UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE CIÊNCIAS E ENGENHARIA Programa de Pós-graduação em Agronegócio e Desenvolvimento CAIO VINÍCIUS MAZARO DE OLIVEIRA UM DIAGNÓSTICO DO ELO CURTUME DA CADEIA DO COURO DO OESTE PAULISTA BASEADO NA LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (LSCM) TUPÃ - SP 2018 CAIO VINÍCIUS MAZARO DE OLIVEIRA UM DIAGNÓSTICO DO ELO CURTUME DA CADEIA DO COURO DO OESTE PAULISTA BASEADO NA LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (LSCM) Dissertação apresentada ao programa de Pós- graduação em Agronegócio e Desenvolvimento da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Câmpus de Tupã, como requisito para obtenção do título de Mestre em Agronegócio e Desenvolvimento. Área de concentração: Agronegócio e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Competitividade de sistemas agroindustriais Orientador: Prof. Dr. Eduardo Guilherme Satolo Co-orientador: Prof. Dr. Timóteo Ramos Queiroz TUPÃ - SP 2018 Ficha catalográfica: Fonte: Elaborada pela Biblioteca “Elias José Simon” – BUT, bibliotecária Eliana Kátia Pupim, CRB8 -6202. O41d Oliveira, Caio Vinícius Mazaro de. Um diagnóstico do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista baseado na Lean Supply Chain Management (LSCM) / Caio Vinícius Mazaro de Oliveira. – Tupã, 2018. 162 f. Dissertação (Mestrado em Agronegócio e Desenvolvimento) – Universidade Estadual Paulista (UNESP), Faculdade de Ciências e Engenharia, Câmpus de Tupã, 2018. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Guilherme Satolo. Co-orientador: Prof. Dr. Timóteo Ramoz Queiróz. 1. Gestão enxuta. 2. Eliminação de desperdícios. 3. Lean Supply Chain Management. 4. Cadeia do couro. 5. Curtume. I. Autor. II. Título. CDD 658.5 Aos meus pais e minha irmã por sempre estarem ao meu lado apoiando e incentivando. Ao meu orientador e amigo, Prof. Dr. Eduardo Guilherme Satolo, pela confiança, dedicação, paciência, motivação e excelente orientação. Dedico esta pesquisa. AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela minha vida e a oportunidade para alcançar esse objetivo. Aos meus pais, José Flavio de Oliveira e Carla Cristiane Mazaro de Oliveira, que foram minha base. À minha irmã, Giulia Mazaro de Oliveira, companheira em todos os momentos. A UNESP, Câmpus de Tupã, por propiciar o ambiente necessário de aprendizagem e consequentemente por meu desenvolvimento pessoal e profissional. Tente mover o mundo – o primeiro passo será mover a si mesmo. (Platão) OLIVEIRA, Caio Vinícius Mazaro de. Um diagnóstico do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista baseado na Lean Supply Chain Management (LSCM). 2018. 162 f. Trabalho de conclusão de curso (Mestrado em agronegócio e desenvolvimento) - Faculdade de Ciências e Engenharia, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Tupã, 2018. RESUMO O Brasil está entre os países que mais exportam couro. O segmento de couro possui importante papel na contribuição do desenvolvimento econômico de várias cidades brasileiras. O estado de São Paulo é destaque na produção de couros, juntamente como o estado do Rio Grande do Sul. Neste processo ocorre o beneficiamento do couro, sendo repassado para indústrias que elaboram roupas, sapatos, acessórios, e diversos outros produtos. Essas organizações, denominadas de agroindústrias processadoras de couro, estão em busca de uma gestão eficiente, que contemple toda produção, visando o aumento do resultado financeiro, possibilitando a continuação da atividade. Para tanto, a redução de desperdícios e ganho na qualidade são requisitos fundamentais para essa gestão. Diante da carência de estudos, a presente pesquisa tem como objetivo geral diagnosticar por meio da Lean Supply Chain Management (LSCM) aspectos de melhoria na gestão do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista. A abordagem da LSCM sendo aplicada corretamente cumpre os requisitos buscados pelas organizações. Para atingir o objetivo da pesquisa, utilizou-se como método de pesquisa o estudo de caso do tipo múltiplo, com a condução de visitas in loco e aplicação de formulário em cinco Unidades de Pesquisa, caracterizando os portes das organizações, os tipos de processos que elas fazem, quais os elementos e pilares que mais precisam de suporte referente à abordagem empregada, quais as ferramentas utilizadas que se enquadram na LSCM e os benefícios e dificuldades da aplicação. Destacam- se como resultados da coleta de dados que os pilares da Gestão da Tecnologia de Informação, Gestão Logística e Melhoria Contínua são os que mais carecem de melhorias, necessitando empregar a tecnologia da informação na comunicação com os clientes, planejar a rede logística de distribuição, direcionar equipes de trabalho para melhoria contínua. Os planos de ação para elaborar como serão realizadas as ações supramencionadas são oportunidades de futuras pesquisas. Palavras-chave: Gestão enxuta; Eliminação de desperdícios; Lean Supply Chain Management; Cadeia do couro; Curtume. OLIVEIRA, Caio Vinícius Mazaro de. Um diagnóstico do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista baseado na Lean Supply Chain Management (LSCM). 2018. 162 f. Dissertation (Master in Agrobusiness and Developement) – Universidade Estadual Paulista, College of Science and Engineering. Tupã, 2018. ABSTRACT Brazil is among the countries that export the most leather. The leather segment plays an important role in the contribution of the economic development of several Brazilian cities. The state of São Paulo is prominent in the production of leather, along with the state of Rio Grande do Sul. In this process the leather is processed, being passed on to industries that manufacture clothes, shoes, accessories, and various other products. These organizations, called leather processing agroindustries, are in search of an efficient management that contemplates all production, aiming to increase the financial result, allowing the continuation of the activity. Therefore, waste reduction and quality gain are fundamental requirements for this management. In view of the lack of studies, the present research has as general objective to diagnose, through the Lean Supply Chain Management (LSCM), aspects of improvement in the management of the tannery chain link of the leather chain of Oeste Paulista. The LSCM approach being applied correctly meets the requirements sought by organizations. In order to reach the research objective, a multiple-case study was used as the research method, with the conduction of on-site visits and application of the form in five Research Units, characterizing the organizations' sizes, the types of processes that they do, which elements and pillars most need support regarding the approach employed, which tools are used that fit the LSCM, and the benefits and difficulties of the application. It is highlighted as results of data collection that the pillars of Information Technology Management, Logistics Management and Continuous Improvement are the ones that need the most improvement, needing to use information technology in communication with customers, to plan the distribution logistics network, to direct work teams for continuous improvement. The action plans to elaborate how the aforementioned actions will be carried out are opportunities for future research. Keywords: Lean management; Elimination of waste; Lean Supply Chain Management; Leather chain; Tannery. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos. .................................................... 24 Figura 2 - Exportação de couro e peles brasileira dos principais Estados no ano de 2012 ....... 60 Figura 3 - Etapas do processo do curtume integral ................................................................. 64 Figura 4 - Passos para a elaboração dos estudos de caso ........................................................ 69 Figura 5 – Etapas do processo produtivo da Unidade de Pesquisa A ...................................... 79 Figura 6– Resultados para o pilar Gestão de Tecnologia de Gestão para a Unidade de Pesquisa A .......................................................................................................................... 81 Figura 7– Resultados para o pilar Gestão de Fornecedores para a Unidade de Pesquisa A. ..... 81 Figura 8 – Resultados para o pilar Eliminação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa A .... 82 Figura 9 – Resultados para o pilar Produção just-in-time na Unidade de Pesquisa A .............. 83 Figura 10- Resultados para o pilar Gestão de Relacionamento com o Cliente para a Unidade de Pesquisa A ......................................................................................................... 83 Figura 11 - Resultados para o pilar Gestão da Logística para a Unidade de Pesquisa ............. 84 Figura 12– Resultados para o pilar Comprometimento da Alta Direção na Unidade de Pesquisa A........................................................................................................................ 85 Figura 13 – Resultados para o pilar Melhoria Contínua na Unidade de Pesquisa A ................ 85 Figura 14 – Etapas do processo produtivo da Unidade de Pesquisa B .................................... 89 Figura 15 – Resultados para o pilar Gestão de Tecnologia de Gestão para a Unidade de Pesquisa A........................................................................................................................ 90 Figura 16 – Resultados para o pilar Gestão de Fornecedores para a Unidade de Pesquisa B. .. 91 Figura 17– Resultados para o pilar Eliminação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa A ... 91 Figura 18 – Resultados para o pilar Produção just-in-time na Unidade de Pesquisa B ............ 92 Figura 19 - Resultados para o pilar Gestão de Relacionamento com o Cliente para a Unidade de Pesquisa B ......................................................................................................... 93 Figura 20 – Resultados para o pilar Gestão da Logística na Unidade de Pesquisa B ............... 93 Figura 21 – Resultados para o pilar Comprometimento da Alta Direção na Unidade de Pesquisa B ........................................................................................................................ 94 Figura 22 – Resultados para o pilar Melhoria Contínua na Unidade de Pesquisa B ................ 95 Figura 23 – Etapas do processo produtivo da Unidade de Pesquisa C .................................... 99 Figura 24 – Resultados para o pilar Gestão de Tecnologia de Gestão para a Unidade de Pesquisa C ........................................................................................................................ 100 Figura 25 – Resultados para o pilar Gestão de Fornecedores para a Unidade de Pesquisa C ... 101 Figura 26– Resultados para o pilar Eliminação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa C ... 101 Figura 27 – Resultados para o pilar Produção just-in-time na Unidade de Pesquisa C ............ 102 Figura 28 - Resultados para o pilar Gestão de Relacionamento com o Cliente para a Unidade de Pesquisa C ......................................................................................................... 102 Figura 29 – Resultados para o pilar Gestão da Logística na Unidade de Pesquisa C ............... 103 Figura 30 – Resultados para o pilar Comprometimento da Alta Direção na Unidade de Pesquisa C ........................................................................................................................ 103 Figura 31 – Resultados para o pilar Melhoria Contínua na Unidade de Pesquisa C ................ 104 Figura 32 – Etapas do processo produtivo da Unidade de Pesquisa D .................................... 108 Figura 33 – Resultados para o pilar Gestão de Tecnologia de Gestão para a Unidade de Pesquisa D........................................................................................................................ 109 Figura 34 – Resultados para o pilar Gestão de Fornecedores para a Unidade de Pesquisa D ... 110 Figura 35– Resultados para o pilar Eliminação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa D ... 111 Figura 36 – Resultados para o pilar Produção just-in-time na Unidade de Pesquisa D ............ 111 Figura 37 - Resultados para o pilar Gestão de Relacionamento com o Cliente para a Unidade de Pesquisa D ......................................................................................................... 112 Figura 38 – Resultados para o pilar Gestão da Logística na Unidade de Pesquisa D ............... 112 Figura 39 – Resultados para o pilar Comprometimento da Alta Direção na Unidade de Pesquisa D........................................................................................................................ 113 Figura 40 – Resultados para o pilar Melhoria Contínua na Unidade de Pesquisa D ................ 114 Figura 41 - Etapas do processo produtivo da Unidade de Pesquisa E ..................................... 118 Figura 42 – Resultados para o pilar Gestão de Tecnologia de Gestão para a Unidade de Pesquisa E ........................................................................................................................ 119 Figura 43 – Resultados para o pilar Gestão de Fornecedores para a Unidade de Pesquisa E. .. 120 Figura 44– Resultados para o pilar Eliminação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa E.... 121 Figura 45 – Resultados para o pilar Produção just-in-time na Unidade de Pesquisa E ............ 121 Figura 46 - Resultados para o pilar Gestão de Relacionamento com o Cliente para a Unidade de Pesquisa E .......................................................................................................... 122 Figura 47 – Resultados para o pilar Gestão da Logística na Unidade de Pesquisa E ............... 122 Figura 48 – Resultados para o pilar Comprometimento da Alta Direção na Unidade de Pesquisa E ........................................................................................................................ 123 Figura 49 – Resultados para o pilar Melhoria Contínua na Unidade de Pesquisa E................. 124 Figura 50 – Pilares da Lean Supply Chain Management ........................................................ 135 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Objetivos da implantação da SCM ......................................................................... 27 Quadro 2 - Abordagens da Supply Chain Management (parte 1 de 3) ...................................... 31 Quadro 3 - Sete dimensões da Lean Supply Chain Management .............................................. 44 Quadro 4 - Artigos que abordam o desempenho da SCM com base na teoria Lean (parte 1 de 2) ............................................................................................................................ 49 Quadro 5 - Elementos de avaliação dos pilares da LSCM destacados do modelo de Jasti e Kodali (2015b) para elaboração do roteiro de pesquisa .................................................... 52 Quadro 6 – Número de estabelecimentos de curtimento e outras preparações de couros por estado brasileiro 2005/2010............................................................................................. 60 Quadro 7 – Número de empregos de curtimento e outras preparações de couros por estado brasileiro – 2005/2010 .......................................................................................... 61 Quadro 8 – Identificação entre aporte teórico e variáveis de pesquisa do formulário - Parte “C” (parte 1 de 3) ........................................................................................................ 73 Quadro 9 – Etapas realizadas para a coleta de dados ................................................................ 76 Quadro 10 - Caracterização da Unidade de Pesquisa A ............................................................ 78 Quadro 11 – Resultados das Ferramentas para Identificação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa A ........................................................................................................... 86 Quadro 12– Caracterização da Unidade de Pesquisa B ............................................................ 88 Quadro 13 – Resultados das Ferramentas para Identificação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa B ........................................................................................................... 96 Quadro 14 – Caracterização da Unidade de Pesquisa C ........................................................... 98 Quadro 15 – Resultados das Ferramentas para Identificação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa C ........................................................................................................... 105 Quadro 16 - Caracterização da Unidade de Pesquisa D ............................................................ 107 Quadro 17 – Resultados das Ferramentas para Identificação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa D ........................................................................................................... 115 Quadro 18 - Caracterização da Unidade de Pesquisa E ............................................................ 117 Quadro 19 – Resultados das Ferramentas para Identificação de Desperdícios na Unidade de Pesquisa E ............................................................................................................ 125 Quadro 20 - Caracterização da Unidades de Pesquisa ............................................................. 126 Quadro 21 - Análise Conjunta do Pilar da Gestão de Tecnologia de Informação ...................... 128 Quadro 22 - Análise Conjunta do Pilar da Gestão de Fornecedores .......................................... 129 Quadro 23 - Análise Conjunta do Pilar da Eliminação de Desperdícios ................................... 130 Quadro 24 - Análise Conjunta do Pilar da Produção just-in-time ............................................. 130 Quadro 25 - Análise Conjunta do Pilar da Gestão de Relacionamento com o Cliente ............... 131 Quadro 26 - Análise Conjunta do Pilar da Gestão Logística ..................................................... 132 Quadro 27 - Análise Conjunta do Pilar do Comprometimento da Alta Direção ........................ 133 Quadro 28 - Análise Conjunta do Pilar de Melhoria Contínua ................................................. 133 Quadro 29 - Grau de desempenho final dos pilares do LSCM .................................................. 134 LISTA DE SIGLAS 3PL Third party logistics provider - Terceirização de atividades logísticas 4PL Fourth party logistics provider – Quarteirização das atividades logísticas ASCM Agile Supply Chain Management – Gestão ágil na cadeia de suprimentos APS Advanced planning systems – Sistemas avançados de planejamento BPR Business process re-engineering – Reengenharia de processos de negócios CPFR Continuous planning, forecasting, and replenishment – Planejamento contínuo, previsão e reposição CRM Customer relationship management – Gestão do relacionamento com clientes DRP Distribution resource planning – Planejamento dos recursos de distribuição EDI Electronic data interchange – Intercâmbio eletrônico de dados ERP Enterprise resourse planning – Planejamento dos recursos empresariais ES Ethical sourcing – Fornecimento ético GSCM Green Supply Chain Management – Gestão verde na cadeia de suprimentos IM Inventory management – Gestão de inventário LCCS Low-cost country sourcing – Fornecedores de baixo custo LSCM Lean Supply Chain Management – Gestão enxuta na cadeia de suprimentos LP Lean production – Produção enxuta MIS Management information systems – Sistemas de gestão da informação MRP Material requirements planning – Planejamento das necessidades de material MRPII Manufacturing resource planning – Planejamento dos recursos de manufatura OPT Optimized production technology – Tecnologia de produção otimizada PP&C Production planning and control – Planejamento e controle de produção QR Quick response – Resposta rápida SS Six Sigma – Seis Sigma SSCM Sustainable Supply Chain Management TOC Theory of constraints – Teoria das restrições TQM Total quality management – Gestão da qualidade total VMI Vendor managed inventory – Estoque gerenciado pelo fornecedor SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15 1.1 Contextualização e problemática .................................................................................... 15 1.2 Objetivo geral e objetivos específicos .............................................................................. 19 1.3 Justificativa da pesquisa .................................................................................................. 19 1.4 Inserção interdisciplinar da pesquisa ............................................................................. 20 1.5 Delimitação da pesquisa ................................................................................................... 21 1.6 Estrutura da dissertação .................................................................................................. 21 2 FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL ............................................................................. 23 2.1 Histórico da SCM ............................................................................................................. 23 2.2 Definições conceituais da SCM ........................................................................................ 25 2.3 Abordagens da SCM ........................................................................................................ 27 2.3.1 Green Supply Chain Management (GSCM) .................................................................... 28 2.3.2 Sustainable Supply Chain Management (SSCM) ............................................................ 28 2.3.3 Resilient Supply Chain Management (RSCM) ............................................................... 29 2.3.4 Agile Supply Chain Management (ASCM)..................................................................... 29 2.3.5 Lean Supply Chain Management (LSCM) ...................................................................... 30 2.4 Princípios da Lean Production ......................................................................................... 34 2.4.1 Toyota Production System (TPS) .................................................................................... 35 2.4.2 Bases do Toyota Production System ................................................................................ 35 2.4.3 Lean Production .............................................................................................................. 36 2.5 Princípios da LSCM ......................................................................................................... 38 2.6 Modelos de abordagem da LSCM ................................................................................... 47 2.7. Benefícios, dificuldades e fatores críticos de sucesso da LSCM .................................. 52 2.7.1 Benefícios ........................................................................................................................ 52 2.7.2 Dificuldades ..................................................................................................................... 53 2.7.3 Fatores críticos de sucesso ............................................................................................... 54 2.8. Cadeia Produtiva do Couro ............................................................................................ 56 2.8.1 Panorama do couro no Brasil........................................................................................... 58 2.8.2 Tipos de Curtume ............................................................................................................ 62 2.8.3. Processamento do couro ................................................................................................. 65 3 Método de pesquisa ............................................................................................................. 68 3.1. Estrutura conceitual teórica ........................................................................................... 69 3.2. Planejamento do caso ...................................................................................................... 70 3.2.1. Unidades de análise ........................................................................................................ 70 3.2.3. Meio de coleta de dados ................................................................................................. 71 3.3. Teste-piloto ....................................................................................................................... 76 3.4. Coleta dos dados .............................................................................................................. 76 3.5. Análise dos dados ............................................................................................................. 77 3.6. Geração do relatório de pesquisa ................................................................................... 77 4 Resultados............................................................................................................................. 78 4.1 Análise individual dos dados coletados para as Unidades de Pesquisa ....................... 78 4.1.1 Unidade de Pesquisa A .................................................................................................... 78 4.1.2. Unidade de Pesquisa B ................................................................................................... 87 4.1.3. Unidade de Pesquisa C ................................................................................................... 97 4.1.4. Unidade de Pesquisa D ................................................................................................. 106 4.1.5. Unidade de Pesquisa E ................................................................................................. 116 4.2. Análise conjunta dos dados para as Unidades de Pesquisa ....................................... 126 4.2.1. Parte A – Caracterização das Unidades de Pesquisa .................................................... 126 4.2.2. Parte B – Caracterização do processo produtivo das Unidades de Pesquisa ................ 127 4.2.3. Parte C – Diagnóstico conjunto das Unidades de Pesquisa sob a abordagem Lean Supply Chain Management ..................................................................................................... 127 4.2.4. Parte D – Ferramentas para identificação de desperdícios ........................................... 136 4.2.5. Parte E – Benefícios e dificuldades na adoção da abordagem LSCM .......................... 137 5 Conclusões .......................................................................................................................... 138 Referências ............................................................................................................................ 143 Apêndice A – Síntese da quantidade de citações dos artigos analisados (parte 1 de 2) . 154 Apendice B – Resultados das análises dos artigos selecionados na revisão sistemática . 156 Apêndice C - Formulário de Pesquisa ................................................................................ 157 15 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização e problemática Quando se analisa o universo em que uma empresa está inserida nota-se que existem diversos fatores que influenciam diretamente em sua atividade. Soosay (2016) fundamenta que para as empresas sobreviverem, suas habilidades devem se adequar às constantes mudanças no ambiente onde está estabelecida. Ainda Soosay (2016) explana que os regulamentos governamentais, a mutação dos critérios de escolha dos clientes, a concorrência, e possíveis entrantes em seu mercado, exigem da empresa planejamento em três níveis: estratégico, tático e operacional e, quando alinhados, estes planejamentos resultam na realização de serviços prestados e/ou nos produtos confeccionados com maior eficiência, que por sua vez resultam no aproveitamento dos recursos internos, suprindo as exigências do mercado. Para Jasti e Kodali (2015a), as organizações enfrentam desafios complexos em sua produção, sendo necessária a busca constante por melhorias, alcançando resultados satisfatórios e tornando-as cada vez mais eficazes. Neste sentido, observa-se um esforço das organizações em implementar novas filosofias de fabricação que sejam capazes de suprir as mudanças repentinas exigidas por seus clientes, oferecendo produtos de alta qualidade, processados em menor tempo e custo para a organização. Johnson e Mena (2008) destacam que o progresso das tecnologias de comunicação e programação favoreceram o surgimento de novos mecanismos de trabalho, sendo aplicados às técnicas de produção e gestão, auxiliando o gestor na busca de eficiência. Simon et al. (2015) relatam a tendência das organizações em concentrar seus esforços nas atividades principais, deixando as atividades que não agregam valor para empresas terceirizadas, tais como: limpeza, segurança, insumos, entre outros. Ainda segundo os autores, essa tendência é conhecida como “desverticalização” e intensifica a relação com os demais agentes da cadeia. Tal aspecto vem ao encontro do preconizado por Lambert (1998), indicando que a gestão empresarial moderna não caminha de forma independente, ou seja, não deixa de lado outros agentes envolvidos na cadeia onde está inserida. Partindo desse pensamento, o sucesso do negócio depende da gestão integrada da cadeia, controlando harmonicamente as relações comerciais entre os elos. A sinergia entre os elos auxilia no desenvolvimento da cadeia, facilitando na inserção de ferramentas de gestão e favorecendo a aparição de bons e rápidos resultados. Para obter uma constante e uniforme produção necessita-se de uma gestão adequada nos produtos, 16 serviços e informações em todos os elos pertencentes à cadeia. (PRAJOGO; OKE; OLHAGER, 2016). A Supply Chain Management (SCM) vem ao encontro deste contexto. A abordagem SCM nada mais é do que a gestão da cadeia de suprimentos, que segundo Lambert (1998) é a integração dos principais processos que perpassam todos os fornecedores de insumos, processadores, distribuidores até o usuário final, a fim de buscar a agregação de valor. A SCM por muito tempo era designada como um sinônimo da logística, e posteriormente, o conselho de gestão logística modificou a definição de “logística”, indicando que a mesma é um subconjunto da gestão da cadeia de suprimentos e que as terminologias (logística e SCM) não são sinônimas. A crescente adoção da SCM ocorreu por causa da necessidade de as empresas tornarem-se competitivas, buscando maneiras de criar e alavancar vantagens perante as demais. Há diversas abordagens vinculadas à SCM, cada uma delas se adequando ao tipo de atividade e ao ambiente em que a empresa está envolvida. A Lean Supply Chain Management (LSCM) é uma abordagem que tem sido aplicada com frequência por muitos gestores, devido à busca por redução de custos e tempo para a melhoria da eficácia. O foco da LSCM está na otimização dos processos em todos os elos da cadeia de suprimento, buscando a simplificação, redução de desperdícios e redução das atividades que não agregam valor (HANDFIELD et al., 2013). A Lean Supply Chain Management (LSCM) é um braço adjacente da SCM, que surgiu de uma junção de teorias enfatizadas no aperfeiçoamento produtivo, como o Lean Production (LP). Liu et al. (2013) abordam que a filosofia Lean tem sido amplamente adotada nas práticas de muitas empresas, e ao longo do tempo, gerou grandes avanços na eficiência produtiva. Ainda segundo Liu et al. (2013) um dos marcos mais significativos da extensão da filosofia Lean foi abranger toda a cadeia de suprimentos, resultando neste novo conceito. Para Packowski e Streuber (2014), a abordagem LSCM foi projetada expressamente para simplificar os processos existentes, melhorar a sincronização e gerenciar as variabilidades das cadeias de suprimentos. Cudney e Elrod (2011) expõem em sua obra que as ferramentas e técnicas da Lean Supply Chain Management ajudam as organizações a não apenas reduzir os desperdícios, mas em aumentar o desempenho geral. A procura e a compreensão de conhecimentos são ações primordiais antes de começar um trabalho científico. Existem diversas plataformas de periódicos, com enorme quantidade de artigos, sendo necessária a filtragem dos materiais de forma coordenada e metódica, a fim de poupar esforços. A adoção de uma abordagem sistêmica propicia maior 17 precisão e maior grau de confiança na revisão bibliográfica, delimitando uma estratégia e o método na procura e avaliação dos resultados (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011). A Revisão Bibliográfica Sistemática (RBS) é uma técnica replicável, transparente e metódica, permitindo que os pesquisadores consigam melhores desfechos de seus problemas de pesquisa, diminuindo falhas e favorecendo no direcionamento de trabalhos futuros. Essa técnica permite que o pesquisador sintetize melhor os trabalhos que contenham grande acervo de informações, a utilização de medidas sistemáticas torna os resultados e conclusões das pesquisas mais confiáveis (CRUZ et al., 2015). As plataformas de busca utilizadas foram: Ebsco, Scopus e Web of Science, que permitiram a elaboração do referencial teórico referente à tônica do Lean Supply Chain Management. Foi definido como string de busca “Lean Supply Chain” e aplicados os filtros de idioma (Inglês, Português e Espanhol), artigos publicados em periódicos avaliados por pares e livros, aderência ao tema pela leitura do título e resumo / remoção de artigos em duplicidade, eliminação pela não disponibilidade de acesso, eliminação pela leitura do artigo e focando nas publicações a partir do ano de 2006. Neste levantamento sistemático 1 identificou-se 23 artigos dos quais há uma evolução no número de publicações desta vertente a partir do ano de 2011. Consequentemente notou-se que a quantidade de citações acompanhou a quantidade de publicações, sendo maior nos anos de 2012 e 2013. Embora ocorra um crescente nas publicações sobre a LSCM verificou-se uma forte vertente de estudos teóricos - 11 artigos (JASTI; KODALI, 2015; QRUNFLEH; TARAFDAR, 2013; LIU et al., 2013; MOHAMMED; SHANKAR; BANWET, 2008; CARVALHO; DUARTE; CRUZ-MACHADO, 2011; MA ; WANG ; XU, 2011; MARTÍNEZ-JURADO; MOYANO-FUENTES, 2014; MOSTAFA; DUMRAK; SOLTAN, 2013; MANZOURI; RAHMAN, 2013; ARIF-UZ-ZAMAN; AHSAN, 2014; ANVARI et al., 2011). Tal fato retrata a natureza recente do tema. Os 12 artigos de cunho prático focam cadeias diversas como automotiva (AZEVEDO et al., 2012a; AZEVEDO et al., 2012b; MEHRJERDI, 2012; WEE; WU, 2009; BEHROUZI; WONG, 2011; HAMERI; MCKAY; WIERS, 2013; AMBE, 2014), alimentícia (MANZOURI et al., 2014; PEREZ et al., 2010; MANZOURI et al., 2013), combustível (JAKLIC et al., 2006) e de varejo (SOHEL RANA et al., 2016). 1 Nos Apêndices A e B podem ser visualizadas as tabelas resumo do levantamento sistemático conduzido, contendo os dados dos artigos mencionados. 18 Identificou-se uma predominância do uso da LSCM para análise da cadeia (AZEVEDO et al., 2012a; AZEVEDO et al., 2012b; MEHRJERDI, 2012; BEHROUZI; WONG, 2011; AMBE, 2014; MANZOURI et al., 2014; PEREZ et al., 2010; MANZOURI et al., 2013; JAKLIC et al., 2006; SOHEL RANA et al., 2016) focando em aspectos de avaliação da cadeia, de comparação entre unidades e de implementação dos conceitos. Apenas dois (WEE; WU, 2009; HAMERI; MCKAY; WIERS, 2013) concentram em apenas um elo da cadeia, sendo estudos que buscam identificar o emprego dos conceitos da LSCM. Embora a abordagem da LSCM tenha obtido maior relevância como supramencionado, nota-se que são escassos os estudos que a aplicam no setor do agronegócio, mais especificadamente no segmento da cadeia do couro, objeto deste estudo. A cadeia do couro apresenta notória importância na economia nacional, visto que o Brasil tem o maior rebanho bovino comercial do mundo. Segundo o Centro das Indústrias de Curtumes do Brasil (CICB) o Brasil, no ano de 2016, movimentou cerca de US$ 3,5 bilhões e registrou um superávit na balança comercial de couros de US$ 2 bilhões, exportando para mais de 80 países, tendo como destaque China, Itália e Estados Unidos. Além de resultados financeiros positivos este setor contribui para o desenvolvimento da indústria nacional já que se registra um número de 310 curtumes espalhados por todo território, gerando mais de 40 mil empregos (CICB, 2016). O segmento de curtume está inserido dentro do setor agropecuário, porém destaca-se diante de outros, pois é comercializado após beneficiamento do produto, agregando valor. O couro advém da pele curtida dos animais, utilizada na elaboração de produtos para usos diversos, tais como: sapatos, carteiras, roupas, estofados e outros (GANEM, 2007). O Brasil tornou-se um forte exportador de couro no começo da década de 1990, e atualmente é responsável por 11% da produção mundial de couros, figurando como quinto maior produtor, após os Estados Unidos, Rússia, Índia e Argentina. A maior parte de sua produção localiza-se nas regiões sul e sudeste do país. Em torno de 80% dos curtumes são de pequeno porte, empregando de 20 a 99 colaboradores (SANTOS et al., 2015). O segmento de couro brasileiro apresenta alguns desafios a serem superados, como a abertura da economia, variação cambial e a competitividade dos mercados. Outro empecilho está relacionado com a dimensão estrutural, restringindo a eficiência dos processos produtivos do segmento. A priori a qualidade do produto é a maior preocupação das indústrias processadoras de couro, que dependem diretamente da qualidade da matéria prima (PEREIRA et al., 2005). 19 Ribeiro (2013) em seu estudo sobre a competitividade de curtumes aponta nas conclusões (...) para os curtumes se tornarem mais competitivos nestes mercados se faz necessário à implementação de ações que ampliem o desempenho nas seguintes áreas: qualidade do produto, matéria-prima, tecnologia, finanças, gestão, mão de obra, responsabilidade socioambiental, exportação e market share. (RIBEIRO, 2013, p. 104). Estes diversos fatores estão relacionados a aspectos que não dependem isoladamente da empresa, mas sim de ações conjuntas entre os diversos elos que atuam na cadeia, favorecendo a aplicação dos conceitos inerentes a SCM e a LSCM. A partir do contexto supracitado vislumbra-se uma lacuna de pesquisa, haja vista a necessidade de aprofundamentos na análise do elo curtume da cadeia de couro na região do Oeste Paulista, com a proposição de mecanismos que tragam benefícios na gestão dos processos indicando pontos fortes e fracos, e possíveis melhorias, assim como auferindo benefícios, como a economia de recursos, por meio da redução de desperdícios. Deste modo tem-se o seguinte problema de pesquisa: Quais são os principais pontos de melhoria na gestão do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista para torná-lo mais competitivo? 1.2 Objetivo geral e objetivos específicos A partir dos esclarecimentos supracitados acerca da cadeia agroindustrial de couro, bem como do conceito e vantagens da aplicação do conceito da SCM, esta dissertação apresenta como objetivo geral: diagnosticar por meio da Lean Supply Chain Management (LSCM) aspectos de melhoria na gestão do elo curtume da cadeia do couro do Oeste Paulista. Para alcançar o objetivo geral, são propostos quatro objetivos específicos, a saber: (i) selecionar na literatura uma abordagem conceitual da Supply Chain Management (SCM) para diagnóstico do elo curtume; (ii) construir um roteiro de entrevista que identifique a abordagem da LSCM no elo curtume; (iii) analisar os dados coletados para o elo curtume da cadeia de couro com base na LSCM; (iv) apontar melhorias na gestão do elo curtume da cadeia de couro do Oeste Paulista/SP baseado no conceito LSCM. 1.3 Justificativa da pesquisa As justificativas para a condução desta pesquisa perpassam por características que superam as lacunas de literatura identificadas na proposta, as quais se deparam com a escassez de estudos nesta área. A partir disto é conveniente realizar um trabalho que coopere para o desenvolvimento da literatura voltada para as ferramentas de aperfeiçoamento aplicadas na 20 cadeia de couro, a fim de fomentar melhorias que impactem em aspectos políticos, ambientais, econômicos e sociais. Do aspecto político, vislumbra-se a necessidade de ações em prol do estabelecimento de políticas públicas que busquem consolidar o segmento de curtume e que incentivem os atores a dar seguimento ao seu trabalho durante os próximos anos. A preocupação da continuidade das atividades tange principalmente as pequenas empresas que necessitam de um maior aporte externo, seja do governo ou outra instituição de apoio, para desenvolvimento de suas atividades. A compreensão da estrutura produtiva de cada elo e a identificação do fluxo de comunicação com entidades parceiras são essenciais na implantação de mecanismos que proporcionam o aprimoramento dos processos, favorecendo diretamente os aspectos ambientais, pois há minimização dos desperdícios, consequentemente a redução de poluentes e outros itens que agridem a natureza. Quanto ao panorama econômico, este estudo permite identificar possíveis economias geradas por meio da minimização dos desperdícios, a partir do gerenciamento correto dos processos produtivos. Ressalta-se em muitos casos que é mais fácil melhorar o resultado da atividade mediante a redução dos custos do que no aumento das vendas. Por fim, do ponto de vista social, o trabalho auxiliará principalmente em como melhorar a cadeia, apresentando uma visão mais abrangente que propicie a adoção de medidas que aperfeiçoem as atividades e que capacitem e/ou ofereçam melhores condições de trabalho aos colaboradores envolvidos, que carecem da continuidade deste segmento para obtenção de renda. 1.4 Inserção interdisciplinar da pesquisa Nota-se que as empresas, como quaisquer outras instituições, são sistemas abertos que enfrentam constantes mudanças durante seu ciclo ativo. Essas mudanças ocorrem por fatores internos, tais como: mudança de gestão, política interna, colaboradores; e fatores externos, que são: políticas públicas, mercado consumidor, fornecedores, concorrentes, tecnologias; no entanto as organizações precisam se preparar para superar e até mesmo enxergar oportunidades nestes desafios. Desta forma, necessita-se procurar novas formas de gestão, de estratégias a serem seguidas que podem ser encontradas em distintas áreas de estudo (MOELLER et al., 2013). Frente a essas necessidades, Hoff et al. (2007) em seu trabalho científico conceituam que a interdisciplinaridade promove um envolvimento atado entre diversas áreas, 21 de modo a diminuir as lacunas deixadas em análises realizadas em singularidade de um único campo de conhecimento. Ainda segundo os autores, quanto maior o número de agentes de diferentes áreas estudando um mesmo objeto de estudo, maior será o número de informações e também maior será a probabilidade de agregação de valor ao processo de conhecimento. Noorden (2015) em sua pesquisa destaca que a integração de distintas áreas do conhecimento em um mesmo estudo vem sendo uma crescente global. No entanto esta integração não é tão simples, conforme apontado por Ledford (2015) que explana a dificuldade de interação dos pesquisadores, tendo em conta, distintos pensamentos que resultam dos diferentes tipos de conhecimento e especialização do conjunto dos pesquisadores, gerando impasses no desenvolvimento dos trabalhos. O estudo aprofundado da cadeia do curtume envolve diversos fatores que necessitam de análises por uma visão holística capaz de maximizar o entendimento dos mesmos. Nesta dissertação encontra-se relação com as seguintes disciplinas: ciências agrárias, engenharia de produção e administração. Diante disso, possibilita-se a utilização deste trabalho para desenvolvimento de novas pesquisas relacionadas a esses cursos. 1.5 Delimitação da pesquisa As delimitações de pesquisa para o presente estudo são estabelecidas por base da obra de Gil (2009) com algumas modificações, denotando três aspectos: Populacional: remete-se ao objeto da pesquisa e está atrelado ao campo de observação. Esta obra tem como foco a temática Lean Supply Chain Management, em que se procura verificar a utilização das técnicas nos processos realizados pelo elo de curtume, o objeto de pesquisa. Enfatiza-se que este estudo está voltado somente para a produção do curtume. Espacial: retrata o espaço geográfico investigado, em que se delimitou a região do Oeste Paulista/SP. Temporal: refere-se à quantidade de tempo dispendido para a coleta de dados do trabalho. A presente pesquisa utilizou três meses. 1.6 Estrutura da dissertação Para favorecer a compreensão do conteúdo desta dissertação, a mesma foi dividida em capítulos. O primeiro capítulo apresenta a introdução, que é constituída pela contextualização, problemática, objetivo geral, objetivos específicos, justificativa da pesquisa, inserção interdisciplinar e por fim a delimitação da pesquisa. 22 O segundo capítulo retrata a fundamentação conceitual que contempla os principais autores da abordagem LSCM. A mesma se faz necessária para trazer o embasamento e direcionamento do trabalho. Para tanto é composta dos seguintes tópicos: histórico da SCM, definições conceituais da SCM, modelos conceituais da SCM, princípios da LSCM, modelos de avaliação da LSCM, benefícios, dificuldade, fatores críticos de sucesso da LSCM. Além disso, apresenta as principais características da cadeia produtiva do couro e no elo curtume, objeto de estudo desta dissertação. O terceiro capítulo refere-se ao método de pesquisa utilizado para elaboração do estudo de caso, o qual seguiu as seguintes etapas: planejamento do caso, elaboração do teste piloto, formulário, coleta de dados, análise das informações geradas e relatórios. O quarto capítulo alude aos resultados da pesquisa, sendo apresentados por uma análise individual para cada Unidade de Pesquisa e análise conjunta para diagnóstico do elo curtume, as quais são alicerçadas na fundamentação conceitual apresentada no segundo capítulo. Por fim, o último capítulo que é constituído pelas conclusões da pesquisa e oportunidades de estudos futuros. 23 2 FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL Este capítulo traz a definição da abordagem adotada para análise do objeto de pesquisa, sendo fundamental para entendimento do presente trabalho. A LSCM foi a abordagem escolhida para tal análise, porém não se limitou a trazer somente sua definição, como também de outras filosofias que alicerçam sua existência, como a Supply Chain Management e Lean Production. 2.1 Supply Chain Management A Supply Chain Management (SCM) é um termo inglês, que significa na língua portuguesa Gestão da Cadeia de Suprimentos, sendo essa introduzida em 1982 por Keith Oliver, vice-presidente do escritório de consultoria internacional de Londres, Booz Allen Hamilton (FERRAGI, 2016). Segundo Stevens e Jhonson (2016) o desenvolvimento da temática Supply Chain Management ocorreu devido à necessidade de melhoria e alinhamento dos processos internos e externos das empresas. O foco inicial da SCM era melhorar a gestão de inventário, planejamento da produção e o controle, garantindo que os bens de capital da empresa fossem utilizados eficientemente e por consequência a maximização da produção. Com base no estudo de Croom, Romano e Giannakis (2000) as origens do conceito da SCM começaram no desenvolvimento da linha da distribuição física e do transporte, técnicas de dinâmica industrial, derivadas do trabalho de Forrester (1961). Outro antecedente pode ser a abordagem de Custo Total para distribuição e logística (HECKERT; MINER, 1940; LEWIS, 1956). Ambas as abordagens mostram que focalizar um único elemento na cadeia não pode assegurar a eficácia de todo o sistema. Ainda referente ao trabalho de Croom, Romano e Giannakis (2000) realizou-se um exame no número das áreas temáticas consideradas essenciais para qualquer pesquisa de literatura da Supply Chain, dentre elas as cinco que mais se destacam são: compras e fornecimento, logística e transporte, marketing, comportamento organizacional e economia de custos. Soni e Kodali (2013) destacam que a SCM se tornou mais visível na indústria de transformação, onde os primeiros sinais deste conceito foram percebidos na indústria automobilística Toyota, com o emprego do método just-in-time (JIT) no sistema de entrega. Somando com a automobilística japonesa vieram estudiosos ocidentais, tais como: Krafcik 24 (1988), Womack, Jones e Ross (1990) que contribuíram para a compreensão da cadeia de suprimento. A inserção de tecnologias foi crucial para a evolução da SCM, possibilitando a sintetização dos dados da empresa de forma ágil, facilitando nas tomadas de decisão. A obra de Stevens e Johnson (2016) esboça o aperfeiçoamento da SCM por meio das implantações de estratégias, ferramentas e técnicas no decorrer do tempo, conforme a Figura 1. Figura 1 - Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos. 1970 1980 1990 2000 2010 M at u ri d ad e/ ac e it aç ão d a ca d ei a d e su p ri m en to s Gestão de estoque, produção e transporte Gestão de materiais e produção Gestão da empresa e recursos Fluxo de processo e resíduos Agilidade e resiliência Rede de Valor Grupo de valor MRP PP&C IM SS E-Business Outsourcing LSCM CPFR CRP EDI CRM JIT QR BPR LP DRP MIS APS VMI ERP TOC OPT TQM MRP II GSCM ES 3PL 4PL LCCS ASCM SSCM Fonte: Elaborado pelo autor com base em Stevens e Jhonson (2016) Ainda sobre a Figura 1, em meados de 1960 a SCM mantinha seu foco na gestão de estoque, produção e transporte, possibilitadas por meio da adoção da gestão de inventário, do planejamento e controle da produção. Já por volta dos anos de 1970 a gestão da cadeia de suprimentos começa a utilizar o MRP que é o Planejamento da Necessidade de Materiais, evitando a falta de material para a elaboração do produto e seu foco começava a abranger a gestão de materiais de produção (STEVENS; JHONSON, 2016). Na década de 1980 notava-se um dos maiores saltos da SCM, pois diversas ferramentas foram adotadas, começando pelo MRP II (Planejamento de Recursos de 25 Manufatura), TQM (Gestão da Qualidade Total), APS (Sistemas Avançados de Planejamento), Just-in-Time (JIT), Lean Production (LP) e outros, de modo a promover a gestão da empresa e dos recursos (STEVENS; JHONSON, 2016). Nos anos de 1990 ocorreu um considerável avanço, em razão da evolução das ferramentas e surgimento de novas, que preenchiam grandes lacunas existentes. O EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ferramenta desenvolvida a partir das tecnologias e sistemas de planejamento da década anterior tornou-se capaz de fornecer informações entre os elos por intermédio de um sistema integrado. Já a CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) advinha de uma nova necessidade, em aumentar o contato com os clientes, melhorando feedback aos elos anteriores. Dentre outros avanços teóricos destaca-se a LSCM que é um modelo advindo da evolução da SCM decorrente das novas técnicas, que por vezes sustentam diretamente este novo modelo, e que foco na gestão centrada nos fluxos de processos e desperdícios (STEVENS; JHONSON, 2016). Nas duas primeiras décadas do terceiro milênio há poucas inserções de ferramentas na SCM, porém o aperfeiçoamento foi constante. Tal evolução explica-se, pelo progresso da tecnologia e o aumento da integração da cadeia de suprimento, viabilizando a gestão da agilidade e resiliência da cadeia, a rede de valor, e por fim o grupo de valor (STEVENS; JHONSON, 2016). 2.1.1 Definições conceituais da SCM Para esta dissertação, se conduzirá uma discussão das definições focando os estudos recentes acerca deste termo. Embora os estudos avancem sobre a temática da SCM, Ellram e Cooper (2014) em seu estudo exploram a evolução do conceito e mencionam que não há uma definição acordada para a gestão da cadeia de suprimentos, pois não há uma uniformidade de conceitos pelos cientistas em seus trabalhos. Abordar o conceito da SCM para Stevens e Jhonson (2016) consiste em compreender que o mundo atual é complexo e turbulento, de modo que propicia decorrentes mutações nos estilos de gestão, na redução de custos, seja por meio de melhorias nos processos e até mesmo com terceirizações. Para Prajogo, Oke e Olhager (2016) a SCM é compreendida como uma gestão dos processos internos e externos relacionados às operações de uma empresa, levando em conta a produção, terceirização, distribuição e logística. Neste mesmo consenso Sacomano Neto e Pires (2012, p.735) ressaltam que a SCM “[...] pode ser tomada como um modelo gerencial contemporâneo que vai além da logística ao integrar as operações de negócios e a gestão de 26 processos-chave na cadeia de suprimentos desde o desenvolvimento de produtos até o pós- venda. [...]”. Simon (2015) complementa que as organizações que realizam suas atividades em conjunto com os demais elos colaboram para o aperfeiçoamento de toda a cadeia. Apics Dictionary (2013) define a SCM de forma sucinta, tal como: desenho, planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades da cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor, construindo uma infraestrutura competitiva, alavancando a logística mundial, sincronizando a oferta com a demanda e medindo o desempenho globalmente. O Council of Supply Chain Management Profissionals (CSCMP, 2013) define que a SCM envolve o planejamento, a gestão de todas as atividades de sourcing (abastecimento) e procurement (aquisição), transformação, e todas as atividades logísticas. É importante referir que a SCM envolve a coordenação e colaboração entre parceiros de cadeia ou canal, sejam eles fornecedores, intermediários, prestadores de serviços externos ou clientes. Em essência, a SCM integra todos os membros componentes de uma cadeia (CSCMP,2013). Stevens e Jhonson (2016) comentam que as abordagens da SCM têm sido desafiados constantemente, pois trabalhar de forma isolada acaba por muitas vezes não oferecendo uma boa desenvoltura comparada com modelos integrados por completo. Os mesmos enfatizam sobre a tendência das mudanças evolutivas dentro do contexto que as cadeias de suprimentos operam, as quais procuram cada vez mais estratégias de cadeia de suprimentos em rede e colaborativas para proporcionar melhores formas de desempenhar as atividades e gerar um desempenho superior. Ferragi (2016) apresenta o conceito da SCM como um conjunto de três ou mais organizações, que estão diretamente relacionadas aos processos, tais como: serviços, finanças, fluxo de produtos, informações e relações comerciais. A SCM acompanha todos os processos de jusante a montante, fomentando processos e atividades que agreguem valor para o consumidor. Ainda no trabalho de Ferragi (2016) são enaltecidos três níveis de cadeia de suprimentos (SC), das quais se diferenciam devido sua complexidade. A primeira SC e mais simples denomina-se “cadeia de fornecimento direta” a qual se resume entre os fornecedores e clientes imediatos; a segunda SC apresentada como “cadeia de fornecimento estendida” que compreende a companhia, os fornecedores e clientes imediatos, os fornecedores de seus fornecedores imediatos e clientes de seus clientes imediatos; por fim a terceira SC a “cadeia de suprimento final” que abrange toda a cadeia, todos os agentes envolvidos de montante a jusante. 27 Lambert e Enz (2017) descrevem em seu trabalho que a estrutura da SCM pode-se transparecer em oito processos, que são: gestão do relacionamento com o cliente, gestão do relacionamento com o fornecedor, gestão do serviço ao cliente, gestão da demanda, cumprimento de pedidos, gerenciamento dos fluxos de fabricação, desenvolvimento de produtos e comercialização, e gestão de devoluções. Ainda Lambert e Enz (2017) em sua obra enaltecem o fato de que muitas empresas pertencentes a um segmento idêntico ou similar possuem por muitas vezes os mesmos fornecedores e vendem para os mesmos clientes, ou seja, as organizações que saem na frente da concorrência mais frequentemente são aquelas que melhor gerenciam seus processos e relações comerciais. Simon (2005) destaca que as empresas têm dificuldade de implantar a SCM, devido à abordagem equivocada realizada pelas organizações ao conduzir a implantação da SCM como um desafio tecnológico qualquer e não como um processo gerencial produtivo. Para o gestor conseguir colocar em prática a SCM precisa ter o domínio de todos os processos internos e conhecer todos os elos envolvidos, para tanto, a realização de uma gestão integrada seria uma boa alternativa como modelo de gestão, já que é notada a importância do controle e da boa realização dos serviços e produtos originados pelos outros elos da cadeia (SIMON, 2005). Beamon (1999) expõe em seu artigo quais os objetivos da implantação da SCM e seus propósitos, conforme Quadro 1. Quadro 1 - Objetivos da implantação da SCM Objetivo Propósito Recursos Elevar o nível de eficiência. Gestão eficiente dos recursos é fundamental para a rentabilidade. Saídas Elevar o nível de serviço ao cliente. Sem saída aceitável, pois os clientes buscarão outras cadeias de suprimento. Flexibilidade Capacidade de responder a uma mudança de ambiente. Em um ambiente incerto, o fornecimento da cadeia deve ser confiável para responder às mudanças. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Beamon (1999) 2.1.2 Abordagens da SCM Com o desenvolvimento teórico da temática SCM, no decorrer dos anos, surgiram abordagens distintas para análise da cadeia, das quais podem citar cinco abordagens de 28 análise: Green Supply Chain Management, Sustainable Supply Chain Management, Resilient Supply Chain Management, Agile Supply Chain Management e Lean Supply Chain Management. As diferentes abordagens derivadas da SCM são explicadas a seguir para oferecer ao leitor um panorama geral, e auxiliar na justificativa de seleção da abordagem para análise do elo estudado. 2.1.2.1 Green Supply Chain Management (GSCM) Sehnem (2015) define a Green Supply Chain Management (GSCM) como uma abordagem idealizada dos conceitos da gestão ambiental, que utiliza um conjunto de técnicas e mecanismos nas atividades da organização que diminuem o impacto no meio ambiente. Essa abordagem dispõe de métodos capazes de mensurar o impacto ambiental no meio em que a cadeia de suprimento está inserida, identificando possíveis melhorias a fim de poupar os recursos e atender os regulamentos ambientais, sem comprometer a qualidade e aumentar o custo. Laari, Toyli e Ojala (2017) exaltam que a GSCM é utilizada frente às mudanças ideológicas dos gestores e juntamente por imposições de várias partes envolvidas, já que com o passar dos anos deu-se uma maior importância para questões ambientais e sociais, devido à notabilidade dos impactos causados pelas atividades corriqueiras da empresa perante o meio em que está inserida, afetando no seu desempenho, em políticas públicas vinculadas ao meio ambiente e até mesmo na imagem da organização. Outro fator impulsionador para adoção dessa abordagem são as motivações estratégicas, pois possibilitam a conquista de novos mercados, que exigem produtos de caráter sustentável. 2.1.2.2 Sustainable Supply Chain Management (SSCM) Para muitos pesquisadores a Sustainable Supply Chain Management (SSCM) é uma extensão da GSCM, pois em suas abordagens existem assuntos correlacionados, principalmente no meio ambiental. Porém a SSCM tem maior abrangência de assuntos já que propõe objetivos sócio ecológicos, associados ao desempenho das atividades econômicas, sociais e ambientais (BRANDENBURG; REBS, 2015). Meckenstock, Barbosa-Póvoa e Carvalho (2015) em seu estudo trazem a abordagem da SSCM, acompanhando a evolução do desenvolvimento sustentável. Os primeiros passos dessas abordagens enfatizam aspectos ecológicos a partir da seleção de seus fornecedores, os quais são selecionados seguindo critérios que se baseiam na preocupação 29 com o meio ambiente e social. As definições dessa abordagem incluem a gestão de informação, de fluxo de materiais, de capital e a cooperação entre as empresas, seguindo os três pilares do desenvolvimento sustentável (aspecto social, ambiental e econômico) e a integração estratégica e transparente para a realização dos objetivos. Ressalta-se que as práticas da SSCM só podem ser geridas com sucesso se houver uma compreensão holística dos elos da cadeia em suas interações complexas em âmbitos ambientais e sociais. 2.1.2.3 Resilient Supply Chain Management (RSCM) Carvalho, Duarte e Machado (2011) abordam em sua obra a Resilient Supply Chain Management (RSCM), como uma abordagem que tem a capacidade de prevenir a cadeia de abastecimento diante de suas perturbações. A RSCM está atrelada à capacidade de fazer com que o sistema retorne em seu estado original, ou a um novo (melhor), após sofrer turbulências e precavendo possíveis erros. Tang (2006) evidencia que a implementação da gestão da cadeia de suprimentos enxuta pode ser uma boa estratégia, de forma com que suas atividades ocorreriam sem interrupção, tornando a cadeia mais resistente às variações externas. Essa estratégia consiste em: adiantamento, estoque estratégico, base de abastecimento flexível, incentivos à oferta econômica, transporte flexível, gestão de receitas e planejamento de sortimento dinâmico. Para Carvalho, Duarte e Machado (2011) os objetivos da RSCM são: i) recuperar os valores desejados dos estados de um sistema que foi perturbado dentro de um período de tempo e custo aceitável, ii) reduzir a eficácia da perturbação, alterando o nível de eficácia de uma ameaça potencial. 2.1.2.4 Agile Supply Chain Management (ASCM) A adoção da abordagem da Agile Supply Chain Management (ASCM) pelas empresas é um modo de manejar a instabilidade do mercado que ocorre todo o tempo devido a suas mudanças, sejam essas causadas pelas normas, concorrência, meio ambiente e até mesmo pelos demais elos da cadeia. Com base em Khan et al. (2009, p.42) “[...] a agilidade da cadeia de suprimentos pode ser obtida por meio do desenvolvimento e aquisição de sistemáticas capazes de mudar rapidamente a cadeia de abastecimentos conforme as mudanças ambientais e competitivas [...]”. Lou et al. (2004) destacam que para otimizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos e os processos corriqueiros é necessário fazer com que os fluxos de materiais, informações se tornem dinâmicos, havendo uma melhor integração, possibilitando uma rápida 30 reconfiguração e coordenação, ou seja, tornando a cadeia mais ágil. Um fator chave da ASCM é integrar os sistemas de informação das empresas, que por muitas vezes são heterogêneos, porém o esforço de integrá-los vale a pena devido à riqueza de informações e por muitas vezes estarem atualizadas, demonstrando a saída de produtos em estoque e a quantidade de pedidos, possibilitando um fornecimento mais eficiente entre os elos. 2.1.2.5 Lean Supply Chain Management (LSCM) Liu et al (2013) retratam a abordagem LSCM como uma abordagem recente, resultante da integração da filosofia Lean na SCM. A filosofia Lean procura reduzir os desperdícios, referindo-se ao uso de recursos ou atividades que não agregam valor aos clientes. Muitas empresas estão adotando essa filosofia, proporcionando um maior avanço e eficiência em suas atividades. Manzouri e Rahman (2013) afirmam que quando a filosofia Lean é colocada em prática em todas as unidades de uma cadeia de suprimentos, pode-se dizer que há um novo modo de pensar, chamado de Lean Supply Chain (LSC), o qual colabora para a melhoria dos fluxos de bens, serviços e informações, conseguindo minimizar os desperdícios. Expõe que a presente abordagem cria valor por meio da redução dos desperdícios na cadeia de fluxo de valor. O Quadro 2 contempla as abordagens da SCM supracitadas, sendo espelhado na obra de Carvalho, Duarte e Machado (2011), porém houve a inclusão da abordagem Sustainable Supply Chain Management, de forma a oferecer um maior panorama de conhecimento. 31 Quadro 2 - Abordagens da Supply Chain Management (parte 1 de 3) Característica Lean Agile Resilient Green Sustainable* Objetivo Concentrar-se na redução de custos e na flexibilidade, para os produtos disponíveis, por meio da eliminação contínua de desperdícios ou atividades sem valor presentes na cadeia. Entende os requisitos do cliente pela interação cliente e mercado, adaptando mudanças futuras. Capacidade do sistema para retornar ao seu estado original ou a um novo, mais desejável, depois de experimentar uma perturbação e evitando a ocorrência de modos de falha. Focaliza o desenvolvimento sustentável; a redução de um impacto ecológico na atividade industrial. Focaliza o desenvolvimento ambiental, econômico e social (redução dos impactos nestas três vertentes) (MORALI; SEARCY, 2013). Foco da Fabricação Mantém uma alta taxa média de utilização. Usa práticas JIT, "puxando" os produtos ou serviços através do sistema baseado na demanda. Possui a capacidade de responder rapidamente às diferentes necessidades dos clientes (customização em massa); desdobra- se a capacidade de buffer em excesso para responder às exigências do mercado. A ênfase está na flexibilidade (tamanho mínimo dos lotes e redundâncias de capacidade); o planejamento do cronograma baseia-se em informações compartilhadas. Concentra-se na eficiência e redução de desperdícios para benefício ambiental e desenvolvimento de capacidades de remanufatura para integrar componentes reutilizáveis / remanufaturados. Concentra-se na eficiência e redução de desperdícios que afetam o meio ambiente e que gerem gastos desnecessários - desenvolvimento de capacidades de remanufatura para integrar componentes reutilizáveis / remanufaturados (O’ROURKE, 2014). Alianças (com fornecedores e clientes) Pode participar de alianças tradicionais, como parcerias e joint ventures no nível operacional. Explora um tipo dinâmico de aliança conhecida como "organização virtual" para o design do produto. Os parceiros da cadeia de fornecimento aderem a uma rede de alianças para desenvolver práticas de segurança e compartilhar conhecimentos. Colaboração inter- organizacional envolvendo transferência e / ou disseminação de conhecimento verde para parceiros. Colaboração inter- organizacional envolvendo transferência e / ou disseminação de conhecimento ambiental, econômico e social para parceiros e cooperação com clientes (MECKENSTOCK; BARBOSA-PÓVOA; CARVALHO, 2016). 32 Quadro 2 - Abordagens da Supply Chain Management (parte 2 de 3) Característica Lean Agile Resilient Green Sustainable* Estrutura Organizacional Usa uma estrutura organizacional estática com poucos níveis na hierarquia. Cria organizações virtuais com parceiros que variam com ofertas de produtos diferentes que mudam frequentemente. Cria uma cultura de gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos. Cria um sistema interno de gestão ambiental e desenvolve critérios ambientais para a partilha de riscos. Cria um sistema interno de gestão ambiental, econômico e social - desenvolve critérios para a partilha de riscos (MECKENSTOCK; BARBOSA-PÓVOA; CARVALHO, 2016). Abordagem para escolher fornecedores Os atributos de fornecedores envolvem baixo custo e alta qualidade. Os atributos dos fornecedores envolvem velocidade, flexibilidade e qualidade. Abastecimento flexível. Compra verde. Os fornecedores precisam se enquadrar nos parâmetros socioambientais exigidos pela empresa (BRANDENBURG; REBS, 2015). Estratégia de inventário. Alto giro de inventário e minimização do estoque ao longo da cadeia. Toma decisões em resposta às demandas dos clientes. Estoque de emergência estratégico em pontos críticos potenciais. Introduz peças reutilizáveis / remanufaturadas no inventário de materiais; reduz as frequências de reposição para diminuir as emissões de dióxido de carbono; reduz materiais redundantes. Introduz peças reutilizáveis / remanufaturadas no inventário de materiais; reduz as frequências de reposição para diminuir as emissões de dióxido de carbono (MECKENSTOCK; BARBOSA-PÓVOA; CARVALHO, 2016). 33 Quadro 2 - Abordagens da Supply Chain Management (parte 3 de 3) Característica Lean Agile Resilient Green Sustainable* Foco do lead time. Reduz o tempo de execução, desde que não aumente o custo. Investe agressivamente em formas de reduzir os prazos de entrega. Reduz o lead time Reduz o tempo de transporte, desde que não aumente as emissões de dióxido de carbono. Reduz o tempo de transporte, desde que não aumente as emissões de dióxido de carbono e impacte em âmbitos sociais e econômicos (MORALI; SEARCY, 2013). Estratégia de projeto de produto. Maximiza o desempenho e minimiza o custo. Desenha produtos para atender às necessidades individuais dos clientes. Adiamento Eco design e incorporação do ciclo de vida completo do material para avaliação dos riscos e impactos ecológicos. Acompanhamento do ciclo de vida completo do material para avaliação dos riscos e impactos sociais e ambientais (MECKENSTOCK; BARBOSA-PÓVOA; CARVALHO, 2016). Variedade de produto. Baixa Alta Alto Para uma análise multiproduto, as decisões de gestão ambiental tornam-se cada vez mais complexas. Para uma análise multiproduto, as decisões de gestão ambiental e social tornam-se cada vez mais complexas (MORALI; SEARCY, 2013). Fonte: Adaptado de Carvalho, Duarte e Machado (2011, p. 159), e coluna Sustainable demarcado com * elaborado pelo autor. 34 O Quadro 2 sumariza cada uma das abordagens, resultantes das implementações de técnicas e filosofias na SCM. As abordagens foram especificadas por dez itens, sendo: objetivo, foco da fabricação, alianças, estrutura organizacional, abordagem para escolher fornecedores, estratégia de inventário, foco do lead time, estratégia de projeto de produto, variedade de produto e mercado. Dessa forma possibilitou a apresentação das principais características de cada modelo. Observa-se que há uma grande semelhança entre a GSCM e a SSCM, pois como já mencionado para muitos autores, o Sustainable Supply Chain Management é uma extensão do Green Supply Chain Management, em que abrange os aspectos sociais e econômicos. Haq e Boddu (2014) comentam que a adoção de cada abordagem varia de acordo com o meio em que a cadeia está envolvida, cabendo à cadeia analisar as situações vivenciadas por cada elo e procurar a abordagem que mais se enquadra nas especificações exigidas de um modo geral. Cita-se como exemplo a LSCM que é uma estratégia baseada na redução de custos e flexibilidade, focada na melhoria dos processos, por meio da redução ou eliminação de todas as operações que não agregam valor. A ASCM centra-se na promoção da adaptabilidade e flexibilidade e tem a capacidade de responder rápida e eficazmente aos mercados em mudança. Em geral, a gestão enxuta da cadeia de suprimentos é recomendada quando a demanda é relativamente estável e previsível, e tem o custo como prioridade. Por sua vez uma cadeia de suprimentos ágil é sugerida quando a demanda é volátil e velocidade é a prioridade. A abordagem escolhida para análise do elo curtume da cadeia de suprimentos do couro, foco deste estudo, é a Lean Supply Chain Management. Tal escolha se dá pelo fato do foco estar em aspectos do processo produtivo do elo curtume, e no enfoque em possibilidade de redução de desperdícios. Além disso, essa abordagem servirá de subsídio para criação do roteiro de coleta de dados. Desta forma, nas próximas seções destacam-se os fundamentos conceituais da abordagem LSCM. 2.2 Princípios da Lean Production Para Jasti e Kodali (2014) a base da abordagem holística que ultrapassa os limites da produção, organização e gestão em todo o mundo foi estabelecida décadas atrás. O trabalho de Mamat et al. (2015) mencionam que o conceito “lean” foi criado depois que um grupo de estudiosos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts elaboraram um programa intitulado como International Motor Vehicle Program. O programa acompanhou a prática japonesa da gerência na fabricação em 1980, sendo que, anteriormente os fabricantes de automóveis americanos sofreram grandes perdas devido a sistemas de produção ineficientes e 35 ao colapso da produção em massa no final da década de 1970. Ao mesmo tempo, uma fabricante de automóveis oriental, Toyota foi muito bem-sucedida em seu mercado interno e no mercado internacional. O próspero negócio da Toyota chamou a atenção dos fabricantes de automóveis ocidentais e em todo o mundo. 2.2.1 Toyota Production System (TPS) No final da década de 1940, o Japão passava por uma de suas piores fases, por consequência da Segunda Guerra Mundial, em que o país ficou devastado, com escassez de diversos produtos e a delicada situação monetária. Nessa época para que as empresas se mantivessem ativas, foram necessárias diversas adaptações e reinvenções nos processos produtivos (BORGES; BORGES; OLIVEIRA, 2013; CHIARINI; VAGNONI, 2014; LIKER, 2007; OHNO, 1997). Novas técnicas surgiram diante a realidade imposta, destacando-se: just-in-time (JIT), total quality control (TQC), kaizen, kanban e outros. A indústria automobilística japonesa, Toyota Corporation, por sua vez utilizou algumas dessas novas técnicas e traçou uma diferente estratégia para fornecimento de seu produto, desenvolvendo sua produção de forma puxada, gerada conforme a demanda, diferindo de modelos clássicos como de Ford, denominado de produção em massa (BORGES; BORGES; OLIVEIRA, 2013; CHIARINI; VAGNONI, 2014; LIKER, 2007; OHNO, 1997). O sistema de gestão ficou conhecido como Toyota Production System (TPS), responsável pelo sucesso da organização, cujo mérito é atribuído ao engenheiro Taiichi Ohno, que desenvolveu esse modelo de referência mundial tendo como base dois pilares, que são: a automação dos processos (jidoka) e o estilo de produção just-in-time (JIT). Ressalta-se que o TPS não é apenas a eliminação de atividades de não valor agregado do processo, mas também melhora a qualidade do produto com a ajuda da jidoka. (JASTI; KODALI, 2014). Com a percepção do sucesso da montadora japonesa, o TPS teve aceitação mundial pelas indústrias de fabricação, e mais tarde, disseminou-se em outras indústrias não convencionais. A filosofia Toyota Production System precedeu apenas a fundação do termo "LP" mais amplamente reconhecido (JASTI; KODALI, 2014). 2.2.2 Bases do Toyota Production System As práticas associadas ao sistema de produção enxuto nem sempre estiveram presentes na indústria de automóvel oriental, anteriormente praticava-se a filosofia JIT por volta dos anos 1980. Esse modelo é um dos pilares do conceito Lean, tendo como objetivo 36 principal é alcançar a excelência operacional por meio da redução do desperdício nos processos fabris (MAMAT et al., 2015). Segundo Apics Dictionary (2013, p.88) o JIT embasa-se na “[...] eliminação planejada de todos os desperdícios e na contínua melhoria da produtividade. Ela engloba o sucesso na execução de todas as atividades de fabricação necessárias para produzir um produto final [...]”. A melhor característica do JIT é que visa produzir o produto necessário, no momento certo, em quantidade certa e deve tirar os estoques desnecessários (WAKCHAURE; NANDURKAR; KALLURKAR, 2014). Alcaraz et al. (2016) denominam que o conceito de JIT evoluiu no decorrer das mudanças exigidas no sistema produtivo, até o ponto de ser designado como uma filosofia de gestão, que busca a satisfação dos clientes e de avantajar as empresas que a adotam diante as empresas concorrentes mercadológicas. Essa filosofia utiliza a capacidade máxima de cada colaborador visando a maximização dos benefícios, e minimização das deficiências encontradas no decorrer dos processos produtivos, para tanto, a mesma abrange todos os processos produtivos, passando por todas as fases necessárias para conclusão do produto ou serviço e satisfação dos clientes. Mamat et al. (2015) acentuam que na adoção do JIT necessitaram-se algumas modificações para se adequar ao ambiente de negócios existente. Além disso, há vários fatores que impediram a implementação bem-sucedida do JIT, devido à falta de compreensão do conceito, da relação comprador-fornecedor e da atitude dos funcionários. A outra base do LP é a jidoka que é um termo japonês, que traduzido significa “máquinas inteligentes”, a qual menciona a capacidade de uma máquina encontrar falhas e parar sua atividade imediatamente e não somente em desligar sozinha. Diversas empresas montadoras de maquinário atribuíram a autoverificação em seus produtos, de forma a aumentar seu valor. Um fator interessante é que na filosofia Toyota, está a consideração pelos colaboradores devido aos benefícios que proporcionam para a empresa, desta forma os equipamentos são utilizados para diminuir a carga humana, principalmente por causa da supervisão, assim sobra um maior tempo para que os colaboradores utilizarem seus talentos em outras atividades que agreguem maior valor (LIKER, 2007). 2.2.3 Lean Production O conceito de LP apareceu formalmente no artigo "Triunfo do sistema de produção enxuta", de Krafcik (1988) e tornou-se popular por meio do livro “A máquina que mudou o mundo” por Womack e Jones no ano de 1990. O LP aborda a eliminação de desperdícios e torna o fluxo do processo mais eficiente e eficaz (LIKER, 2007). Atualmente, 37 com a competitividade global, não só as organizações de manufatura enfrentam uma enorme pressão de seus clientes e concorrentes, mas também é o desafio para outras indústrias. Todos esses fatores deram lugar a integrar o conceito de LP com o processo de produção completo (desde os fornecedores até a entrega ao cliente). Isso deu origem ao conceito de Lean Enterprise (LE) (WOMACK; JONES, 1996). LE não restringe a organização, mas se estende além de seus limites. Para Govindan et al. (2015) o intuito do modelo LP foi de reduzir os desperdícios de materiais, eliminar etapas que não agregam valor, buscar melhorias contínuas e consequentemente elevando o retorno financeiro para empresa. Carmignani (2015), em sua obra menciona o LP usado como diferencial das empresas, pois por meio desse modelo é possível oferecer ao consumidor “[...] o produto certo, pelo preço certo, no momento certo [...]”. Sua adoção gera a maximização da eficiência na produção e para obtenção deste resultado é crucial o acompanhamento das atividades fabris, realizando constantes análises. O aumento da flexibilidade é fruto do LP, o qual facilita as reações repentinas em seus processos, devido às exigências do mutante mercado. Os benefícios da implementação do Lean para as organizações eram inegáveis, tanto nos setores de manufatura quanto no de serviços. O Lean ajuda uma organização a melhorar o seu desempenho operacional, fabril, comercial e desempenho de qualidade (GOVINDAN et al., 2015). De acordo com Ries (2012) e Dominici e Palumbo (2013), a filosofia do LP está sendo utilizada por várias instituições de diversos campos de atuação, indeferindo o porte e os processos da organização para sua adoção. De acordo com Hines e Taylor (2000), no círculo produtivo de uma organização, na qual ocorre a produção dos produtos e nos setores responsáveis por transmitir informações, tais como: marketing, administrativo, vendas, e outros, encontram-se algumas ações realizadas que podem ser encaradas como desnecessárias, sendo denominadas como desperdícios. Diante do contexto, os autores Hines e Taylor (2000) exaltam três tipos de atividades: (i) que agregam valor: essas são compreendidas por meio do feedback do cliente final, em que são realizadas modificações nos produtos ou serviços conforme as necessidades e gostos dos clientes; (ii) que não agregam valor: são atividades que não determinam o motivo de escolha do produto ou serviço para o cliente final, ou seja, processos não compensatórios para as empresas; e (iii) que não agregam valor mas são necessárias: essas atividades não retêm valor para o cliente final, mas são necessárias para que a organização consiga executar a sua produção, essas atividades geralmente são trâmites burocráticos, geração de notas fiscais, e outros. 38 Wee e Wu (2009) caracterizam que o termo Lean expressa uma série de atividades voltadas para solucionar os desperdícios, reduzir as operações que não agregam valor e melhorar o valor acrescentado. Lehtinen e Torkko (2005), Liker (2007) e Karim e Zaman (2013) salientam que o desperdício é definido como qualquer coisa que interfira no fluxo da produção, tais como: 1. Produção excessiva: Produzindo muito ou de forma antecipada, resultando em mau fluxo de informação ou estoques desnecessários. 2. Defeitos: Erros frequentes, problemas de qualidade do produto ou desempenho. 3. Inventário desnecessário: Armazenamento excedente e atraso das informações ou dos produtos, custos excessivos e mau atendimento ao cliente. 4. Processamento inadequado: Quando nos processos de trabalho usam um conjunto errado de ferramentas, procedimentos, ou sistemas, que em muitas vezes acaba não sendo eficaz. 5. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas ou desperdícios de bens, tempo, esforço e custo. 6. Espera: Longos períodos de inatividade para os funcionários, informações ou mercadorias resultando em um fluxo deficiente e longos prazos de entrega. 7. Movimentos desnecessários: Organização deficiente no local de trabalho, resultando em má ergonomia e itens frequentemente mal colocados. 8. Não utilização da criatividade do colaborador: Resulta do não emprego de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem pelo não envolvimento dos colaboradores. 2.3 Princípios da LSCM Manzouri, Rahman e Saibani (2013) enfatizam que na década de 1980 as empresas buscavam por tipos de gestão de produção mais eficientes, sendo o principal fator de estimulo para esta nova tendência a percepção da entrada de produtos de origem japonesa nos países do continente americano. A eficiência buscada pelas demais empresas eram realizadas por meio de práticas enxutas, que acarretam em menos processos, menos atividades e maior eficiência nas características exigidas pelos clientes. Ainda Manzouri, Rahman e Saibani (2013) salientam sobre a pressão exercida entre elos para que consigam reduzir o preço sem deixar diminuir a qualidade para o cliente, sendo para tanto necessário o envolvimento de toda a cadeia, na melhora dos pontos críticos e redução de esforços desnecessários. A comunicação eficiente entre os agentes da cadeia é 39 fundamental para tal feito, principalmente o feedback dos clientes, pois sem o mesmo os demais elos acabam ficando sem uma direção para focalizar seus esforços. Outro fator para o aumento de êxito na busca da redução de custos são as parcerias com os fornecedores e demais alianças estratégicas, do modo que juntos obtenham melhor desenvoltura nos processos e atividades, e também na eliminação de desperdícios na produção de determinado produto. A abordagem LSCM é uma alternativa para ser implantada, pois seus atributos por muitas vezes suprem as necessidades geradas por todos os elos da cadeia. Lehtinen e Torkko (2005) citam que a LSCM é uma abordagem de estratégia para relacionamentos entre fornecedores e clientes. De acordo com esse ponto de vista, na implementação da LSCM, as empresas concentram-se principalmente em trabalhar em conjunto, fortalecendo toda a cadeia, por consequência tornando-a mais competitiva. Clientes e fornecedores estão altamente envolvidos desde a fase de concepção do produto até a fase de produção. Os autores apontam que nessa abordagem existe uma tendência de que as empresas reduzam o número de seus fornecedores e tentem ser “single” ou “dual-sourcing”. O single-sourcing encoraja os fornecedores a se comprometerem em seus contratos, ao estabelecer relações de longo tempo com os clientes, além do aumento da margem de lucro e abertura de negociações que não são comuns em relações tradicionais. A LSCM, segundo Jasti e Kodali (2015a), é uma abordagem que resulta das implementações de técnicas e práticas da Lean Production nas atividades da SCM. Os autores definem a LSCM como um conjunto de instituições interligadas de montante a jusante, por meio dos fluxos de produtos, serviços, informações, no qual trabalham de forma colaborativa visando à redução de custos e desperdícios, o estilo de produção é “puxado”, aumentando a possibilidade de satisfazer as necessidades individuais dos clientes. Na implantação da abordagem LSCM destaca-se a importância da colaboração dos agentes da cadeia (clientes, fornecedores, colaboradores) em executar os trabalhos em conjunto, tendo em vista a realização das metas. A comunicação e as considerações das opiniões são essenciais neste processo, seja entre os elos e até mesmo dentro das organizações em diferentes níveis (JASTI; KODALI, 2015a). Liu et al. (2013) explanam em seu trabalho que a LSCM é definida como uma filosofia operacional e estratégica da cadeia de suprimentos que utiliza tecnologias de informação para efetuar a regeneração contínua de redes de fornecedores e parceiros de serviço. Uma cadeia de suprimentos enxuta tem o poder de gerar valor superlativo e exclusivo para o cliente ao menor custo por meio da sincronização em tempo real e colaborativa da 40 transferência de produtos e/ou serviços, prioridades de demanda, informações vitais sobre o mercado e capacidade de entrega logística. Nos últimos anos, os princípios e práticas enxutas da SCM têm sido amplamente exploradas. Kumar, Sharma e Agarwal (2015) citam em sua obra que a abordagem da gestão da cadeia de fornecimento serviu como aporte para várias outras abordagens que contemplaram outras técnicas em sua estrutura. A SCM concentra-se em atividades de recebimento de matérias-primas, nos subconjuntos em uma operação de fabricação até a entrega dos produtos para o usuário final, porém a presente abordagem como as demais não abrangem todas as vertentes em um processo produtivo, logo, deixando lacunas a serem preenchidas por outras técnicas, tal como a abordagem da gestão enxuta da cadeia de suprimentos que foca nos valores percebidos pelos clientes e desperdícios que estão envolvidos diretamente nos processos. Behrouzi e Wong (2011) ressaltam que para a SCM implantar a filosofia Lean em suas atividades é necessário seguir um procedimento básico, tal como: criar os produtos certos, com ciclo de vida eficaz e integração empresarial, utilizando engenharia eficiente. Os processos organizacionais dentro de uma cadeia de suprimentos enxuta são capazes de alavancar a sua própria jornada lean mais facilmente, proporcionando melhor valor para o cliente, respondendo de forma mais eficiente, rápida e previsível para as necessidades do cliente. Embora o aumento do valor seja por meio de eliminação de desperdícios, em uma cadeia de suprimentos eficiente é difícil de avaliar do quão eficiente esteja sendo, uma vez que coloca ônus de apreciação por métrica de medição de desempenho. Diante deste contexto, a maioria das empresas já perceberam que para tornar-se uma cadeia de fornecimento eficiente e eficaz, o seu desempenho tem de ser avaliado constantemente (GUNASEKARAN et al., 2001). A esse respeito, identificar e utilizar as métricas e medidas para medir de forma correta o desempenho da cadeia de suprimento enxuta é um desafio para muitos profissionais, gestores e investigadores (BEHROUZI; WONG, 2011). Ressalta-se que a medição de desempenho se torna uma atividade importante na transição de uma cadeia de suprimentos para a cadeia de suprimento enxuta e obtém alta adição de valor. Jasti e Kodali (2015b) relatam que a estrutura da LSCM está alicerçada por oito pilares. Esses foram originados por uma equipe de pesquisa que identificou as áreas mais amplas dos elementos da LSCM, e que foram nomeados de pilares da estrutura, que são: gestão da tecnologia da informação (Information Technology Management - ITM), gestão de fornecedores (Supplier Management - SM), eliminação de desperdício (Elimination of Waste - 41 EW), produção just in time (Just in time production – JIT), gestão do relacionamento com cliente (Customer Relationship Management - CRM), gestão da logística (Logistics Management - LM), comprometimento da alta direção (Top Management Commitment - TMC) e melhoria contínua (Continuous Improvement - CI). Esses pilares são brevemente descritos, de acordo com Jasti e Kodali (2015b) como: 1. O pilar ITM é responsável por controlar o fluxo de informações em toda a cadeia e é indispensável para o alcance da excelência na LSCM. Fundamentado em Jasti e Kodali (2015b), atualmente as organizações não são consideradas como independentes, e perante essa situação é necessário trabalharem em rede integrando as informações do início ao término do produto, para tanto a utilização da tecnologia de informação é um requisito primordial. 2. A SM é o pilar que trata sobre a manutenção do relacionamento da empresa com seus respectivos fornecedores, na qual os mesmos desempenham um papel vital no seu sucesso. O propósito de manter maior aproximação entre esses atores é de criar uma espécie de parceria, fazendo com que ambos compreendam reciprocamente as necessidades impostas pelo mercado, colaborando na entrega dos produtos no momento oportuno, com qualidade ideal, no lugar certo e ao custo adequado. 3. A eliminação de desperdícios traduz o terceiro pilar da LSCM, a qual EW vem ao encontro com a produção Toyotista, ao identificar as atividades que geram desperdícios (não agregam valor para o cliente) nas operações fabris, conforme citado por Lehtinen e Torkko (2005), Liker (2007) e Karim e Zaman (2013), os oito desperdícios. 4. A produção JIT é o quarto pilar da Lean Suplly Chain Management que se resume a produzir os itens de acordo com a demanda, no momento necessário, porém envolvendo toda a cadeia produtiva, de modo coordenado. Tal aspecto possibilita às organizações melhorarem a produtividade, com a redução do tempo dos processos, buscando a satisfação dos clientes, e por consequência o aumento do lucro. 5. O pilar da CRM denota a importância da gestão de relacionamento com o cliente. No presente cenário o sucesso das instituições está diretamente relacionado ao quão bem os produtos e serviços foram oferecidos para os clientes. Com intento de obtenção do feedback sobre suas atividades diversas, organizações estão 42 mantendo um relacionamento de longo prazo com seus clientes, favorecendo projetos de melhorias direcionados às necessidades do público alvo. 6. A gestão da logística é o sexto pilar denominado como LM. Um dos princípios existentes da SCM é essa gestão, assim como o aprimoramento da coordenação, cooperação e construção de um relacionamento de longo prazo entre os atores pertencentes à cadeia. Esses princípios misturam-se muitas vezes nas atividades da SCM e seus segmentos, deste modo dá-se importância à Logistics Management. 7. O TMC condiz que para a implantação de qualquer estratégia operacional é fundamental que haja uma ação de gerenciamento de nível superior da organização. Para tanto os mesmos devem oferecer estrutura, treinamento e criar entusiasmo, inspiração aos funcionários para realização das metas propostas. 8. Finalmente o último pilar, CI, tem como objetivo a introdução de iniciativas que visem ao aumento das chances de êxito. Essas estão ligadas diretamente ao programas de conscientização de melhorias contínuas, sejam nos produtos, processos e serviços. Lehtinen e Torkko (2005) acentuam que a descoberta de atividades que geram desperdícios e que não agregam valor é uma tarefa complicada. Baseada nas propostas originais de Hines e Rich (1997) e Hines et al. (1998) e visando à boa realização do diagnóstico de uma cadeia enxuta, Lehtinen e Torkko (2005) propõem seis ferramentas úteis para identificar os desperdícios que ocorrem nos processos da cadeia de suprimento, que são: 1. Mapeamento da Atividade do Processo (Process activity mapping): Essa técnica é utilizada para especificar o tempo de entrega e a viabilidade de possíveis melhorias na produção, envolvendo os fluxos de produtos físicos e os fluxos de informações, em todos os elos da cadeia de suprimentos. Na execução dessa técnica mapeiam-se todas as etapas percorridas para o cumprimento das atividades. Desta forma possibilita-se identificar os desperdícios, principalmente os atrelados ao processamento inadequado, movimentos desnecessários e esperas. Os autores apresentam cinco etapas para execução dessa ferramenta: i) estudar os fluxos de processos; ii) identificar os desperdícios; iii) verificar se o processo pode ser modificado afim de ganhar eficiência; iv) buscar um padrão para os fluxos; v) avaliar todas as etapas dos processos executados, e v) buscar eliminar etapas supérfluas. 43 2. Matriz Resposta da Cadeia de Suprimento (Supply-Chain Response Matrix): É usada para mensurar o inventário e o lead time de uma SC para disponibilizar o produto ao cliente. O objetivo deste mapeamento é otimizar ou manter o nível de serviço de toda a cadeia a custos mais baixos, revelando desperdícios de estoque desnecessário e de espera. 3. Funil de Variedade de Produção (Production-Variety Funnel): Essa técnica de mapeamento visual demonstra o número de elementos do produto em cada estágio do processo de fabricação. Pode ser apresentado graficamente, com o eixo x representando o caminho do processo e o eixo y mostrando o número de produtos. Esse mapa revela o ponto em que um produto genérico se torna cada vez mais ou totalmente customizado para o cliente. A ferramenta sugere o ponto lógico no qual os estoques intermediários podem ser mantidos, e até mesmo apontando mudanças no processamento dos produtos. 4. Mapeamento do filtro de qualidade (Quality-Filter Mapping): Esse revela três tipos diferentes de defeitos de qualidade em um fluxo de valor: defeito do produto, defeito de serviço e sucata interna. O defeito do produto são os defeitos em produtos produzidos que não são capturados por inspeções na linha de produção, portanto, são transmitidos aos clientes. O defeito de serviço são problemas dados ao cliente, e que não estão diretamente relacionados aos próprios produtos, mas sim são resultados do nível de serviço que o acompanha. A sucata interna refere-se a defeitos produzidos em uma empresa que foram capturados por inspeção na linha de produção. Os defeitos podem ser apresentados graficamente: o eixo x representa vários elos da cadeia e o eixo y representa a taxa de defeito. Isso pode ser usado para integrar medidas de desempenho de qualidade e logística. 5. Mapeamento da amplificação da demanda (Demand-Amplification Mapping) é um gráfico da quantidade (tamanho do lote) do que é pedido e do que é demandado em relação ao tempo. O mesmo demonstra as existências de estoque na cadeia de suprimentos ao longo do tempo. O objetivo do mapeamento de amplificação de demanda é esclarecer o efeito de chicote ou Forrester e examinar a programação, as políticas de dimensionamento do lote e as decisões de inventário. Para a construção do gráfico são coletadas informações ao longo do tempo sobre as demandas reais feitas pelos clientes e sobre as ordens de produção que são emitidas para atender a essa demanda, podendo essas ordens representar 44 fornecedores externos ou células de produção. Essa informação é utilizada como base para a tomada de decisões e análises futuras para tentar redesenhar a configuração do fluxo de valor, gerenciar as flutuações e reduzir a sua flutuação. 6. Análise de valor pelo perfil temporal (Value-Analysis Time Profile) é uma ferramenta de análise de valor baseada no tempo que permite traçar o custo total e o valor do produto à medida que se analisa o produto ao longo da cadeia de suprimentos. A diferença entre a linha de custo total e a linha de valor agregado representa o custo dos desperdícios. A área entre a linha de custo total e o custo das atividades que agregam valor ao produto representa a quantia de dinheiro aplicada em uma unidade de estoque, indicando o valor monetário do des