Universidade Estadual Paulista Frederico Andreis Beneli Donadon ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E MODELOS DE NEGÓCIO DA AGROINDÚSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO MULTICASOS Jaboticabal 2018 i FREDERICO ANDREIS BENELI DONADON ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E MODELOS DE NEGÓCIO DA AGROINDÚSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO MULTICASOS Dissertação apresentada à Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, como exigência parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Organizações Agroindustriais Orientador: Prof. Dr. David Ferreira Lopes Santos Jaboticabal 2018 ii iii iv Frederico Andreis Beneli Donadon ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E MODELOS DE NEGÓCIO DA AGROINDÚSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO MULTICASOS Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista. Jaboticabal, agosto de 2018. _______________________________________________________ Prof. Dr. David Ferreira Lopes Santos (Orientador) Professor Assistente Doutor - Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, Câmpus Jaboticabal, Universidade Estadual Paulista. ________________________________________________________ Profa. Dra. Ana Cláudia Fernandes Terence (Examinadora Interna) Professora Assistente Doutora - Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Faculdade de Ciências e Letras de Araraquara, Universidade Estadual Paulista. ________________________________________________________ Prof. Dr. Dusan Schreiber (Examinador Externo) Professor Coordenador - Mestrado Profissional em Indústria Criativa da Universidade Federação de Estabelecimentos de Ensino Superior (FEEVALE) – Novo Hamburgo/RS. v DEDICATÓRIA Dedico este trabalho: Aos meus pais, Arnaldo e Rosângela Donadon, pelo carinho e dedicação ao longo de minha vida e pela compreensão e apoio nesta jornada. À minha irmã Maria Leonor Donadon, pelo companheirismo e pelo exemplo de persistência no alcance dos objetivos. vi AGRADECIMENTOS Meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que deram o seu contributo para este trabalho. Em especial, gostaria de agradecer: Ao meu orientador, Prof. Dr. David Ferreira Lopes Santos, não só pelos encaminhamentos técnicos e científicos que compensaram inúmeras vezes minhas limitações ao longo do presente trabalho, mas também pela orientação segura e ensinamentos valiosos que levarei comigo para norteamento de toda a minha vida; Aos membros da banca examinadora, Profa. Dra. Ana Cláudia Fernandes Terence e Prof. Dr. Dusan Schreiber, pelas respectivas contribuições na banca de qualificação e pela prontidão ao aceitarem participar da banca de defesa desta dissertação. Agradeço muito pela disponibilidade e pelas sugestões valiosas que possibilitaram significativas melhorias no presente trabalho; Ao corpo de professores do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista - UNESP/FCAV, Câmpus Jaboticabal, que muito contribuíram com experiência e conhecimento para minha formação no mestrado, em especial, aos professores Dr. Adriano dos Reis Lucente, Dr. Elton Eustáquio Casagrande e Dr. Sérgio Azevedo Fonseca; Aos colegas de curso pelo convívio em sala de aula, nos grupos de estudo, debates, conversas e discussões, enfim, pela amizade e parceria nos estudos dentro do cotidiano deste período de minha vida acadêmica; Aos funcionários do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista - UNESP/FCAV, Câmpus Jaboticabal, pelo suporte prestado no transcorrer do aprendizado; Aos proprietários e colaboradores das empresas parceiras, cuja confiança e apoio contribuíram de forma ímpar para a concretização da pesquisa em pauta; Enfim, minha eterna gratidão a todos que, de diferentes formas, contribuíram para a realização deste trabalho. vii Ação e reação, Vazante e maré alta! Tentativa e erro, Mudança! Este é o ritmo da vida! Além de nossa confiança, vem o medo Além do medo uma visão mais cristalina; Esperança renovada! E, além dela, o progresso! Bruce Barton viii ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E MODELOS DE NEGÓCIO DA AGROINDÚSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO MULTICASOS Resumo Objetivo Esta pesquisa tem por objetivo analisar o ambiente de inovação em empresas do segmento de alimentos e bebidas, para entender como a estratégia e a capacidade/estrutura para inovar estão alinhadas ao modelo de negócio praticado e como são geridas no âmbito das organizações agroindustriais, com vistas a fomentar a competitividade no setor. Metodologia/Procedimentos de Pesquisa A pesquisa tem abordagem metodológica pautada nos estudos qualitativos, de natureza exploratória, por meio do método de estudo de casos múltiplos, em quatro agroindústrias previamente selecionadas a partir de estruturas, posicionamentos e portes distintos, visando identificar empresas agroindustriais que representem a heterogeneidade no segmento de alimentos e bebidas. A viabilização da pesquisa foi possível através dos dados da devolutiva de quinze visitas e vinte entrevistas efetuadas junto aos colaboradores das empresas envolvidas. Resultados e Discussões Os resultados apurados denotam um alinhamento entre os conceitos de inovação e modelos de negócios em relação à prática do cotidiano dos entrevistados. Evidenciam, ainda, que os mesmos abordam a inovação de forma estratégica e estruturada nas respectivas organizações. Contudo, o desenvolvimento de pesquisas é inerente com vistas a manter a competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e exigente. Implicações Gerenciais O mapeamento do ambiente de inovação das agroindústrias pesquisadas possibilitou o dimensionamento da dinâmica tecnológica nas organizações, bem como permitiu identificar áreas passíveis de melhorias, norteando os gestores a adotarem práticas e estratégias mais assertivas que contemplem o desenvolvimento da competitividade. Espera-se que os resultados deste estudo possam contribuir para ampliar a discussão do processo gerencial que articula e alinha as estratégias de inovação ao modelo de negócio de empresas agroindustriais, inicialmente no setor de alimentos e bebidas, com possibilidade de, eventualmente, extrapolar para outras cadeias do agronegócio. Conclusões e Limitações da Pesquisa A pesquisa desenvolvida permitiu mapear no cenário atual do setor agroindustrial brasileiro e, mais especificamente, na Indústria de Alimentos e Bebidas (IAB), a intensidade do fluxo de lançamentos de novos produtos, de alto valor agregado, em uma dinamização que propicia o surgimento de estratégias tecnológicas de diferenciação, através do aprimoramento de processos e produtos, bem como apurar os diversos aspectos de diversificação (heterogeneidade) e segmentação de mercado nos setores envolvidos. A pesquisa ofereceu limitações em relação à sensível dificuldade no uso do software IRAMUTEQ por demandar estudo e entendimento prévio do software até chegar ao ix êxito de aplicá-lo a contento, o que exigiu do pesquisador grande aprendizado e robusta demanda de tempo. A dificuldade de viabilização de acesso aos profissionais das áreas de cada empresa para realização das entrevistas foi outro entrave a ser contornado. Originalidade A originalidade do estudo está na utilização do Software de Análise Textual IRAMUTEQ como ferramenta de apoio à pesquisa para a análise léxica automatizada em Administração de Empresas, já que na atualidade tal software é mais comumente usado em pesquisas qualitativas produzidas no âmbito dos programas de pós-graduação nas Áreas de Ciências Humanas, Ciências Sociais e da Saúde. Palavras-chave: Indústria de Alimentos e Bebidas; Inovação; Competitividade; Estratégia; Modelo de Negócios; Heterogeneidade. x INNOVATION STRATEGIES AND BUSINESS MODELS OF BRAZILIAN AGROINDUSTRIES: A MULTIPLE CASE STUDY ABSTRACT Purpose This research aims to analyze the innovation environment in companies in the food and beverage segment, to understand how the strategy and the capacity / structure to innovate are aligned with the business model practiced and how they are managed within agroindustrial organizations, with a view to foster competitiveness in the sector. Methodology / Research Procedures The research has a methodological approach based on the qualitative studies, of an exploratory nature, through the multiple case study method, in four agroindustries previously selected from different structures, positions and ports, aiming to identify agroindustrial companies that represent the heterogeneity in the segment of foods and drinks. The feasibility of the research was possible through the data of the return of twenty interviews and fifteen visits made to the companies involved. Results and discussions The results show the alignment between the concepts of innovation and business models in relation to the daily practice of the interviewees. They also show that they approach innovation in a strategic and structured way in the respective organizations. However, the development of research is inherent in order to maintain competitiveness in an increasingly dynamic and demanding market. Management Implications The mapping of the innovation environment of the researched agroindustries allowed the dimensioning of the technological dynamics in the organizations, as well as allowed to identify areas for improvement, guiding managers to adopt more assertive practices and strategies that contemplate the development of competitiveness. It is hoped that the results of this study may contribute to increase the discussion of the managerial process that articulates and aligns the innovation strategies to the business model of agroindustrial companies, initially in the food and beverage sector, with the possibility of eventually extrapolating to other chains of agribusiness. Conclusions and Limitations of the Research The research developed allowed us to map the intensity of the flow of new products, with high added value, in a dynamic scenario that promotes the emergence of new products in the Brazilian agroindustrial sector, and more specifically in the Food and Beverage Industry (IAB), technological strategies of differentiation, through the improvement of processes and products, as well as to ascertain the diverse aspects of diversification (heterogeneity) and market segmentation in the sectors involved. xi The research offered limitations in relation to the sensitive difficulty in using the IRAMUTEQ software for demanding study and prior understanding of the software until the success of applying it to content, which required the researcher great learning and robust time demand. The difficulty of making access to the professionals of the areas of each company for conducting the interviews was another obstacle to be overcome. Originality The originality of the study is in the use of the IRAMUTEQ Textual Analysis Software as a tool to support research for the automated lexical analysis in Business Administration, since at the moment such software is most commonly used in qualitative research produced within the framework of post- graduation in the areas of Human, Social and Health Sciences. Keywords: Food and Beverage Industry; Innovation; Competitiveness; Strategy; Business model; Heterogeneity. xii Lista de Abreviaturas ABIA - Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação AGROSTAT - Base Estatística de Comércio Exterior do Agronegócio Brasileiro BMC - Business Model Canvas BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAI – Complexo Agroindustrial DT - Design Thinking IAB – Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IRAMUTEQ - Interface de R pour les Analyses Multidimensionnelles de Textes et de Questionnaires MIP – Manejo Integrado de Pragas e Doenças OECD - The Organization for Economic Co-operation and Development PD&I - Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação PET - Polietileno tereftalato P&D - Pesquisa e Desenvolvimento PIA - Produção Industrial Anual. PINTEC - Pesquisa de Inovação Tecnológica SEADE - Sistema Estadual de Análise de Dados SNI - Sistema Nacional de Inovação TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação UF - Unidade de Federação UNESP - Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” Unicamp – Universidade Estadual de Campinas USP – Universidade de São Paulo VBPI - Valor Bruto da Produção Industrial xiii Lista de Figuras Figura 01. Estrutura do Estudo..................................................................................................... Figura 02. Tipificação da Inovação.............................................................................................. Figura 03. Elementos Interdependentes em um Modelo de Negócios......................................... Figura 04. Premissas Teóricas Essenciais – Modelo Dinâmico................................................... Figura 05. Mapa do Polo Regional Centro Norte do Estado de São Paulo.................................. Figura 06. Mapa Conceitual Business Model Canvas – BMC..................................................... Figura 07. Mapa Visual – Ferramenta Business Model Canvas.................................................. Figura 08. Oito Dimensões do Octógono da Inovação................................................................. Figura 09. “Árvore de Semelhanças ou Similitudes” da Empresa Alfa....................................... Figura 10. Resultado da “Análise de Similitude” da Empresa Alfa............................................. Figura 11. Análise por “Nuvem de Palavras” da empresa Alfa................................................... Figura 12. “Árvore de Semelhanças ou Similitudes” da Empresa Beta....................................... Figura 13. Resultado da “Análise de Similitudes” da Empresa Beta........................................... Figura 14. Análise por “Nuvem de Palavras” da Empresa Beta.................................................. Figura 15. “Árvore de Semelhanças ou Similitudes” da empresa Gama..................................... Figura 16. Resultado da “Análise de Similitude” da Empresa Gama.......................................... Figura 17. Análise por “Nuvem de Palavras” da Empresa Gama................................................ Figura 18. “Árvore de Semelhanças ou Similitudes” da empresa Delta...................................... Figura 19. Resultado da “Análise de Similitude” da empresa Delta............................................ Figura 20. Análise por “Nuvem de Palavras” da empresa Delta.................................................. Figura 21. Comparativo das empresas pesquisadas a partir dos resultados do estudo................. 22 24 33 34 55 62 62 66 97 100 102 112 114 116 125 127 129 138 140 142 148 xiv Lista de Quadros Quadro 01. Formas de Mobilização de Recursos e Aquisição de Tecnologias.............................................. Quadro 02. Diferenciação Conceitual - Modelos de Negócio Estático e Dinâmico....................................... Quadro 03. Estudos Recentes realizados no Brasil sobre Inovações nas IABs.............................................. Quadro 04. Perfil das Empresas selecionadas................................................................................................. Quadro 05 Nove Dimensões do BMC............................................................................................................. Quadro 06 Principais Aspectos e Evolução da Abordagem do Framework BMC......................................... Quadro 07. Ferramentas da Inovação – Foco de Atuação e Descrição Modelos de Negócios....................... Quadro 08. Indagações Usuais para Dimensionamento da Inovação (Octógono da Inovação)...................... Quadro 09. Resumo das Entrevistas realizadas nas quatro empresas selecionadas........................................ Quadro 10. Coleta de Dados Presenciais ou Midiáticos – Alfa...................................................................... Quadro 11. Quadro-resumo: devolutiva do Canvas da empresa Alfa............................................................. Quadro 12. Quadro-resumo da Dinâmica Tecnológica da Empresa Alfa....................................................... Quadro 13. Identificação dos Respondentes Presenciais ou Midiáticos – Alfa.............................................. Quadro 14. Quadro-resumo Classificatório dos Vocábulos e Discursos – Alfa............................................. Quadro 15. Quadro-resumo de Identificação dos Respondentes por Cor – Alfa............................................ Quadro 16. Coleta de Dados Presenciais ou Midiáticos – Beta...................................................................... Quadro 17. Quadro-resumo: devolutiva do Canvas da empresa Beta............................................................. Quadro 18. Quadro-resumo da Dinâmica Tecnológica da empresa Beta....................................................... Quadro 19. Identificação dos Respondentes Presenciais ou Midiáticos – Beta.............................................. Quadro 20. Quadro-resumo Classificatório dos Vocábulos e Discursos – Beta............................................. Quadro 21. Quadro-resumo de Identificação dos Respondentes por Cor - Beta ........................................... Quadro 22. Coleta de Dados Presenciais ou Midiáticos – Gama................................................................... Quadro 23. Quadro-resumo: Devolutiva do Canvas da empresa Gama.......................................................... Quadro 24. Quadro-resumo da Dinâmica Tecnológica da empresa Gama..................................................... Quadro 25. Identificação dos Respondentes Presenciais ou Midiáticos – Gama............................................ Quadro 26. Quadro-resumo Classificatório dos Vocábulos e Discursos – Gama........................................... Quadro 27. Quadro-resumo de Identificação dos Respondentes por Cor ...................................................... Quadro 28. Coleta de Dados Presenciais – Delta............................................................................................ Quadro 29. Quadro-resumo: devolutiva do Canvas da empresa Delta........................................................... Quadro 30. Quadro-resumo da Dinâmica Tecnológica da empresa Delta...................................................... Quadro 31. Identificação dos Respondentes Presenciais – Delta.................................................................... Quadro 32. Quadro-resumo Classificatório dos Vocábulos e Discursos – Delta............................................ Quadro 33. Quadro- Resumo de Identificação dos Respondentes por Cor..................................................... Quadro 34. Quadro-Resumo do Perfil dos Gestores das Empresas Pesquisadas........................................... 28 33 48 59 63 63 65 66 71 78 81 92 96 98 101 103 106 110 111 113 114 116 117 123 124 126 127 129 131 136 137 139 140 144 xv Lista de Tabelas Tabela 01. Principais Setores da Indústria de Alimentação em 2016 .............................................. Tabela 02. Comparativo Geral do Desempenho das IABs (2014 – 2015 – 2016)............................ Tabela 03. Empresas Inovadoras em Produto e Processo, por Abrangência de Inovações realizadas nas IABs .......................................................................................................................... Tabela 04. Intensidade dos Dispêndios com Atividades Inovativas em Empresas da Indústria Brasileira de Bebidas......................................................................................................................... Tabela 05. Intensidade dos Dispêndios com Atividades Inovativas em Empresas da Indústria Brasileira de Alimentos .................................................................................................................... 36 37 46 46 47 xvi Sumário 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 18 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 23 2.1. Inovação .................................................................................................................. 23 2.1.1 Conceitos e Taxonomias................................................................................. 23 2.1.2 Estratégia de Inovação................................................................................... 25 2.1.3 Capacidade/Estrutura de Inovação ............................................................... 27 2.1.4 Gestão do Processo de Inovação ................................................................... 28 2.2. Modelos de Negócio ............................................................................................... 30 2.2.1 Conceitos e Taxonomias................................................................................. 31 2.3. Agroindústria ......................................................................................................... 35 2.3.1 Conceitos e Taxonomias................................................................................. 35 2.3.2 Agroindústria de Alimentos e Bebidas ........................................................... 36 2.3.3 Segmento de Alimentos................................................................................... 38 2.3.4. Segmento de Bebidas ..................................................................................... 41 2.4. Atividades Inovativas na Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas (IABs) 45 2.5. Perfil das Pesquisas sobre Estratégias de Inovação na Agroindústria Brasileira de Alimentos e Bebidas ................................................................................................ 48 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 52 3.1. Seleção dos Casos Investigados ............................................................................ 53 3.1.1 Empresa Alfa .................................................................................................. 56 3.1.2 Empresa Beta ................................................................................................. 57 3.1.3 Empresa Gama ............................................................................................... 58 3.1.4 Empresa Delta ................................................................................................ 59 3.2. Material .................................................................................................................. 60 3.2.1 Business Model Canvas - BMC ...................................................................... 61 3.2.2 Octógono da Inovação ................................................................................... 65 3.2.3 Entrevistas Semiestruturadas - Atividades Inovativas – PINTEC 2014 ........ 67 3.2.4 Software de Análise Textual IRAMUTEQ ...................................................... 67 3.3. Métodos .................................................................................................................. 69 3.4. Justificativa Teórica da Opção pelas Ferramentas Utilizadas .......................... 73 3.4.1 Justificativa pela Opção Business Model Canvas – BMC ............................. 73 3.4.2 Justificativa pela Opção Octógono da Inovação ........................................... 74 3.4.3 Justificativa pela Opção Entrevistas Semiestruturadas PINTEC .................. 75 3.4.4 Justificativa pela Opção IRAMUTEQ ............................................................ 75 xvii 3.5. Ações de Confiabilidade e Validade das Informações ........................................ 76 4. RESULTADOS ......................................................................................................... 77 4.1. Resultado Individual dos Casos ........................................................................... 77 4.1.1 Empresa Alfa .................................................................................................. 77 4.1.2 Empresa Beta ............................................................................................... 103 4.1.3 Empresa Gama ............................................................................................. 116 4.1.4 Empresa Delta .............................................................................................. 129 4.2. Discussões Integradas dos Casos ........................................................................ 142 4.3. Contribuições Gerenciais .................................................................................... 148 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 153 5.1. Limitações Metodológicas ................................................................................... 154 5.2. Recomendações para estudos futuros ................................................................ 156 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 158 APÊNDICE A ............................................................................................................. 167 APÊNDICE B .............................................................................................................. 170 APÊNDICE C ............................................................................................................. 173 APÊNDICE D ............................................................................................................. 174 18 1. INTRODUÇÃO Profissionais de mercado e acadêmicos têm dispensado especial atenção às atividades e processos inovativos das empresas, já que a partir do final do século XX e início do atual, a competição global tem evidenciado a inovação como um componente essencial para a dinamicidade da economia, sustentabilidade dos negócios e desenvolvimento social de comunidades, cidades, regiões e países (GUNDAY et al., 2011; WITTAYAPOOM, 2014; ZHANG; WU, 2018). Desde as proposições do economista austríaco Schumpeter, a inovação, abalizada como um “fenômeno fundamental do desenvolvimento capitalista" por corresponder a mudanças econômico-sociais "revolucionárias", tem promovido o surgimento do empresário inovador como agente de um processo dinâmico de “destruição criadora”, com vistas a trazer ao mercado novos produtos, combinações mais eficientes dos fatores de produção e aplicação prática de alguma invenção ou inovação tecnológica (SCHUMPETER, 1911, 1934, 1942). Nessa concepção, estudos contemporâneos têm exaltado a relevância de um contexto organizacional favorável à criação, uso e compartilhamento de informações, ideias e conhecimentos mais condizentes com a demanda e que possam levar a organização inovativa a alcançar maior competitividade do que empresas que não inovam (WU, 2011; CHENG; CHANG; LI, 2013; RAMOS; ZILBER, 2015; BENCKE; GILIOLI; ROYER, 2018). Denota-se, assim, que uma empresa se revela inovadora não somente por seus produtos e processos tecnologicamente inovadores, mas também por suas aspirações de inovar altamente alinhadas à capacidade de inovação e a um modelo de negócio focado na contínua dinâmica do mercado (CERETTA; REIS; ROCHA, 2016; FRANCESCHELLI; SANTORO; CANDELO, 2018). Dessa forma, o direcionamento do processo de inovação para atividades técnicas, concepção, desenvolvimento e gestão tem levado à comercialização de produtos e processos inéditos ou aprimorados, que tanto podem influenciar na direção do progresso técnico em um paradigma tecnológico, como contribuir para a seleção de outros paradigmas (DOSI, 1988; TEECE, 2010; RODRIGUES et al., 2013; SANTOS; MAGRINI, 2018; ZHENG et al., 2018). À vista disso, neste século, o segmento de alimentos e bebidas tem passado por um processo de diversificação e valorização, associado a inúmeros fenômenos 19 socioeconômicos como a estabilização econômica e inserção de países na economia internacional (RÉVILLION, 2011; RODRIGUES et al., 2013). A partir do fomento à necessidade diversificada de produtos com novas características e apelos mais adequados à mudança de perfil e hábitos dos consumidores (principalmente em razão do aumento de renda de diversos estratos sociais) oportunidades ímpares têm surgido para as agroindústrias processadoras de alimentos, notadamente as de pequeno e médio porte (GINTING, 2015; BRESCIANI, 2017; FRANCESCHELLI; SANTORO; CANDELO, 2018). Aspectos econômicos relevantes da Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas (IAB) reforçam a importância do aumento da competitividade para o país e da própria necessidade de investimento em inovação no setor. A ABIA (Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação) registra que, segundo o balanço econômico do setor, em 2016 o faturamento nominal cresceu 9,3% em relação a 2015 e fechou o ano com R$614,3 bilhões. Já em 2017, segundo o Relatório Anual da ABIA, a indústria da alimentação cresceu nominalmente 4,6%, com um ganho real no faturamento de 1,01%, e atingiu a cifra de R$ 642 bilhões (a correlação deste faturamento com o PIB do país foi da ordem de 9,8%). A maior fatia deste mercado é do setor de alimentos, que corresponde a 81% do total e subiu 4,7% em 2017; a porcentagem do setor de bebidas é de 19% e aumento de 4,2% no referido ano. Dados disponibilizados pela última Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC), divulgada pelo IBGE 2014, confirmam também o crescimento das taxas de inovação de 40,9% para 44,5% (Setor de Alimentos) e de 27,7% para 43,7% (Setor de Bebidas), no período 2009-2014. Porém, embora crescente nas taxas de inovação, a PINTEC 2014 registra diminuição dos dispêndios realizados nas atividades inovativas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) no setor, de 2,34% da receita entre 2009-2011 para 1,29% entre 2012-2014, sendo que menos de 1.500 empresas registraram esforços formalizados em P&D, no período. O contexto exposto sugere que poucas empresas agroindustriais no Brasil têm realizado esforços de inovação e os incorpora de maneira explícita e sistemática em sua formulação estratégica. A literatura especializada registra que a relação entre os investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e crescimento competitivo é questão primordial para qualquer país que busca caminhos para alcançar um nível de 20 produção, de renda e de distribuição compatíveis com suas necessidades econômicas e sociais (QUANDT, 2012; RODRIGUES et al., 2013; RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017, SANTOS; MAGRINI, 2018). Nesse cenário, autores como Révillion (2011) registram que o baixo nível de investimento em P&D na cadeia agroindustrial do Brasil ainda é uma realidade, notadamente no segmento processador de alimentos. Madi e Rego (2015, p. 258) corroboram a concepção ao argumentarem que, apesar da inovação ser o grande foco no desenvolvimento de competências no setor de alimentos brasileiro, “este ainda investe pouco em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), em comparação aos países desenvolvidos”. Raimundo, Batalha e Torkomian (2017, p. 434) ratificam o exposto quando assinalam que uma das causas, dentre outras, da estratégia tecnológica do setor de alimentos e bebidas ser ainda majoritariamente imitativa é “o relativo baixo investimento em P&D”. Dessa forma, cenários de baixas complexidades das tecnologias de transformação e sistema de propriedade intelectual pouco eficaz contribuem para que o setor das IABs fique exposto, de forma mais vulnerável, a processos imitativos que acabam por diminuir seu regime de apropriabilidade (considerado fraco pelo fato das inovações, notadamente na indústria de alimentos, serem relativamente fáceis de serem imitadas) (RODRIGUES et al., 2013; BRESCIANI, 2017; RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017). Pesquisas recentes sugerem que, além do baixo investimento em P&D, outros fatores adversos como a ausência de uma estratégia formal de inovação e a atual conjuntura econômica do país têm contribuído para a retração de investimentos em inovação no setor de alimentos e bebidas do país (PISANO, 2016; RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017; SANTOS; MAGRINI, 2018). Os referenciais expostos evidenciam que a ocorrência efetiva da inovação nas organizações necessita que os gestores envolvidos conscientizem-se da importância de inovar no cenário competitivo vigente, captem o conceito de inovação e estejam aptos a entender a dinâmica do processo inovativo. Além de tais premissas, a estratégia de inovação a ser colocada em prática deve estar alinhada aos objetivos da organização, ao seu modelo de negócios e à sua visão de futuro (VARANDAS; SALERNO; MIGUEL, 2014; BREM; VIARDOT, 2017). 21 O escopo dessas discussões remete ao consenso entre os autores pesquisados de que há restritos estudos junto à literatura recente que evidenciam o ambiente de inovação e o alinhamento estratégico ao modelo de negócios desenvolvido, dentro das organizações (STEFANOVITZ; NAGANO, 2014; SCHERER; CARLOMAGNO, 2016; PISANO, 2016). Assim, a latente necessidade de pesquisas que aprofundem temas como estratégia, governança dos processos, gestão de pessoas e inovação aberta, dentre outros, sob a óptica dos desafios que as organizações enfrentam para inovar, levam Nagano, Stefanovitz e Vick (2014, p. 163) a registrarem “a carência de trabalhos empíricos que analisem a realidade das práticas propostas no mundo organizacional, em especial no Brasil” e a proporem “abordagens mais sistêmicas para o entendimento e gerenciamento do processo inovador”. Diante das considerações aludidas, o questionamento que motivou a proposição desta pesquisa foi: como empresas agroindustriais alinham suas estratégias de inovação aos respectivos modelos de negócios, no ambiente organizacional, com vistas a atender às expectativas e necessidades dos consumidores e a manter a competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e exigente como o segmento de alimentos e bebidas? Em razão da complexidade analítica do problema mencionado, pretende-se uma pesquisa multicasos em quatro agroindústrias estabelecidas nas cadeias de alimentos e bebidas, com estruturas, posicionamentos e portes distintos, de forma a que a exploração da heterogeneidade das empresas possa permitir o mapeamento das diferentes estratégias de inovações tecnológicas, associadas a distintos modelos de negócio. À vista do exposto, configura-se como objetivo central deste estudo analisar o ambiente de inovação em empresas previamente selecionadas do segmento de alimentos e bebidas, para entender como a estratégia e a capacidade/estrutura para inovar são geridas e como estão alinhadas ao modelo de negócio praticado, no âmbito das organizações agroindustriais. Como objetivos intermediários, propõe-se: i. Identificar na literatura estudos sobre estratégias de inovação e modelos de negócio, em especial àqueles voltados à agroindústria; 22 ii. Pesquisar empresas agroindustriais que representem a heterogeneidade do segmento de alimentos e bebidas no Brasil; iii. Descrever como as estratégias de inovação e a capacidade/estrutura para inovar são aplicadas de maneira formal e/ou informal nas agroindústrias selecionadas; iv. Caracterizar o perfil inovativo das empresas selecionadas através do mapeamento da dinâmica tecnológica das mesmas. De modo a alcançar os objetivos propostos, o presente estudo apresenta-se estruturado em 5 (cinco) capítulos, que abordam os principais temas inerentes aos objetivos de cada um deles, conforme Figura 01 subsequente: Figura 01 - Estrutura do Estudo Fonte: Dados da Pesquisa (2018). •Contextualização do problema, objetivos e justificativa CAPÍTULO 1- INTRODUÇÃO •Apresentação dos conceitos e taxonomias de Inovação, Modelos de Negócios e Agroindústria de Alimento e Bebidas CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA •Apresentação da metodologia de pesquisa, instrumentos de coleta de dados, seleção dos multicasos investigados e técnicas de análise de dados CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS •Discussão e interpretação dos resultados encontrados CAPÍTULO 4 - RESULTADOS •Apresentação dos resultados dos estudos consolidados, contribuições, limitações e proposições de pesquisas futuras. Na sequência, as fontes bibliográficas e os apêndices encerram o trabalho. CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 23 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta os contornos teóricos que suportam a proposição da pesquisa com vistas ao alcance dos objetivos do presente estudo. Para tanto, esta seção é dividida em três subseções: a primeira aborda brevemente conceitos e taxonomias sobre a temática da Inovação e expõe como a Estratégia, Capacidade/Estrutura para inovar podem ser gerenciadas no interior das empresas; a segunda apresenta e delimita teoricamente os Modelos de Negócios, bem como evidencia a inovação como um dos seus elementos integrantes. Na sequência, apresenta-se a conceituação de Agroindústria e um panorama da Agroindústria Brasileira de Alimentos e de Bebidas, todos eles direcionados às estratégias de inovação, inclusive com a inclusão e discussão de trabalhos empíricos relacionados ao tema nos setores especificados. 2.1. Inovação Esta subseção inicial da fundamentação teórica propõe-se a analisar a forma como a inovação pode ser gerenciada no interior e fora das organizações como um todo, a partir da Estratégia de Inovação e sua Capacidade/Estrutura para inovar, conforme tópicos expostos sequencialmente. 2.1.1 Conceitos e Taxonomias A crescente importância da inovação para a competitividade das organizações tem sido reconhecida quando da obtenção de sucesso sustentável nos mercados em que atuam, ou mesmo como forma de se reinventarem (VON HIPPEL; OGAWA; DE JONG, 2011; BONAZZI; ZILBER, 2014; BREM; VIARDOT, 2017). Para Drucker (1987), agir com habilidade para transformar algo já existente em um recurso que possa gerar nova capacidade para criar riqueza ao explorar mudanças em um negócio ou serviço faz parte do conceito de inovação. Segundo o autor, a eficácia da mesma está ligada à simplicidade, pois caso seja complicada ou confusa pode tornar-se inútil. Bessant e Tidd (2009, p. 45) postulam que “a inovação é o resultado de um processo complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático”. Schumpeter, em seu artigo Business Cycles (1939), propõe basicamente duas categorias nas quais se classificam as inovações. São elas: i. Incremental - Consiste em mudanças, otimizações ou aperfeiçoamentos 24 de produtos ou processos já existentes. Pode-se denominar também de processo de melhoria contínua; ii. Radical - Abrange grandes mudanças em conceitos e paradigmas, capazes de transformar a posição competitiva de uma empresa. O Manual de Frascati (2002), elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dispõe que as atividades de inovação tecnológica de produto e processo compreendem a execução de um conjunto de diligências científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais, bem como o investimento em novos conhecimentos, que se destinam à implementação de produtos e de processos tecnologicamente novos ou à realização de melhoramentos tecnológicos significativos nos mesmos (GUNDAY et al., 2011; GUADIX et al., 2016). De acordo com o Manual de Oslo (FINEP/OCDE, 2005), a inovação pode ser classificada em quatro tipos, conforme Figura 02 subsequente: Figura 02 - Tipificação da Inovação - Manual de Oslo (FINEP/OCDE, 2005) Fonte: Adaptado de OECD (2005); Lopes et al. (2016). Davila, Epstein e Shelton (2007), classificam as inovações quanto à intensidade, conforme segue: i. Inovações Incrementais: buscam extrair o máximo de produtos e serviços existentes, sem a necessidade de fazer mudanças significativas ou grandes investimentos. Por fornecerem uma proteção em relação à corrosão causada Inovação em Marketing Introdução de novos métodos de marketing como mudanças na aparência e embalagem do produto, na divulgação e distribuição e em métodos para definir preços de benefícios e serviços. Inovação Organizacional Implementação de novos métodos organizacionais resultantes de decisões estratégicas como mudanças em práticas de negócio e em relação ao ambiente de trabalho. Inovação em Processo Introdução de um novo ou significativamente melhorado processo produtivo (envolve técnicas, equipamentos e software utilizados para produzir benefícios ou serviços). Inovação em Produto Introdução de um novo produto, ou melhoria significativa das características como parte do processo ou uso pretendido. 25 pela concorrência e trabalharem com tempo e riscos menores, as organizações tendem a escolher projetos incrementais em detrimento de projetos radicais, mesmo que estes possam proporcionar maiores ganhos; ii. Inovações Semi-Radicais: envolvem mudanças substanciais no modelo de negócio ou na tecnologia de uma organização; iii. Inovações Radicais: envolvem mudanças significativas que afetam, simultaneamente, tanto os modelos de negócios, quanto as tecnologias das organizações. Christensen (2006) criou a inovação disruptiva que consiste em uma ruptura com o existente e a criação de um novo conjunto de atributos, capaz de permitir o uso do produto de uma maneira diferente da usualmente praticada. A teoria da inovação disruptiva trabalha com a ideia de que mesmo as empresas já estabelecidas no mercado têm alta probabilidade de serem vencidas pelos novos concorrentes no campo das inovações disruptivas, que contemplam o oferecimento de soluções viáveis, simples e de baixo custo e que sejam receptivas pelos clientes, cujos atuais concorrentes não atendem ou não pretendem atender (KING; BAATARTOGTOKH, 2015; BENCKE; GILIOLI; ROYER, 2018). A inovação mercadológica é outra classificação mais recente e está associada a evoluções nas estratégias e práticas da área de marketing, orientadas para a busca de bens e serviços diferenciados, que se revelam significativos para o cliente em relação aos concorrentes (GIANEZINI et al., 2012; CHENG; CHANG; LI, 2013). Já a inovação tecnológica industrial pode ser entendida como um processo que inclui atividades técnicas, de design, manufatura e gerenciamento comercial, aspectos esses envolvidos na comercialização de um produto novo ou melhorado, ou no primeiro uso de um processo ou equipamento fabricado (ERBER, 2010; FUCK; VILHA, 2011; BORCHARDT; SANTOS, 2014). 2.1.2 Estratégia de Inovação Um dos fatores primordiais para o sucesso inovativo em uma organização é a definição clara da estratégia de inovação adotada, considerada, na atualidade, uma abordagem central no que diz respeito à estratégia empresarial. Assim, empresas com objetivos definidos quanto à sobrevivência e crescimento procuram adaptar suas estratégias tecnológicas à competição do mercado, quando da introdução de um novo 26 produto ou processo (FREEMAN; SOETE, 1997; PAROLIN, 2013; VARANDAS; SALERNO; MIGUEL, 2014; BREM; VIARDOT, 2017). Nesse contexto, a literatura mais recente sobre processos inovativos tem destacado que os países em desenvolvimento têm apresentado dificuldades na expansão no seu Sistema Nacional de Inovação (SNI) porque a maioria das indústrias têm suas estruturas produtivas integradas às empresas multinacionais, com atuação das organizações em cadeias globais e com estratégias classificadas como dependentes das empresas líderes no mercado global (GIANEZINI et al., 2012; BORCHARDT; SANTOS, 2014; PISANO, 2016). Outro aspecto a considerar em relação aos comportamentos estratégicos que favorecem a inovação é que, como as estratégias tecnológicas estão associadas aos objetivos da empresa, a escolha sobre as mesmas poderá incidir na busca de retornos do investimento no curto prazo ou na construção de uma base tecnológica para o futuro. (BADEN-FULLER; MORGAN, 2010; LOPES et al., 2016). Freeman e Soete (1997, p. 267) observam que “[…] a decisão sobre a escolha da estratégia vai depender dos recursos da empresa, de sua história, de suas atitudes gerenciais e de sua sorte”. Os autores elencam seis tipos de estratégias, de acordo com a importância das diversas funções científicas e técnicas a serem desempenhadas dentro da empresa: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista, expostas sucintamente a seguir: i. Estratégia Ofensiva: visa à liderança técnica do mercado, relacionamento, independência da área de P&D e rapidez na exploração de novas oportunidades; ii. Estratégia Defensiva: ocorre quando as empresas adotam a estratégia de não serem pioneiras; aprendem com erros iniciais dos concorrentes e lançam produtos melhores; iii. Estratégia Imitativa: diferencia-se da defensiva por buscar copiar a inovação, ter uma licença de uso ou reproduzi-la, ou seja, baseia-se em seguir os líderes; iv. Estratégia Dependente: ocorre quando a empresa não quer imitar outras, mas responder às demandas dos clientes ou mesmo da “empresa mãe”. Dentre as organizações envolvidas destacam-se as franquias e as subsidiarias de multinacionais; v. Estratégia Tradicional: adotada em mercados com baixa concorrência e sem demanda identificada por inovações nos produtos. Apresenta pouca capacidade técnica ou científica para iniciar projetos de longo alcance e dificuldade de responder a mudanças tecnológicas; 27 vi. Estratégia Oportunista: estratégia de nicho, ou seja, de empresas que agem em oportunidades identificadas no mercado que não exijam grande capacidade de pesquisa ou de projeto. Pelo exposto, observa-se a relevância, no ambiente competitivo das empresas, de uma postura estratégica focada na realização de investimentos voltados à capacidade de gerar novos conhecimentos que possibilitem o ajustamento das necessidades do ambiente de negócio ao atendimento das demandas, em mercados de alta competitividade, através do lançamento de produtos e serviços inéditos (CALMANOVICI, 2011; RAMOS; ZILBER, 2015; LOPES et al., 2016). 2.1.3 Capacidade/Estrutura de Inovação Como recurso organizacional, a capacidade inovadora define a condução do processo de criação de vantagens competitivas para as empresas, principalmente para as que se localizam em mercados com alto grau de competitividade e necessidade de investimentos contínuos na aquisição e no desenvolvimento de inovações que possam manter a empresa no mercado e impulsionar os negócios (FALK, 2012; RAMOS; ZILBER, 2015). Quadros (2008) destaca que os recursos são descritos como todos os elementos que uma empresa necessita, dentre eles os principais, na concepção do autor: i. Recursos financeiros: envolvem o montante disponibilizado para a remuneração dos profissionais ligados à inovação, para os investimentos em infraestrutura de P&D e para aquisição de tecnologia; ii. Recursos de infraestrutura: englobam a infraestrutura para as atividades de P&D como a existência de laboratórios de pesquisa e certificação de produtos, softwares para projetos de engenharia e plantas-piloto. Esse tipo decorre do acúmulo da alocação de recursos financeiros e reflete o compromisso da empresa com a inovação ao longo do tempo; iii. Recursos intangíveis: recursos efetivamente responsáveis pela capacidade inovativa, que engloba todo o corpo de conhecimentos tácitos e explícitos, acumulados na empresa. Dessa forma, envolve, além das competências incorporadas em seus indivíduos e grupos, os ativos de conhecimentos codificados em seus registros internos, sejam eles apropriáveis ou não, sob a forma de propriedade intelectual e outros. 28 Stefanovitz e Nagano (2014) observam que para que a inovação ocorra são necessárias atividades operacionais e estratégicas, que consomem recursos dos mais variados tipos. O Quadro 01 subsequente expõe uma categorização desses recursos para a inovação, proposta por Tidd, Bessant e Pavitt (2009). Quadro 01- Formas de Mobilização de Recursos e Aquisição de Tecnologia Tipo Vantagens Desvantagens P&D formal interna Controle; proteção do conhecimento; aprendizagem. Custos e riscos elevados Transferência de tecnologia Rápido acesso à tecnologia – desenvolvido por outrem. Custos; risco de não ser capaz de explorar totalmente a tecnologia; possíveis restrições contratuais de exploração da tecnologia. Contratação de P&D Velocidade e foco Custos; falta de controle; baixa aprendizagem. Parceria de P&D/joint venture Complementaridade de know-how Custos; risco de fracasso do relacionamento; aprendizagem limitada. Licenciamento Rápido acesso à tecnologia – desenvolvido por outrem Custos; aprendizagem limitada; possíveis restrições contratuais de exploração da tecnologia. Compra Acesso facilitado Custos; baixa aprendizagem. Aquisição de empresa Acesso facilitado; controle absoluto. Custos; risco de desajuste cultural. Fonte: Adaptado por Stefanovitz e Nagano (2014), de Tidd, Bessant e Pavitt (2009). Segundo Pisano (2016), apesar de investimentos maciços de gerenciamento de tempo e dinheiro, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas, dada a dificuldade de construção e manutenção da capacidade de inovar nas organizações. O autor observa que os motivos são bem mais profundos do que a causa usualmente especificada como “falha na execução”, já que os mesmos, comumente, envolvem a “falta de uma estratégia de inovação”. 2.1.4 Gestão do Processo de Inovação Um dos objetivos primordiais da Gestão da Inovação é estruturar, sob uma perspectiva estratégica, rotinas e ferramentas na empresa, com periodicidade e sistematização, de modo que a inovação não seja algo espontâneo e desarticulado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2009; LOPES et al. 2016). Deve-se considerar a Gestão da Inovação como criação da “capacidade de aprender” já que cada organização necessita encontrar uma solução singular para 29 desenvolver tal capacidade em seu próprio contexto, o que leva à busca pela compreensão dos fatores que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2009; FUCK ; VILHA, 2011). Uma visão sistêmica sobre a gestão da inovação possibilita às organizações gerarem benefícios e externalidades que possam atender aos diversos atores envolvidos e aos demais interessados no processo, dentre eles colaboradores, parceiros de negócios, fornecedores, usuários, clientes e agências do governo (KING; BAATARTOGTOKH, 2015; BREM; VIARDOT, 2017). Autores diversos já comprovaram a complexidade do processo de gestão ao concluir que “ele envolve uma intrincada composição de risco e incerteza, necessidade de intensa orquestração multifuncional e a busca permanente de sintonia entre criação e disciplina” (STEFANOVITZ; NAGANO, 2014, p. 1). Para outros acadêmicos como Sinha, Garg e Dhall (2016), a Gestão do Processo de Inovação nos modelos organizacionais é alicerçada quando da introdução de um sistema de Gestão de Qualidade Total e atos de revisão contínua dos processos existentes, com vistas à melhoria no desempenho do processo inovativo da empresa. Assim, a partir do expressivo crescimento da literatura sobre estudo da Inovação em Modelos de Negócios na década de 1990, o processo de integração conceitual entre gestão da inovação e Modelos de Negócios passou a carecer de unicidade e foi caracterizado mais pelo alinhamento com o interesse de pesquisadores, do que pelo desenvolvimento de uma base conceitual (VILS; SILVA; RODRIGUES, 2015; CERETTA; REIS; ROCHA, 2016). Nessa perspectiva, enquanto estudiosos da administração clássica focaram seus estudos na gestão interna das organizações, “pesquisadores mais contemporâneos atentaram para as externalidades desses ambientes, uma vez que era perceptível que elas influenciavam diretamente na produtividade da empresa”(BONAZZI; ZILBER, 2014, p.618). Assim, externalidades caracterizadas pelas incertezas e complexidades do ambiente, impactam e determinam inclusive o tipo de inovação praticada pela empresa. Em pesquisa sobre dimensões do ambiente (incerteza e complexidade) e da inovação (técnica e administrativa) conclui-se que o ambiente incerto promove apenas a inovação técnica, ao passo que o ambiente complexo promove tanto a inovação técnica quanto a administrativa (BONAZZI; ZILBER, 2014; KING, BAATARTOGTOKH, 2015). 30 Dessa forma, ainda no âmbito da gestão do processo de inovação, um dilema que se configura há muito nas organizações é a questão da ambidestria organizacional, principalmente quando surgem necessidades de novas criações economicamente competitivas que atendam à demanda por inovação, mas que provocam nas empresas, simultaneamente, o desejo de manter aquilo que já se mostrou bem-sucedido (ROSING; ZACHER, 2017). Frente às circunstâncias expostas, os gestores têm se deparado constantemente com a seguinte dúvida nos momentos de tomada de decisões nas organizações: investir em novos produtos/serviços ou melhorar os já existentes? (SILVEIRA-MARTINS; ROSSETTO; AÑAÑ, 2014; ROSING; ZACHER, 2017; VRONTIS et al., 2017). Em relação ao questionamento posto, autores argumentam que, para a preservação, sobrevivência e manutenção do sistema organizacional, torna-se necessário explorar (criar) e explotar (refinar) produtos e serviços de maneira equilibrada, num balanceamento ambidestro que leva a organização a administrar a capacidade de manter o ritmo de desenvolvimento de novos produtos/serviços concomitantemente ao aperfeiçoamento contínuo dos já existentes (SILVEIRA-MARTINS; ROSSETTO; AÑAÑ, 2014; ROSING; ZACHER, 2017; VRONTIS et al., 2017). 2.2. Modelos de Negócio A parte sequencial da fundamentação teórica aborda a conceituação de modelo de negócio, suas características e peculiaridades, já que, ao se conceituar modelo de negócios e a busca pela inovação passa-se necessariamente pela atividade de refletir sobre a estrutura e elaboração de uma estratégia da empresa, específica para cada organização e ancorada em seu próprio ambiente competitivo (SEDDON, LEWIS, 2003; SILVA, BAGNO, SALERNO, 2014; ZHAO; PAN; CHEN, 2018). Por conseguinte, diferentes pesquisadores têm estudado os modelos de negócio e, através de múltiplas abordagens, argumentam que a maioria deles têm se tornado inadequado às organizações, a partir de escolhas hoje afetadas pelo ritmo crescente de mudanças radicais e imprevisíveis no ambiente empresarial e pela dificuldade que os gestores têm em tomar decisões em um ambiente moldado por tecnologias, pela globalização e por crescentes complexidades e incertezas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; CERETTA; REIS; ROCHA, 2016; LOPES et al., 2017). 31 Teóricos ratificam as inovações com foco no desenvolvimento tecnológico como necessárias, mas advertem para os grandes investimentos requeridos, o que remete à demanda por parte das empresas de um modelo de negócio adequado, que possibilite inclusive sustentabilidade dessa estrutura orientada à inovação (VON HIPPEL; OGAWA; DE JONG, 2011; BONAZZI; ZILBER, 2014; THEISS et al., 2014; ZHAO; PAN; CHEN, 2018). Zott, Amit e Massa (2011) e Sako (2012) ponderam que modelos de negócios são complexos, muitas vezes definidos de forma ambígua por envolverem aspectos internos e externos das organizações, porém a literatura é uníssona quanto à importância dos modelos de negócios para o estabelecimento de vantagem competitiva fundamental. Na visão de Magretta (2002), um bom modelo de negócio passou a ser essencial para toda organização de sucesso, independente se iniciante ou plenamente estabelecida. Para a autora, na aplicação de um modelo de negócio deve constar a definição clara dos objetivos da organização, motivações plausíveis, a compreensão nítida do valor adicional do modelo de negócio e, o mais importante, o mesmo deve descrever uma lógica econômica que seja inovadora e rentável. Para Teece (2010), a empresa, ao se estabelecer, explícita ou implicitamente opta por um modelo de negócio específico que deve descrever os mecanismos de criação, entrega e captura de valor. Dessa forma, entender a essência do modelo de negócios e explorar suas conexões com a estratégia de negócios e gestão da inovação é fundamental para definir a maneira pela qual a empresa fornece valor ao cliente, leva-o a pagar por ele e o converte em lucro. Autores como Osterwalder e Pigneur (2010) e Johnson (2012) observam que a elaboração de um modelo de negócio exige reflexão sobre os elementos que compõem o negócio atual para que, dessa forma, novas ideias e hipóteses possam ser validadas no processo inovativo a ser empreendido. Para eles, o entendimento efetivo de um modelo de negócio perpassa pela complexidade do funcionamento da empresa, razão pela qual este deve ser simples, de fácil descrição, relevante, intuitivamente compreensível e aberto à discussão, quando necessária. 2.2.1 Conceitos e Taxonomias A expressão “modelo de negócios” adquiriu proeminência com o desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) e dos negócios e-business no início da década de 1990. Segundo Osterwalder (2004), o conceito surge 32 na literatura em 1960, ou seja, não é recente na realidade prática das organizações (CERETTA; REIS; ROCHA, 2016; LOPES et al., 2017). DaSilva e Trkman (2014) citam como pioneiros dos estudos sobre “modelo de negócios” Bellman et al. (1957), no artigo On the construction of a multi-stage, multi- person business game. Entretanto, Markides (2013) observa que o termo foi citado inicialmente na década anterior, no ensaio teórico “Insurance Research (LANG, 1947). Na concepção de Magretta (2002), a origem do conceito está nos questionamentos de Hexner e Drucker (1946), como os mencionados na obra “Concept of the Corporation”, um estudo realizado nos últimos anos da Segunda Guerra Mundial, na General Motors (GM), com vistas a analisar a constituição, estrutura e dinâmica interna da empresa. Além da origem, a conceituação e abrangência do estudo sobre modelos de negócios também apresentam concepções divergentes nos meios acadêmicos, inclusive com a conjectura de autores diversos de que a literatura sobre o assunto está se desenvolvendo em grande parte, em compartimentos, de acordo com os interesses de pesquisa de cada estudo. Já pesquisadores como Christensen e Johnson (2009) e Chesbrough (2010), cujas contribuições à conceituação do modelo de negócio em estudo são bastante abrangentes, argumentam que é possível, sim, a definição de uma taxonomia para Modelos de Negócios. Para os autores em questão, novos produtos ou serviços não necessariamente demandam um novo Modelo de Negócios. Novos produtos podem ter sucesso no modelo existente desde que não demandem novas estruturas, conhecimentos ou canais incongruentes ao modelo utilizado. Por outro lado, um modelo adotado por um longo tempo pode ser um fator inibidor para o desenvolvimento e adoção de produtos ou serviços e, só então, a importância da convergência entre Modelos de Negócios e Estratégia fica evidente. Nessa concepção, de acordo com registros de Vils, Silva e Rodrigues (2015), quatro elementos interdependentes em um Modelo de Negócios são propostos por Christensen e Johnson (2009), conforme Figura 03: 33 Figura 03 - Elementos Interdependentes em um Modelo de Negócios Fonte: Adaptado pelo autor de Vils, Silva e Rodrigues, (2015, p.3). Nessa perspectiva da literatura, pesquisadores que tratam da temática na atualidade distinguem eixos teóricos e premissas que permitem diferenciar, dentro de uma organização, se o modelo de negócio da mesma configura-se como dinâmico ou estático. Na concepção de Lopes et al., (2017, p.2), “considera-se estático o modelo de negócio tradicional, que tem sucumbido ou se alterado por estar em ambiente que requer mudanças constantes, em decorrência das inovações tecnológicas, das novas necessidades dos clientes e dos novos formatos de negócios”. Os autores propõem a diferenciação conceitual entre Modelo de Negócio Estático e Modelo Dinâmico, conforme Quadro 02. Quadro 02 - Diferenciação Conceitual: Modelos de Negócios Estático e Dinâmico Premissas Teóricas Modelo Estático Modelo Dinâmico Referências Design do modelo de negócio: a interdependência e a conexão dos elementos constituintes. Tem a função de descrever o modelo de negócio da empresa. O design não se preocupa com a dinamicidade e a correspondência dos componentes do modelo. Tem a função de descrever, gerir e inovar os modelos de negócios das empresas. Faz-se necessário um design que integre e provoque interação entre os componentes. Afuah e Tucci (2003); Demil e Lecocq, (2010); Lecocq, Ple e Angot, (2010);Achetenhagen et al., (2013); Amit e Zott (2015);Demil et al., (2015); Wirtz et al., (2016). Proposição de Valor – lida como o desenvolvimento de produtos ou serviços que auxiliem os clientes na solução de problemas de forma mais eficaz, mais conveniente e mais acessível, ou seja, proporciona ajuda na conclusão de um trabalho a ser feito (job to be done). Fórmula de Lucro – administra a definição de margens que a organização necessita alcançar para manutenção e desenvolvimento de suas atividades e para remuneração de seus proprietários ou acionistas. Recursos – disponibilização dos recursos necessários à solução de problemas, como pessoas, tecnologia, produtos, serviços, canais de distribuição, equipamentos, marcas e outros. Processos – zelam pela elaboração de processos, internos e externos, sua codificação e gerenciamento de forma que promovam eficientemente a entrega dos produtos ou serviços necessários à solução do problema ou do trabalho a ser feito. 34 Trabalha com métricas e indicadores quantitativos e qualitativos capazes de criar conexão e avaliação do modelo. Modelo de Negócio atrelado à concepção estratégica das capacidades dinâmicas. Necessariamente, não corresponde a uma estratégia do negócio. Pode não adotar mecanismos de leitura e aprendizado sobre informações externas e/ou internas à empresa. A estratégia preocupa- se com estruturação, construção e alteração das capacidades dinâmicas e de gestão. Utiliza ferramentas e análises. Desenvolve as capacidades de identificar as ameaças e oportunidades, apreender e transformar o negócio. Teece (2010); DaSilva e Trkman, (2013); Achtenhagen et al., (2013); Amit e Zott (2014); Lecocq et al.(2015). Busca pela criação de valor e geração de vantagem sustentável. Pode capturar ou até criar valor, mas não tem a intenção de prolongar essa vantagem por um tempo maior. Extrapola a captura de valor para criar valor e, consequentemente, gerar vantagem competitiva sustentável. Casadesus-Masanell e Ricart, (2009); Teece (2010); Amit e Zott, (2013); Achtenhagen et al., (2013); Massa, Tucci e Afuah,(2016). Fonte: Lopes et al. (2017). As taxonomias supracitadas validam que a base propulsora da inovação em Modelos de Negócio é a adaptação das empresas a um ambiente de negócios dinâmico, conforme premissas subsequentes na Figura 4. Figura 04 - Premissas Teóricas Essenciais - Modelo Dinâmico Fonte: Adaptado pelo autor de Lopes et al. (2017). Ambiente de Negócios - Modelo Dinâmico Busca pela criação de valor e geração de vantagem sustentável. Modelo de negócio atrelado à concepção estratégica das capacidades dinâmicas; Design do modelo de negócio - interdependência e conexão dos elementos constituintes; 35 Pelo exposto evidencia-se que a dinâmica competitiva prioriza a criação de valor através de um modelo de negócios dinâmico, aspecto este que exige das empresas uma estratégia, ações e ferramentas diferenciadas para o contexto geográfico, econômico, político, social, bem como uma posição ideológica para competir (CHESBROUGH, 2010; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; CHEN; MILLER, 2015; LOPES et al. 2017; ZHAO; PAN; CHEN, 2018). Dada a praticamente indissociável relação entre estratégia e modelos de negócios, é relativamente comum se tomar um conceito pelo outro. “Cabe, então, diferenciar o caráter pontual e imediato de adaptação às circunstâncias da estratégia, do caráter mais perene de um modelo de negócios”, segundo Vils, Silva e Rodrigues (2015, p.4). Autores pesquisados observam que um modelo de negócio delineia os detalhes essenciais da proposta de valor de uma empresa para seus vários stakeholders, bem como o sistema de atividades que a empresa usa para criar e entregar valor aos seus clientes. Já a estratégia pode ser empreendida com sucesso a partir da observação cuidadosa do modelo de negócios da empresa, pois está relacionada à forma pela qual um modelo de negócio é explorado no intuito de se obter vantagens competitivas (CASADESUS-MASANELL; RICART (2010); BADEN-FULLER; MORGAN, 2010; NIELSEN; BUKH, 2011; DASILVA; TRKMAN, 2014; VILS; SILVA; RODRIGUES, 2015). 2.3. Agroindústria Esta subseção propõe-se a expor conceitos e taxonomias da Agroindústria. 2.3.1 Conceitos e Taxonomias Norteia-se o conceito de Agroindústria a partir de sua origem no Agronegócio, ou Agribusiness, este um setor econômico cujas relações comerciais e industriais, na atualidade, envolvem a cadeia agrícola ou pecuária, com produção voltada principalmente para o mercado externo e internamente para as agroindústrias (FURTADO, 2012; IORIS, 2016). Desde a revolução industrial iniciada no século XVIII a agroindústria utiliza-se de técnicas apropriadas para aumentar os níveis de produção. Deste modo, a automatização dos diferentes processos facilita o controle e a comercialização dos produtos obtidos. Num conceito mais amplo, a agroindústria engloba o Complexo 36 Agroindustrial (CAI) como um todo, ou seja, todos os agentes que fazem parte do segmento de insumos e fatores de produção (antes da porteira), da produção propriamente dita (dentro da porteira), do processamento e da transformação até a distribuição e o consumo (depois da porteira) (FURTADO, 2012; IORIS, 2016). Em esfera mais restrita, as agroindústrias têm a finalidade de transformar as matérias-primas agropecuárias (de origem animal e vegetal), através do prolongamento de sua disponibilidade, da ampliação do prazo de validade, da diminuição da sazonalidade, além de contribuírem para a agregação de valor aos alimentos in natura, com vistas a manter as características originais dos mesmos. Neste estudo, depreende-se que a agroindústria deve ser compreendida em toda a sua cadeia produtiva complexa, não sendo restrita à atividade de industrialização direta de commodities agropastoris, tendo em vista, as diferentes características de cada negócio, sob diferentes modelos e estratégias. 2.3.2 Agroindústria de Alimentos e Bebidas Raimundo, Batalha e Torkomian (2017) destacam que o setor agroindustrial de alimentos e bebidas tem sido considerado dos mais estratégicos, com destaque econômico-financeiro e social no cenário nacional e internacional, já que demandas internas e externas têm gerado intenso investimento em capacidade e eficiência. Lucena, Sibin e Silva (2017, p.42) ratificam a concepção exposta ao registrarem que “a indústria de alimentos e bebidas se mostra como uma das mais dinâmicas da economia brasileira, tanto no comércio interno quanto na sua relação com o exterior”. A Tabela 01 subsequente permite aferir resultados relevantes para os setores da indústria de alimentos em 2016. Tabela 01 - Principais Setores da Indústria de Alimentação em 2016 - Evolução do Faturamento Líquido em R$ Bilhões (*) SETORES 2014 2015 2016 Var % 2016/15 Part% 2016 Derivados de Carne 115,57 129,08 133,12 3,1 21,7% Beneficia/o de Café, Chá e Cereais 56,86 56,73 67,60 19,1 11,0% Açúcares 38,34 36,59 46,55 27,2 7,6% Laticínios 55,25 58,89 67,46 14,6 11,0% Óleos e Gorduras 44,69 47,73 49,19 3,1 8,0% Derivados do Trigo 29,53 31,59 33,58 6,3 5,5% Derivados de Frutas e Vegetais 25,81 26,31 30,27 15,1 4,9% Diversos 31,53 33,07 34,60 4,6 5,6% 37 Chocolate, Cacau e Balas. 13,38 13,66 14,47 5,9 2,4% Desidratados e Supergelados 13,16 14,50 15,42 6,3 2,5% Conservas de Pescados 4,60 4,65 5,04 8,4 0,8% Total de Alimentos 428,71 452,81 497,30 9,83 81,0% Total de Bebidas 101,23 109,15 117,00 7,20 19,0% Total Indústria de Alimentação 529,94 561,95 614,31 9,32 100,0% (*) Líquido de impostos indiretos Fonte: ABIA (2017). Em 2014, o setor em questão empregou 1,66 milhão de trabalhadores, 92% mais que em 1992, sendo responsável por 10% do PIB nacional, 20% do PIB da indústria de transformação e por 18,3% das exportações do país, o que contribuiu para o saldo comercial positivo de US$ 83,4 em 2015, superior ao saldo da economia brasileira como um todo, negativo em US$ 4 bilhões (ABIA, 2017; RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017). O faturamento das empresas do setor somou quase R$ 526 bilhões em 2014, em total exportado em alimentos e bebidas da ordem de 96,9 bilhões (RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017, p.427). A título de comparação, em 2016 o faturamento nominal do setor de alimentação teve um crescimento de 9,3 em relação a 2015 e fechamento do ano com R$ 614,3 bilhões. A participação no saldo da balança comercial brasileira tem sido significativa para o setor de alimentos e bebidas. As exportações mantiveram crescimento em 2016 e fecharam em US$ 36,4 bilhões, contra US$ 35,2 bilhões em 2015. Assim, dos US$ 47,4 bilhões do superávit da balança comercial do país em 2016, US$31,5 bilhões foi o montante de contribuição do setor de alimentos e bebidas. Nesse contexto, desde meados de 2016 as indústrias do setor recuperam a expectativa de crescimento. Dentre as indústrias de transformação a de alimentos e bebidas é a maior (um universo composto por 32,5 mil empresas), com R$ 550,8 bilhões em Valor Bruto da Produção Industrial (VBPI), conforme IBGE/PIA (2014). A Tabela 02 subsequente retrata o desempenho das IABs no período 2014 – 2016: Tabela 02 – Comparativo Geral do Desempenho das IABs - Anos 2014, 2015 e 2016 2014 2015 2016 Crescimento Nominal PIB Brasileiro R$ Bilhões 5.687,3 5.904,3 6.056,6 2,58% Desempenho Faturamento Indústria de Alimentação R$ 529,9 bi US$ 225,1bi R$ 561,9 bi US$ 168,6 bi R$ 614,3 bi US$ 175,9 bi 9,3% 4,3% Alimentos R$ 428,7 bi US$ 182,1 bi R$ 452,8 bi US$ 135,8 bi R$ 497,3 bi US$ 142,4 bi 9,8% 4,8% 38 Bebidas R$ 101,2 bi US$ 42,9 bi R$ 106,1 bi US$ 32,7 bi R$ 117,0 bi US$ 33,5 bi 7,2% 2,4% Crescimento da produção física 1,11% -2,90% -0,96% Crescimento das vendas reais 1,50% -2,73% -0,63% Comércio Exterior (SECEX) Exportações US$ 41,1 bi US$ 35,3 bi US$ 36,4 bi 3,4% Importações US$ 5,7 bi US$ 5,0 bi US$ 5,0 bi -0,4% Saldo Comercial US$ 35,4 bi US$ 30,2 bi US$ 31,5 bi 4,0% Saldo Balança Comercial Brasileira US$ -4,0 bi US$ 19,7 bi US$ 47,7 bi 142,2% Fontes: SECEX, ABIA: 2014: R$/US$ =2,354 (*) + padarias 2015: R$/US$ = 3,333 2016: R$/US$ = 3,492 Fonte: ABIA (2017). Além do mercado regional e nacional, as agroindústrias registram também expressiva participação do Brasil no mercado global, com destaque para o suco de laranja e açúcar (primeiro produtor e exportador mundial), carne (primeiro exportador e segundo produtor mundial), café solúvel (segundo exportador mundial), óleo de soja (segundo exportador e quarto produtor mundial) e alimentos processados (segundo exportador mundial, em volume) (ABIA, 2016). 2.3.3 Segmento de Alimentos De acordo com a Comissão Nacional de Classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a indústria de alimentos, ou fabricação de produtos alimentícios, “[...] compreende o processamento e transformação de produtos da agricultura, pecuária e pesca em alimentos para uso humano e animal” (IBGE, 2014). Em âmbito nacional, o panorama setorial para a indústria de alimentos - período 2015-2018 do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2014) estampa o dinamismo atual do setor que passou a ocupar lugar de destaque no cenário econômico nacional e internacional da economia brasileira, pois além de atender à demanda doméstica por alimentos, tem papel decisivo na exportação. Na concepção de Guimarães e Pereira, (2014, p. 3), “o setor de Alimentos é um dos mais dinâmicos da economia brasileira”. A globalização e o aumento das exigências em relação à valorização da saúde e bem-estar por parte dos consumidores têm levado a indústria mundial de alimentos a investimentos em inovação de novos ou melhorados processos de produção e desenvolvimento de novos produtos, já que a adoção de práticas inovativas de produto, 39 processo e gestão tem se tornado condição necessária para sobrevivência dessas empresas no mercado global (GONÇALVES; SUGAHARA, 2015; MADI; REGO, 2015). Segundo autores pesquisados, a transformação radical do papel dos consumidores no fomento da inovação no setor agroindustrial é decorrente de mudanças socioeconômicas, principalmente na ampliação de renda da população e no estilo de vida, aspectos estes que demandaram maior diversificação, qualidade e sofisticação em atendimento às novas exigências (RÉVILLION; 2011; GIANEZINI et al.; 2012). O crescente fluxo de lançamentos de novos produtos de alto valor agregado, voltados a atender mercados exigentes e segmentos específicos propicia a emergência de estratégias de diferenciação, segundo Révillion (2011, p.10). Entre as tendências de mercado emergentes apontadas pelo autor, destacam-se: i. A crescente participação da mulher na força de trabalho, que incrementa a demanda por alimentos prontos e de vida de prateleira prolongada; ii. A diminuição do tempo consagrado às refeições, que favorece a busca de conveniência nos produtos, o consumo de refeições rápidas e de snacks, muitas vezes fora do lar; iii. O envelhecimento da população, que estimula o crescimento da demanda por produtos saudáveis ou funcionais; iv. A busca de uma vida mais saudável e o crescimento da demanda por produtos mais “saudáveis” (com baixo teor de gordura, de colesterol, de sódio ou de calorias, ou isentos de defensivos químicos e com garantia de food safety); v. O incremento das preocupações com o meio ambiente e com o bem-estar animal, valorizando o controle do impacto ambiental de toda a cadeia produtiva; vi. A emergência de novos canais de distribuição de alimentos, como lojas de conveniência e compras pela internet. Uma particularidade a se considerar na indústria de alimentos é que há no setor tanto alimentos considerados commodities (como carnes in natura e alguns tipos de biscoitos, pães e massas padronizadas), quanto segmento marcado pela diferenciação (salgadinhos, pratos prontos, embutidos). Em ambos há empresas líderes (em geral, grandes empresas que possuem marcas consolidadas e têm mais força para determinar seus preços) e as seguidoras, que concorrem entre si através de preços, que são mais baixos que os praticados pelas líderes (GUIMARÃES; PEREIRA, 2014; FRANK et al., 2016; BRESCIANI, 2017). 40 Porém, pesquisas recentes assinalam que o Brasil vem descobrindo uma maneira de exportar commodities agrícolas comuns, com maior valor agregado. Há alguns anos, o país se consolidou como uma potência na exportação do agronegócio in natura, mas está em crescimento a exportação de alimentos prontos “made in Brazil”, cujo universo abrange os alimentos processados, como pratos congelados industrializados, com custo final mais elevado, mas atraentes em termos de rentabilidade em reais para os exportadores. O processo inovativo em comidas prontas brasileiras garante o aumento de ganhos e ainda permite ao empresário driblar as dificuldades causadas pela recessão no mercado doméstico (BELLUZZO; FRISCHTAK; LAPLANE, 2014; FRANK et al., 2016). Entretanto, os indicadores econômicos revelam que a principal força das empresas brasileiras de alimentos consiste na existência de algumas marcas nacionais já consolidadas, bem como na expansão recente de algumas empresas para o exterior, especialmente no setor de carnes (tornando-se proprietárias de marcas e produtos fortes tanto lá fora quanto no país), bem como a existência de um mercado consumidor amplo e em constante expansão (BNDES, 2014). Neste contexto, Guimarães e Pereira (2014, p.103) registram “a necessidade de investimento urgente na ampliação da capacidade produtiva e no fortalecimento de marcas, principal fator de diferenciação e agregação de valor na agroindústria de alimentos”. O investimento deve acompanhar a ampliação do faturamento do setor, que tem crescido mais que o PIB nos últimos anos, com previsão de investimento em torno de R$ 49 bilhões, no período 2015-2018 (BNDES, 2014). Na concepção de Gonçalves e Sugahara (2015, p. 6) o desenvolvimento de processo inovativo adequado “vai depender da forma como a empresa trabalha o setor de P&D para absorção e utilização de novos conhecimentos, diante da necessidade de desenvolver capacidade de competição com seus concorrentes”. No grupo de alimentos diferenciados (aqueles com maior grau de processamento e maior valor agregado) as empresas são mais independentes tecnologicamente e priorizam inovações de produto, em detrimento de inovações de processo, dada a importância da diferenciação. Elas competem via qualidade e marca, razão pelas quais a propaganda e marketing são fundamentais, representando inclusive barreira à entrada de novas firmas (BNDES, 2014; GUIMARÃES; PEREIRA, 2014; LUCENA; SIBIN; SILVA, 2017). 41 Uma tendência internacional relevante nos últimos tempos no setor de alimentos é a de consolidação das marcas, com os maiores grupos adquirindo os menores, no país de origem ou em outros. Outra sensível vertente é a crescente participação das grandes empresas, que possuem marcas fortes nos segmentos de maior concorrência por custo, através da criação ou aquisição de marcas “populares”, ou do fornecimento de produtos para as grandes varejistas, que os vendem sob suas marcas próprias. Assim, as grandes empresas atuam defensivamente para evitar o surgimento de novos competidores, ao mesmo tempo em que promovem a redução do seu custo médio de produção, através da ampliação da escala produtiva (GUIMARÃES; PEREIRA, 2014; BOSSLE, BARCELLOS; VIEIRA, 2015). O contexto exposto demonstra que a conquista de espaços no mercado pelo setor agroindustrial de alimentos depende diretamente da capacidade inovadora dos envolvidos e do grau de coordenação entre as indústrias de apoio (embalagens, aditivos, máquinas e equipamentos, tecnologia de informação e outras), em desafio que envolve combinação de ganhos de escala, diferenciação de produtos e agregação de valor, de forma a atingir mercados segmentados (RÉVILLION; 2011; FRANK et al., 2016; RAIMUNDO; BATALHA; TORKOMIAN, 2017). 2.3.4. Segmento de Bebidas A grande maioria dos dados compilados para esta subseção partiu do referencial teórico de Cervieri et al. (2014) que, a pedido do BNDES, elaboraram um panorama da evolução recente do setor de bebidas através da análise de dados oficiais de produção, consumo, investimentos e balança comercial, além das principais características de mercado que atualmente impactam a competitividade das empresas produtoras de bebidas, com vistas à análise de dados e organização de informações, a fim de que perspectivas fossem traçadas para o setor nos próximos anos. O dinamismo do setor pode ser comprovado por dados do IBGE (2015) que expõe um crescimento acumulado da produção física de bebidas no Brasil de 50% entre 2004 e 2013, com taxa média de crescimento do volume produzido de 4,2% a.a. no referido período. Considerando que neste intervalo de tempo o PIB brasileiro cresceu a uma taxa média real de 3,7% a.a., os números anteriormente expostos revelam quão elástica foi a resposta do setor ao crescimento da população. Ainda em relação ao setor de bebidas, a produção nacional tem no refrigerante e na cerveja seus dois grandes produtos. Juntos, esses dois segmentos representam 42 aproximadamente 82% do volume produzido e 76% do valor total das vendas de bebidas no Brasil. Os números robustos respondem por fração significativa do valor adicionado da indústria de transformação. Mesmo não sendo um setor de trabalho intensivo, em termos absolutos é responsável pela geração de dezenas de milhares de postos de trabalho (CERVIERI et al., 2014). Os autores registram que o setor de bebidas, em passado recente, caracterizou-se por um forte crescimento, com perspectivas positivas em relação ao futuro próximo, por questões que vão além das variáveis mais tradicionais, passando por segmentações de alto valor agregado e chegando ao que vem sendo chamado de “economia da experiência”, que tem por objetivo fortalecer os pequenos negócios, apoiando os empreendedores locais que agregam valor aos seus produtos. Segundo Cervieri et al., (2014), pode-se creditar a significativa performance apresentada pelo setor no país às recentes transformações socioeconômicas verificadas no Brasil, sobretudo ao crescimento com distribuição de renda e à emergência da chamada nova classe média, uma vez que os produtos do setor de bebidas não são itens de primeira necessidade nas escolhas de consumo das pessoas; assim o aumento do poder aquisitivo é o fator que materializa o potencial natural da demanda brasileira. Além de números expressivos, o setor ostenta ampla difusão regional, o que se deve às características do produto, composto quase que integralmente por água. Este aspecto faz com que a opção por produzir localmente seja mais racional, com a redução nos custos logísticos, compensando, assim, eventuais economias de escala que poderiam ser obtidas por meio de maior concentração da produção e dá ao setor certa ubiquidade, tornando-o um elemento que contribui com a dinamização de regiões pouco industrializadas, até mesmo por conta da cadeia produtiva envolvida que inclui, por exemplo, distribuição, armazenagem, comercialização, obtenção de insumos e produção de embalagens (CERVIERI et al., 2014). Quanto às estruturas de mercado da indústria de cervejas e refrigerantes estas se mostram fortemente concentradas e caracterizam-se pela presença de empresas e marcas líderes. Em relação ao padrão de concorrência destacam-se, como variáveis estratégicas, maciços investimentos em marketing e controle de canais de distribuição. O setor de bebidas deve seu peso econômico à atuação das grandes empresas, que se dedicam à produção em larga escala de semicommodities, competindo via marca e aumentando as margens de lucro por meio de ganhos de produtividade. 43 Contudo, há um crescente segmento em que predominam empresas pequenas e médias que tem enfatizado a diferenciação como forma de competição, oferecendo produtos Premium, destinados ao público da classe de consumo A. Tal fenômeno transparece em três casos principais: cervejas especiais, cachaça artesanal e exploração turística do vinho (enoturismo), segmentos estes eleitos por Cervieri et al., (2014) como possíveis fronteiras de expansão das receitas do setor. Assim, independentemente da continuidade ou não dos fatores que determinaram a ampliação da demanda por seus produtos, a indústria de bebidas do Brasil poderá incrementar suas receitas nos próximos anos por meio de tais canais alternativos, sobretudo nos segmentos de maior valor agregado, o que deixa reflexões sobre os desafios e oportunidades associados ao setor de bebidas (CERVIERI et al., 2014). Em relação às estratégias de inovação no setor de bebidas, a competição acirrada entre os principais concorrentes se dá através de atributos subjetivos relacionados às preferências pessoais dos consumidores e o poder de fixação de preços acontece via construção de marcas. O setor demanda altos investimentos em propaganda, cujas principais ferramentas são as campanhas publicitárias em comerciais de televisão, cinema, rádio, veículos de informação impressa e virtual, além de patrocínios em atividades esportivas, sociais e culturais (CERVIERI et al., 2014). Registros do BNDES (2014) sobre o setor de bebidas dão conta de que o investimento em anúncios no ano de 2013 foi da ordem de R$ 5 bilhões, ocupando a oitava posição do ranking setorial de investimentos em publicidade no Brasil em 2014. Conta com empresas como a Ambev que, a título comparativo e como exemplo emblemático, posicionou-se em quarto lugar no ranking empresarial, atrás apenas da Unilever Brasil, Casas Bahia e Genomma. Cervieri et al. (2014) destacam que as estratégias de concorrência de mercado entre as principais companhias incluem as embalagens, nas quais os produtos são envasados. O design de embalagens é uma importante ferramenta para os fabricantes atingirem diferentes classes de consumidores, seja em razão do apelo visual atribuído ao produto, seja atendendo a preferências e hábitos de consumo, principalmente tendo como alvo o público jovem. Além disso, o uso de determinados tamanhos, materiais e formatos é um facilitador para a distribuição. Segundo os autores, os refrigerantes, por exemplo, são envasados predominantemente (77%) em embalagens PET (Polietileno tereftalato). A utilização 44 desse material abriu grandes possibilidades para as empresas regionais, fabricantes das chamadas “tubaínas”, ou refrigerantes de “marca B”, concentradas em supermercados – em sua maioria em garrafas PET de dois litros –, uma vez que a colocação de seus produtos em pontos de venda como bares e restaurantes exige uma complexa rede de distribuição. Além disso, a utilização do PET elimina a necessidade de manutenção de grandes estoques de embalagens de vidro retornável. Ressalvam os autores, entretanto, que em relação ao mercado da cerveja, a garrafa de vidro retornável responde por 58% do volume. Apesar de demandar maior consumo de água nas fábricas por conta de sua lavagem, e exigir um processo logístico de retorno dos vasilhames, esse tipo de embalagem torna-se uma opção mais barata para o consumidor, que paga apenas pelo líquido. Já as latas de alumínio atendem a hábitos de consumo em que a conveniência de transportar e consumir a bebida em pequenas quantidades é importante. As embalagens, de forma geral, são um meio de comunicação dos fabricantes e são utilizadas para reforçar a marca e manter um relacionamento com os consumidores. As grandes companhias costumam lançar várias latas temáticas ao longo do ano, sendo muitas delas apenas de alcance regional (CERVIERI et al., 2014). Entretanto, são as tendências tecnológicas presentes nas fábricas de bebidas que evidenciam os avanços no setor. Temas como eficiência térmica, diminuição do consumo de água, redução das emissões de efluentes e de CO2 estão em estágio maduro nas fábricas. Inclusive a eficiência térmica tem sido o campo de avanço tecnológico mais buscado pelas fábricas de bebidas, dadas à possibilidade de se obter economia considerável nos custos de energia (BOSSLE; BARCELLOS; VIEIRA, 2015). Teixeira, Cervieri e Galinari (2014) registram que dentre as principais ações aplicadas pelas empresas, destacam-se os projetos de reaproveitamento do biogás (combustível renovável) gerado no tratamento dos efluentes líquidos. O biogás, que deixa de ser queimado na própria estação de tratamento, passa por filtragem e é disponibilizado nas caldeiras de geração de calor das fábricas. Outra ação inovativa empregada consiste na aquisição de equipamentos conhecidos como economizers, que capturam gases quentes das chaminés das caldeiras para aquecer a água de alimentação, reduzindo, assim, o combustível utilizado. Madi e Rego (2015) observam ainda que o setor de bebidas tem desenvolvido a maioria de seus produtos através de mudanças em formulações e novos ingredientes, que têm sido responsáveis por sensíveis inovações no setor. No entanto, na concepção 45 dos autores, é importante ressaltar a necessidade de desenvolvimento de novas tecnologias também no processamento e envase (embalagens), para que possam atender a contento às tendências do mercado. Revela-se também fundamental para o setor que as tecnologias a serem desenvolvidas mantenham nutrientes e substâncias funcionais no produto pronto para consumo. Outro fator de extrema importância para inovação é a comprovação científica de cada nova alegação de um produto lançado no mercado. Sendo assim, a área de pesquisa, desenvolvimento e inovação do país deve estar alinhada com o setor produtivo para que novos produtos e tecnologias possam se apresentar com os devidos estudos e comprovações (MADI; REGO, 2015). Ainda nesta área é importante relatar a inovação que os trabalhos científicos de pesquisa das transformações químicas e bioquímicas ocorridas durante o armazenamento dos produtos (uso de embalagens adequadas para a conservação de funções dos compostos bioativos aplicados em bebidas, por exemplo) trazem ao setor (MADI; REGO, 2015). O exposto demonstra que os pesquisadores têm se preocupado com o produto pronto, sim, porém mais ainda com as inúmeras implicações desde a matéria-prima até a estabilidade durante a vida-de-prateleira do mesmo. Cabe mencionar ainda que as empresas têm também investido em projetos ecoinovativos de substituição do combustível das caldeiras, abandonando o uso do óleo combustível em favor da biomassa - principalmente o cavaco de madeira – (TEIXEIRA; CERVIERI; GALINARI, 2014). 2.4. Atividades Inovativas na Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas (IABs) No que tange às atividades inovativas nas IABs, Raimundo, Batalha e Torkomian (2017, p. 431) destacam: “O número de empresas consideradas inovadoras no setor de alimentos e bebidas cresceu mais de 10% entre 2000 e 2011. Contudo, neste intervalo, as empresas tornaram suas atividades inovativas menos diversificadas. O período assistiu a um decréscimo significativo do percentual de empresas que inovam em produtos e também em processos. Entre 2008 e 2011, reduziu-se o número daquelas com atividades inovativas unicamente em produto, mas cresceu o número das que inovam apenas em processo”. O exposto pelos autores encontra-se compilado na Tabela 03: 46 Tabela 03 - Empresas Inovadoras em Produto e Processo, por Abrangência de Inovações realizadas – Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas (%). Taxa de inovação 2000 2003 2005 2008 2011 Empresas Inovadoras 9,5 3,6 2,5 8,0 40,1 Tipos de inovação Inovadoras em produto e processo 0,2 2,0 2,8 7,6 31,5 Inovadoras somente em produto 5,4 7,0 0,8 8,1 15,9 Inovadoras somente em processo 4,3 1,0 6,4 4,3 52,6 Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Abrangência da inovação Produto novo para a empresa 2,3 8,3 7,7 9,8 85,3 Produto novo para o mercado nacional 3,9 3,0 3,2 6,4 17,9 Processo novo para a empresa 1,1 8,7 5,3 3,0 96,0 Processo novo para o mercado nacional 2,8 ,0 ,5 ,8 4,9 Fonte: IBGE (2002, 2005, 2007, 2010, 2013); Raimundo, Batalha e Torkomian (2017). Em relação à capacidade e estrutura de inovação nas IABs, na concepção de Raimundo, Batalha e Torkomian (2017, p. 432), os principais motivos que levam as empresas a inovar estão ligados às percepções que elas têm do impacto das inovações nos seus negócios. Observam os autores: “... entre 2008 e 2011 cresceu consideravelmente a preocupação com o mercado consumidor, dado o incremento das variáveis de ampliação da gama de produtos ofertados, manutenção e ampliação da participação da empresa no mercado e abertura de novos mercados. Cresceram também as preocupações ligadas à capacidade produtiva e à redução dos custos de produção, bem como aquelas relacionadas à redução de impacto ambiental. Ressalta-se ainda que os investimentos ligados à produção sejam condizentes com o incremento dos investimentos em máquinas e equipamentos [...], bem como à importância dada aos fornecedores como fontes de informação para a inovação”. O panorama exposto na Tabela 04 evidencia os esforços tecnológicos da Indústria Brasileira de Bebidas em relação aos recursos utilizados, segundo dados PINTEC/IBGE (1998-2014): Tabela 04 - Intensidade dos Dispêndios com Atividades Inovativas em Empresas da Indústria Brasileira de Bebidas. Valores absolutos do número de empresas e relativos do número que investe frente ao total do setor (%). Atividades / Período 1998-2000 2001-2003 2003-2005 2006-2008 2009-2011 2012-2014 Total de empresas com gastos em alguma atividade inovativa 892 1 481 2 657 3 429 5 426 6 336 1,43% 1,74% 2,39% 2,56% 2,88% 2,75% Atividades internas 141 348 615 1 401 1 628 769 47 de Pesquisa e Desenvolvimento 0,22% 0,41% 0,55% 1,05% 0,86% 0,33% Aquisição externa de Pesquisa e Desenvolvimento 42 65 252 722 1 542 365 0,07% 0,08% 0,2% 0,54% 0,82% 0,16% Aquisição de outros conhecimentos externos 232 106 769 262 16 188 326 0,37% 0,12% 0,69% 0,20% 8,59% 0,14% Aquisição de máquinas e equipamentos 803 1 021 1 893 3 179 3 447 5 895 1,28% 1,20% 1,71% 2,4% 1,83% 2,55% Treinamento 34 263 546 244 66 51 0,06% 0,31% 0,49% 0,18% 0,03% 0,02% Introdução das inovações tecnológicas no mercado 209 773 875 688 363 532 0,33% 0,91% 0,79% 0,51% 0,19% 0,23% Projeto industrial e outras preparações técnicas 187 172 386 595 950 6 466 0,30% 0,20% 0,35% 0,44% 0,50% 2,80% Aquisição de software n.d * n.d * 524 833 1 924 216 n.d * n.d * 0,47% 0,62% 1,02% 0,09% Nota* (n.d): Dados referentes à “Aquisição de software” foram disponibilizados a partir de 2005/2006. Fonte: PINTEC/IBGE (1998 a 2014). Os dados expostos na Tabela 05 evidenciam os esforços tecnológicos da Indústria Brasileira de Alimentos em relação aos recursos utilizados com gastos em P&D, Treinamento, Aquisição de Máquinas e outros, segundo dados PINTEC/IBGE 1998 – 2014. Tabela 05: Intensidade dos Dispêndios com Atividades Inovativas em Empresas da Indústria Brasileira de Alimentos (%): Período 1998-2000 2001-2003 2003-2005 2006-2008 2009-2011 2012-2014 Total de empresas com gastos em alguma atividade inovativa 968 1 314 1 537 1 600 1 939 1 468 3,48% 2,60% 2,77% 2,24% 2,34% 1,29% Atividades internas de Pesquisa e Desenvolvimento 262 404 658 1 644 1 103 1 356 0,94% 0,80% 1,19% 2,30% 1,33% 1,19% Aquisição externa de Pesquisa e Desenvolvimento 133 57 105 184 171 508 0,48% 0,11% 0,2% 0,26% 0,21% 0,45% Aquisição de outros conhecimentos externos 132 103 729 84 1 109 127 0,47% 0,20% 1,32% 0,12% 1,34% 0,11% Aquisição de máquinas e equipamentos 641 936 1 236 1 519 1 700 1 073 2,31% 1,86% 2,23% 2,1% 2,06% 0,94% Treinamento 55 52 79 52 34 91 48 0,20% 0,10% 0,14% 0,07% 0,04% 0,08% Introdução das inovações tecnológicas no mercado 380 343 333 171 621 1 112 1,37% 0,68% 0,60% 0,24% 0,75% 0,98% Projeto industrial e outras preparações técnicas 393 791 606 382 430 132 1,41% 1,57% 1,09% 0,53% 0,52% 0,12% Aquisição de software n.d* n.d * 92 120 72 183 n.d* n.d * 0,17% 0,17% 0,09% 0,16% Nota* (n.d): dados referentes à “Aquisição de software” foram disponibilizados a partir de 2005/2006. Fonte: PINTEC/IBGE (1998 a 2014). O contexto em questão indica que “o ambiente propício à inovação abrange a gestão e a sistematização de processos organizacionais dinâmicos, não lineares e diversificados em função de diferentes fatores do ambiente, mas que devem estar integrados à estratégia organizacional” (PAROLIN, 2013, p. 610). 2.5. Perfil das Pesquisas sobre Estratégias de Inovação na Agroindústria Brasileira de Alimentos e Bebidas Quanto ao perfil das pesquisas sobre estratégias de inovação na agroindústria brasileira de alimentos e bebidas faz-se apropriado o estudo de Almeida (2014) que traz uma síntese das principais informações de estudos recentemente realizados, em relação à inovação no setor, conforme Quadro 03 subsequente, adaptado e atualizado pelo pesquisador do presente estudo, com a inserção de pesquisas mais recentes (até 2017) sobre a agroindústria de Alimentos e Bebidas: Quadro 03 – Estudos Recentes n