FACULDADE DE ENGENHARIA – CAMPUS DE ILHA SOLTEIRA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Análise Comparativa de Metodologias de Gerenciamento de Riscos no Âmbito Rodoviário Letícia Cardoso Orientador: Prof. Dr. Jairo Salim Pinheiro de Lima Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Engenharia Campus de Ilha Solteira – UNESP, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Engenheiro Civil. ILHA SOLTEIRA – SP Dezembro de 2024 I LETÍCIA CARDOSO Análise Comparativa de Metodologias de Gerenciamento de Riscos no Âmbito Rodoviário Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade Estadual Paulista (UNESP), Faculdade de Engenharia, Ilha Solteira, para obtenção do título de Bacharela em Engenharia Civil. Área de Concentração: Transportes Orientador(a): Prof. Dr. Jairo Salim Pinheiro de Lima Ilha Solteira - SP 2024 II . . FICHA CATALOGRÁFICA Desenvolvido pelo Serviço Técnico de Biblioteca e Documentação Elaborado por Raiane da Silva Santos - CRB:8/9999 Cardoso, Letícia. C268a Análise comparativa de metodologias de gerenciamento de riscos no âmbito rodoviário / Letícia Cardoso . -- Ilha Solteira: [s.n.], 2024 71 f. : il. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Civil) - Universidade Estadual Paulista (UNESP), Faculdade de Engenharia, Ilha Solteira, 2024 Orientador: Jairo Salim Pinheiro de Lima Inclui bibliografia 1. Riscos. 2. Gerenciamento de riscos. 3. Metodologia. 4. Probabilidade. 5. Impacto. III III IV RESUMO Este trabalho apresenta uma análise comparativa das metodologias de gestão de riscos adotadas pelo Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) e pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), com foco em infraestrutura rodoviária. O estudo tem como objetivo avaliar os processos adotadas por cada organização, verificando como cada metodologia se alinha às boas práticas da literatura, especificamente a ISO 31000, IEC 31010 e o Guia PMBOK. Por meio de uma análise documental e aplicação prática das metodologias em um cenário comum foi possível observar que embora ambas as metodologias sejam adaptadas às particularidades de cada instituição, acabam apresentando resultados semelhantes. Pela aplicação do modelo do DNIT chega-se a valores de reserva de contingência, enquanto a metodologia da ANTT resulta em um plano resposta de criar reservas de contingência. Conclui-se que as metodologias ao serem utilizadas separadamente, apresentam limitações quanto ao registro e tratamento completo dos riscos, mas ao serem utilizadas em conjunto elas podem complementar-se, proporcionando gestão de riscos mais eficaz e alinhada às diretrizes internacionais, resultando em maior segurança e confiabilidade para projetos rodoviários de grande porte. Palavras-chave: riscos, gerenciamento de riscos, metodologia, probabilidade, impacto. V ABSTRACT This study presents a comparative analysis of the risk management methods adopted by the National Department of Transport Infrastructure (NDTI) and the National Land Transport Agency (NLTA), focusing on road infrastructure. The study aims to evaluate the processes adopted by each organization, assessing how each one aligns with the best practices recommended in literature, specifically ISO 31000, IEC 31010 and the PMBOK Guide. Through a documentary analysis and the practical application of the methods in a common scenario, it was observed that although both are adapted to the specific needs of each institution, they yield similar results. The NDTI method leads to determining contingency reserve values, while the NLTA method proposes the creation of contingency reserves. It is concluded that, when used separately, each method presents limitations regarding a complete registry and treatment plans of risks. However, when combined they can complement one other, offering a more effective risk management aligned with international guidelines, resulting in greater safety and reliability for large-scale road infrastructure projects. Keywords: risks, risk management, methodology, probability, impact. Índice 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 1 1.1 GERENCIAMENTO DE RISCO .................................................................................................. 1 1.2 RISCOS NA ÁREA DE TRANSPORTE ........................................................................................ 2 2. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 3 2.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................... 3 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 3 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 4 3.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS ......................................................................................... 4 3.1.1 Processo de gerenciamento de riscos .................................................................. 4 3.1.2 Arbitrariedade de riscos ...................................................................................... 4 3.2 NORMAS E DIRETRIZES PARA GESTÃO DE RISCOS ................................................................. 6 3.2.1 Guia PMBOK ....................................................................................................... 6 3.2.2 Normas Nacionais .............................................................................................. 19 3.3 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS DE INFRAESTRUTURA RODOVIÁRIA ................................. 28 3.3.1 Metodologia Dnit ............................................................................................... 28 3.3.2 Metodologia ANTT ............................................................................................. 37 4. MATERIAIS E MÉTODOS ....................................................................................................... 46 4.1 MATERIAIS ......................................................................................................................... 46 4.2 MÉTODOS ........................................................................................................................... 46 5. ANÁLISE COMPARATIVA ..................................................................................................... 47 5.1 ESTABELECIMENTO DE EXEMPLO EM COMUM ..................................................................... 47 5.2 METODOLOGIA DNIT ......................................................................................................... 48 5.3 METODOLOGIA ANTT ....................................................................................................... 54 5.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................................................ 57 6. CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 59 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 60 ANEXO 1 .......................................................................................................................................... 62 1 1. INTRODUÇÃO 1.1 GERENCIAMENTO DE RISCO O gerenciamento de projetos acontece mediante a aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto a fim de cumprir com os seus requisitos, permitindo que a execução seja eficiente e eficaz, ou seja, da melhor maneira possível e atingindo os resultados desejados. Pontos como: cumprimento de objetivos, resolução de problemas e questões, otimização de uso de recursos e respostas a riscos em tempo hábil são exemplos de retorno positivo quando tem- se boas práticas estipuladas no gerenciamento de projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2018) temas como escopo, cronograma, custos, qualidade, comunicação, aquisição e riscos são imprescindíveis para uma boa gestão de projeto, direcionando ao sucesso de entrega. Nesse contexto, o gerenciamento de riscos é uma disciplina fundamental e quando não administrados, tem potencial para desviar o projeto do plano e impedir o alcance dos objetivos pré- definidos. Consequentemente, a eficácia da gestão de riscos de projeto está diretamente relacionada ao seu sucesso. Tomando-se por base essa questão, o termo “risco” segundo ABNT ISO 31000 (2018, p.vi) pode ser entendido da seguinte forma “[...]Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos que tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de "risco".” Riscos, mesmo sendo conceituados como incertezas, podem ter impactos negativos ou positivos caso ocorridos. Os riscos positivos são admitidos como oportunidades e os riscos negativos são tratados como ameaças. O gerenciamento dos riscos visa enaltecer as oportunidades e, ao mesmo tempo, reduzir ou até mesmo evitar as ameaças. Em casos de obras e projetos de engenharia, Limmer (1997) e DNIT (2013) estabelecem que o risco é uma constante ao longo da implementação de uma obra ou projeto e pode ser definido como a perda potencial resultante de um incidente futuro, geralmente superestimado após a sua ocorrência e subestimado previamente. 2 Durante a avaliação de riscos, os profissionais envolvidos aplicam o seu julgamento crítico para levantar as incertezas e categorizá-las de maneira que mensure a sua probabilidade e impacto de materialização, podendo ser as análises qualitativas e quantitativas. Não sendo uma ciência exata, pois riscos continuarão a surgir durante o ciclo do projeto, fazendo com que o processo de gerenciamento seja contínuo e dependente dos melhores dados disponíveis a respeito do que está ocorrendo ou possa ocorrer num determinado caso. Com isso, o gerenciamento dos riscos de projeto tem como objetivo identificar e administrar riscos não considerados pelos outros processos de gestão de projetos. E esses, quando não gerenciados, têm potencial de desviar o andamento do projeto e por fim seu escopo original. 1.2 RISCOS NA ÁREA DE TRANSPORTE Embora existam normas brasileiras que estabelecem princípios a serem atendidos para tornar a gestão de risco eficaz e técnicas para o processo de avaliação de riscos, toda organização acaba por ter o seu próprio plano ou modelo de gerenciamento. No setor de infraestrutura rodoviária, os projetos enfrentam alto grau de complexidade e incerteza devido a fatores como condições climáticas, questões ambientais, acidentes, atrasos regulatórios e problemas técnicos. A importância da gestão de riscos neste contexto é fundamental para assegurar o sucesso dos projetos de construção e manutenção de estradas e rodovias. Seguindo para o cenário brasileiro, de acordo com o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT, 2013), até recentemente qualquer modelo de riscos em obras rodoviárias era inexistente e metodologias de tratamentos de riscos são os menos uniformes e compreendidos na área de transporte, sendo a área com menor padronização de processos, ferramentas e documentações nesse quesito. Considerando a importância da gestão de riscos em projetos e a falta de uniformidade no âmbito de transportes, será apresentado neste trabalho uma análise comparativa de metodologias de tratamento de riscos adotadas pelos órgãos públicos nacionais DNIT e Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT). Com objetivo de avaliar as semelhanças e diferenças entre as abordagens de cada organização e como cada uma se encaixa com as boas práticas trazidas na literatura. 3 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVOS GERAIS Realizar estudo comparativo de metodologias de gestão de riscos no contexto rodoviário nacional. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Examinar as diretrizes dos processos de gerenciamento de risco datados na literatura, conceituadas as normas brasileiras NBR ISO 31000 e NBR IEC 31010; complementares entre si; e o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) como embasamento teórico. Avaliar os processos das metodologias de gestão de risco utilizadas pelas organizações brasileiras Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) e Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). Aplicar ambas as metodologias a um cenário idêntico para observar os resultados obtidos, de forma a comparar estes resultados e analisar a aderências das metodologias às boas práticas recomendadas pela literatura considerada como base teórica. 4 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS 3.1.1 Processo de gerenciamento de riscos Na literatura (Guia PMBOK, 2018 e NBR ISO 31000) o processo genérico de gestão de riscos pode ser dividido em cinco etapas principais: Identificação dos riscos: reconhecer as possíveis incertezas que podem impactar o projeto. Análise do risco: avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos. Respostas aos riscos: planejar ações para administrar o risco. Monitoramento e controle: acompanhar os riscos ao longo do projeto, garantindo que as respostas aos riscos sejam eficazes. Sendo esses passos amplamente aceitos e aplicados em diferentes setores. 3.1.2 Arbitrariedade de riscos Um risco, mesmo sendo definido com incerteza com potencial de desviar o objetivo original de um projeto, pode ser mensurado como positivo ou negativo. Sendo riscos positivos tratados como oportunidades e riscos negativos como ameaças. Estes também não são informações de ocorrência e valor absoluto, mas sim uma análise de probabilidade de ocorrência e possibilidade de impacto (PINTO, 2003). Na prática, porém, não basta conceituar risco como uma relação objetiva de “probabilidade de ocorrência de um evento” relativo a “uma dada magnitude de consequência”, é necessário também quantificar esta relação (PINTO, 2003). Mas este resultado só tem significado comparativo, pois trata- se de uma relação e não de um número absoluto. O “risco” pode ser apresentado como uma relação objetiva, mas o seu discernimento é condicionado pelas preferências e interesses das diferentes partes interessadas. Tomando essa premissa como referência, é importante definir os níveis aceitáveis de exposição do risco. Elementos que auxiliam nesse processo fazem parte da contextualização da metodologia de cada organização, onde são estabelecidos elementos como categorização, definições 5 de probabilidade e impacto e apetite do risco. Onde é refletida a subjetividade de cada incerteza identificada no projeto. Categorias dos riscos estipulam meios para agrupar riscos individuais de projeto. Uma forma comum para estruturar categorias dos riscos é a estrutura analítica dos riscos (EAR), indicada no Guia PMBOK (2018) e ilustrada na Figura 1, com a hierarquia de possíveis fontes de riscos. Uma EAR pode ser genérica ou personalizada, a critério da equipe de gestão de riscos para melhor tratar os riscos de um projeto. A importância de definir uma EAR também inclui uniformidade e padronização de documentação. Figura 1: Exemplo de estrutura analítica dos riscos (EAR) Fonte: Guia PMBOK, 2018 6 As definições de probabilidade e impacto dos riscos devem ser ajustadas e refletir o apetite do risco, essas definições de impacto e probabilidade podem ter definições específicas de níveis ou definições gerais fornecidas pelas partes interessadas. O número de níveis traduz o grau de detalhe exigido para o processo de gerenciamento de risco, tendo tipicamente cinco níveis em uma abordagem mais detalhada e três em um processo simplificado. A Figura 2 é um exemplo de definição de probabilidade e impacto para três objetivos (Guia PMBOK, 2028). Figura 2: Exemplo de definições de probabilidade e impacto Fonte: Guia PMBOK, 2018 Os indicadores mostrados acima (Figura 2) conseguem auxiliar na avaliação de ameaças, riscos negativos, e oportunidades, riscos positivos. Os apetites dos riscos são expressos como limites dos riscos mensuráveis de cada objetivo do projeto, determinando o nível aceitável de variação acerca deste, sendo diretamente informativo para as definições de probabilidade e impacto e escala de priorização de cada risco. 3.2 NORMAS E DIRETRIZES PARA GESTÃO DE RISCOS 3.2.1 Guia PMBOK Neste guia de gestão de projetos, antes de entrar nas atividades de avaliação de risco, é recomendado elaborar um Plano de Gestão de Riscos. Neste plano serão detalhadas as arbitrariedades a serem levadas em conta durante as análises da gestão, bem como as informações de apetite do risco e o intervalo de exposição aceitável. Os processos para o gerenciamento de riscos sugeridos pelo Guia PMBOK constituem seis etapas. 7 a. Identificar os riscos - processo de identificação dos riscos individuais do projeto e de documentar suas características. b. Análise qualitativa dos riscos - processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior. c. Análise quantitativa dos riscos - processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados. d. Planejar as respostas aos riscos - processo de desenvolver alternativas, estratégias, ações para lidar com a exposição de riscos e tratar os riscos do projeto. e. Implementar respostas a riscos - processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos. f. Monitorar os riscos - processo de monitorar a implementação do gerenciamento de riscos e avaliar a eficácia do deste ao longo do projeto. Durante as etapas do gerenciamento de projetos, as técnicas de habilidade interpessoal de equipe e acesso à opinião especializada são imprescindíveis para todos os processos. As habilidades interpessoais trazem para a equipe de gerenciamento facilitadores capacitados que aprimoram o processo como um todo ao estabelecer entendimento claro das informações, garantindo consenso entre as partes envolvidas e assegurando foco em momentos de conflitos interpessoais e fontes de parcialidade. Opiniões especializadas agregam credibilidade e conhecimento às informações, bem como experiências que podem ajudar nas análises a serem exploradas. A seguir são feitas descrições de cada etapa de acordo com o Guia PMBOK. 1) Identificar os riscos A identificação dos riscos é o processo de identificação dos riscos individuais do projeto, junto de suas fontes e documentação das devidas características. O principal benefício deste processo, além de registrar cada risco de projeto existente e as suas fontes, é reunir informações para que a equipe do projeto possa responder de forma apropriada aos riscos identificados. As principais técnicas para esta etapa consistem em: 8 a) Coleta de dados • Brainstorming O brainstorming tem o objetivo de obter uma lista abrangente de cada risco de projeto e as fontes principais dos riscos. Sendo feita com um conjunto multidisciplinar de especialistas e atenção especial em descrever claramente os eventos de incertezas. • Listas de verificação As listas de verificação se baseiam em informações históricas e conhecimento registrado de projetos semelhantes, trazendo lições aprendidas e possíveis riscos de projetos anteriores. Esse método é recomendado e frequentemente utilizado como lembrete de itens, ações e pontos a serem considerados. b) Análise de dados • Análise de causa raiz Esta análise é usada para descobrir as causas que levam a um problema, iniciando com a especificação de um evento (problema) e explorando quais ações resultariam na ocorrência do dito evento (causa). Por exemplo, tendo como problema o atraso do projeto, será explorado quais ameaças resultarão nesse possível atraso. • Análise de premissas e restrições A análise das premissas e restrições de um projeto irá explorar informações contidas na linha base do escopo e objetivos do projeto, podendo determinar possíveis riscos. Exemplos de ameaças encontradas seriam instabilidade, inconsistência ou inexatidão das premissas estipuladas. • Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) A técnica começa com a identificação das fraquezas e forças da organização, com foco no projeto. Em seguida são identificadas as oportunidades do projeto resultantes das forças da organização, assim como as ameaças decorrentes das fraquezas. 9 • Análise de documentos Pode-se identificar riscos a partir da revisão estruturada de documentos do projeto, como planos, premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos, restrições, documentação técnica e acordos. Fatores como ambiguidade ou inconsistência nos documentos do projeto são indicadores de possíveis riscos. O resultado desses processos resultará em um dossiê com o relatório de riscos registrados que influenciarão na atualização de documentos do projeto. As informações obtidas nesse processo podem ser limitadas ou extensas, sendo dependente das variáveis do projeto, trazendo dados como título do risco, categoria, status, causas, um ou mais efeitos sobre os objetivos, eventos ou condições indicadoras de ocorrência do risco, referência sobre a atividade afetada e cronologia do risco. Esta etapa como um todo é iterativa e ocorrerá durante todo o ciclo do projeto, trazendo peças- chaves para os processos seguintes dele. 2) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos A análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, categorizando de acordo com sua probabilidade e impacto de ocorrência. As avaliações feitas nesta etapa são subjetivas, baseando-se em percepções do risco pela equipe e das partes interessadas, estando sujeitos ao apetite do risco estipulado. O benefício deste processo é concentrar os esforços em riscos de alta prioridade, sendo base indicadora para o processo de análise quantitativa. O dossiê obtido na etapa de identificação de riscos destaca os riscos que serão avaliados nessa etapa. As principais técnicas para esta etapa consistem em: a) Análise de dados • Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 10 Este passo avalia o grau em que os dados obtidos são confiáveis e precisos como base para a análise qualitativa. Dados de baixa confiabilidade causa a necessidade de retorno do risco para coletar dados complementares. • Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos A avaliação de probabilidade de um risco considera a probabilidade de ocorrência deste risco, enquanto a avaliação de impacto considera o efeito em potencial sobre os objetivos do projeto; como cronograma, custo, qualidade e desempenho. A probabilidade e o impacto dos riscos são avaliados usando as definições para o gerenciamento de risco, como exemplificado na As definições de probabilidade e impacto dos riscos devem ser ajustadas e refletir o apetite do risco, essas definições de impacto e probabilidade podem ter definições específicas de níveis ou definições gerais fornecidas pelas partes interessadas. O número de níveis traduz o grau de detalhe exigido para o processo de gerenciamento de risco, tendo tipicamente cinco níveis em uma abordagem mais detalhada e três em um processo simplificado. A Figura 2 é um exemplo de definição de probabilidade e impacto para três objetivos (Guia PMBOK, 2028). Figura 2. • Avaliação de outros parâmetros de riscos A equipe do projeto pode considerar características específicas para a priorização dos riscos analisados, como urgência, capacidade de detecção e impacto estratégico. b) Categorização dos riscos Nesta etapa a equipe do projeto irá agrupar os riscos em categorias, como fontes de risco (Figura 1), ajudando a determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos de incertezas. c) Representação de dados • Matriz de probabilidade e impacto A matriz de probabilidade e impacto é uma técnica de mapeamento que combina a probabilidade de ocorrência e impacto dos objetivos de cada risco analisado, permitindo dividir os riscos em grupos prioritários, conforme exemplificado nas Figuras 3 e 4. 11 Figura 3: Exemplo 1 de Matriz de Probabilidade e Impacto [Esquema de pontuação] Fonte: Guia PMBOK, 2018 Figura 4: Exemplo 2 de Matriz de Probabilidade e Impacto Fonte: ANTT, 2022 • Gráficos hierárquicos Em casos de categorizações de mais com dois parâmetros, a matriz de probabilidade e impacto acaba sendo ineficiente, sendo necessárias outras representações gráficas. Um bom exemplo recomendado é o gráfico de bolhas, exibindo três dimensões de dados representados nos eixos x, y e o tamanho da bolha, exemplificado na Figura 5. 12 Figura 5: Exemplo de gráfico de bolhas Fonte: Guia PMBOK, 2018 3) Análise quantitativa dos riscos Essa etapa consiste em analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados. Um exemplo desta análise numérica seria a precificação de um risco ou a quantificação de tempo de atraso ou adiantamento. Este processo não é necessário para todos os projetos ou riscos listados, mas caso utilizado, deve ser mantido durante todo o projeto. O benefício deste processo é quantificar a exposição do risco no projeto. As principais técnicas para esta etapa consistem em: a) Representação da incerteza 13 As incertezas registradas para uma atividade planejada geram faixas de valores que devem ser representadas como uma distribuição de probabilidade, podendo tomar diversas formas. As mais comuns são as distribuições normais, triangulares, betas, uniformes ou discretas. Um exemplo de distribuição de faixa de valor seria mostrar os valores de probabilidade mínimo, médio e máximo de um risco. b) Análise de dados • Simulações De maneira geral, as simulações são feitas utilizando o método de Monte Carlo, um modelo de cálculo estatístico, em que são simulados efeitos combinados dos riscos individuais e avaliam o possível impacto do projeto. Por exemplo, em Monte Carlo, ao executar uma análise de risco de custo, a simulação usará estimativas de custo do projeto. Com um software utilizado para gerar as iterações, são escolhidos valores aleatórios de entrada para cada iteração. As saídas representarão a faixa de resultado possível para o projeto em forma de uma curva S, apresentando uma distribuição de probabilidade cumulativa onde vê-se a probabilidade de alcançar um determinado resultado. Pode-se visualizar este exemplo na Figura 6 a seguir: 14 Figura 6: Exemplo de Curva S de análise quantitativa de risco de custo Fonte: Guia PMBOK, 2018 A lógica é a mesma para outros parâmetros, como cronograma ou custo – cronograma. • Análise de sensibilidade Essa etapa faz a correlação das variações nos resultados do projeto, impactos, com as os elementos do modelo de análise quantitativa dos riscos, mostrando uma comparação de importância relativa à base de objetivo do projeto. A exibição típica dessa análise é o diagrama de tornado, exemplo (Figura 7), onde as barras de variações negativas afetam negativamente a relação do objetivo (ameaças), e quanto maior a barra, maior seu efeito de variação. 15 Figura 7: Exemplo de Diagrama de Tornado Fonte: Guia PMBOK, 2018 • Análise da árvore de decisão Esse método é utilizado para apoio de tomada de decisões, demonstrando diversos caminhos alternativos de eventos e decisões facilitando na seleção do melhor curso a ser tomado. A árvore de decisão (Figura 8) avalia com base no cálculo do valor monetário esperado em cada ramo. 16 Figura 8: Exemplo de Arvore de Decisão Fonte: Guia PMBOK, 2018 4) Planejar as Respostas aos Riscos Após as análises dos riscos, será feito o processo de desenvolvimento de alternativas, estratégias e ações para tratar a exposição dos riscos. O principal benefício desta fase é a identificação de formas apropriadas de abordagens aos riscos. Este processo também é realizado ao longo do projeto, a depender de atualizações das análises quantitativas e qualitativas. As principais estratégias para esta etapa consistem em: a) Escalar Essa estratégia é utilizada tanto para tratamentos de oportunidades, quanto ameaças. Sendo recomendada quando a equipe do projeto concorda que a incerteza está fora do escopo do projeto ou exceda a alçada do proprietário do projeto. 17 Desse modo, os riscos escalados serão gerenciados no nível do portfólio e partes relevantes da organização, e não no nível total do projeto. Também não serão monitorados pela equipe do projeto, podendo ser incluídos nos documentos do projeto para registro. b) Prevenir O método de prevenção ocorre exclusivamente em ameaças, sendo utilizado pela equipe do projeto com o objetivo de eliminar a incerteza ou proteger o projeto do impacto desta incerteza. Alguns exemplos de prevenção seriam: prorrogar cronograma, remover causa de ameaça, mudança de estratégia do projeto e redução de escopo. c) Transferir A transferência de riscos também é utilizada prioritariamente com ameaças, onde é transferida a responsabilidade do evento (incerteza) para terceiros, ficando como a obrigação deles gerenciar e suportar o impacto da incerteza. A transferência é usualmente realizada a partir de bônus de desempenho, cauções, uso de seguros e garantias. Sendo estabelecidos com acordos oficiais entre as partes envolvidas. d) Mitigar A mitigação de riscos é proposta para ações de redução de probabilidade e/ou impacto de ameaças. Este processo é recomendado como estratégia antecipadamente à ocorrência do risco, sendo quase sempre mais efetiva do que a reparação do dano já decorrido. e) Aceitar A aceitação de risco significa que a equipe reconhece a existência de incerteza, sendo ameaça ou oportunidade, e não é tomada ação proativa para tratar tal incerteza. A aceitação pode ser passiva ou ativa, ocorrendo quando uma ameaça é de baixa prioridade ou quando não é levantado ações factíveis para tratamento. Ações ativas de aceitação seria estabelecer reservas de contingência, incluindo recursos ou tempo para cuidar da ameaça, caso essa ocorra. Enquanto aceitação passiva consta apenas com revisões periódicas do risco, acompanhando caso haja alterações significativas. 18 f) Explorar A exploração de risco acontece quando a organização aspira pela realização da oportunidade datada. Procurando capturar os benefícios associados ao impacto do risco encontrado. Ações como esforços investidos para o retorno de menor custo e prazo são exemplos de exploração. g) Compartilhar A ação de compartilhamento de risco é semelhante à ação de transferência, sendo a proposta para incertezas positivas, oportunidades. Nesse contexto, os responsáveis terceiros serão beneficiados pela ocorrência do risco. h) Melhorar A ação de melhoramento de risco é semelhante à ação de mitigação, sendo a proposta para incertezas positivas, oportunidades. Nesse contexto, a ação de melhoria antecipada é quase sempre mais efetiva do que aprimorar o benefício após a realização do risco. i) Contingência Finalmente, algumas ações de tratamento são estipuladas somente após a ocorrência de certos eventos. Caso acreditem que haverá alerta suficiente para implementar planos de resposta, é apropriado estabelecer contingências, sendo executadas sob determinados gatilhos predefinidos, como aumento de prioridade e marcos intermediários. 5) Implementar Respostas a Riscos O processo de implementação de respostas é garantir que as respostas acordadas aos riscos sejam executadas conforme planejado na etapa de Planejar as Respostas aos Riscos. Ferramentas como sistemas de informações de gerenciamento de projetos integrados às atividades das equipes de gerenciamento de projetos são importantes. Assim como a capacitação dos integrantes da equipe e pessoas envolvidas para incentivar na tomada de medições quando necessário. 6) Monitorar os Riscos 19 Nesta etapa final tem-se o processo de monitoramento da implementação dos planos estipulados de resposta aos riscos, avaliação da eficácia do processo de riscos, acompanhamento dos riscos identificados e, principalmente, do início de todo o ciclo para a identificação e análise de novos riscos. O benefício deste é garantir a constante atualização das informações das incertezas contidas nos projetos. A monitoração dos riscos pode ser feita por meio de auditorias, possibilitando a reflexão da eficácia do processo de gerenciamento de riscos, levantando indicadores como: • as premissas do projeto ainda são válidas; • surgiram novos riscos individuais; • as estratégias pré-estabelecidas ainda são válidas; • os planos/reservas de contingência são efetivos; • quais riscos aconteceram; • os procedimentos de gerenciamento de riscos estão sendo seguidos; • o status dos riscos identificados sofreram alterações; • atualizações de dados de lições aprendidas. 3.2.2 Normas Nacionais As principais normas nacionais sobre planejamento de riscos são as NBR ISO 3100 e a ISO/IEC 31010. Sendo a primeira regida por informações de princípios e diretrizes para gestão de risco eficaz, bem como sugestão de estrutura para bom plano de gerenciamento de risco. Enquanto a IEC 31010 complementa a primeira, trazendo técnicas e ferramentas para o processo de avaliação de riscos estabelecido nos processos da ISO31000. Os processos de gerenciamento de riscos sugeridos pela NBR ISO31000 consistem no ciclo informado na Figura 9. 20 Figura 9: Processo de gestão de riscos - ISO 31000 FONTE: NBR ISO 31000:2018 Onde comunicação e consulta são estabelecidas na norma como técnica contínua e iterativa, conduzida para fornecer, compartilhar ou obter informações e envolver ligação direta com as partes interessadas com o gerenciamento de riscos. Servindo como meio para facilitar o caminho de informações de maneira pertinente, exata, compreensível e sempre levando em consideração os aspectos de integridade e confidencialidade necessários, comunicação e consulta são imprescindíveis em todas as etapas do gerenciamento de risco. 21 No estabelecimento de contexto a organização deverá estipular os objetivos, definindo parâmetros a serem levados em consideração no gerenciamento de riscos, articulando o escopo e critérios a serem levados ao processo. Portanto, estabelecendo as arbitrariedades do risco bem como seu apetite. Essa etapa, mesmo ilustrada como primeira atividade do processo de gerenciamento, acaba por ser uma etapa anterior às ações contínuas do processo de gerenciamento de riscos, sendo revisitada apenas em casos de necessidade, apontados pela técnica de monitoramento e análise crítica. Recomendam-se que o monitoramento e a análise crítica sejam planejados juntamente com o estabelecimento de contexto, sendo parte importante para o processo de gestão de riscos, envolvendo checagem ou vigilância regular. Estas atividades de monitoramento podem ser efetuadas periodicamente ou em resposta a um marco específico. Os aspectos abordados têm a finalidade de: a) garantir a eficácia dos controles no projeto e operações b) obter informações adicionais para constante melhoria no processo de avaliação de riscos c) analisar os eventos e manter um histórico de lições aprendidas d) detectar alterações nos critérios, contextos e demais diretrizes que possam exigir revisões no tratamento dos riscos e) identificar riscos emergentes O monitoramento das atividades de gestão de riscos é importante, também, para ter o controle e rastreabilidade do processo de gestão de riscos, sendo uma técnica recomendada em todas as etapas do gerenciamento de risco. Este registro fornece fundamentos de melhoria para com os métodos e ferramentas, bem como para o processo como um todo. Neste enquadramento de informações, um ciclo de processo de gestão de risco que melhor representaria o processo descrito pela norma é ilustrado conforme Figura 10, onde a característica de comunicação e consulta seria uma técnica abordada em todos os processos, não um processo a mais no ciclo. 22 Figura 10: Ciclo do processo de gestão de riscos - ISO 31000 Fonte: Produção do próprio autor. Os processos de ações diretas aos riscos podem ser resumidos em duas etapas.: i.Processo de avaliação - processo global de identificação, análise e avaliação dos riscos. Tendo as orientações sobre as técnicas e procedimentos para tal fornecido pela IEC 31010. ii.Tratamento de riscos - processo de ações para a modificação do risco. 1) Processo de avaliação A avaliação de riscos é subdividida em três atividades: identificação, análise e avaliação e garante o entendimento dos riscos, compreender as suas causas, consequências e probabilidades. As técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada etapa é proposta pela IEC 31010. a) Identificação de risco Esta etapa consiste em apontar, reconhecer e registrar os riscos, com a finalidade de gerar uma lista abrangente de riscos baseada no efeito dessas incertezas em relação aos objetivos do projeto; 23 podendo aumentar, criar, reduzir, evitar, atrasar ou acelerar a realização dos propósitos estabelecidos. Trazendo informações de área de impacto, fonte de risco, eventos ou mudanças de circunstâncias, causas e consequências dos riscos identificados. Os métodos para identificar de riscos incluem: • métodos embasados por evidências: utilização de listas de verificação e análises críticas de dados histórico • abordagens sistemáticas: seguir um conjunto estruturado de instruções ou perguntas, brainstorming; • técnicas de raciocínio indutivo: hazop • método delphi b) Análise de risco A análise de risco desenvolve a compreensão do risco, determinando as consequências, probabilidade e outros atributos. Esta etapa fornece entrada para a avaliação de riscos e para as futuras tomadas de decisões relacionadas ao risco. Convém que a forma que as consequências e probabilidades sejam expressas de modo a refletir o tipo de risco e o seu nível de criticidade apropriado, pois a análise de risco pode ter diversos níveis de detalhamento, a depender da finalidade da análise e dados disponíveis. A análise pode ser qualitativa, semiquantitativa ou quantitativa e combinação destas, dependendo das circunstâncias. A norma IEC 31010:2021 classifica as tarefas dessa etapa em: • análise de consequências; • estimativa qualitativa, semi-quantitativa ou quantitativa da probabilidade; • estimativa do nível de risco Nesta etapa também é interessante um início de avaliação da eficácia de controles em andamento. 24 c) Avaliação de risco A avaliação visa auxiliar a tomada de decisões baseado nos resultados trazidos pela análise de riscos. A avaliação estipula quais riscos analisados requerem tratamento e a prioridade deste tratamento, comparando os níveis de riscos encontrados durante a análise prévia com os critérios estabelecidos no contexto de gerenciamento de riscos. Em algumas circunstâncias, esta etapa pode sugerir o retorno à fase de análise, para o risco ser explorado mais profundamente, bem como decidir prosseguir com o tratamento do risco ou até indicar não tratar o risco e apenas manter o seu acompanhamento. A estrutura mais simples para a tomada de decisão é definir um nível de critério de risco, dividindo os riscos em “necessita de tratamento” e “não necessita”. Deste modo os resultados são simples e atrativos, porém não refletem as incertezas e as estimativas envolvidas nos riscos. Outra abordagem comum, e mais técnica, é dividir os riscos em três faixas: faixa superior, faixa intermediária e faixa inferior. Esta técnica é altamente utilizada em aplicações de segurança e denominada como ALARP (As Low As Reasonably Practicable) 1. Sendo: i. Faixa superior: nível de risco considerado intolerável, o tratamento do risco é essencial independente do custo; ii. Faixa intermediária: custo e benefício são levados em consideração, efetuam-se comparações para a tomada de decisão; iii. Faixa inferior: o nível de risco é considerado pequeno bastante para que nenhuma medida de tratamento seja necessária. Exemplos de técnicas pela norma correlativa IEC 31010 (2012) para o processo de avaliação do risco estão compiladas e listadas no Quadro 1. A sua aplicação para cada etapa é ponderada como não aplicável (NA), aplicável (A) e fortemente aplicável (FA). 1ALARP (As Low As Reasonably Practicable) sendo traduzido para: Tão baixo quanto razoavelmente praticável. 25 Quadro 1: Aplicabilidade das ferramentas utilizadas para o processo de avaliação de riscos Ferramentas e técnicas Processo de avaliação de riscos Identificação de riscos Análise de riscos Avaliação de riscos Consequência Probabilidade Nível de risco Brainstorming FA A NA NA NA Listas de verificação, classificações e taxonomias FA NA NA NA NA Abordagem cindínica FA NA NA NA NA Técnica Delphi FA NA NA NA NA Análise de modos e efeitos de falha FA FA FA FA FA Análise de modos, efeitos e criticidade de falha FA FA FA FA FA Estudos de perigo e operabilidade (HAZOP) FA A NA NA NA Análise de perigos e pontos críticos de controle (HACCP) FA FA NA NA FA Análise da confiabilidade humana FA FA FA FA A Ishikawa (espinha de peixe) FA A NA NA NA Técnica de grupo nominal FA A A NA NA Análise Bow tie A FA A A A Análise de impacto nos negócios A FA NA NA NA Mapeamento causal A A NA NA NA Análise de causa- consequência A FA FA A A Análise de árvore de falhas A NA FA A A Diagramas F-N A FA FA A FA Teoria dos jogos A FA NA NA FA Análise de camadas de proteção (LOPA) A FA A A NA Análise Markov A A FA NA NA Análise por multicritérios (AMC) A NA NA NA FA ALARP, ALARA e SFAIRP NA NA NA NA FA Análise Bayesiana NA NA FA NA NA 26 Redes Bayesianas NA NA FA NA FA Matriz de probabilidade/ consequência NA A A FA A Análise de custo/benefício NA FA NA NA FA Análise de impacto cruzado NA NA FA NA NA Análise de árvore de decisões NA FA FA A A Análise de árvore de eventos NA FA A A A Simulação Monte Carlo NA A A A FA Gráfico de Pareto NA A A A FA Fonte: NBR IEC 31010:2021 A partir da vasta lista de tipos de técnicas para o processo de avaliação de risco, é necessário estudar os atributos dos métodos para a seleção das técnicas a serem implementadas na gestão dos riscos. 2) Tratamento de riscos O tratamento de risco envolve o planejamento de alternativas para modificar os riscos e a implementação destas. Este processo é cíclico e composto por: • avaliação de tratamentos já realizados; • decidir se os níveis de risco residuais são toleráveis; • ação de contrapartida, caso os níveis residuais não sejam toleráveis; • avaliação da eficácia do tratamento. a) Opções de tratamentos de riscos As opções de tratamento de risco incluem, mas não são mutuamente exclusivas ou adequadas em todas as circunstâncias: • evitar o risco, descontinuando ou não iniciando a atividade que originará o risco; 27 • aumentar o risco, em casos de aproveitamento de uma oportunidade; • remoção da fonte do risco; • alteração de probabilidade; • alteração das consequências; • compartilhamento do risco com terceiros; • retenção do risco. Ao selecionar as opções de tratamento podem ser consideradas ações combinadas ou individuais, sendo sempre recomendado a opção mais adequada para cada risco individualmente. É importante considerar que o fracasso ou ineficácia de um tratamento pode gerar novos riscos, destacando a importância desta etapa. b) Implementando planos de tratamento Os planos de tratamento têm como finalidade documentar como as opções de tratamento escolhidas serão implementadas, abordando as seguintes informações: • motivos para a seleção da opção de tratamento, incluindo os benefícios esperados; • responsáveis pela aprovação do plano; • responsáveis pela implementação do plano; • ações propostas; • recursos requeridos, incluindo contingências; • medidas de desempenho; • cronograma e programação. Convém que o risco residual seja submetido à monitoração e documentação, bem como ao tratamento apropriado para gestão. Entendem-se como risco residual as incertezas remanescentes 28 após o tratamento do risco, também podendo ser interpretada como uma versão atualizada do risco em comparação com suas informações iniciais. 3.3 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS DE INFRAESTRUTURA RODOVIÁRIA 3.3.1 Metodologia Dnit O Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) trabalha ativamente com regimes de contratação intitulados RDC - Regime Diferenciado de Contratações. No RDC é realizada a contratação integrada de obras e serviços, incluindo a elaboração e o desenvolvimento dos projetos básicos e executivos, execução de obras e serviços de engenharia em todos os processos de operação necessárias para a entrega final do objeto. Nesta modalidade de contratação há transferência dos riscos para o contratado, pois não são permitidos aditivos. Nesse contexto, o DNIT desenvolveu uma metodologia de gerenciamento de risco para aplicação nas contratações integradas, com intuito de regulamentar as reservas de contingência a serem inseridas nos acordos de RDC. Esta metodologia tem o objetivo de identificar, quantificar e remunerar os riscos transferidos ao contratado. O RDC determina três partes importantes para o gerenciamento de riscos: (a) identificação, (b) análise e (c) ação. Tendo a forma de análise apenas quantitativa, pois de acordo com (Caltrans, 2012), uma das fontes referenciais para formulação da metodologia, em regimes de contratação integrada não requer uma análise qualitativa para o gerenciamento de riscos. a) Identificação de riscos Esta etapa consiste em definir os riscos que poderão afetar o empreendimento, elaborando a matriz de riscos que trará informações dos riscos identificados, suas características, determinar respostas e definir as responsabilidades. A matriz de riscos é, além de um registro detalhado dos riscos, instrumento de gestão que subsidiará as etapas seguintes do processo. A organização elaborou a sua própria matriz de riscos para referência nos seus empreendimentos (Quadro 2), descrevendo os riscos que impactam nos empreendimentos rodoviários. Os riscos elencados na matriz em questão não são imutáveis e podem sofrer alterações e revisões para atualizações. 29 Os métodos utilizados para a criação do documento consistiram em análise de documentação; dados históricos, documentos específicos do empreendimento, projetos semelhantes e estudos acadêmicos; e coletas de informações; utilizando técnicas como entrevistas com especialistas, brainstorming e premissas do empreendimento. 30 Quadro 2: Matriz de risco - DNIT Tipo de risco Descrição Materialização Mitigação Alocação Projeto Inadequação para provimento dos serviços na qualidade, quantidade e custo. Aumento dos custos de implantação e inadequação dos serviços. Contratação integrada – responsabilidade da solução de engenharia do contratado; não pagamento se os níveis de serviço não forem atingidos; Contratação de seguro performance; Fornecimento dos elementos de projeto. Remuneração do risco Contratado Seguradora Desapropriação/re alocação Risco de não haver frentes liberadas para o contratado iniciar o empreendimento. Risco de não obter a desocupação de áreas invadidas ou já desapropriadas. Atraso no cronograma. Aumento no custo Administração deve fazer levantamento das áreas, cadastro e avaliação. Estimar o custo da desapropriação e relocação, incluindo indenizações. Publicidade. Possibilidade de aditivo de prazo e reajustamento decorrente do atraso nessa atividade, e se for o caso, reequilíbrio. Atos de levantamento, indenização e demais executórios da expropriação são de responsabilidade da administração. Construção/Monta gem/Implantação Risco de ocorrerem eventos na construção que impeçam o cumprimento do prazo ou que aumentem os custos Atraso no cronograma. Aumento no custo Contratação Integrada. Seguro risco de engenharia. Condições de habilitação Contratado Seguradora Risco Geológico Risco de haver acréscimos nos volumes de escavação, necessidade de tratamentos especiais com maior consumo de aço ou concreto, ou ainda, mudança na técnica de construção prevista. Atraso no cronograma. Aumento dos custos Contratação Integrada. Remuneração do risco baseada na avaliação quantitativa. Seguro risco de engenharia. Contratado Seguradora 31 Risco Geotécnico Acréscimos de serviços necessários à estabilização de taludes (maior abatimento, por exemplo): aumento do comprimento ou volume nas fundações. Atraso na construção. Aumento do custo Contratação integrada. Remuneração do risco baseada na avaliação quantitativa. Seguro risco de engenharia. Contratado Seguradora Licença ambiental/riscos ambientais Risco de não obtenção das licenças, quando do vencimento ou licenças de canteiro e jazidas. Necessidade de complementação de estudos. Atraso no início das obras Atraso no cronograma Aumento dos custos Administração, por meio do gerenciamento ambiental deve prover todos os estudos, estimando custos. Supervisora deve ter o poder de notificar construtora e paralisar serviços Administração arca com licenças e custos das medidas ambientais. Passivo físico por conta da Construtora. Custos com autuações de responsabilidade da construtora serão arcados por ela Risco da interrupção do tráfego /Interferência em obra de duplicação Descontinuidade da prestação do serviço ao usuário. Perda de produtividade. Interrupção de pista. Aumento do prazo de execução e custo Contratado deverá propor plano de ataque da obra e simular condições operacionais. Contratação integrada. Remuneração do risco. Seguro risco de engenharia. Contratado Seguradora Modificações das especificações de serviço Administração poderá modificar especificações de serviço, modificar ou ampliar escopo. Aumento no prazo e custos Reequilíbrio econômico-financeiro aditivo contratual (excepcional) Administração Patrimônio histórico, artístico e cultural Custos e atrasos associados com descobertas arqueológicas ou outras interferências com patrimônio cultural. Aumento no prazo e custos Administração, por meio do gerenciamento ambiental, deve avaliar áreas de relevância arqueológica, tornando público o estudo. Administração arca com o custo dos aditivos de valor devido ao prazo (reajustamento). Custo de transportes devido à exploração de novas áreas fontes 32 Obsolescência tecnológica, falta de inovação técnica e deficiência de equipamentos A contratada não consegue atingir os requisitos de qualidade. Retrabalhos. Aumento de prazo Aumento de custo Contratação integrada. Seguro de performance Seguro risco de engenharia Contratada Seguradora. Interferências com concessionárias Interrupção na prestação dos serviços públicos. Relocação de equipamentos fora das normas. Retrabalho. Atraso no cronograma Aumento dos custos Contratação integrada. Cadastro por parte das construtoras Seguro performance. Remuneração dos riscos Contratada Seguradora Inflação/flutuação de câmbio. Aumento de insumos desproporcionais Diminuição da lucratividade, perda da performance do fluxo de caixa Aumento do custo Reajustamento. Reequilíbrio econômico- financeiro A flutuação do câmbio, no caso de insumos, aumento do preço desarrazoado do insumo podem gerar reequilíbrio, desde que atestado por meio de notas fiscais, análise que englobará o contrato como um todo Risco dos títulos minerários Inexistência de áreas desbloqueadas de exploração Aumento de custo. Atraso no cronograma Contratação integrada. Remuneração do risco Pagamento de royalties caberá, nesse caso, à contratada Caso fortuito ou força maior Situações de obra que configurem caso fortuito ou força maior como enxurradas, escorregamentos, desabamentos, perdas de cimbramentos Aumento de custo. Atraso no cronograma Seguro risco de engenharia. Remuneração do risco Contratada Seguradora Fonte: DNIT, 2013. 33 O modelo desenvolvido pelo Dnit, mesmo sendo enxuto, engloba as necessidades rastreadas nos históricos de empreendimentos com regime contratual em questão. Os riscos identificados ainda serão categorizados, agrupados por uma estrutura analítica de riscos (EAR), ordenada por categorias e subcategorias, associadas às famílias de serviço e causa raiz do risco, como na Figura 11. Figura 11: Agrupamento dos riscos em famílias de serviço Fonte: DNIT, 2013. É interessante ressaltar que, mesmo não havendo a etapa de análise qualitativa no processo de gestão de riscos, a priorização de riscos é refletida na forma com que os riscos são categorizados. b) Análise quantitativa de riscos Nesta metodologia, a análise quantitativa concentra-se em mensurar o custo do risco do empreendimento, em decorrência da matriz de riscos. Essa mensuração gera a estimativa de reserva de contingência que será transferida ao contratado. A técnica utiliza simulações iterativas pelo método de Monte Carlo e análise de sensibilidade por Diagramas de Tornado; por meio de distribuições de PERT geradas; com entradas de informações sendo a matriz de risco registrada, orçamento estimado, opiniões de especialistas e dados históricos de aditivos em obras. As simulações em questão são realizadas pelo software @Risk, pronúncia “at 34 risk”, uma implementação ad-in para o Microsoft Excel, possibilitando as iterações necessárias de Monte Carlo e de diversas análises estatísticas. A primeira avaliação a ser feita durante a análise dos riscos são os componentes de probabilidade e impacto, ambos estimados de dados históricos relativos ao impacto financeiro das Revisões de Projeto em Fase de Obra. Relatando a frequência de ocorrência de aditivos e os percentuais de aditivos. Em casos de ausência de dados históricos, a organização elaborou um Formulário para avaliação de riscos, conforme a Figura 12. Figura 12: Formulário para avaliação de riscos Fonte: DNIT, 2013. 35 Seguindo os parâmetros de probabilidade e impacto é feita a distribuição de probabilidade. Sendo adotado uma distribuição de probabilidade discreta, indicando o número de sucesso de “n” eventos com “sim” ou “não”, cada um com sua probabilidade de ocorrência, modelando se um evento ocorre ou não, pois nem sempre ocorre um aditivo em terraplenagem por exemplo (DNIT, 2013). Tal distribuição é visualizada na Figura 13, onde 0 representa “não” e 1 representa “sim”, com um número “n” de 25 eventos. Figura 13: Exemplo de distribuição de probabilidade discreta - Binomial Fonte: Nota Técnica n°05/2013/DIREX/DNIT Também será feita uma distribuição de probabilidade para o cálculo do impacto, trazendo os valores máximo, mínimo e mais provável de aditivo para ser aplicada a técnica de PERT. A técnica de PERT para o cálculo do impacto é descrita pela Equação 1. 𝑚í𝑛 + (4 × 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣á𝑣𝑒𝑙) + 𝑚á𝑥 6 (1) Com os parâmetros estatísticos estipulados utiliza-se o método de Monte Carlo pelo ad-in @Risk para trazer uma amostra com os possíveis cenários de orçamento, que irão refletir em gráfico de distribuição de PERT, um modelo de diagrama de tornado, como ilustrado nas Figuras 14 e 15. 36 Figura 14: Exemplo de gráfico de distribuição PERT para modelagem de impacto com amostras tomadas por Monte Carlo. Fonte: Nota Técnica n°05/2013/DIREX/DNIT Figura 15: Distribuição PERT para modelagem de impacto com amostras tomadas por Monte Carlo no software @RISK Fonte: IziRisk, 2020. Ao final, cabe ao gestor definir o melhor cenário e quantificar a reserva de contingência. c) Tratamento do risco No contexto dessa metodologia, as estratégias de ação para os riscos são: • aceitação passiva 37 • transferência Riscos de tipo desapropriação/realocação e licenças ambientais/riscos ambientais serão assumidos e gerenciados pelo DNIT, sendo uma ação reativa à ocorrência do risco, portanto aceitação passiva. Enquanto a estratégia de transferência é feita pela contratação integrada, por meio de acréscimo ao orçamento estimado, a reserva de contingência é calculada pelo método de gerenciamento de riscos. 3.3.2 Metodologia ANTT A ANTT estabeleceu a sua política de gestão de riscos com finalidade de disseminação e implementação do processo de gestão de riscos no âmbito da Agência. A etapas estabelecidas pela metodologia são: a. levantamento e identificação; b. mensuração do risco inerente; c. identificação dos controles existentes; d. mensuração do risco residual; e. estabelecimento das medidas de tratamento; f. monitoramento As atividades da Agência classificam-se em duas: processos organizacionais e projetos. Onde o primeiro refere-se às atividades cíclicas e rotineiras, com os mesmos objetivos ao longo do tempo, enquanto os projetos são atividades estipuladas para um objetivo em específico com tempo limitado. Para fins do foco deste estudo, será dado foco a referências de projetos. a) Levantamento e Identificação 38 Nesta etapa é feito o levantamento dos eventos de riscos e identificação de suas causas e consequências. Sendo necessário o registro de forma clara, consistente e coerente. As técnicas utilizadas para a identificação dos riscos são: • brainstorming • Delphi • entrevistas • listas de verificação • análise de decisão por multicritério (MCDA) Para identificar os eventos de riscos é importante observar os objetivos do projeto sob análise, restringindo-se a avaliação a estes eventos para não haver perda de foco da gestão de riscos. Após a identificação dos riscos, deve-se determinar as suas causas e consequências. A ferramenta destacada para esta atividade é o Diagrama de Ishikawa, ou “espinha de peixe”, que auxilia a indicar a relação entre o efeito e as causas. A aplicação do diagrama inicia-se com a identificação do problema (risco) e a identificação das causas originadoras. Pode-se dividir em categorias onde as causas se originam: • meio ambiente – o problema é relacionado ao ambiente interno ou externo do órgão; • material – o problema é relacionado ao material utilizado na consecução da atividade; • mão-de-obra – o problema é relacionado aos recursos humanos necessários e/ou utilizados; • método – o problema é relacionado à metodologia empregada para execução da atividade; • máquina – o problema é relacionado ao equipamento empregado na atividade; • medida – o problema é relacionado à medição utilizada na atividade. Ao final, o diagrama a forma ilustrada na Figura 16. 39 Figura 16: Diagrama de Ishikawa Fonte: ANTT, 2018. b) Mensuração do Risco Inerente Risco inerente refere-se ao risco inicial, desconsiderando as medidas de controle e tratamento. Nesta etapa será realizada a análise semiquantitativa, ao calcular o risco inerente e determinar o seu nível, os quais dependem da probabilidade de ocorrência e impacto do risco. Os critérios e ponderações para a determinação de probabilidade seguem de acordo com o Quadro 3. Quadro 3: Critérios de ponderação de probabilidade Fonte: ANTT, 2018. 40 Da mesma forma (Quadro 4), os critérios e gradações para a classificação de impacto. Quadro 4: Critérios de ponderação de Impacto Fonte: ANTT, 2018. Com a qualificação de probabilidade e impacto com escalas de 1 a 5, onde 1 é a mais baixa e 5 a mais alta, é calculado o risco inerente, conforme Equação 2 e em seguida alocado na matriz de risco (Figura 17), para determinar o nível do risco. 𝑅𝑖𝑠𝑐𝑜 𝐼𝑛𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 (2) Figura 17: Matriz de Risco - ANTT Fonte: ANTT, 2018. O nível de risco é classificado pelos limites refletidos em cores na Figura 18: 41 Figura 18: Nível de Risco - ANTT Fonte: ANTT, 2018. c) Identificação dos Controles Existentes Em situações de riscos já existentes, estes devem ter o registro da atividade realizada para o controle da incerteza, junto com a especificação se o controle é aplicado na causa ou consequência do evento. A eficácia do controle existente é determinada conforme o seu desenho e operação. Entende- se desenho como sendo as normatizações e o estabelecimento de supervisão, e operação como a implementação dos procedimentos e suas evidências. Para esta mensuração são empregadas classificações de 1 a 3 para ambos desenho e operação, conforme os Quadros 5 e 6. Quadro 5: Critérios de Desenho dos controles Fonte: ANTT, 2018. Baixo - 1 a 3 (verde) Moderado - 4 a 6 (amarelo) Alto - 7 a 14 (laranja) Crítico - 15 a 25 (vermelho) 42 Quadro 6: Critérios de Operação dos controles Fonte: ANTT, 2018. Com as qualificações assumidas, é determinado o nível de controle pela média das gradações identificadas, obtendo resultados espelhados na Figura 19 e Fonte: ANTT, 2018. Quadro 7. Ao verificar o nível de controle é atribuído o percentual de eficácia correspondente à etapa do risco, sendo causa ou consequência. Figura 19: Matriz de Eficácia dos controles - ANTT 43 Fonte: ANTT, 2018. Quadro 7: Percentual de eficácia dos controles Fonte: ANTT, 2018. d) Mensuração do Risco Residual Os riscos residuais são resultados dos decréscimos do risco inerente, portanto os “resíduos” dos riscos iniciais após as ações de tratamento. O cálculo do risco residual se dá pela Equação 3. 𝑅𝑖𝑠𝑐𝑜 𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 𝑥 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 (3) Onde: • Probabilidade Residual = Probabilidade Inerente - Eficácia do Controle aplicado sobre CAUSA • Impacto Residual = Impacto Inerente - Eficácia do Controle aplicado sobre CONSEQUENCIA Portanto, a mensuração do risco residual espelha os efeitos identificados na etapa de Identificação de Controles nos dados iniciais (inerentes) dos riscos. Os valores dos riscos inerentes geram matrizes de probabilidade ou impacto pós controles, conforme as Figuras 20 e 21. 44 Figura 20: Matriz de gradação das probabilidades pós controles Fonte: ANTT, 2018. Figura 21: Matriz dos impactos pós controles Fonte: ANTT, 2018. e) Estabelecimento das Medidas de Tratamento As alternativas de tratamentos abordadas pela organização, definidas pela Deliberação ANTT nº 087/2017 são: • aceitar: decisão de assumir um risco quando não há alternativa e sua probabilidade é alta; sendo este uma oportunidade ou ameaça; 45 • evitar (mitigar): ação projetada para evitar ocorrência do risco; fundamental para ameaças; • contingenciar/minimizar: ação positiva de reação, uma vez que o risco ocorrer, a fim de minimizar impactos negativos ou maximizar oportunidades; • compartilhar: distribuição acordada do risco com demais partes. As medidas de tratamento devem ser estabelecidas para riscos com limites de exposição superiores aos aceitáveis, definidos anualmente pelo Plano Anual de Gestão de Riscos (PAGR). f) Monitoramento O monitoramento das atividades é feito em duas etapas. O primeiro é regido pela publicação anual do plano de gestão de riscos (PAGR), um documento com a finalidade de estabelecer as diretrizes para a execução da gestão de riscos. Após a publicação, as unidades são acionadas para a implementação deste monitoramento. Este documento auxilia a constante atualização dos processos, bem como especificar os níveis de risco tolerados pela agência e as metodologias a serem adotadas para a gestão. A segunda etapa é a implementação de planos de ação para tratamento dos riscos. E o segundo a implementação de planos de ação para tratamento dos riscos. Os resultados dos processos são levantados em fóruns da governança interna para avaliação do desenvolvimento das atividades. 46 4. MATERIAIS E MÉTODOS 4.1 MATERIAIS Este trabalho utilizou de materiais de fontes teóricas e documentos fornecidos pelos órgãos pesquisados, dentre os quais: • artigos científicos, livros e textos para revisão bibliográfica; • documentos institucionais incluindo: processos, relatórios, notas técnicas, fornecidos pela Agência Nacional de Transportes e Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes. 4.2 MÉTODOS Para o desenvolvimento deste trabalho, foram realizadas atividades de inicialização no processo de pesquisa com estudo da literatura em materiais científicos e livros sobre o tema. 1. Revisão bibliográfica sobre as boas práticas de gerenciamento de projetos, com foco na gestão de riscos e os seus parâmetros indicados para melhor entrega. 2. Revisão documental sobre os métodos e planos de gestão de riscos de projetos nos órgãos públicos (ANTT e DNIT). 3. Análise comparativa dos métodos e parâmetros de ambas as organizações a partir da aplicação prática em um cenário em comum, observando os resultados gerados por cada etapa durante as aplicações, junta da discussão de como se encaixam em relação à literatura de boas práticas de gestão de projetos. 4. Conclusões finais do trabalho 47 5. ANÁLISE COMPARATIVA 5.1 ESTABELECIMENTO DE EXEMPLO EM COMUM Para intuito de estudo comparativo, será apresentada a aplicação das metodologias em análise para um mesmo cenário. O cenário a ser explorado será o projeto de Obras de Adequação de Capacidade da Rodovias BR-381/MG, ilustrado em Figura 22, iniciado em 2014 pelo DNIT e com os dados disponibilizados nas Notas Técnicas n°05/2013/DIREX/DNIT e n°10/2013/DIREX/DNIT. Figura 22: Rodovia BR-381/MG Fonte: RODOVIA BR-381, 2020 Este projeto foi dividido em 11 lotes, sendo sua extensão total de 303 quilômetros, sendo este trecho desde Belo Horizonte até Governador Valadares. Com isso o exemplo trará o procedimento realizado no Lote 01 (Figura 23), de 72,8 km de extensão (km 155,4 - km 228,2). 48 Figura 23: Lote 01 Fonte: DNIT, 2012 5.2 METODOLOGIA DNIT Partindo da aplicação da Nota Técnica n°05/2013/DIREX/DNIT, é estabelecido o limite de exposição ao risco, com uma contingência de 25% do total do orçamento por lote. Seguindo, a primeira entrada de dados foi denominada como “Modelo de Cálculo de Incerteza”, dispondo os valores totais, de orçamentos realizados previamente ao estudo, divididos em famílias de serviço. A incerteza recomendada varia de +/-5% a +/-10%. Em consulta à Coordenação Geral de Construção Rodoviária - CGCONT foi adotada para cada família +/- 5% de variação com relação ao orçamento, respaldando o item de “Projeto Básico/Executivo”. Vê-se esse layout de informações na Figura 244. 49 Figura 24: Modelo de cálculo de incerteza Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT Partindo dessa base matriz, é executado Monte Carlo cinquenta mil vezes e o resultado é a curva de distribuição de probabilidade na Figura 255: Figura 25: Distribuição probabilística de orçamento com riscos Fonte: Nota Técnica n°05/2013/DIREX/DNIT Limite 25% DISCRIMINAÇÃO MAIS PROVÁVEL $ MIN MAX MIN $ MAX$ PROJETO BÁSICO/EXECUTIVO 411.978,24 -1% 1% 407.858,46 416.098,02 TERRAPLENAGEM 20.747.046,53 -5% 5% 19.709.694,20 21.784.398,86 DRENAGEM E OBRAS-DE-ARTE CORRENTES 32.249.710,86 -5% 5% 30.637.225,32 33.862.196,40 PAVIMENTAÇÃO 107.042.882,38 -5% 5% 101.690.738,26 112.395.026,50 SINALIZAÇÃO 6.402.606,61 -5% 5% 6.082.476,28 6.722.736,94 OBRAS COMPLEMENTARES 6.437.356,53 -5% 5% 6.115.488,70 6.759.224,36 OAE- OBRA DE ARTE ESPECIAL 28.210.185,00 -5% 5% 26.799.675,75 29.620.694,25 MEIO AMBIENTE 898.079,81 -5% 5% 853.175,82 942.983,80 Paisagismo 1.628.573,92 -5% 5% 1.547.145,22 1.710.002,62 Mobilização e desmobilização 139.499,23 -5% 5% 132.524,27 146.474,19 Instalação e manutenção de caiteiro 1.660.705,41 -5% 5% 1.577.670,14 1.743.740,68 ILUMINAÇÃO 160.497,34 -5% 5% 152.472,47 168.522,21 TOTAL ORÇAMENTO DA OBRA 205.989.121,86 50 É possível determinar a probabilidade de ocorrência de um valor determinado de orçamento por esta curva. Assim, o valor de $205.989.121 tem probabilidade de ocorrência próxima de 5%. Enquanto o orçamento tem 90% de probabilidade de estar no intervalo de $204,70 e $263,78 milhões. Feita a simulação do comportamento no orçamento base, seguem as simulações dos riscos. Para viabilizar o estudo de dados históricos fosse viabilizado, adotaram-se 24 contratos indicados pela CGCONT. Ressalta-se que estes contratos são semelhantes à realidade do projeto em análise. A revisão e tratamento destes dados históricos foram organizados na Figura 266. Figura 26: Dados históricos de impacto financeiro em projetos em fase de obras Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT Pelos dados históricos foi calculada a probabilidade de ocorrência de cada evento, verificando a frequência de ocorrência dos aditivos em relação a cada família de serviço. Estas frequências seguem na Tabela 1. TERRAPLENAGEM PAVIMENTAÇÃO DRENAGEM E OAC SINALIZAÇÃO E SEGURANÇA VIÁRIA OBRAS COMPLEMENTARES OAE -21% -59% -19% -21% -23% -57% -15% -6% -17% -56% -28% 3% -1% -9% -45% -16% -44% 4% 0% -5% -22% -10% -33% 6% 1% -1% -11% -2% -26% 15% 1% 8% 0% 0% -14% 20% 3% 12% 0% 1% -5% 26% 4% 23% 6% 2% -5% 36% 5% 25% 8% 6% 0% 37% 5% 26% 13% 15% 3% 38% 6% 27% 15% 16% 5% 50% 10% 28% 21% 26% 6% 52% 11% 32% 27% 58% 15% 68% 14% 35% 36% 67% 20% 70% 15% 38% 44% 92% 22% 73% 18% 39% 54% 104% 23% 99% 23% 47% 61% 112% 36% 102% 34% 52% 86% 119% 37% 108% 35% 55% 92% 155% 38% 131% 43% 55% 93% 166% 186% 54% 60% 220% 220% 71% 51 Tabela 1: Frequência de ocorrência de aditivos de acordo com as famílias de serviços Família de serviços Frequência Terraplenagem 86,96% Drenagem e Obras de Arte Correntes 77,27% Pavimentação 80,95% Sinalização 61,90% Obras Complementares 75,00% Obras de Arte Especiais 61,11% Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT Com os mesmos dados dos 24 contratos adotados, geraram-se histogramas (Figura 27) para auxiliar na determinação dos valores mínimo, máximo e mais provável necessários para o cálculo de impacto por PERT. Figura 27: Histogramas por família de serviço Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT 0,0113 0,3906 0,7926 1,1945 1,5964 1,9983 -0,1457 -0,0213 0,103 0,2274 0,3518 0,4762 0,1545 0,0024 0,1593 0,3162 0,4731 0,6299 -0,4629 -0,2097 0,0436 0,2968 0,55 0,8033 0,0738 0,3391 0,7519 1,1648 1,5777 1,9905 -0,3727 -0,236 -0,0994 0,0372 0,1738 0,3405 F re q u ê n c ia F re q u ê n c ia F re q u ê n c ia Histograma de OAE Histograma de Terraplenagem Histograma de Pavimentação Histograma de Drenagem Histograma de Sinalização Histograma de Obras Complementares F re q u ê n c ia F re q u ê n c ia F re q u ê n c ia 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0 52 Os valores mínimos e máximos correspondem aos valores menor e maior registrados na Figura 266, enquanto as variáveis mais prováveis são determinadas pelos valores correspondentes à moda2 dos histogramas. Portanto as variáveis para o método de determinação do impacto resumem-se na Tabela 2. Tabela 2: Dados para cálculo do impacto Risco Min Mais provável Max Terraplenagem -21,2% -1,1% 219,9% Drenagem e Obras de Arte Correntes -23,3% 31,6% 70,8% Pavimentação -20,8% 10,3% 53,8% Sinalização -59,0% 4,4% 93,0% Obras Complementares -28,0% -7,4% 219,7% Obras de Arte Especiais -44,1% 3,7% 37,9% Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT Definidos os parâmetros probabilidade e impacto, é modelada a matriz de orçamento probabilístico considerando os riscos, onde serão calculados os valores de impacto percentuais e de ocorrência de cada família de serviço (Figura 288). Figura 28: Orçamento estimado considerando riscos Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT 2 Moda: Em um conjunto de dados, a moda é aquele resultado mais recorrente no conjunto, ou seja, com maior frequência. BrasilEscola (2024) Preço de Referência $ 205.989.121,86 Valor limite de Contingência (25%) $ 51.497.280,47 Pré mitigação Mitigação RISCO PROB. MIN MAIS PROVÁVEL MAX IMPACTO IMPACTO SE OCORRER ORÇAMENTO PROBABILÍSTICO COM RISCO ESTRATÉGIA Terraplenagem 87% -21,2% -1,1% 219,9% 32,4% $ 6.718.585,23 $ 27.465.631,76 Transfeir Drenagem e Obras de Arte Correntes 77% -23,3% 31,6% 70,8% 29,0% $ 9.346.503,70 $ 41.596.214,56 Transfeir Pavimentação 81% -20,8% 10,3% 53,8% 12,4% $ 13.237.636,45 $ 120.280.518,83 Transfeir Sinalização 62% -59,0% 4,4% 93,0% 8,6% $ 550.624,17 $ 6.953.230,78 Transfeir Obras Complementares 75% -28,0% -7,4% 219,7% 27,0% $ 1.739.159,16 $ 8.176.515,69 Transfeir Obras de Arte Especiais 61% -44,1% 3,7% 37,9% 1,4% $ 404.345,99 $ 28.614.530,99 Transfeir Meio ambiente $ 898.079,81 Transfeir Paisagismo $ 1.628.573,92 Transfeir Mobilização e desmobilização $ 139.499,23 Transfeir Instalação e manutenção de caiteiro $ 1.660.705,41 Transfeir Iluminação $ 160.497,34 Transfeir Projeto básico/executivo $ 411.978,24 Transfeir $ 31.996.854,70 $ 237.985.976,56 Cálculo de Impacto NÃO FOI CONSIDERADO O RISCO DE VARIAÇÃO Valor de risco calculado Orçamento probabilístico 53 Rodando Monte Carlo quinze mil vezes novamente, agora para os valores dos riscos, tem-se a curva de distribuição probabilística demonstrada na Figura 29. Figura 29: Distribuição probabilística de valores de risco Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT O intervalo da curva mostra que a probabilidade de o montante de risco estar entre $0,00 e $100 milhões é de 90,5%. Com isso é finalizada a avaliação do risco, sendo a atividade seguinte desenvolver um sumário para auxiliar os gestores na tomada de decisão quanto à reserva de contingência, como ilustrado na Figura 30. O sumário trará as informações de valores orçamentários com riscos obtidas pela curva probabilística de acordo com a sua porcentagem de confiabilidade. 54 Figura 30: Sumário de orçamento probabilístico por porcentagem de confiabilidade Preço Inicial $ 205.989.122 Análise de riscos Valores Impacto devido aos riscos Confiabilidade 10% $ 209.351.379 20% $ 215.629.933 30% $ 220.751.353 40% $ 225.435.033 50% $ 230.123.426 60% $ 235.148.078 70% $ 240.758.191 80% $ 247.403.275 90% $ 256.512.647 Acréscimo devido ao risco % 10% 1,63% 20% 4,68% 30% 7,17% 40% 9,44% 50% 11,72% 60% 14,16% 70% 16,88% 80% 20,11% 90% 24,53% Fonte: Nota Técnica n°10/2013/DIREX/DNIT As especificações dos relatórios obtidos pelas análises estatísticas pelo @Risk estão do Anexo 1 deste trabalho. 5.3 METODOLOGIA ANTT Para a aplicação dessa metodologia, serão utilizadas as melhores informações disponibilizadas sobre a organização e o projeto em questão. Os limites de exposição ao risco deliberado pelo PAGR, 2022 são: • Riscos operacionais: alto e crítico • Riscos relacionados à integridade da organização: moderado De acordo com as notas técnicas pré-estabelecidas, o risco principal do Lote 01 é estouro de orçamento. E as categorias de causas são: terraplenagem, drenagem e obras de arte correntes, 55 pavimentação, sinalização, obras complementares e obras de arte especiais. Desta forma, o diagrama de Ishikawa esquematiza a forma indicada na Figura 31: Figura 31: Diagrama de Ishikawa BR-381/MG Fonte: Produção do próprio autor. Seguindo para a mensuração do risco inerente, será aplicado o dimensionamento sobre as categorias de risco. Para embasamento teórico e histórico, serão consideradas as mesmas informações destacadas anteriormente nas Figuras 26 e 27. Assim, a mensuração dos eventos incertos resulta na Tabela 3: Tabela 3: Mensuração de risco inerente BR-381/MG Risco Probabilidade Impacto Nível do risco Terraplenagem 5 4 20 Crítico Pavimentação 4 2 8 Alto Drenagem e OAC 4 3 12 Alto Sinalização 3 1 3 Baixo OAE 2 1 2 Baixo Obras complementares 3 2 6 Moderado Fonte: Produção do próprio autor. Para identificar e mensurar os controles existentes será assumida a ação de criação de uma reserva de contingência aplicada à consequência do risco, diretriz seguida na nota técnica estabelecendo o projeto. Os valores definidos para a gradação dos controles são arbitrários para demonstrar a aplicação da metodologia e resultam na Tabela 4 a seguir: 56 Tabela 4: Mensuração de controles BR-381/MG Risco Desenho Operação Nível de controle % de Eficácia na consequência Terraplenagem 2 2 2 20% Pavimentação 2 1 1,5 10% Drenagem e OAC 2 2 2 20% Sinalização 2 1 1,5 10% OAE 2 2 2 20% Obras complementares 2 1 1,5 10% Fonte: Produção do próprio autor. Para o risco residual, como os controles estabelecidos são atuantes na consequência do risco, isso resultará em uma redução nos Impactos Inerentes, resultando na Tabela 5: Tabela 5: Mensuração de riscos residuais BR-381/MG Risco Impacto Inerente % de Eficácia na consequência Impacto Residual Risco residual Terraplenagem 4 20% 3 15 Pavimentação 2 10% 2 8 Drenagem e OAC 3 20% 2 8 Sinalização 1 10% 1 3 OAE 1 20% 1 2 Obras complementares 2 10% 2 6 Fonte: Produção do próprio autor. Conforme os limites de exposição definidos, riscos altos e críticos devem ser estabelecidas medidas de tratamento. Por falta de informações internas mais aprofundadas da organização, as possíveis ações de tratamento resultam arbitrárias e não oficiais. Assim, para os três riscos com níveis iguais aos limites de exposição estabelecidos inicialmente, alto e crítico, será instituído ação de tratamento. O risco identificado e avaliado é “estouro de orçamento”, deste modo, a ação de tratamento escolhida será a contingência dos riscos por meio de uma reserva de contingência para os riscos em limite de exposição. 57 5.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Com ambas as metodologias aplicadas em um mesmo exemplo é possível compará-las de acordo com as etapas principais de gestão de risco, como resumido no Quadro 8: Quadro 8: Comparação de metodologias DNIT x ANTT Comparação de metodologias Identificação dos Riscos DNIT ANTT Análise de documentação (dados históricos, documentos do empreendimento, projetos semelhantes, estudos acadêmicos) Brainstorming Delphi Entrevistas Coleta de informações (Entrevistas, brainstorming) Listas de verificação MCDA Categorização por famílias de serviço Diagrama de Ishikawa Análise do risco DNIT ANTT Quantitativa Semi-Quantitativa Simulações por Monte Carlo Matriz 5x5 Diagrama de Tornado Controles existentes e riscos residuais Respostas ao risco DNIT ANTT Aceitação passiva Aceitar Transferência Evitar (Mitigar) Contingenciar Compartilhar Monitoramento e Controle DNIT ANTT Revisão de Matriz de Risco Plano Anual de Gestão de Riscos Planos de Ação Fonte: Produção do próprio autor. Observando as técnicas (Quadro 8) é possível confirmar que ambas as organizações abordam as ferramentas e processos recomendados pela literatura internacional, Guia PMBOK, e normas brasileiras, ISO 31000 e IEC 31010. Interessante destacar os resultados obtidos pelas aplicações de cada metodologia. Enquanto pela metodologia do DNIT chega-se à valores de reserva de contingência, pela metodologia da ANTT é feita uma escolha de plano de ação para os riscos e essa escolha acaba sendo a criação de uma 58 contingência para os riscos acima da exposição aceitável. Portanto é possível admitir que ambas as metodologias alcançam resultados similares, mesmo que não numericamente idênticos. Com esta pontuação, é curioso analisar o tratamento dos riscos de cada metodologia: enquanto a metodologia do DNIT chega friamente em um valor numérico dos riscos admitidos, a metodologia da ANTT acaba por qualificar os riscos individualmente, mesmo sendo um método semi-quantitativo. Assim, pode-se entender que a metodologia semi-quantitativa da ANTT complementa e aprofunda as informações e análises da metologia puramente quantitativa do DNIT, essa possibilidade permite um cenário mais robusto a gestão de risco. 59 6. CONCLUSÃO Durante este estudo pôde-se afirmar que ambas as organizações estabelecem as suas próprias gestões com as suas próprias particularidades, porém sempre atendendo as diretrizes estabelecidas pela literatura, conforme as normas ISO 31000, IEC 31010 e Guia PMBOK. Também é interessante observar que as metodologias não determinam uma análise especificamente qualitativa dos riscos, mas indiretamente acabam realizando durante as análises de dados e categorização dos riscos, mostrando o quão indispensável é esta análise para o gerenciamento de risco, mesmo não sendo a etapa chave do processo. É pertinente destacar os resultados obtidos pelas metodologias, pois ao serem aplicadas em um mesmo exemplo trazem apurações semelhantes, sendo eles particularmente complementares entre si. O que mostra a eficácia das gestões de risco sobre o tratamento das incertezas em um projeto, mesmo estas sendo pertencentes a organizações distintas com suas próprias particularidades e utilizando técnicas e ferramentas diferentes. No entanto, mesmo ambas as metodologias alcançarem resultados semelhantes, é importante destacar as vulnerabilidades dos processos. A metodologia DNIT prioriza a gestão de riscos relacionada ao orçamento, não aprofundando nas subjetividades dos riscos e não tendo controle sobre o tratamento correto das incertezas durante as operações, desde que foram totalmente transferidas aos contratados. Enquanto a metodologia ANTT é subjetiva e dependente da capacidade de julgamento dos responsáveis de avaliar e tratar as incertezas. Portanto, ambas metodologias atendem às peculiaridades de cada organização, mas apresentam limitações quanto ao registro completo com as informações integrais dos riscos. No entanto, quando utilizadas em conjunto, complementam-se, enriquecendo as análises de dados obtidos e promovendo gestão de risco eficaz e alinhada aos princípios e diretrizes estipulados pela literatura. Tal abordagem no contexto rodoviário proporciona maior segurança e confiabilidade aos projetos de infraestrutura. 60 REFERÊNCIAS AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT. Comitê de Governança, Riscos e Controle. 2018. Metodologia para Avaliação e Tratamento de Riscos, Brasília: ANTT, 2018. AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT. Núcleo Estratégico do Comitê de Governança, Riscos e Controle. 2022. PLANO ANUAL DE GESTÃO DE RISCOS, Brasília: ANTT, 2022. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) (Rio de Janeiro). 30/08/2021. NBR IEC 31010 Gestão de riscos - Técnicas para o processo de avaliação de riscos: Risk management ― Risk assessment techniques, Brasil, 2021. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) (Rio de Janeiro). 28/03/2018. NBR ISO 31000 Gestão de riscos ― Diretrizes: Risk management ― Guidelines, Brasil, 2018. BRASILESCOLA. Moda, média e mediana: Moda. In: OLIVEIRA, Raul Rodrigues. Moda, média e mediana: Moda. [S. l.], 2024. Disponível em: https://brasilescola.uol.com.br/matematica/moda- media-mediana.htm#Moda. Acesso em: 19 nov. 2024. CALTRANS (California (EUA). Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach. Brasil: California Department of Transportation, 2012. 51 p. v. 1. 51p. DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES – DNIT. Carlos Eduardo Veras Neves, Iana Araújo Rodrigues, Mariana Campos Porto. 2013. Guia de Gerenciamento de Riscos de Obras Rodoviárias - Fundamentos, Brasília: DNIT, 2013. DIRETORIA EXECUTIVA - DIREX (Brasília (DF). DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES – DNIT. 2013. Nota Tecnica n° 05/2013/DIREX/DNIT: Modelo de Gerenciamento de Riscos para aplicação na BR-381/MG e demais obras rodoviárias do DNIT .2013. DIRETORIA EXECUTIVA - DIREX (Brasília (DF). DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES – DNIT. 2013. Nota Tecnica n° 61 10/2013/DIREX/DNIT: Modelo de Gerenciamento de Riscos para aplicação na BR-381/MG e demais obras rodoviárias do DNIT .2013. DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES - DNIT. A duplicação da BR-381/MG é prioridade do Governo Federal. Disponível em: . Acesso em: 1 nov. 2024. DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES - DNIT. Processo nº 50600.042793/2012-95, de 22 de maio de 2012. Solicitação de processo de delegação de competencia para realização de audiencia publica ref. as obras de modernização e aumento de capacidade. Brasilia, 2012. IZIRISK. EXERCISE 4: CRITICAL VALUE AND PERT: @Risk. 2020. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Fw5jLlsYvn0. Acesso em: 1 nov. 2024. LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: editora LTC, 1997. MICROSOFT. @Risk por Palisade Company. In: Advanced Risk Analysis for Microsoft Excel using Monte Carlo simulation.: @Risk. 2024. Disponível em: https://appsource.microsoft.com/pt- br/product/web-apps/palisadecorp1610462250663.at_risk?tab=Overview. Acesso em: 1 nov. 2024. PINTO, V. M. S. Avaliação de um estudo de análise de risco. Orientador: Renato Lieber. 2003. 35 p. Monografia (Especialização em Tecnologias Ambientais) - Universidade Estadual Paulista (UNESP), São Vicente, 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (EUA). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)/Project Management Institute: Guia PMBOK. 6. ed. EUA: Project Management Institute, 2018. RODOVIA BR-381. Disponível em: . Acesso em: 1 nov. 2024. 62 ANEXO 1 63 64