Universidade Estadual Paulista Andréia Mariano Alves DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM CULTURA DE SEGURANÇA AMBIENTAL NOS AMBIENTES DE TRABALHO Jaboticabal 2019 i ANDRÉIA MARIANO ALVES DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM CULTURA DE SEGURANÇA AMBIENTAL NOS AMBIENTES DE TRABALHO Dissertação apresentada à Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, como exigência parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Organizações Agroindustriais Orientador: Prof.ª. Dra. Glaucia Aparecida Prates Coorientador: Antônio Francisco Savi Jaboticabal 2019 ii iii iv Andréia Mariano Alves DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM CULTURA DE SEGURANÇA AMBIENTAL NOS AMBIENTES DE TRABALHO Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista. Jaboticabal, 09 de setembro de 2019. _______________________________________________________ Prof.ª. Dra. Glaucia Aparecida Prates (Orientadora) Professora do Departamento de Economia, Administração e Educação, da Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, campus, Jaboticabal, Universidade Estadual Paulista. ________________________________________________________ Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli (Examinadora Interno) Professora do Departamento de Economia, Administração e Educação, da Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, campus, Jaboticabal, Universidade Estadual Paulista. ________________________________________________________ Prof. Dr. Fernando de Lima Caneppe le (Examinador Externo) Professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas, da Faculdade de Zootecnia e Engenharia de Alimentos, campus, Pirassununga, Universidade de São Paulo. v “Dedico este trabalho a Deus, a grande força criadora do universo, para me dar forças para concluir este trabalho, dedico ao meu alicerce de vida à minha família e o apoio da minha orientadora que sempre me motivou em momentos difíceis. Dedico especialmente ao meu amor Djailson, melhor amigo e companheiro, que sempre esteve pacientemente transmitindo-me incentivo, positividade e fraternidade, com profundo amor e gratidão. Paz e Luz!”. vi AGRADECIMENTOS O desenvolvimento deste trabalho de dissertação contou com o auxílio de diversas pessoas, dentre as quais agradeço: A professora orientadora Glaucia Aparecida Prates, que durante todos esses meses me acompanhou pontualmente, dando todo o apoio necessário para a elaboração do projeto. Aos professores do curso, que através de seu compartilhamento de conhecimentos, permitiram que eu pudesse concluir este trabalho. A todos que participarão das pesquisas, pela colaboração e disposição no processo de obtenção de dados. Aos amigos e familiares pelo incentivo e energia positiva, pela compreensão de ausências. Ao departamento da instituição pela colaboração, desde o atendimento, a limpeza, as instalações e equipamentos necessários para o desenvolvimento dos estudos. Gratidão as boas vibrações energéticas que por excelência é o portal que me conecta com o Universo. vii Momentos! É exatamente disso que a vida é feita, de momentos. Momentos que temos que passar, sendo bons ou ruins, para o nosso própria aprendizado. Nunca esquecendo do mais importante: Nada nessa vida é por acaso. Absolutamente nada. Por isso, temos que nos preocupar em fazer a nossa parte, da melhor forma possível. A vida nem sempre segue a nossa vontade, mas é perfeita naquilo que tem que ser. Francisco Cândido Xavier. viii RESUMO Objetivo O presente trabalho, tem por objetivo desenvolver métodos de mensuração de maturidade de cultura de segurança nos ambientes de trabalho no ramo da indústria têxtil, caracterizar e identificar os potenciais de perigos e riscos de acidentes de trabalho, e identificar os principais fatores que permitem avaliá-la. Metodologia / Procedimentos de Pesquisa O método escolhido para a realização do presente trabalho, foi o estudo de caso exploratório e descritivo, que compreende o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as abordagens de análise dos dados, que visa o acesso mais próximo com o tema estudado e oferece informações mais detalhadas sobre o mesmo, facilitando a delimitação do assunto para o estudo e contribuindo para aprofundar os conceitos preliminares através da abordagem qualitativa das problemáticas de uma empresa no ramo da indústria têxtil. Neste estudo serão avaliados os graus de maturidade da cultura de segurança ambiental no trabalho de estudos de casos de uma empresa têxtil no interior da cidade de São Paulo. Definir de cultura e conceituação de maturidade, de cultura e clima organizacional e segurança do trabalho. Estudar os modelos existentes nas pesquisas acadêmicas sobre a implementação de sistemas de gestão e cultura de segurança do trabalho e da cultura organizacional. Resultados e Discussões As empresas no ramo da indústria têxtil, sempre tiveram baixos índices de efetividade em relação a maturidade da cultura de segurança do trabalho os quais envolvem mais do que remover os perigos e criar procedimentos de segurança. Contudo, propõe a capacitação, motivação e engajamento por parte dos gestores e trabalhadores, e para isso ser efetivo é necessário envolver, motivar e trabalhar as pessoas para mudar suas atitudes, seus comportamentos e pensamentos, melhorando assim, suas capacidades de compreensão da situação. Uma cultura de segurança duradoura pode ser o processo de prevenção de acidentes, respeitar e conhecer normas e regulamentos é primordial para o êxito, diminui perdas e danos. Implicações Gerenciais É indispensável que haja um roteiro, consistente e gradativo, que guie as equipes em direção à proteção do maior patrimônio de qualquer organização: seus funcionários. Melhor continuamente a qualidade da comunicação e divulgar as normas que os trabalhadores devem cumprir, com mais clareza dentre os gestores e colaboradores. É importante fazer isso por meio de reuniões, do mural de recados ou até mesmo por e-mail, ou encontrar a melhor alternativa pra sensibilizar a todos pertencentes a organização. O cumprimento das normas de segurança pode ser mais complicado para uns colaboradores do que para outros. É de extrema relevância que a empresa ofereça treinamento para os funcionários. Conclusões e Limitações da Pesquisa ix Como limitações, a dificuldade de convencimento por parte da empresa e disposição a se colocar disponível as avaliações que o presente trabalho propunha, este estudo focou mais na identificação dos fatores para mensurar a cultura de segurança presentes no questionário, visto que no Brasil este é o instrumento mais utilizado. No entanto, seria conveniente verificar que outros instrumentos de coleta de dados que são utilizados para verificar a cultura de segurança durante o desenvolvimento da pesquisa, foi possível perceber a evolução que a temática vêm recebendo nas filosofias de trabalho nos períodos estudados, talvez seja pelo contínuo desinteresse por parte das empresas em investir na segurança do trabalho, e o crescente casos de acidentes de grande porte que vêm ocorrendo nos últimos anos Originalidade Um dos fatores mais interessantes da segurança do trabalho é que ela pode ser aprimorada com o tempo. É por esse motivo que você deve dar autonomia para todos os colaboradores contribuírem com seu conhecimento e experiências adquirida do setor. A promoção da segurança no trabalho exige comprometimento de todos. É o cuidado individual de cada colaborador que, no final das contas, fará com que a empresa desenvolva o ambiente seguro do qual os profissionais desfrutarão no presente e no futuro. Palavras-chaves: Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Segurança do Trabalho, Gerenciamento de riscos, Agentes de riscos ambientais. x ABSTRACT Purpose This paper aims to develop methods for measuring safety culture maturity in work environments in the textile industry, to characterize and identify the potential hazards and risks of occupational accidents, and to identify the main factors that allow the assessment over there. Design/methodology The method chosen for this study was the exploratory and descriptive case study, which includes planning, data collection techniques and data analysis approaches, which aims at closer access to the theme studied and offers more detailed information about it, facilitating the delimitation of the subject for the study and contributing to deepen the preliminary concepts through the qualitative approach of the problems of a company in the branch of the textile industry. This study will evaluate the degrees of maturity of the environmental safety culture in the case study work of a textile company in the interior of the city of São Paulo. Define culture and conceptualization of maturity, culture and organizational climate and work safety. To study existing models in academic research on the implementation of management systems and work safety culture and organizational culture. Findings and Discussions Companies in the textile industry have always had low rates of effectiveness with respect to the maturity of the work safety culture which involves more than removing hazards and creating safety procedures. However, it proposes empowerment, motivation and engagement on the part of managers and workers, and for this to be effective it is necessary to involve, motivate and work people to change their attitudes, behaviors and thoughts, thus improving their understanding of the situation. An enduring safety culture can be the process of accident prevention, respecting and knowing rules and regulations is paramount to success, decreasing loss and damage. Management Implication There is a need for a consistent, gradual roadmap that guides teams toward protecting the greatest asset of any organization: its employees. Continuously improve the quality of communication and disseminate the standards that workers must comply with, more clearly among managers and employees. It's important to do this through meetings, the bulletin board, or even email, or find the best alternative to sensitize everyone in the organization. Compliance with safety standards may be more complicated for some employees than for others. It is of the utmost importance that the company provide training for employees. Conclusion and Research limitations As limitations, the difficulty of convincing the company and willingness to make available the evaluations proposed by this paper, this study focused more on identifying xi the factors to measure the safety culture present in the questionnaire, since in Brazil this is the most used instrument. However, it should be noted that other data collection instruments that are used to verify the safety culture during the development of the research, it was possible to notice the evolution that the theme has been receiving in the work philosophies in the studied periods, perhaps due to the continuous companies' lack of interest in investing in occupational safety, and the increasing cases of major accidents that have been occurring in recent years Originality One of the most interesting factors about job security is that it can be improved over time. That's why you should give all employees autonomy to contribute their knowledge of the industry. Promoting occupational safety requires commitment from everyone. It is the individual care of each employee that will ultimately enable the company to develop the safe environment that professionals will enjoy today and in the future. Keywords: Organizational Culture, Organizational Climate, Occupational Safety, Risk Management, Environmental Risk Agents. xii LISTA DE ABREVIATURAS ABNT = Associação Brasileira de Normas Técnicas APR= Análise Preliminar de Risco CAT = Comunicação de Acidente de Trabalho CIPA = Comissão Interna de Prevenção de Acidente EPC = Equipamento de Proteção Coletiva EPI = Equipamento de Proteção Individual GSSO = Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional HACCP = Hazard Analysis and Critical Control Point ISO = International Organization for Standardization LTCAT = Laudo Técnico das Condições Ambientais do Trabalho NBR = Norma Brasileira NR = Norma Regulamentadora OCAI = Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional OHSAS = Occupational Health and Safety Assessment Series OMS = Organização Mundial de Saúde OSHA = Occupational Safety and Health Administration PCMSO = Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PPRA = Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais RAT = Relatório de Acidente de Trabalho SGO = Sistema de Gestão Operacional SGSST = Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho SIPAT = Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho SO = Saúde Ocupacional SOCSO = Social Security Organization SSO = Segurança e Saúde Ocupacional SST = Segurança e Saúde no Trabalho UNESP = Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” xiii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Níveis de Maturidade em uso da Inteligência Competitiva............................19 Figura 2 – Cultura Organizacional e Valores.................................................................36 Figura 3 – Processo de Cultura Organizacional.............................................................37 Figura 4 – Estágios da cultura e maturidade da cultura de segurança............................42 Figura 5 – Espiral do sistema de segurança e saúde no trabalho....................................54 Figura 6 – Passos para a eliminação dos perigos na implantação de SGSSTs...............58 Figura 7 – Estrutura Metodológica de Pesquisa....................................................................76 Figura 8 – Caracterização da Pesquisa............................................................................83 Figura 9 – Estudo de Caso: planejamento e métodos......................................................85 Figura 10 – Estudo de Caso: planejamento e métodos.....................................................85 Figura 11 – Metodologia.................................................................................................86 Figura 12 – Coleta de Dados...........................................................................................88 Figura 13 – Atividades para o delineamento da pesquisa...............................................92 Figura 14 – Etapas do estudo de caso.............................................................................93 Figura 15 – Definição e desenho da pesquisa.................................................................95 Figura 16 – OCAI: 6 Keys Dimensions: Diagnosticar e mudar a cultura organizacional..............................................................103 Figura 17 – Processo de estudo de caso.........................................................................108 Figura 18 – Metodologia do Mapa de Risco.................................................................141 Figura 19 – Legenda do Mapa de Risco. .......................................................................142 Figura 20 – Identificação dos riscos no mesmo ambiente.............................................142 Figura 21 – Mapa dos Riscos........................................................................................143 xiv LISTA DE QUADROS Quadro 1: Definições sobre Cultura Organizacional...................................................27 Quadro 2: Definições sobre Cultura de Segurança......................................................33 Quadro 3 – Montagem e Segmentos da Agroindústria................................................44 Quadro 4 – Critérios e Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho......................51 Quadro 5 – Principais motivações e obstáculos na implantação de SGSSTs. ...................................................................................................................................... .58 Quadro 6 – Fatores utilizados em diferentes estudos para mensurar a maturidade da cultura de segurança......................................................................................................64 Quadro 7 – Fatores padrão mais utilizados..................................................................70 Quadro 8 – Concepção e elaboração dos Formulários.................................................72 Quadro 9 – Vantagens do uso de Questionário............................................................88 Quadro 10 – Desvantagens do uso de Questionário.....................................................88 Quadro 11 – Passos para a elaboração de um Questionário.........................................89 Quadro 12 – As etapas da Metodologia de Eisenhardt.................................................93 Quadro 13 – Metodologia de estudo de múltiplos casos com métodos combinados para o desenvolvimento de teorias com premissas na teoria das configurações no estudo de casos...............................................................................................................................97 Quadro 14 – Escala de Valores Organizacionais........................................................101 Quadro 15 – Pontos Fortes da Cultura Organizacional...............................................101 Quadro 16 – Utilização do Método de estudo de caso................................................106 Quadro 17 – Utilização do Método de estudo de caso................................................106 Quadro 18 – Limitações de pesquisa e Ações pertinentes. ........................................107 Quadro 19 – Categorização dos Riscos (Severidade) ................................................109 Quadro 20 – Categorização dos Riscos (Frequência).................................................109 xv Quadro 21 – Matriz dos Riscos...................................................................................110 Quadro 22 – Descrição dos níveis de risco.................................................................111 Quadro 23 – Descrição dos itens da Análise Preliminar de Risco..............................112 Quadro 24 – Análise de Risco do Processo do trabalho.............................................114 Quadro 25 – Análise Preliminar de Risco do trabalho................................................118 Quadro 26 – Lista de Verificação de EPI`s.................................................................131 Quadro 27 – Lista de Verificação dos Ambientes do trabalho. ..................................135 Quadro 28 – Questionário para elaboração do Mapa de Risco...................................136 Quadro 29 – Índice de Mensuração de Fatores de Segurança.....................................156 Quadro 30 – Principais dificuldades encontradas no gerenciamento do SGSST nas empresas estudadas........................................................................................................157 Quadro 31 – Ações de Segurança..................................................................................162 Quadro 32 – Mensuração da Escala de Valores Organizacionais................................166 Quadro 33 – As principais Implicações Gerências Propostas a Empresa “X”.............172 xvi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 19 1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 25 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 25 1.3 Justificativa.................................................................................................................. 25 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 27 2.1 Cultura Organizacional............................................................................................... 27 2.1.1 Relação entre Cultura Organizacional e Liderança ............................................ 30 2.2 Cultura de Segurança do Trabalho ............................................................................ 34 2.3 Maturidade da Cultura de Segurança do Trabalho ................................................... 41 2.4 Produtividade do Trabalho ......................................................................................... 45 2.5 Clima Organizacional.................................................................................................. 51 2.6 Segurança Ambiental do Trabalho ............................................................................. 54 2.7 Gerenciamento de Riscos ............................................................................................ 57 3 MATERIAL E MÉTODOS ................................................................................... 69 3.1 Caracterização de Agroindústrias .............................................................................. 69 3.1.1 Caracterização de Empresas do Ramo de Indústria Têxtil ................................. 71 3.2 Caracterização da Pesquisa Acadêmica...................................................................... 73 3.3 Caracterização da Pesquisa......................................................................................... 84 3.4 Etapas da coleta de dados e a Pesquisa de campo ...................................................... 85 3.5 Avaliação através do Questionário ............................................................................. 88 3.5 Análise de Estudo de Caso .......................................................................................... 94 3.6 Modelos de diagnósticos de Cultura Organizacional a serem estudados. ................ 102 3.7 Limitações da Pesquisa.............................................................................................. 107 3.8 Questões do Instrumento de Avaliação. .................................................................... 111 3.8.1 Grupo de Variáveis do Referencial .................................................................... 118 3.8.1.1 Grupo de Variáveis – Adequação do Clima Organizacional ............................... 120 3.8.1.2 Grupo de Variáveis – Implantação e Avaliação e Correção dos Fatores Comportamentais .......................................................................................................... 121 3.8.1.3 Grupo de Variáveis – Implantação da Segurança do Trabalho ........................... 122 3.8.1.4 Grupo de Variáveis – Identificação e Cumprimento das Metas e Objetivos da Organização ................................................................................................................. 123 3.8.1.5 Grupo de Variáveis – Implantação da Gestão de Comunicação ......................... 125 3.8.1.7 Grupo de Variáveis – Implantação da Avaliação da ética, valores e conceito de Cultura Organizacional................................................................................................. 129 xvii 4 RESULTADOS DO PROCESSO DE GESTÃO E SEGURANÇA DO TRABALHO DA INDÚSTRIA TÊXTIL EM AMERICANA .............................. 131 4.1 Aspectos Gerais da Empresa de Industria Têxtil ..................................................... 131 4.2 Aspectos Analisados da Empresa de Industria Têxtil .............................................. 132 4.2.1 Aplicação da Planilha de Análise Preliminar de Risco – APR .......................... 133 4.2.2 Análise do Uso de EPI`s e Verificação da Segurança do Ambiente Laboral. ... 136 4.2.3 Aplicação do Questionário para Elaboração do Mapa de Risco ....................... 138 4.2.3.1 Grupo 1 – Riscos Físicos ................................................................................... 138 4.2.3.2. Grupo 2 – Riscos Químicos ............................................................................... 139 4.2.3.3. Grupo 3 – Riscos Biológicos ............................................................................. 140 4.2.3.4. Grupo 4 – Riscos Ergonômicos ......................................................................... 140 4.2.3.5. Grupo 5 – Riscos de Acidentes .......................................................................... 141 4.2.4 Elaboração do Mapa de Riscos sob uma perspectiva de uma área do layout da Empresa “X” ............................................................................................................... 143 4.2.5 Questões a serem investigadas, relacionada a Empresa “X” do Ramo Industrial Têxtil ............................................................................................................................ 148 4.2.5.1 Questões sobre o Clima Organizacional ............................................................ 148 4.2.5.2 Questões sobre a Avaliação e Correção dos Fatores Comportamentais.............. 149 4.2.5.3 Questões sobre a Melhoria Contínua ................................................................. 150 4.2.5.4 Questões sobre a Identificação e Cumprimento das Metas e Objetivos da Organização ................................................................................................................. 150 4.2.5.5 Questões sobre a Gestão da Comunicação ......................................................... 151 4.2.5.6 Questões sobre Gestão dos Gestores .................................................................. 153 4.2.5.7 Questões sobre a Avaliação da Ética, Valores e Conceito de Cultura Organizacional ............................................................................................................. 154 4.2.6 Aplicação do Índice de Mensuração de Maturidade da Cultura Organizacional do Trabalho ................................................................................................................. 156 5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................ 159 5.1 Análise das Características dos Estágios da Cultura e Maturidade de Segurança do Trabalho .......................................................................................................................... 163 5.2 Evolução dos Estágios da Cultura e Maturidade de Segurança do Trabalho da Empresa “X” ................................................................................................................... 166 5.2 Mensuração da Escala de Valores Organizacionais ................................................. 168 5.3 Implicações Gerenciais .............................................................................................. 171 6 CONCLUSÕES .................................................................................................... 175 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 177 APÊNDICE A- CARTA CONVITE PARA PESQUISA – ENTREVISTAS COM GESTORES............................................................................................................. 214 xviii APÊNDICE B – FORMULÁRIO DE CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PARA INSTRUMENTO DE PESQUISA .............................................................. 215 APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM GESTORES ................. 216 19 1. INTRODUÇÃO Atualmente o Sistema de Gestão de Segurança do Trabalho está mudando a maneira de analisar problemas pontuais, tais como, os relacionados ao uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), implantação de medidas de proteção coletiva, treinamento, punição, educação dos trabalhadores e o não cumprimento das normas e dos procedimentos de segurança, focados em medidas preventivas. Desta forma, existe uma tendência de enfatizar aspectos organizacionais como a cultura de segurança no trabalho (DE MARCHI, BURTET, e PEREIRA, 2018). A segurança do trabalho é a ciência que atua na prevenção dos acidentes do trabalho. Sob o ponto de vista legal, o acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause morte, perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho (art. 19 da Lei nº 8.213/91) (SALIBA, 2010). Para os estudos sobre cultura de segurança tem por objetivo, caracterizar e identificar os principais fatores que permitem avaliá-la, quando o conceito de cultura é bem empregado nas empresas, seu resultado na maioria dos casos será de maturidade da cultura organizacional juntamente com o objetivo de prevenção de acidentes. Logo surgem desafios para melhorar os ambientes de trabalho, a postura dos trabalhadores de autoconfiança e inadimplência e a necessidade de redução de incidentes e acidentes (BARBOSA e RODRIGUES, 2018). Uma cultura de segurança estabelecida é crucial para o florescimento, o sucesso e o bom desempenho do Sistema de Gestão de Segurança do Trabalho (CHOUDHRY; FANG; MOHAMED, 2007). “A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação. Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (com dificuldade), a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada. Entretanto, a mudança da cultura corporativa é frequentemente a chave para a implementação bem- sucedida de uma estratégia.” (KOTLER, 2000)”. Através do aumento da competividade do mercado atual, as organizações de trabalho buscam inovação e melhorias do desempenho da maturidade organizacional e de gestão. 20 Necessitam do alinhamento entre os objetivos da empresa e a viabilidade de alcançar a satisfação dos clientes, melhorar a produtividade e consequentemente, maior sucesso do negócio. Para que isso aconteça é muito importante que haja uma boa gestão dos processos de maturidade organizacional. Para Bilhim, (1996), a cultura significa mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas. A cultura organizacional está em constante formação e aperfeiçoamento, adaptando-se às alterações no meio ambiente e aos distintos problemas internos; todavia, os elementos chave estáveis na vida do grupo, completamente assimilados, não sofrem alterações. Percebe-se a vinculação entre a cultura organizacional e o clima organizacional da empresa, pois o clima é definido a partir da forma que é gerida a cultura. Características estas que definem uma cultura organizacional existem em qualquer instituição num maior ou menor grau contínuo, a avaliação de cada um dos aspectos relacionado com o desenvolvimento organizacional permite então obter a imagem da cultura de uma determinada organização, e definir com clareza as suas particularidades. O gestor da empresa, pode criar uma cultura saudável da organização através do bom tratamento aos seus funcionários, motivá-los a retribuir com os demais funcionários da organização, pois se o clima laboral é bom os funcionários sentem-se incentivados a dar continuidade a essa cultura organizacional. O Brasil, pela falta de estudos empíricos sobre a cultura de segurança embora seja um tema de suma relevância, vejamos que pouco se investe e pouco procura-se incentivar essa temática, sendo o Brasil um crescente país com altos índices de falta de segurança do trabalho em diversos setores e que acabam acarretando graves acidentes tanto com as pessoas que trabalham nas grandes organizações, tanto com a população residente próximas as áreas afetadas e o meio ambiente. Dentro deste contexto criar modelos para identificar o estágio de maturidade de cultura de segurança do trabalho é extremamente necessário. Segundo Fleming (2001), o conceito de maturidade de cultura de segurança é novo, portanto, é importante explorar seu potencial com a finalidade de melhorar a segurança do trabalho nas organizações. No entanto, para Guimarães (2016) nos deparamos com organizações que mantém métodos informais de avaliação de cultura organizacional e o grau de maturidade. Duarte Gomes (2000) refere-se também, que na génese da contínua preocupação com a temática da cultura organizacional, se encontra a ineficácia demonstrada pelos tradicionais modelos de gestão. Sendo as organizações, tal como preconizou Bertalanffly, sistemas abertos, ou seja, em 21 constante interação e sob influência das turbulências do ambiente externo, necessitam adaptar- se a essas velozes mudanças, sob pena de perderem viabilidade. O Grau de maturidade de uma empresa mostra o quanto seus processos estão alinhados, a importância dada a qualidade, consequentemente, a melhoria contínua, e como os colaboradores da organização estão estruturados para gerar valor ao seu cliente final. Dessa forma, a avaliação do nível de maturidade torna-se de extrema importância (EGÍDIO, 2016). Segundo o modelo de Rodrigues e Riccardi (2007), que classifica tal maturidade em cinco níveis: Informal, Formal, Disciplinado, Controlado e Otimizado. Cada grau de maturidade possui características essenciais, e sua identificação no Sistema de Inteligência Competitiva é que permite a atribuição do nível de maturidade. A interpretação da maturidade em uso da Inteligência Competitivia, segundo os cinco níveis de maturidade, propostos na obra de Rodrigues e Riccardi (2007), explicitas na figura 1. Demonstram que essa mensuração da maturidade pode ser relacionada com a cultura e o clima organizacional e outros tipos de níveis de maturidade. Figura 1: Níveis de Maturidade em uso da Inteligência Competitiva. Fonte: Rodrigues; Riccardi, (2007). Adaptado pela autora (2018). Nível 5: Otimizado - Ampliado e Aperfeiçoado. Forte empreendedorismo coporativo. Nível 4: Controlado - Avaliado pelo desempenho. Parâmetros e indicadores definidos. A inovação é sistematizada. Nível 3: Disciplina - Incorporado e praticado. Equipes observam procedimentos padrões definidos. Elementos constitutivos funcionam de forma integrada. A inovação é incipientes. Nível 2: Formal - Estruturado e normatizado. Os elementos contituintes estão criados e os processos de funcionamento estão definidos. Elementos não funcionam integrados. Nível 1: Informal - Incipiente, sem norma ou estrutura definida. 22 Quanto maior o nível de maturidade do sistema, maior a capacidade competitiva da organização em função das informações providas (SIERRA, 2011). O conceito de cultura de segurança é relativamente novo, existem certas divergências dos autores com sua conceituação, tornando seu conceito não muito claro. Segundo alguns pesquisadores, o conceito exposto pelo relatório do acidente da Chernobyl deixou o termo cultura de segurança no trabalho em aberto a interpretações e sem definição de como avaliá-las (FLEMING, 2001; CHOUDHRY; FANG; MOHAMED, 2007 apud GONÇALVES FILHO; ANDRADE; MARINHO, 2011). As empresas podem direcionar-se ao objetivo de embutir a segurança do trabalho ferramentas interativas na avaliação ambiental nos postos de trabalho. Portanto é relevante criar-se um modelo de avaliação. Permitir que a identificação dos riscos e oportunidades relacionados à segurança do trabalho seja consciente e garanta que eles sejam corretamente avaliados e gerenciados. Uma cultura de segurança estabelecida é favorável para o sucesso e um bom desempenho do sistema de gestão de segurança do trabalho, pois em um ambiente onde existe cultura de segurança, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos com relação à segurança se desenvolvem (HOPKINS, 2005 apud, GONÇALVES FILHO, 2011). A cultura de segurança no trabalho pode ser avaliada e mensurada através dos fatores que a constituem e caracterizam. A análise dos dados da pesquisa, será realizada junto aos funcionários operacionais, visará demonstrar o estágio do grau de maturidade. As empresas, por sua vez, podem direcionar-se ao objetivo de construir uma cultura de segurança do trabalho consciente, e eficaz quanto à prevenção de acidentes e doenças ocupacionais, e garantir que o grau de maturidade da sua cultura de segurança seja corretamente avaliado e gerenciado. Logo, conhecer a maturidade da cultura existente em uma empresa é essencial para a formatação de planos de mudanças, quando necessárias (VASSEM, 2017). Através do (Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho), A implantação de SGSSTs tem sido a principal estratégia das empresas para minimizar o sério problema social e econômico dos acidentes e das doenças relacionadas ao trabalho, sendo, ainda, um importante fator para o aumento de sua competitividade (TRIVELATO, 2002). A cultura de segurança no trabalho pode ser avaliada e mensurada através dos fatores que a constituem e caracterizam. As empresas, por sua vez, podem direcionar-se ao objetivo de construir uma cultura de segurança do trabalho consciente, e eficaz quanto à prevenção de 23 acidentes e doenças ocupacionais, e garantir que o grau de maturidade da sua cultura de segurança seja corretamente avaliado e gerenciado (MARCHI, BURTET e PEREIRA, 2018). Os valores são o aspecto central de cultura organizacional, importantes para o sucesso da organização e devem ser considerados como elementos norteadores para o comportamento organizacional no dia-a-dia (Freitas, 1991; 2007). De acordo com Demo, Fernandes e Fogaça (2017), os valores têm como função orientar a organização e guiar comportamentos que são de extrema importância para o dia-a-dia da empresa. Schein (2001; 2009) revela que os valores expressam a cultura manifesta das organizações que consiste em elementos compartilhados, que constituem os padrões para perceber, pensar, sentir e, sobretudo, agir, orientando tanto os comportamentos individuais das pessoas, quanto às interações humanas coletivas no âmbito da organização. Incide em analisar dos dados da pesquisa, que será realizada junto aos funcionários operacionais, visará demonstrar o estágio do grau de maturidade. Tamayo e Borges (2006) compreendem que a percepção dos valores organizacionais é resultado tanto do que é transmitido por meio de documentos oficiais da empresa e do discurso oficial dos gestores, quanto das práticas adotadas, das atitudes dos dirigentes e dos pares e de tudo aquilo que ocorre no cotidiano da organização. Logo, conhecer a maturidade da cultura existente em uma empresa é essencial para a formatação de planos de mudanças, quando necessárias. Acrescentar à segurança do trabalho ferramentas interativas na avaliação ambiental nos postos de trabalho. Portanto é relevante criar-se um modelo de avaliação. Permitir que a identificação dos riscos e oportunidades relacionados à segurança do trabalho seja consciente e garanta que eles sejam corretamente avaliados e gerenciados (FERMO, 2015). De acordo com Freitas (2007), os valores são importantes pois podem elevar o comprometimento com a organização, o sentimento de sucesso pessoal e a autoconfiança. Ademais, os valores organizacionais além de fortalecer a cultura e a identidade organizacional, fortalece os princípios motivacionais do trabalhador (Vieira e Gomes, 2013). No que se refere a João Bilhim (1996): “A cultura define com clareza as fronteiras organizacionais, ao distinguir cada uma de todas as restantes; também agrega os membros da instituição em torno de uma identidade partilhada, facilitando a sua adesão aos objetivos gerais da organização, empenhando-se na procura 24 do bem comum. Surge igualmente como um mecanismo de controlo relativamente aos comportamentos dos empregados.” Bilhim (1996) acrescenta ainda que a cultura poderá ser transmitida de diversas formas, das quais destaca as histórias (narrativas sobre acontecimentos passados que fornecem explicações e legitimam as práticas atuais), os rituais (sequências de atividades que definem aquilo que é realmente importante para a organização, em termos de valores intrínsecos ou de metas a atingir), os símbolos (logotipo, uniformes, automóveis, arquitetura dos espaços..., são suportes que transmitem mensagens aos empregados), e a linguagem (desenvolvimento de terminologia típica, com a criação de siglas ou mesmo de palavras apenas compreendidas no seio da organização). Paralelamente à avaliação da cultura, serão utilizadas outras metodologias consagradas e embasamentos teóricos para propor e avaliar um programa de comportamento seguro em empresa agroindustrial do ramo têxtil. Portanto, segundo Guimarães (2016) conhecer a maturidade da cultura de segurança no trabalho de uma organização torna-se fundamental, visto que, as organizações poderão priorizar a execução de ações para áreas que necessitam de suporte, a fim de desenvolver uma cultura de segurança. Um modelo de maturidade é uma representação simplificada da realidade, para medir a qualidade dos processos de negócios. Dependendo do modelo, diferentes estágios de maturidade dos processos de negócios são descritos (FRITZ, 2013 apud KLUTH et al, 2014). Este trabalho está dividido em seções. Nesta primeira aborda-se uma breve introdução ao tema, apresentando a pergunta de pesquisa e o objetivo que nortearam este estudo. Na seção que segue apresenta-se uma revisão de literatura sobre cultura organizacional, ferramentas de administração e a relação entre a cultura organizacional e a liderança, cultura de segurança do trabalho, produtividade, clima organizacional, segurança nos ambientes do trabalho, gerenciamento dos riscos e maturidade da cultura de segurança. Na seção três expõem-se, os aspectos metodológicos empregados na pesquisa. Na seção quatro abordam-se os resultados e uma análise dos mesmos e por fim, na seção cinco apresentam-se as considerações finais deste estudo. 25 1.1 Problema de Pesquisa Como desenvolver um modelo amplo capaz de avaliar o grau de maturidade em cultura de segurança do trabalho em diferentes tipos de indústrias, como a indústria têxtil. Através de estudos de casos? 1.2 Objetivos Desenvolver um modelo de diagnóstico de avaliação da maturidade em cultura de segurança ambiental nos ambientes de trabalho. Segue abaixo os objetivos específicos: • Realizar o levantamento bibliográfico e analisar a viabilidade dos modelos existentes para conceituar a cultura, mensurar o clima e a maturidade organizacional; • Analisar o modelo de diagnóstico em uma empresa têxtil e fazer aplicação do questionário; • Caracterizar a cultura organizacional e o clima organizacional. Com foco nos métodos, estruturas, mecanismos da maturidade de cultura organizacional em relação a produtividade e a postura do trabalhador; • Propor adequações para o modelo de maturidade estudados, desenvolvendo uma estruturada diagramação das sequências dos métodos utilizados para a integração das ferramentas de diagnóstico; 1.3 Justificativa O projeto tem como proposito investigar os modelos de diagnóstico que analisam o comportamento das organizações agroindustriais, quanto a cultura organizacional e de segurança do trabalho, com a premissa de aplicar na prática a teoria descrita no projeto na fase acadêmica, proporcionar à empresa analisada uma contribuição sobre a implantação de ações de prevenções e medidas de controle de riscos, tanto para os trabalhadores quanto para a empresa, precavendo-se de danos que causam perda às pessoas, a organização e ao meio ambiente. Realizando uma gestão sobre fatores relacionados à sua maturidade e cultura organizacional, uma elaboração de políticas que estruturem o processo de qualidade de vida no trabalho nestes ambientes agroindustriais. 26 Grandes mudanças sociais vêm sendo provocadas pelo avanço tecnológico, e a busca pela máxima produtividade, rendimento dos lucros garantindo a qualidade de vida no trabalho. Portanto, há relevância econômico-social através do investimento de melhoria contínua na cultura organizacional. O tema proposto traz originalidade porque a pouca conscientização da sociedade sobre os efeitos do desenvolvimento ocorre de forma lenta e as adaptações necessárias não acontecem com o mesmo ritmo e o mesmo incentivo. Por esse motivo a cultura organizacional tem sido motivo estudada por vários autores renomados na área da ciência administrativa, assim este trabalho pretende acrescentar a influência da cultura organizacional no grau de maturidade das organizações. Deste modo, esta pode ser conceituada como um conjunto de crenças, hábitos e valores institucionalizado, partilhados pelos membros de uma organização produzindo normas de comportamento. A cultura organizacional atualmente está aquecida e é responsável pela força competitiva. Através dessas metas e instruções claras aos seus trabalhadores alcança seu sucesso, capacita seus membros e diminui gastos com falhas, acidentes e promove a melhoria contínua. É importante justificar a contribuição da pesquisa para: • O avanço do desenvolvimento torna-se necessário a demonstração do estágio atual do tema. • Contribuição e o provável avanço do desenvolvimento da pesquisa no campo teórico ou empírico. • O avanço de ordem pessoal e o avanço do profissional na área acadêmica poderá ser de suma importância na qualidade do futuro trabalho que o profissional desenvolverá. 27 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Cultura Organizacional A multiplicidade de conceitos referentes à cultura organizacional pode ser vista a seguir em algumas definições elaboradas por diferentes autores. Uma das definições mais citadas e utilizadas é sem dúvida a de Schein (2009). Segundo ele a cultura pode ser definida como: Um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendida por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16). Freitas (2007) acredita que a cultura organizacional recebeu contribuições das mais diversas ciências e áreas de conhecimento, como da Antropologia Cultural, da qual utiliza a prática da lógica fundamental. Souza et al. (2015) afirma que o estudo da cultura se encontra dentro da área da administração como uma das causas chave para obtenção de melhor desempenho organizacional. Eles defendem que as empresas capazes de relacionar cultura e estrutura de forma estratégica, destaca-se positivamente em comparação com outras que não atuam com tal estratégia. Neste mesmo sentido, Daft (2003) aponta que a cultura reforça a estratégia e a estrutura que a empresa precisa para ser eficaz. Conforme Fortado e Fadil (2012) a cultura organizacional foi apontada pelos pesquisadores, por décadas, como um importante fator de vantagens para as organizações, sendo realizados diversos estudos para a compreensão da relação entre cultura e desempenho organizacional. Os estudos também comprovam que a compatibilidade cultural é fator relevante para o sucesso de estratégias de expansão, fusão e aquisição de empresas. Estudos sobre cultura organizacional assume destaque em debates acadêmicos nas últimas décadas, havendo várias abordagens para conceituar e refletir cultura (Cameron e Quinn, 2006; Deal e Kennedy,1982; Schein, 1995). Segundo Schein (1995), a cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo organizacional cria. French e Bell (1971) caracterizam o desenvolvimento organizacional como um esforço a longo prazo para melhorar os processos de solução de problemas e renovação de uma organização, através de uma gestão mais eficaz e colaborativa da cultura organizacional. 28 Para desenvolver a prática de cultura deve-se colocar em prática com atitudes e percepções que as pessoas sentiram dentro das organizações, que evoluirá de acordo com as ações e comportamento que as pessoas empregam dentro do ambiente de trabalho, itens esses relacionados à organização. Sendo assim, uma gestão de cultura organizacional bem estabelecida gera ótimos resultados e ganho de produtividade e prevenção de acidentes. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam suas atenções, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento e de quem eles atraem para suas organizações. E então, as características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas por suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS e AVOLIO, 1993). De acordo com O’reill (2008) que explicam que o compromisso organizacional é um fator determinante para a cultura de uma organização porque mede o envolvimento dos trabalhadores no seu trabalho, revelando a dedicação destes exprimindo assim a lealdade às crenças da organização. De acordo com diversos autores (Denison, 1984; Kilmann, 1985; Kotter, 1998; O'Reill, 2008), a cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de pressupostos, valores, atitudes e ideais que são adquiridas dentro da organização e que se refletem no pensamento, sentimento, e comportamento dos membros da mesma, mas também nos produtos não materiais das organizações. A cultura organizacional exerce influência, pois, na maneira como as pessoas lidam com o trabalho, nas relações interpessoais, no relacionamento entre empregados e a gestão organizacional e nos padrões de tomada de decisão, podendo afetar positiva ou negativamente a competitividade e o desempenho organizacionais. Desse modo, são predominantes os estudos que consideram a cultura organizacional um fator de diferenciação de empresas bem-sucedidas em contextos competitivos e fator de sobrevivência em setores dinâmicos da economia. (SILVA, 2018). Segundo Barbosa (2016), de forma mais resumida, a cultura organizacional aborda conceitos de crença, moral, costume, conhecimento e hábitos, dentre outros. Conforme Beltrão e Cardoso (2009), a cultura organizacional é um dos aspectos mais importantes da organização para o direcionamento das suas atividades, pois orienta as decisões de gestão em todos os níveis da estrutura organizacional. 29 AUTOR DEFINIÇÃO ANO Schein Conjunto complexo de pressupostos, símbolos, artefatos, conhecimentos e normas, frequentemente personificado em heróis e difundido na empresa pelos sistemas de comunicação e pela utilização de mitos, histórias, rituais, etc. 1992 Trompenaars Forma de expressar as atitudes dentro de uma organização e se diferenciam entre si por meio de soluções distintas a problemas específicos. 1994 Fleury e Fleury Conjunto de valores com capacidade de organizar, definir significados e construir uma identidade organizacional, que podem agir como elementos de comunicação e consenso, como também expressar relação de dominação. 1995 Neves Consistência das práticas e dos símbolos organizacionais. A clara identificação dos valores organizacionais e a forma de partilhar reduzem as incertezas e diminuem a ansiedade derivadas da falta de conhecimento e confusão sobre o tema, ajudando a dar sentido às atividades passadas, presentes e futuras. 2000 Cameron et Quinn Valores e princípios entendidos como corretos, expectativas, memórias coletivas e definições existentes na rotina das organizações, entende-se “como as coisas são feitas por aqui”. 2001 Curvello Sistema integrado de valores, crenças e regras de conduta que é adquirido mediante o convívio social, e que determina e delimita também quais são os comportamentos aceitos por uma sociedade na qual a cultura possui uma dinâmica complexa que não apresenta uma sequência de linearidade, sendo criada por uma rede social que se realimenta pelo reforço de fatores como hábito, valores, crenças e regras de conduta, mas não se limita à repetição das ações dentro do grupo social. 2002 Campos e Dias Conforme apresentado anteriormente, o conceito de cultura organizacional é um tema vasto possuindo conceitos variados de acordo com a análise de cada pesquisador sobre o 2012 30 assunto, comporta abordagens do ponto de vista antropológico, sociológico, psicológico e empresarial, por isso não se pode julgar a existência de cultura certa ou errada... Culturas corporativas crescem e se desenvolvem da mesma maneira que personalidades individuais, pois são entidades vivas, que partilham de motivações semelhantes às das pessoas e são construídas em torno de valores e crenças que formam o modelo mental de como se acredita que o mundo é. Este crescimento acontece na medida em que as organizações dominam com sucesso os valores associados a cada um dos níveis de consciência corporativa. As mais bem-sucedidas são aquelas que desenvolvem sua consciência completamente, pois têm, assim, condições de responder apropriadamente a todos os seus desafios. Quadro 1: Definições sobre Cultura Organizacional. Fonte: Campos e Dias (2012). Adaptado pela autora (2019). 2.1.1 Relação entre Cultura Organizacional e Liderança Para Robbins et al., (2010) a liderança é entendida como a influência interpessoal numa situação, por meio da comunicação envolvendo um influenciador (líder) para afetar o comportamento do influenciado em uma situação, ou seja, liderança é a capacidade de influenciar pessoas para atingir metas e objetivos. De acordo com Day (2001) a liderança está muito associada à gestão. O desenvolvimento de gestão inclui principalmente o gerenciamento da educação e da formação, com ênfase na aquisição de tipos específicos de conhecimento e habilidades para melhorar o desempenho das tarefas conforme o papel do gestor e o seu cargo. Já o desenvolvimento da liderança é definido como a expansão da capacidade coletiva dos membros da organização em se engajar efetivamente em papéis e processos organizacionais (MCCAULEY et al., 1998). A respeito do conceito da liderança, Day (2001) enfatiza que a liderança tem sido tradicionalmente conceituada como uma habilidade de nível individual e que o seu desenvolvimento é pensado para ocorrer principalmente por meio de formação individual, intrapessoal, a fim de desenvolver competências e habilidades no indivíduo. Neste sentido, a 31 liderança vai resultar numa perspectiva de abordagens complementares, no qual cada pessoa é considerada um líder (MCCAULEY et al., 1998). Robbins (2010) acrescenta que o ambiente dinâmico e cada vez mais competitivo no qual as organizações estão inseridas, os líderes devem criar visões de futuro e realizá-las junto aos seus liderados, porém, precisam também de gestores capazes de elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia. Day (2001) afirma que o desenvolvimento de liderança habilita grupo de pessoas para trabalharem juntos de forma significativa, enquanto o processo de gestão é orientado a um posicionamento e tem como foco o desempenho dos papeis formais da organização, como o próprio cargo do gestor. A liderança envolve a construção de capacidades do grupo de pessoas a aprenderem a lidar com problemas que não foram previstos, já que a gestão não trabalha com problemas conhecidos dentro das organizações. Os gestores, por sua vez, adotam atitudes mais impessoais e muitas vezes passivas em relação às metas da organização, enquanto o líder apresenta uma atitude pessoal e mais ativa em relação ao alcance das metas pré-estabelecidas (GONÇALVES, 2015). Os autores Bass e Avolio (1993) afirmam que a cultura de uma organização em grande parte é desenvolvida pela sua liderança, apesar da própria cultura de uma organização pode afetar o desenvolvimento da sua liderança. Contudo existe substancialmente uma relação entre a cultura e a liderança de uma organização através do desenvolvimento de características positivas e de qualidade que são instruídas pela sua liderança e adotadas posteriormente por seus funcionários. Reforçam-na Bass e Avolio (1993) afirmando que a cultura afeta mais a liderança do que a liderança afeta a cultura. Estes explicam que uma forte cultura organizacional, com fortes valores e com grande autonomia nos níveis mais baixos, pode fazer com que seja necessário aumentar o poder do topo da administração em deterioramento dos níveis médios. A cultura de uma organização pode ainda afetar as tomadas de decisões nas áreas de recrutamento, seleção e colocação. Não obstante, Bass e Avolio (1993) argumentam que dada a importância que a cultura tem na organização, os líderes devem estar atentos aos valores, rituais, premissas e crenças da organização para que não dificulte os esforços nos casos de haver mudanças. Estes necessitam de modificar certos aspetos da cultura, quando é possível e onde é necessário, para que esta satisfaça as direções da liderança. Enquanto Bass e Avolio explanam e definem a relação da cultura com a liderança das organizações, Kotter (2015) aborda a relação entre a gestão da organização e a sua liderança. 32 Apesar de ambas as realidades serem complementares o autor define que a liderança se distingue totalmente daquilo que se caracteriza por gerir uma organização. Kotter (2015) descreve que a gestão de uma organização lida com a complexidade desta, ao passo que a liderança lida com a mudança. Sem uma boa gestão acompanhada de práticas e procedimentos, a existência das empresas vê-se ameaçada. A gestão fornece consistência em certas dimensões chave das organizações, no caso da qualidade e rentabilidade dos seus produtos. Noutro enfoque Kotter (2015), a liderança responde à necessidade de haver mudanças nas organizações para conseguirem sobreviver e continuarem a competir no ambiente instável dos mercados. Para Kotter (2015), as características de liderança estão associadas à criação de uma visão com o objetivo de criar uma estratégia que corresponda a essa visão e à antecipação de oportunidades e perigos, mobilizando as pessoas por forma a ajudar a organização a progredir no futuro desejado. A liderança organizacional está precisamente conectada à obtenção de resultados e é definida e marcada por alcançar resultados, consiste num conjunto de processos que adapta a organização a circunstâncias de mudança. A Liderança engloba o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos gestores no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Definindo o futuro alinhado as pessoas sobre essa visão, inspirando-as fazendo com que esta elimine os obstáculos. As mudanças e os avanços tecnológicos, à concorrência internacional, à desregulamentação dos mercados, a sobre capacidade das indústrias de capital intensivo, a instabilidade dos cartéis de petróleo e as mudanças demográficas das forças de trabalho constituem algumas das razões pelas quais é necessário uma forte e coerente liderança para que seja possível responder às mudanças Kotter (2015). Finalizando a visão de Kotter (2015) as diferentes funções que a gestão e a liderança exercem (lidar com a complexidade e lidar com a mudança, respetivamente) molda estas duas dimensões. Este autor apresenta três formas de combinar a gestão e a liderança de uma organização especificando as funções de cada uma: • As empresas gerem a sua complexidade mediante um plano e um orçamento, estipulando objetivos para o futuro, delineando os passos para os atingir e mobilizando os recursos para cumprir os planos traçados. A liderança neste caso constrói uma direção para a organização, desenvolvendo uma visão para o futuro 33 através de estratégias que produzam os efeitos necessários para atingir essa visão. • Em seguida, a gestão encarrega-se de desenvolver a capacidade de atingir o plano através do seu staff, criando uma estrutura com conjuntos de trabalho de acordo com os requerimentos do plano a executar, com pessoas qualificadas, comunicando o plano entre estas, delegando responsabilidades concebendo sistemas de avaliação e monitorização das mesmas. A liderança perante esta situação deve ligar as pessoas, criando relações, fazendo-as captar as direções pretendidas pela organização através do seu compromisso. • Por fim, a gestão deve assegurar-se sobre o cumprimento do plano através do controle e da resolução de problemas, monitorizando os resultados e comparando-os com que foi planeado, através de relatórios ou reuniões formais e informais, identificando os desvios planeando e resolvendo os problemas. Perante isto, a liderança para atingir os objetivos deve motivar e inspirar os seus trabalhadores, melhorando as necessidades, valores e emoções destes. Segundo Ervilha (2008, p.54) “liderar é influenciar e conduzir pessoas nas situações em que é identificado um objetivo claro e definido, que busca os resultados desejados”. Para John Kotter (2015), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões: estabelecer a direção estratégica da organização, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. O líder deve ser um formador de pessoas, gerando crescimento e a oportunidades para seus liderados, pois só assim estes se submeterão aos trabalhos propostos e ainda desenvolverão uma visão de admiração. Se o líder não se preocupar em estabelecer metas para desenvolver motivação e fazer com que o código de conduta da empresa seja bem administrado e acompanhado, se isto não acontecer e o medo for maior, o líder não conseguirá tirar grande proveito do liderado e o mesmo também tampouco irá conseguir desenvolver suas habilidades e gerar bons resultados (GOES, 2014). Outra característica muito forte seria conquistar a confiança das pessoas, pois quando as pessoas realmente acreditam nos seus líderes, elas vão entender e respeitar suas decisões levando em conta que isso é o melhor a se fazer (GOES, 2014). Ervilha (2008, p.55) sugere que uma pessoa pode nascer líder, ou seja, ser um líder nato, ou pode desenvolver atributos de liderança. Para o autor, o líder nato é aquele que nasce com 34 esse dom, reúne características de personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. “O líder treinável é aquele que não nasceu com este dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. O líder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tonando-se um líder admirável”. Candeloro (2013) também relata que um líder pode já nascer com características de liderança, mas também afirma que uma pessoa pode ser treinada ou desenvolver qualidades e competências para se tornar um. De acordo com Schein (1992), que afirma que os líderes contribuem intensamente para a formação da cultura da empresa. Ulrich (2009) aborda a liderança segundo cinco regras ou estilos mediante duas dimensões, a individual que se refere a orientação do líder em relação aos membros da organização e a organizacional que se refere à orientação do líder em relação aos objetivos organizacionais. Ulrich (2009) baseando-se nestas duas dimensões, define as seguintes cinco regras ou estilos de liderança: a primeira, prende-se por moldar o futuro consoante o estilo do estratego; a segunda, baseia-se em fazer acontecer as coisas mediante o estilo de quem o executa; a terceira, dita que o empenho dos talentos da organização resulta da dimensão do gestor de talentos; a quarta, caracteriza-se pela dimensão do desenvolvimento dos recursos humanos que proporciona a construção da próxima geração na organização; a última e quinta regra, dita que a proficiência pessoal resulta do investimento que cada um faz em si próprio. 2.2 Cultura de Segurança do Trabalho Para Pinho (2006), a cultura desempenha, dentro de uma organização, diversas funções. Primeiro ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e outra. Segundo, proporciona um senso de identidade entre os membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e ao comportamento dos colaboradores. 35 É necessário que haja disciplina coletiva, para o exercício das atividades laborais sejam adequadamente realizados, assim a organização se desenvolve a partir dos esforços pessoais, equipamentos e ambiente de trabalho. As pessoas são o elemento essencial para o êxito da organização. De acordo com Silva (2010), à medida que a complexidade de uma organização aumenta, a cultura de segurança torna-se cada vez mais influente na prevenção de acidentes. Entre as variáveis mais relevantes, decorrentes da investigação de acidentes graves, estão: qualificação dos funcionários operacionais, as condições de trabalho, confiança humana, procedimentos de emergência e a eficácia da gestão de uma organização. Atualmente, o conhecimento não está nas máquinas, e sim nas pessoas que aprendem e repassam esses conhecimentos para as empresas através de comportamentos e atitudes. Por meio do diálogo e da discussão, os membros de equipes criam pontos de vista, reúnem suas informações e as examinam de vários ângulos e, com o tempo, chegam a integrar suas perspectivas individuais em uma perspectiva coletiva. Isso envolve muitos conflitos e desacordos, mas é exatamente esse conflito que impulsiona o questionamento das premissas existentes e dá sentido a suas vivências em uma nova forma (CAMPOS E DIAS, 2012). AUTOR DEFINIÇÃO ANO Cox e Cox Refletem as atitudes, crenças, percepções e valores que os funcionários partilham em relação à segurança. 1991 International Safety Advisory Group É a montagem de características e atitudes nas organizações e nos indivíduos que estabelecem prioridade e atenção adequada às questões de segurança. 1991 Pidgeon O conjunto de crenças, normas, atitudes, papéis e práticas sociais e técnicas que estão preocupados em minimizar a exposição dos empregados, gerentes, clientes e membros do público às condições consideradas perigosas ou prejudiciais. 1991 Holbeche Um padrão de suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvido por um dado grupo em que aprende a lidar com os seus problemas de adaptação externa e integração interna. 1993 Ostrom et al O conceito de que as crenças e atitudes da organização e atitudes se manifestam em ações, políticas e procedimentos, afetando o seu desempenho em segurança. 1993 36 Geller Em uma cultura de segurança total, todo mundo se sente responsável pela segurança e a persegue em uma base diária. 1994 Fukuyama Padrão de significados historicamente transmitidos, incorporados em símbolos, um sistema de conceitos herdados expressos em formas simbólicas por meios das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e atitudes em relação à vida. 1996 Berends A programação mental coletiva para a segurança de um grupo de membros da organização. 1996 Lee É o produto de valores, atitudes, percepções, competências e padrões de comportamento individuais e de grupo que determinam o compromisso e o estilo na gestão de saúde e segurança da organização. 1998 Tomei Crenças compartilhadas pela alta gerência em uma companhia sobre como eles devem gerenciar a si mesmos e aos outros empregados e como eles devem conduzir seus negócios. Estas crenças são, em geral, invisíveis para a alta gerência, mas têm um grande um grande impacto na sua forma de pensar e agir. 2003 Holbeche Conjunto de tradições, valores, políticas, crenças e atitudes que constituem um contexto abrangente para tudo o que se faz e pensa em uma organização. 2005 Glennon Percepções dos funcionários das muitas características de sua organização que têm um impacto direto sobre o seu comportamento para reduzir ou eliminar o perigo. Clima de segurança é um tipo especial de clima organizacional. 1982 Niskanen Clima de segurança refere-se a um conjunto de atribuições que podem ser percebidas sobre a organização de trabalho em particular (manutenção, construção, central de reparos etc.) e como estas podem ser induzidas pelas políticas e práticas que as organizações impõem a seus trabalhadores e supervisores. 1994 Coyle et AL. A medida objetiva de atitudes e percepções em relação à saúde ocupacional e segurança. 1995 37 Cabrera et al. As percepções compartilhadas de membros de uma organização sobre seu ambiente de trabalho e, mais precisamente, sobre suas políticas de segurança. 1997 Williamson et al. Clima de segurança é um conceito sumário descrevendo a ética de segurança em uma organização ou local de trabalho que se reflete nas crenças do empregado sobre segurança. 1997 Fernández- Muniz A importância de os gestores da organização estarem comprometidos em promover um comportamento de segurança; diretamente, através das atitudes e, indiretamente, por meio do desenvolvimento de um sistema de gestão de segurança. 2007 Campos e Dias O desenvolvimento da Cultura de Segurança dentro das organizações vem de encontro à tendência mundial na gestão de pessoas, isto é, o conhecimento como o recurso econômico básico na sociedade capitalista. 2012 Quadro 2: Definições sobre Cultura de Segurança. Fonte: Campos e Dias (2012). Adaptado pela autora (2019). O estudo de segurança do trabalho ganhou muita importância depois da revolução industrial, para regulamentar as condições de trabalho e com isso prevenir a ocorrência de acidentes (MATTOS, 2011). É por essa razão que o conceito de cultura de segurança tem recebido larga atenção, pois os sistemas de gestão funcionarão melhor em organizações que desenvolvido uma maturidade da cultura de segurança (HOPKINS, 2005). Os autores Campos e Dias (2012) verificaram como o conceito de cultura de segurança e cultura organizacional evoluiu e como estes afetam os resultados das organizações. O trabalho é uma pesquisa teórica, que se baseará na pesquisa exploratória e descritiva, com avaliações qualitativas e quantitativas. Através dos conceitos pesquisados, a maioria dos autores pesquisados relata que cada organização possui sua própria cultura de segurança no trabalho, e que ela impacta diretamente na segurança dos trabalhadores, destacando que é preciso que as organizações conheçam a sua cultura de segurança no trabalho para que possa determinar o impacto que ela provoca na organização. 38 Segundo Fossa (2009), para que a segurança no trabalho se estabeleça, a organização deve assumir um caráter de diálogo, em que os líderes falem com o colaborador e não para o colaborador, de modo a provocar uma ligação de experiências sociais significativas. Deste modo, a comunicação promove a interação e a participação dos colaboradores e liderança, capacitando-os para perceberem a sua realidade e para o equacionamento e a resolução dos problemas de ordem técnica, econômica e social que envolve a formação de uma cultura prevencionista no cotidiano organizacional. Situações agressivas à saúde do trabalho e ao ambiente de trabalho podem levar ao afastamento dos funcionários, assim como doenças ocupacionais que acarretam inúmeros prejuízos aos trabalhadores, às empresas e ao governo (ABRANTES, 2004). A figura 2 define valores que a organização deve aplicar para alcançar o resultado desejado. Figura 2 – Cultura Organizacional e Valores. Fonte: Adaptado de Meneghetti. (2010) Para diminuir as perdas como primeiro passo é necessário atuar na cultura organizacional, e com o comprometimento da liderança (Diretores, Gerentes e Supervisores) mostrando através de treinamento, metas de desempenho, regras, procedimentos, controles e acompanhamentos, além de disciplina operacional e de redução de desvios comportamentais. 39 Esta fase também é chamada de dependente, ou seja, a força de trabalho está dependente do sistema (MENEGHETTI, 2010). Já a segunda etapa passa a ter um olhar voltado para o conhecimento, comprometimento e padronização de atividades. O reconhecimento de pessoas é valorizado e a força de trabalho fica mais independente da supervisão (MENEGHETTI, 2010). E, na terceira etapa, a valorização do conjunto passa a ter mais foco no trabalho em equipe através de ajuda e proteção mútua. O orgulho com os resultados passa a ser da equipe. A força de trabalho assume uma postura de interdependência, ou seja, contribuição de todos (MENEGHETTI, 2010). Figura 3 – Processo de Cultura Organizacional. Fonte: Elaborado pela Autora. (2018) O comportamento seguro de um colaborador ou de um grupo é definido como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos numa atividade, de forma a reduzir a possibilidade de ocorrências acontecerem (BLEY, TURBAY e JUNIOR, 2005). De acordo com TACHIZAMA (2006), para evitar acidentes de trabalho é necessário conhecer as principais causas para esses acontecerem, precisara identificar as características pessoais inadequadas que diz respeito a como cada trabalhador se comporta em relação a suas atividades, se a instituição dá a ele condições de trabalho mesmo assim deverá verificar se seu 1º Fase Força de Trabalho. Dependente do Sistema. 2º Fase Conhecimento. Comprometimento. Padronização das Atividades. 3º Fase Valorização do conjunto. Trabalho em equipe. Força de trabalho Independente. 40 trabalhador esta seguindo-as e se suas condições psicológicas como motivação, personalidade, inteligência e aptidões motoras e sensoriais; comportamentos disfuncionais dos trabalhadores podem acarretar acidentes decorrentes da desatenção, esquecimento, imprudência; é o ambiente de trabalho é um fator extremamente importante para o funcionamento correto do serviço, podendo sua degradação os fatores potencialmente causadores de acidentes, como equipamentos mal projetado ou em precário estado de conservação, layout (arranjo físico) mal definido entre outros consequências. MARRAS (2009), diz que os acidentes são provocadores geralmente por um ato inseguro ou uma condição insegura, sendo que um ato inseguro é alguma falha gerada pelo trabalhador, erros humanos que são as causas de 90% dos acidentes podendo ser excesso de confiança, cansaço entre outros fatores humanos; e uma condição insegura é gerada ambiente ao redor gerado e equipamentos danificados ou mal instalados. A legislação brasileira vem evoluindo para requerer melhorias das condições de trabalho dentro das empresas, com objetivo de prevenir acidentes, forçando empresas, a disponibilizar recursos para segurança do trabalho. Este setor vem cada vez mais ganhando destaque importante nos acordos coletivos, e reivindicações de trabalhadores juntamente com os sindicatos e até o próprio governo. Entretanto, todos estes esforços existentes para prevenção de acidentes são insuficientes quando o ser humano não está comprometido, consciente e atento. A grande maioria dos acidentes acontece pela falha humana, ou seja, falta de atenção, informação, treinamento, ou pela pressa, cansaço, frustração etc. (DUPONT, 2010). Para criar uma cultura de segurança efetiva é necessária uma mudança para cultura preventiva, com envolvimento dos gestores e trabalhadores e deve-se tomar decisões pelo campo administrativo baseadas no profissionalismo (CAMPOS e DIAS, 2012). Os trabalhadores preferem um local de trabalho que lhe proporcione melhores condições e seja agradável, e como os profissionais, o chamado capital intelectual e intangível da organização, se tornaram um diferencial as organizações precisam reter esse conhecimento para si e além de incentivar financeiramente, as pessoas necessitam de qualidade de vida no trabalho, assunto esse em grande ascensão atualmente, não adianta somente recompensas financeiras se a saúde física e psicológica estiver insatisfatório. A preocupação das organizações com seus empregados é cada vez maior, já que, perceberam que não devem lidar com as pessoas como simples recurso substituível, elas são seres humanos com anseios e necessidades, isto posto as organizações estação instruindo-se a ser flexíveis em alguns casos, e tornando o ambiente de trabalho mais agradável possível, além 41 de proporcionar algo a mais como integração a cultura organizacional, treinamentos, palestras, trilhas de conhecimentos da empresa, a ginástica laboral, locais para os funcionários descansarem em intervalos, pois com a multiplicidade de atividades no dia a dia aumenta a tendência ao estresse , assim a produtividade aumenta e todos os envolvidos na gestão tornam- se satisfeitos. Uma cultura preventiva é de suma importância na segurança do trabalho, com a utilização de ferramentas proativas envolvendo dos trabalhadores na prevenção dos acidentes. Um dos fatores mais importantes do processo de segurança é uma explicação de como o operador do sistema de gerenciamento será capacitado para garantir que os objetivos sejam realmente alcançados com segurança (MIRANDA, 2013). No dia-a-dia as empresas trabalham com alguns riscos, para minimizar ou reduzir seus aparecimentos é necessário implantar práticas de gerenciamento de riscos, investigando tais possibilidades de ocorrências. Para que ocorra esta redução de riscos é necessário que todos os colaboradores estejam comprometidos (operadores, supervisores, técnicos, gerentes, diretores e presidência da organização), pois, desta forma será possível à formação de hábitos seguros e de uma cultura de gerenciamento de riscos exercida por todos os colaboradores da organização (BARBOSA, 2008). 2.3 Maturidade da Cultura de Segurança do Trabalho Segundo Kluth et al (2014), modelos de maturidade podem ser usados para analisar e avaliar habilidades e níveis de desenvolvimento de produtos ou processos, por meio de diferentes níveis de maturidade. Os modelos de maturidades servem para gestão e qualidade e não devem servir apenas como métodos para a avaliação dos níveis, mas também proporcionam incentivos e medidas destinadas a melhorar a posição em que uma determinada organização ou processo se encontram. Devem desenvolver planos de ação para melhorar habilidades essenciais para um produtivo clima organizacional e desenvolver sua qualidade nos processos organizacionais. A evolução da cultura de segurança de uma organização é o produto das atitudes, de ações, de treinamentos, da integração do indivíduo com hábitos da organização, valores, percepção, competências e padrão de comportamento de indivíduos e grupos que determinam o comprometimento. 42 No entanto, as questões culturais existentes nas organizações podem transformar-se em barreiras ou obstáculos significativos para as mudanças requeridas quando da implantação da cultura de segurança do trabalho. Portanto, conhecer a maturidade da cultura de segurança existente numa empresa é essencial para a formulação de planos de mudanças, quando necessárias. Segundo Fleming (2001), o conceito de maturidade de cultura de segurança é novo, portanto, é importante explorar seu potencial com a finalidade de melhorar a segurança do trabalho nas organizações. Logo podemos observar que a maturidade da cultura de segurança do trabalho tem muito por evoluir e ganhar mais notoriedade mesmo que seja um tema de relevância. Geller (1990) destaca que os fatores comportamentais e pessoais são capazes de impactar o desempenho do sistema de gestão, ressaltando que eles são mais fáceis de serem corrigidos, enquanto os fatores pessoais, relacionados à natureza do indivíduo, são mais difíceis de serem trabalhados. Geller destaca a importância de se implementar ferramentas que permitam observar, identificar, registrar e corrigir os fatores comportamentais, no sentido de adequá-los aos princípios desejados pela organização. O desafio das empresas é atingir um estágio onde as pessoas adotem uma postura proativa, de forma a influenciar o comportamento coletivo e a reduzir a ilusão da invulnerabilidade, aumentando a cultura de segurança. A seguir algumas ações importantes que podem colaborar para esta situação desejável (ARAÚJO, 2005): • Treinar e incentivar a participação dos colaboradores no processo de identificação, análise e avaliação dos perigos; • Disponibilizar recursos para execução do trabalho seguro; • Estabelecer mecanismos participativos para elaborar e atualizar os procedimentos; • Reconhecer e premiar o comportamento seguro; • Programar ações para minimizar comportamentos abaixo do padrão; • Programar intervenções para corrigir os desvios organizacionais e fatores potenciais de acidentes; • Mostrar as consequências operacionais e disciplinares pelo não cumprimento dos procedimentos; • Divulgar o resultado da investigação de acidentes. A própria gerência e supervisão podem estabelecer e influenciar na cultura de segurança, orientando e dando exemplos positivos com relação ao atendimento dos procedimentos da 43 organização criados com a participação dos colaboradores. O ditado popular “o exemplo vem de cima” se enquadra perfeitamente na cultura de segurança. O modelo de comportamento dos supervisores e gerentes, portanto, irá influenciar a equipe e os objetivos de segurança que se deseja alcançar. É importante que a equipe se comporte de forma conscientemente segura. Por isso, devem-se criar condições técnicas organizacionais para proporcionar conhecimento suficiente dos riscos existentes no local de trabalho (ARAÚJO, 2005). Dessa forma ele passa esse seu modo para os responsáveis na empresa, fazendo com que sua identidade influencie bastante a tomada de decisão dentro da organização. Isso não acontece apenas de proprietário para gerentes, mas também de gerentes influenciarem seus subordinados (BARBOSA e RODRIGUES, 2018). É indispensável à criação e implantação de procedimentos para controle e prevenção de acidentes, por meio da segurança do trabalho (OLIVEIRA, 2012). Através da segurança do trabalho que engloba normas regulamentadoras e procedimentos que estabelecem critérios para o desempenho de atividades seguras, que estabelece a integridade física aos trabalhadores e a estrutura física da organização, que engloba medidas administrativas que gerenciam os riscos, desta forma contribuindo para evitar acidentes. Segurança no trabalho pode ser explicada como uma ciência que estuda formas, tecnologias e meios de desempenhar atividades com segurança. A segurança no trabalho deve ser um valor na organização, porque somente assim ela será algo encarada com prioridade por todos os colaboradores (DUPONT, 2010). Segurança do trabalho é um estado que reduz as possibilidades de aparecimentos de eventos causadores de danos e perdas ao homem ou organização. Estes eventos comumente chamados de acidentes, que são as ocorrências indesejáveis que paralisam um fluxo de atividades de pessoas ou processos industriais. Basicamente a segurança do trabalho tem o objetivo de cuidar de todos os bens envolvidos, seja ele humano ou material, para que não tenhamos prejuízos devido a algum fato inesperado venha a acontecer (CARDELLA, 1999). Em diversas empresas, os investimentos em segurança são vistos, pelos empresários, como custo, algo que não traz retorno, ao menos em curto prazo, ou o retorno não é visível. Acabam esquecendo, entretanto dos custos originados pelos acidentes de trabalho, como perda de tempo, indenizações, diminuição da produtividade, prejuízos no clima e na imagem da empresa. Para que a prevenção se torne item complementar dos objetivos das empresas é preciso que a segurança esteja inserida na cultura da organização, sendo considerado um valor 44 para a melhoria das condições de trabalho e no desempenho das empresas, produzindo o bem- estar e satisfação dos colaboradores (FOSSÁ e PINTO, 2009). A cultura deve ser ensinada aos colaboradores através de treinamentos que transmitam e reforcem as ideias e valores da empresa. Integrando assim todos os colaboradores, à cultura da organização, reforçando periodicamente os valores da segurança do trabalho (FOSSÁ e PINTO, 2009). Os valores, as crenças, as atitudes e os pressupostos fundamentais que são partilhados pelos membros de uma organização constituem a essência da cultura organizacional desta empresa (FOSSÁ e PINTO, 2009). Para reduzir os números de incidentes e acidentes da organização e buscar o zero acidente, é necessário primeiro entender a causa raiz dos acidentes. Dizer a um colaborador para tomar cuidado ou prestar mais atenção não é o suficiente. Os colaboradores precisam de ferramentas para aprender por si próprios como manter a segurança em mente quando eles realmente precisam dela. Trata-se de um trabalho contínuo de conhecimento e aprendizagem dos riscos existentes dos processos produtivos (WILSON, 2013). Para conceituar a maturidade de cultura de segurança, o método abordado por Hudson (2001), em razão de que o autor apresenta a cultura de segurança como algo que pode ser mudado, independentemente do estágio do ciclo de vida que a organização esteja. 45 Figura 4 – Estágios da cultura e maturidade da cultura de segurança. Fonte: Gonçalves Filho (2011) e Oliveira (2014); adaptado pela autora. (2018). 2.4 Produtividade do Trabalho Com o passar dos anos, principalmente no século XX, as relações de produção se tornaram mais complexas e intensas em decorrência do crescimento das estruturas produtivas das organizações (PEREIRA, 1995; HALL et al., 2012). A literatura define a produtividade como um indicador que relaciona as saídas com as entradas de um determinado processo produtivo, conforme equação (SCHROEDER, 1985; MOORHEAD & GRIFFIN, 1992; KARAGIANNIS & LOVELL, 2016): “𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑆𝑎í𝑑𝑎𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 “. Se forem usadas entradas e saídas intangíveis, mas mensuráveis, o conceito de produtividade pode ser aplicado aos serviços públicos, de educação e a outras diversas atividades da área de serviços em geral (O'MAHONY & TIMMER, 2009; BEVERELLI et al., 2017). Carvalho e Serafim (1995) conceituam produtividade no trabalho como o processo que procura obter, a partir do potencial do empregado motivado, o máximo de sua capacidade com o mínimo de tempo e esforço. Segundo Lima (2013), pode-se dizer que produtividade é o resultado de todo esforço pessoal e organizacional associado à produção, a atenção deve estar voltada para a produtividade no seu sentido mais amplo, envolvendo o uso mais eficaz de todos os meios de produção empregados e não somente na produtividade do trabalho. Os fatores que mais influenciam na produtividade no trabalho são o ambiente físico, o produto, a matéria prima, processo e sequência do trabalho, instalações e equipamentos, ferramentas, disposição da área de trabalho e ambiente físico (FRANZAN,2009). A gerência causa um forte impacto no aumento da produtividade, pois dependendo da presença e acompanhamento com os colaboradores o desempenho pode ser ou não de qualidade (LIMA, 2013). De acordo com Cerqueira Neto (1991) a define como: 46 “As grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos otimizando a utilização dos recursos existentes.” Os níveis de qualidade e produtividade que uma empresa atinge, só são alcançados se todos que participam do processo dessa organização produzam de forma eficiente e eficaz e a obtenção dessa qualidade e produtividade que se dá quando são relacionadas condições no ambiente de trabalho. Atendendo as expectativas do mercado em relação ao que lhe fora exigido. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 484), produtividade é a eficiência com a qual os insumos são transformados em produção. Portando a produtividade está diretamente ligada à melhoria contínua e qualidade total do produto ou de processos. Por outro lado, a produtividade influencia no desempenho dos funcionários, na motivação e na segurança que estes trabalham. A qualidade de vida no trabalho foi por muitos negligenciada, porém este contexto vem se modificando e se tornando uma relevante preocupação das organizações, a qualidade de vida do trabalho tem por objetivo facilitar processos de atividades laborais, promover a integridade física e psíquica do trabalhador e bem-estar ao trabalhador na execução de suas atribuições diárias: De acordo com Fernandes (1996): “Qualidade de Vida no Trabalho é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam, e utilizar ao máximo sua potencialidade; é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa. ” É importante sempre atentar-se a satisfação do indivíduo em seu local e cargo de trabalho. Assim alcançasse as metas organizacionais e profissionais, com motivação e foco no comportamento humano. A qualidade e produtividade no trabalho cria desde que seja positiva, melhorias tanto para o empregado quanto ao empregador. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerencias e tecnológicas no ambiente de 47 trabalho. A construção de qualidade de vida ocorre a partir do momento em que olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. (FRANÇA, 1997). Através dos conceitos de Fernandes (1996), os valores de qualidade de vida no trabalho permeiam critérios avaliativos aos novos padrões de vida na organização. Propostos em 8 categorias conceituais da Qualidade de Vida no Trabalho, demonstrados a seguir: CRITÉRIOS INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA 1. Compensação Justa e Adequada Equidade Interna e Externa Justiça na Compensação Partilha de ganhos e produtividade 2. Condições de Trabalho Jornada de trabalho razoável Ambiente Físico Seguro e Saudável Ausência de insalubridade 3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades Autonomia Autocontrole relativo Qualidade múltiplas Informações sobre o processo total de trabalho 4. Oportunidade de Crescimento e Segurança Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego 48 5. Integração Social na Organização Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso comunitário 6. Constitucionalismo Direitos de proteção ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas 7. O Trabalho e o Espaço Total de Vida Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família 8. Relevância Social do Trabalho na Vida Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego Quadro 3 – Critérios e Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Fernandes. (1996) Deve-se reconhecer que algumas organizações se empenham para atingir essa eficiência e manter o bem-estar no trabalhador no seu posto de trabalhos, isso garante o aumento da produtividade. 49 Sucesso (1998), assegura que a Qualidade de Vida no Trabalho abrange aspectos tal como: ● Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais; ● Orgulho pelo trabalho realizado; ● Vida emocional satisfatória; ● Autoestima; ● Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública; ● Equilíbrio entre trabalho e lazer; ● Horários e condições de trabalho sensatos; ● Possibilidade de uso do pessoal; ● Respeito aos direitos; ● Justiça nas recompensas. Porém nem todos os gestores, tem um olhar apurado para as necessidades dos seus trabalhadores e muitas não cumprem a responsabilidade social preferindo ser autocratas, por fim não garantem a qualidade de vida no trabalho com efetividade e nem garantem a produtividade. As empresas e/ou organizações necessitam desenvolver mecanismos para alcançar seus objetivos, precisam preparar pessoas para desenvolver a liderança e gerar motivação, sem estes elementos sua sobrevivência no competitivo mercado sucumbe. (MAURIZ, 2008.) A maneira como as empresas tratam e gerenciam as pessoas é a chave para o seu sucesso e competitividade. Com base nessa visão de ser humano, e numa visão ética da condição humana, as empresas consideram um novo modelo de gestão, apostando no equilíbrio entre a saúde física, emocional, social, intelectual, ocupacional e espiritual de seus colaboradores, procurando implementar condições que agreguem a capacidade criativa, potencial e motivacional do colaborador objetivamente valor e qualidade à sua vida. Essas empresas entendem a ligação entre sua cultura, seus valores, suas práticas gerenciais, com a saúde e produtividade se seus colaboradores, (TELLES, 2005). A produtividade é a palavra de ordem e tem um papel determinante na busca da lucratividade e competitividade, sem se esquecer de atender às expectativas do cliente e entregar o valor que ele deseja em seus produtos e serviços. A produtividade pode variar em consequência de diferenças tecnológicas, devido a eficiência dos processos de produção e em função do ambiente em que ocorre a produção (YAMAGUCHI, 1998; FØRSUND, 2016). 50 No entanto, embora o conceito de produtividade pareça ser simples e receber a aprovação de todos, raramente a produtividade tem sido definida de forma satisfatória (BALL et al, 1986; PARK et al., 2005; DJELLAL & GALLOUJ, 2009), pois a produtividade significa coisas diferentes para pessoas diferentes (MARK, 1972; PROKOPENKO, 1987; MIRZAEI et al., 2014). Isso ocorre porque os gestores ou os pesquisadores envolvidos têm diferentes origens, posições, responsabilidades, objetivos, entre outros, ou seja, a forma como as pessoas concebem a produtividade está em grande parte relacionada com a formação disciplinar ou área de atuação, como, por exemplo: Gestão, Ciência do Comportamento ou Economia (PICKWORTH, 1987; BALL & JOHNSON, 1989, 1994; GUNDECHA, 2013). Portanto, para alguns a produtividade está relacionada com os estudos de tempo e movimento ou com a automação para redução de custos com mão de obra, enquanto para outros, trata-se de questões relacionadas ao treinamento, incentivos monetários ou estilo de gestão. Oliveira, J. D. S. (2018). Quando a produtividade das empresas está relacionada a eficiência e eficácia nas organizações, como é o foco desta pesquisa, segue a visão do autor: A produtividade das empresas é o componente mais importante na hierarquia e diz respeito à eficácia dos objetivos corporativos ou organizacionais, ou seja, a gestão estratégica produtiva da organização. A produtividade parcial de cada fator está preocupada com o uso efetivo de cada recurso individual, enquanto a produtividade operacional, está preocupada com a conversão eficiente de recursos em produtos e serviços e engloba a noção tradicional de produtividade. A produtividade dos empregados refere-se à obtenção da eficiência potencial máxima de cada trabalhador, indicando quão bem uma organização está a aproveitar as capacidades da sua força laboral (PICKWORTH, 1987, p. 47).” Segundo Oliveira, J. D. S. (2018). Cabe ressaltar que a gestão da produtividade nas organizações tornou-se crucial dado o ambiente de crescente globalização dos negócios e acirramento da competitividade. Diante desse cenário, dificilmente uma empresa vai ser bem- sucedida ou até mesmo sobreviver, caso não se preocupe com a produtividade dos seus processos produtivos em relação aos concorrentes. Atualmente, a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de competitividade das empresas (MACEDO, 2012). Neste contexto, segundo Vasconcelos (2001) a qualidade de vida no trabalho constitui- se na peça