadas por 
consequências reais ou potenciais das decisões 
organizacionais estratégicas. Os stakeholders são pessoas que 
incorrem em algum risco quando a organização toma decisões. 
Categorias de stakeholders geralmente são o foco de 
programas de Relações Públicas, tais como relações com 
funcionários, com a comunidade, com investidores, com 
consumidores ou com o governo (GRUNIG, 2009, p.84). 

 

 Já a teoria de classificação dos públicos segundo França (2009) é 

elaborada a partir do mapeamento dos stakeholders.  

 

É pela via de relacionamentos que se determinam quais serão 
os públicos interlocutores da organização e que se estabelece 
a aproximação, a compreensão entre as partes, as estratégias 
que ordenam a tomada de decisões quanto às ações a serem 
praticadas para conseguir a parceria, a colaboração, o 
comprometimento desses públicos e o apoio da opinião pública 
para a legitimação de seus empreendimentos. (FRANÇA, 2009, 
p.225).  

 

 França (2009) conclui que apesar de ser necessária a preocupação com 

os públicos gerais da empresa, é dispensável estabelecer um relacionamento 

direto com todos eles. O importante é que o relações-públicas saiba mapear 

esses públicos e identificar quais desses são fundamentais. Para ele, os 

diversos relacionamentos apresentados por uma empresa permitem a criação 

de redes de relacionamento, após devidamente identificado o público a ser 

atingido e as políticas e estratégias que deverão ser seguidas para que o 

diálogo com eles tenha sucesso. 



47 
 

 É importante também a maneira de mensurar os resultados das 

estratégias de relacionamento voltadas aos diversos públicos, devendo ser 

feita por meio da análise do grau de credibilidade, ética, fidelidade, satisfação, 

confiança, visibilidade e imagem pública positiva atingida. Para Grunig (2009), 

o retorno sobre relacionamentos normalmente chega de uma só vez. Ele cita 

que bons relacionamentos com os consumidores podem produzir uma fonte 

contínua de renda, mas muitas vezes o retorno acontece de uma só vez – por 

exemplo, quando crises, greves, boicotes, regulamentações, litígios ou má 

publicidade são evitados ou suavizados. 

 Considerando essas definições de públicos, é preciso traçar o perfil dos 

públicos essenciais e ativos do setor ou organização, objeto de estudo deste 

trabalho, ou seja, da aviação executiva. Neste sentido percebe-se que os 

clientes em questão fazem parte do mercado de luxo: uma realidade que é 

discutida no próximo item. 

 

 

2.3  Mercado de Luxo: um Segmento em Ascensão 

 

 

Para iniciar o estudo desse mercado, é preciso conceituar o que é 

considerado luxo. No dicionário Aurélio, este termo está associado ao prazer 

pelo supérfluo, custoso e suntuoso. Braga (2004 apud GALHANONE, 2005) diz 

que etimologicamente as palavras “luxo” e “luz” têm a mesma origem, que vem 

do latim “lux”. Para o autor essa referência à luz associa-se a conceitos como 

brilho, esplendor, distinção perceptível ou resplandecente. 

 Já para Galhanone (2005), o conceito de luxo relaciona-se com o que é 

raro, exclusivo, restrito e de custo mais elevado. A autora resume que: 

 

[...] o luxo é sempre caro e raro. Se for acessível à maioria das 
pessoas, deixa de ser luxo. Decorre daí outra dimensão 
importante do termo: a diferenciação, ou melhor, sua 
simbologia das distinções de classe social. Luxo é tudo o que 



48 
 

sinaliza privilégio, elite, nobreza, prestígio, aristocracia, 
riqueza, estilo (GALHANONE, 2005, p. 02). 

 

Ao fazer uma análise da evolução do luxo, a autora (2005, p.2-3) aponta 

diferentes momentos históricos que o conceito passou. Ele nasceu antes dos 

processos industriais, estando até mesmo ligado a um conceito religioso. A 

partir de então ele passou a ser um aspecto de diferenciação social, separando 

ricos e pobres. Após a Revolução Industrial surgiu o luxo moderno, devido ao 

desenvolvimento técnico trazido pelos processos industriais. Neste momento 

ele ganhou uma dimensão de satisfação pessoal do indivíduo. Já no século XX 

ele vem relacionado com as atividades profissionais do indivíduo, 

proporcionando uma nova classe de nível superior que ganha importância 

social e econômica pelo seu trabalho. 

Lipovetsky e Forbes (apud GALHANONE, 2005) enxergam nessa 

evolução do luxo a grande tendência do segmento, pois a acumulação de 

objetos caros de forma exibicionista dá lugar a “atração pelo luxo dos sentidos, 

do prazer e da sensibilidade sentida na intimidade por cada indivíduo e não o 

luxo exterior, da exibição e da opulência, que visa simplesmente demonstrar 

status" (LIPOVETSKY apud GALHANONE, 2005, p.3). 

Esse momento demonstra a transição do luxo ostentatório, que era 

voltado para a aparência e admiração de um terceiro, para o intimista e 

individual, ganhando uma face emocional e de experiência. O luxo passa a ser 

mais sensorial, de prazer e sensualidade – e no prazer em saber-se diferente 

(GALHANONE, 2005). 

 Como foi observado, o desejo pelo luxo faz parte então da espécie 

humana. Nele enxergam-se inspirações de um tipo de ideal de beleza, 

sensualidade, qualidade, prazer e elegância.  Por isso, o consumo de bens e 

serviços deste mercado premium acaba sendo feito por escolhas emocionais, 

movidas pelo desejo, sonho, necessidade de pertencimento social ou de 

melhoria de autoestima. Esses fatores podem ser relacionados aos níveis 



49 
 

superiores da conhecida pirâmide de Maslow, ou seja, as necessidades de 

status e autoestima6. 

Como já acontece no restante do mundo, no Brasil esse segmento tem 

movimentado grandes volumes de negócios. De acordo com a MCF 

Consultoria e Conhecimento (2010) 7, o Brasil tornou-se prioridade da análise 

para investimentos das principais marcas e operações de luxo mundiais, 

devendo ocorrer a médio e longo prazo no País.  

Ainda segundo o estudo da MCF, empresa que é referência nacional em 

consultoria e assessoria no desenvolvimento de negócios de luxo, o panorama 

deste mercado no Brasil no ano de 2010 foi o seguinte: 

 

O Brasil vinha mantendo um ritmo de crescimento com 
percentual de 17%. Com o impacto da crise, o percentual 
alcançou 12,5% em 2008. O setor faturou US$ 6,23 bilhões 
em 2009 – crescimento de 4% (dólar) e 12% (real) em relação 
ao ano anterior – e deve ampliar seu faturamento em 22% este 
ano, alcançando o montante de US$7,59 bilhões. Os próximos 
10 anos ainda serão marcados por um período forte de 
crescimento e expansão do mercado brasileiro no consumo de 
Luxo (MCF Consultoria, 2010, p.1). 
 

A cidade de São Paulo também é apontada como a capital de luxo da 

América Latina e o consumidor brasileiro como o principal consumidor para 

posicionamento de marcas.  

Para Ferreirinha (2008, s/p), “o luxo é formado por um bloco 

indissociável de qualidades que envolvem perfeição, beleza, originalidade e 

acima de tudo, desejo”. Para o consultor, a evolução do luxo fez com que o 

mesmo deixasse de ser um benefício de poucos para ser democratizado a um 

número maior de pessoas, tendo como combustível a essência do capitalismo: 

o lucro. Essa mudança facilitou, aparentemente, o acesso aos bens de luxo. No 

entanto, Ferreirinha (2008) destaca que o mesmo sistema que permitiu essa 

                                            
6 Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm. Acesso em 15 de 
outubro de 2012. 
7 Disponível em: 
http://www.mcfconsultoria.com.br/material/201010181428_panorama%20do%20luxo%20no%2
0brasil.pdf. Acesso em 20 de outubro de 2012. 
 



50 
 

democratização intensificou ainda mais sua inacessibilidade quando os artigos 

independem de qualquer correção inflacionária ou econômica. “Ou seja, o 

acessível está cada vez mais acessível e o inacessível cada vez mais 

inacessível, alimentando ainda mais o ‘motor’ do luxo: o desejo” 

(FERREIRINHA, 2008). 

Por não ser mais limitado ao universo das elites, o luxo tornou-se um 

importante mercado em termos globais. Atualmente ele movimenta cifras 

consideráveis de recursos e se configura como uma fonte notável de atividade 

econômica, sendo um segmento da economia com enormes potenciais de 

crescimento, geração de renda e de trabalho.   

As marcas de luxo exigem então um forte trabalho de posicionamento e 

de uso do marketing para renovação contínua. É possível afirmar que os bens 

de luxo são produtos e serviços com comportamentos muito distintos e 

particulares no mercado, fazendo com que seu posicionamento mercadológico 

frequentemente fuja às regras do marketing de consumo de massa. Portanto, é 

preciso adaptar e até mesmo reinventar conceitos para evoluir nesse 

segmento.  

Para Bianchi (2008)8, as pessoas querem mais do que um mero produto, 

elas querem conhecimento. Ela aponta que para muitos especialistas o novo 

consumidor de artigos de luxo é aquele que foge da compra pela compra ou 

pela mera ostentação do ter, partindo para a valorização das experiências 

pessoais, do saber e do conhecer. “É o fim do exclusivo pelo exclusivo. É 

preciso ter uma história que o valorize e o diferencie da massa, ainda que da 

pequena massa de artigos de luxo” (BIANCHI, 2008, s/p). 

 Após um apanhado das principais características do mercado de luxo e 

de seu público, investigaremos o comportamento típico do mercado de aviação 

executiva e seus consumidores, suas aspirações e motivações, procurando 

alinhar os conceitos do Marketing de Relacionamento no pós-venda com essas 

peculiaridades.  

                                            
8 Disponível em: http://www.gestaodoluxo.com.br/segmentacao/materia_26.htm.  
Acesso em 20 de outubro de 2012. 



51 
 

 

 

 

 

 

 

3. UMA PROPOSTA DE 

RELACIONAMENTO NO PÓS-VENDA: 

EMBRAER EXECUTIVE JETS 



52 
 

 O estudo exploratório realizado sobre o mercado de pós-venda sugeriu a 

elaboração de uma proposta de relacionamento para o mercado de aviação 

executiva, especificamente para a empresa Embraer Executive Jets. Foi levado 

em conta que os clientes deste mercado são de alto padrão, caracterizando-o 

então como um segmento de luxo, necessitando de um suporte bem definido, 

com produtos e serviços adequados e estruturados para melhor atender as 

necessidades de cada cliente. 

 Partindo desse pressuposto, realizou-se uma análise do panorama atual 

da empresa Embraer e do mercado de aviação executiva, a fim de 

compreender suas peculiaridades para a criação de um plano de ação e de 

relacionamento adequados. 

 

 

3.1  Embraer e a Participação no Mercado de Aviação Executiva 

 

 

 A Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.) é uma das maiores 

organizações aeroespaciais do mundo, tendo completado quarenta anos em 

2009, período em que adquiriu experiência em projeto, fabricação, 

comercialização e pós-venda de aeronaves nos segmentos militar, comercial e, 

mais recentemente, executivo.  

 Já produziu cerca de cinco mil aviões, que hoje operam em mais de 

oitenta países, nos cinco continentes. Foi a maior exportadora brasileira, em 

termos de valores, entre os anos de 1999 e 2001, passando para a segunda 

maior nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente, sua força de trabalho 

totaliza mais de 17 mil empregados, sendo que mais de 90% destes estão 

baseados no Brasil9. 

                                            
9 Disponível em: 
http://www.embraer.com.br/pt-BR/ConhecaEmbraer/EmbraerNumeros/Paginas/Home.aspx. 
Acesso em 27 de outubro de 2012. 



53 
 

 Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-Lei nº 77010, seus 

esforços iniciais eram para satisfazer a demanda local do governo no 

atendimento de combatentes militares e desenvolvimento de tecnologias 

(REGO, 2000 apud CANINEO, 2010). A Embraer ainda desempenha um papel 

estratégico no sistema de defesa brasileiro, tendo fornecido mais de 50% da 

frota da força aérea brasileira. Além disso, cerca de cinquenta forças aéreas no 

exterior também operam seus produtos. 

 Com a privatização da empresa em 07 de dezembro de 1994, período 

de difícil saúde financeira da mesma, foram impulsionadas ainda mais as 

mudanças estratégicas e culturais subsequentes a este evento, conforme 

aponta Rego (apud CANINEO, 2010).  

 A entrada da Embraer no mercado de aviação executiva foi marcada 

pelo lançamento do jato Legacy 600, no ano de 2000 e ao longo deste período 

foi se expandindo de modo que em 2005 foram lançadas as aeronaves 

Phenom 100 e Phenom 300, em 2006 o programa Lineage 1000 e em 2007 foi 

anunciado o desenvolvimento dos programas Legacy 450 e Legacy 500. Assim 

foi criada uma nova área de negócios da empresa, a Embraer Executive Jets, 

que é responsável pelo desenvolvimento e suporte dos produtos voltados para 

a aviação executiva. De acordo com site institucional da organização, após 

este evento a Embraer já produziu mais de quinhentas aeronaves executivas, 

presentes em quarenta países.  

A experiência da Embraer em projetar aviões para alta utilização, trazida 

de sua expertise na área da aviação comercial, acrescentou aos jatos 

executivos características diferenciadas no mercado. Para ela, seus jatos 

executivos “estão posicionados no topo de suas categorias, oferecendo espaço 

e conforto superiores, desempenho excelente e baixo custo operacional” 11. 

 A Figura 02 deixa claro como a Embraer Executive Jets posiciona seu 

portfólio de produtos no mercado de acordo com a distribuição de categorias de 

jatos executivos. Estas são divididas em: Personal, Entry-level, Light, Super-

Light, Mid-Size, Super Mid-Size, Large, Super-Large, Long-Range. Canineo 
                                            
10 Disponível em: http://www1.embraer.com.br/timeline/portugues/. Acesso em 29 de outubro 
de 2012. 
11 Disponível em: http://www.embraer.com/pt-BR/Aeronaves/Paginas/Home.aspx. Acesso em 
29 de outubro de 2012. 



54 
 

(2010) destaca que cada categoria varia em função de alcance e capacidade 

de passageiros, sendo possível verificar que a Embraer está posicionada de 

forma a atender praticamente todas as categorias, o que a coloca na disputa 

entre os seis maiores fabricantes de aeronaves executivas do mundo – sendo 

eles: Bombardier, Gulfstream, Cessna, Dassault Falcon, Hawker Beechcraft e 

Embraer Executive Jets. 

 

Figura 2 – Portfólio de Jatos Executivos por Categoria 

 

 Fonte: UBS Business Jet Monthly Report, 2010 

 

Com o crescimento da frota de jatos executivos, a demanda para 

suporte a esses produtos em âmbito mundial aumentou consideravelmente, 

sendo necessário o desenvolvimento de apoio e serviços ao cliente, que vão 

desde suporte à manutenção da aeronave até o fornecimento de software para 

operação da mesma. Com isso, novas oportunidades de mercado surgiram 

para a Embraer Executive Jets, permitindo sua entrada em um mercado 

chamado Maintenance, Repair and Overhal (MRO).  

Neste aspecto pós-venda, a Embraer tem uma ampla rede de suporte e 

soluções de serviços que atua em todo o mundo, buscando garantir assistência 



55 
 

aos clientes com rapidez e qualidade. A estrutura que suporta esses resultados 

é formada por uma rede de Centros de Serviços próprios e autorizados com 

quase setenta unidades; centros de distribuição de peças localizados pelo 

mundo; um sistema de atendimento ao cliente - Contact Center - que oferece 

assistência em tempo integral e com média de dez mil interações por mês; 

representantes técnicos com experiência e treinamento para prover o suporte 

necessário em solo; e um amplo portfólio de serviços para operações. 

A partir do desenvolvimento desses serviços, a Embraer Executive Jets 

conseguiu ser classificada entre as três melhores empresas do setor em 

suporte a produtos em dois rankings reconhecidos internacionalmente. As 

revistas especializadas no mercado de aviação executiva Aviation International 

News (AIN) e Professional Pilot (ProPilot) destacaram a rápida ascensão da 

Embraer por meio de avaliações positivas de clientes que reconheceram o 

trabalho desta na prestação de suporte e serviços ao cliente, classificando-a 

em 2º e 3º lugar, respectivamente, no ano de 201212. 

 

 
3.2  Entendendo o Mercado de Aviação Executiva 

 

 

 Para iniciar os estudos de relacionamento neste mercado, é necessário 

compreender as peculiaridades deste segmento restrito a um público com 

grande poder aquisitivo. Atualmente, consideram-se como voos de aviação 

executiva todos aqueles que têm propósito de transporte e que não são 

realizados pelas linhas aéreas ou pelos militares.  

 O mercado de aviação executiva cresceu consideravelmente ao longo 

dos anos, desde que o primeiro jato foi colocado no mercado na década de 60. 

Os aviões executivos podem ser ainda objetos de desejo para muitos e 

realidade para poucos, mas vêm se tornando cada dia mais uma necessidade 

para empresas e consumidores de elevado poder aquisitivo. Devido à situação 
                                            
12 Press Release Embraer - Disponível em: http://www.embraer.com/pt-
BR/ImprensaEventos/Press-releases/noticias/Paginas/Embraer-recebe-reconhecimento-por-
suporte-a-produtos-da-aviacao-executiva.aspx. Acesso em 20 de outubro de 2012. 



56 
 

caótica dos aeroportos ao redor de todo o mundo, com constantes 

imprevisibilidades de capacidade de atendimento à demanda e com as linhas 

comerciais não abrangendo determinados destinos, o mercado de aviação 

executiva acabou ganhando grande força no panorama mundial da economia. 

 Com a expansão do modelo capitalista de mercado e o crescimento 

econômico de diversos países, muitas empresas e indivíduos tiveram acesso e 

interesse nos jatos executivos, uma vez que proporciona diferenciais 

competitivos de mercado, bem como de comodidade do passageiro. 

 A maioria dos clientes desse nicho de mercado busca valores agregados 

como: aumento de produtividade, privacidade, flexibilidade, velocidade e 

conforto. Além desses, outros diferenciais entre a aviação comercial e 

executiva levam os clientes a buscar a segunda opção como um meio de 

mobilidade diferenciado. Enquanto as companhias aéreas comerciais oferecem 

voos com horários e rotas pré-determinadas, com possibilidade de conexões 

em outros destinos, pouca privacidade, limitações no uso de telefone, internet 

ou fax e pequena quantidade de aeroportos, a aviação executiva contrapõem 

todas essas dificuldades.  

 O mercado de aviação executiva é descrito por Menezes (apud 

CANINEO, 2010, p.11-12) como um segmento da aviação geral, constituído por 

indivíduos e empresas que utilizam as aeronaves como ferramentas na 

condução de seus negócios. Ele destaca ainda que tal segmento compreende 

os aviões cuja propulsão pode se dar por meio de motores convencionais ou à 

pistão, turboélices, jatos e ainda os aviões pessoais, que permitem apenas um 

ocupante. O autor aponta que, segundo dados da empresa americana 

Honeywell - listada entre as quinhentas maiores empresas pela revista Fortune, 

fabricante de vasta diversidade de bens de consumo e provedora de serviços 

aeroespaciais e de engenharia - há evidências empíricas de que a venda de 

aeronaves executivas sofre incremento quando a economia se mantém em 

crescimento de mais de 3%, por um período maior que nove meses. Assim, é 

possível afirmar que no Brasil, assim como no restante do planeta, a aviação 

executiva está ligada diretamente ao desenvolvimento econômico. 



57 
 

 Segundo uma pesquisa da Associação Brasileira de Aviação Geral 

(ABAG)13, o Brasil possui atualmente a segunda maior frota de aviação geral 

do mundo depois dos EUA. O mercado de aviação executiva pertence à este 

segmento, tendo um crescimento cada vez mais expressivo no mercado 

nacional. Ainda segundo a ABAG, o Brasil é o país que possui o maior 

mercado no segmento de aviação executiva na América Latina, com uma frota 

aproximada de 1.650 aeronaves, sendo 650 helicópteros, 350 jatos e 650 

turboélices. 

 Alguns dos principais fatores que impulsionam a expansão do segmento 

no País é o crescimento da economia brasileira, a valorização da moeda 

nacional e a internacionalização de empresas brasileiras (MARINS, 2012). 

Outro fator que é apontado como indicador do potencial do mercado brasileiro 

é a realização anual da Latin American Business Aviation Conference & 

Exhibition (LABACE) em São Paulo, principal evento de aviação executiva da 

América Latina, considerado o segundo maior evento do mundo em termos de 

público participante14. 

 Marins (2012) destaca também que apesar do alto investimento 

necessário para adquirir um jato executivo, optar pela compra de uma 

aeronave particular pode não ser apenas uma questão de luxo, conforto ou 

exclusividade, mas de economia. Dependendo da necessidade da empresa ou 

do consumidor, vale a pena a compra de uma aeronave ou então apenas o 

fretamento eventual. 

 Neste segmento, os públicos da aviação executiva podem ser divididos 

nas seguintes categorias: empresas, departamentos de voo, táxi aéreo, 

governos, propriedade compartilhada e High Net-Worth Individuals (HNWI) – 

pessoas com poder financeiro acima de um milhão de dólares disponível para 

investimentos imediatos. No entanto, dentre essas categorias, as empresas 

são responsáveis por mais da metade das aquisições de aeronaves executivas. 

                                            
13 Disponível em: 
http://www.gestaodoluxo.com.br/gestao_luxo_novo/segmentos/mobilidade/mobilidade18.asp. 

Acesso em 29 de outubro de 2012. 
14 Disponível em: http://www.abag.org.br/labace2012/port/labace2012-port.htm. Acesso em 06 
de novembro de 2012. 



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Outro fato relevante é que a maioria delas (59%) é pequena, com menos de 

quinhentos funcionários (NBAA, 2011). 

 Para a National Business Aviation Association - NBAA (2011), a aviação 

executiva é essencial para dezenas de milhares de empresas de todos os tipos 

e tamanhos que estão tentando competir em um mercado que demanda 

velocidade, flexibilidade, eficiência e produtividade. Como já citado, há alguns 

aspectos principais característicos para utilização da aviação executiva. A 

NBAA aborda de forma detalhada cada um deles: economia de tempo de seus 

empregados; aumentar a produtividade dos funcionários enquanto voam, 

ampliando também sua segurança pessoal e em percurso; atingir múltiplos 

destinos de forma rápida e eficiente; acessar locais com pouco ou nenhum 

serviço de linha aérea; previsibilidade de agendamento de horário; apoiar as 

necessidades de viagem de muitos tipos de funcionários da empresa; 

locomover equipamentos importantes; gestão do tempo; diminuição de horas 

sem atividades de trabalho longe de casa; e proporcionar um maior retorno 

financeiro aos acionistas. 

 Após entender as características deste novo mercado, é possível 

perceber que o apelo para os clientes da aviação executiva deve ser 

completamente distinto do voltado à aviação comercial, uma vez que possuem 

necessidades diferentes. Além disso, a expectativa do público que utiliza jatos 

executivos está diretamente relacionada ao mercado de luxo, estando presente 

nos detalhes de acabamento, na robustez dos produtos, no requinte dos 

materiais e na qualidade de mão de obra; como também no status de 

exclusividade e diferenciação social permitido por esses produtos. 

 

 

3.3  A proposta para a Embraer Executive Jets 

 

 

 A Embraer Executive Jets atua no âmbito de relacionamento com os 

clientes a partir de algumas atividades face a face nos chamados “momentos 

da verdade”. Eles estão relacionados principalmente a treinamentos, 



59 
 

manutenções, oferta de serviços, eventos, entre outros, voltados 

principalmente para pilotos e operadores de aeronave.  

De acordo com Siqueira (2008), quando uma empresa tem sua atuação 

ligada indiretamente à prestação de serviços, atividades como publicidade, 

logística e promoções podem dar suporte para a conquista e manutenção dos 

clientes, mas os encontros dos consumidores com os prestadores de serviços 

decidirão em maior parte o sucesso da organização. 

 

Desta forma, uma atenção especial deve ser dada a estes 
momentos cruciais em que ocorre a interação entre 
consumidores e funcionários de entrega de serviços, as 'horas 
da verdade' (CARLZON apud