RESSALVA Atendendo solicitação do(a) autor(a), o texto completo deste relatório pós doc será disponibilizado somente a partir de 15/01/2026. STELA BASSO MONTORO SISTEMA DE MEDIÇÃO DOS IMPACTOS E DESEMPENHO DE CENTROS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO PÚBLICO-PRIVADO Relatório Final de Pós-doutorado Modalidade I apresentado à Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, Campus Jaboticabal Área de Concentração: Administração Supervisor: David Ferreira Lopes Santos Financiamento: Bolsa de pós-doutorado da Pró- Reitoria de Pesquisa como contrapartida do projeto FAPESP 2017/25258-1 Campus Jaboticabal 2024 2 RESUMO: A utilização de indicadores de desempenho em centros de pesquisa pode motivar pesquisadores e melhorar a aprendizagem organizacional, mensurar impactos e apoiar decisões. No contexto de Centros de P, D&I, ativos intangíveis ganham importância, exigindo medidas de desempenho adequadas. Um sistema de medição de desempenho deve definir indicadores e benchmarks, relatórios apropriados e infraestrutura para coleta, análise e disseminação de dados. A pesquisa proposta teve como objetivo construir um instrumento gerencial específico, estruturar um sistema de medição para avaliar o desempenho e impactos no Centro de Pesquisa em Engenharia Fitossanidade em Cana-de-Açúcar (CEPENFITO). Os objetivos específicos incluem levantamento bibliográfico, identificação de dimensões e atividades a serem avaliadas e elaboração de indicadores. O Balanced Scorecard foi o método escolhido, pois apresenta uma estrutura robusta para identificar, selecionar, medir e gerenciar os ativos tangíveis e intangíveis de um centro de P, D&I, além de ser bastante aplicado em empresas e recentemente também em organizações sem fins lucrativos. A implementação do Balanced Scorecard no caso do CEPENTIFO ofereceu uma visão integrada e holística da gestão e avaliação de desempenho de um centro de pesquisa público-privado, alinhando processos operacionais com objetivos estratégicos. Esse alinhamento não só promove a excelência em pesquisa e desenvolvimento, mas também garante a criação de valor sustentável para todas as partes interessadas. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Modelo de gestão, Indicadores de desempenho, Sustentabilidade e Governança ABSTRACT: The use of performance indicators in research centers can motivate researchers and improve organizational learning, measure impacts and support decisions. In the context of R&D&I Centers, intangible assets gain importance, requiring appropriate performance measures. A performance measurement system should define indicators and benchmarks, appropriate reports and infrastructure for data collection, analysis and dissemination. The proposed research aimed to build a specific management instrument, structure a measurement system to evaluate the performance and impacts of the Center for Research in Plant Health Engineering in Sugarcane (CEPENFITO). The specific objectives include bibliographical survey, identification of dimensions and activities to be evaluated and development of indicators. The Balanced Scorecard was the chosen method, as it presents a robust structure to identify, select, measure and manage the tangible and intangible assets of an R&D&I center, in addition to being widely applied 3 in companies and recently also in non-profit organizations. The implementation of the Balanced Scorecard in the case of CEPENTIFO offered an integrated and holistic view of the management and performance evaluation of a public-private research center, aligning operational processes with strategic objectives. This alignment not only promotes excellence in research and development, but also ensures the creation of sustainable value for all stakeholders. Keywords: Balanced Scorecard, Management model, Performance indicators, Sustainability and Governance 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Pró-Reitoria de Pesquisa da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” pelo financiamento da bolsa de pós-doutorado para execução das atividades de pesquisa e práticas desenvolvidas no Centro de Pesquisa-Fitossanidade em Cana-de-Açúcar – CEPENFITO como contrapartida da UNESP no projeto FAPESP: 2017/25258-1. Agradeço ao meu supervisor David Ferreira Lopes Santos pelas valiosas orientações e a todos os pesquisadores do CEPENFITO (FAPESP: 2017/25258-1) pelas contribuições, apoio e parceria nas atividades desenvolvidas. 5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................6 2. OBJETIVO .............................................................................................................................7 3. REVISÃO DE LITERATURA ..............................................................................................8 3.1. Levantamento bibliográfico ...............................................................................................8 3.2. Balanced Scorecard .........................................................................................................17 3.2.1. O Mapa Estratégico ................................................................................................19 3.2.2. Implementação do BSC ..........................................................................................20 4. MATERIAL E MÉTODOS .................................................................................................22 4.1. Objeto de estudo .............................................................................................................24 5. RESULTADOS .....................................................................................................................26 5.2. Modelo de gestão do CEPENFITO ....................................................................................27 5.3. Caracterização dos aspectos organizacionais do CEPENFITO ..........................................30 5.4. Definição dos objetivos a serem mensurados no CEPENFITO .........................................32 5.5. Definição dos indicadores do CEPENFITO ........................................................................35 5.5.1. Perspectiva de aprendizado e crescimento ...........................................................36 5.5.2. Perspectiva de processos internos..........................................................................38 5.5.3. Perspectiva de Mercado/Stakeholders ...................................................................40 5.5.4. Perspectiva Financeira ...........................................................................................42 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................44 7. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................45 8. ATIVIDADES PRÁTICAS DESENVOLVIDAS ...............................................................49 8.1. Atividades administrativas no CEPENFITO .......................................................................49 8.1.1. Desenvolvimento de processos de Gestão ..............................................................49 8.1.2. Gestão de suprimentos ...........................................................................................49 8.1.3. Gestão de projetos e recursos ................................................................................49 8.1.4. Gestão de pessoas ....................................................................................................50 8.2. Atividades de aprimoramento a formação docente ........................................................50 8.2.1. Atividades de extensão ...........................................................................................50 8.2.2. Participação em bancas avaliadoras .....................................................................50 8.3.3. Publicações em Periódicos .....................................................................................50 8.2.4. Produções técnicas ..................................................................................................51 6 1. INTRODUÇÃO Entre os grandes desafios da atualidade os relacionados aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas são os mais amplamente adotados e por sua própria natureza, exigem esforços coordenados e sustentados por diversas partes interessadas (GEORGE et al., 2016). A complexidade dos problemas sobre sustentabilidade impõe um desafio para o progresso do conhecimento, pois exigem em muitos casos, a combinação de diferentes áreas científicas e pesquisas interdisciplinares para soluções inovadoras de problemas complexos (DE SANDES-GUIMARÃES et al. 2022). As redes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) tiveram ascensão na Europa e nos Estados Unidos no pós-guerra e permitiram afirmar essas duas regiões como superpotências científicas, entretanto, o fortalecimento dos países emergentes tem impulsionado o surgimento de redes de P&D em várias regiões do planeta (ABREU et al. 2018). Nas duas últimas décadas, o Estado brasileiro intensificou esforços na consolidação do Sistema Nacional de Inovação (SNI), com o objetivo de ampliar o apoio e a promoção das atividades de ciência, tecnologia e inovação (CT&I) no país (MAMEDE et al. 2016; TURCHI e MORAIS, 2017). Esforços recentes de atores públicos do SNI brasileiro, como a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) em parceria com empresas do setor privado propiciaram a criação de centros de pesquisa, com o propósito de estruturar redes de P&D de longa duração, interdisciplinares e internacionalmente reconhecidas (FAPESP, 2022). A partir de um tema focal, o programa associa empresas, universidades, institutos de pesquisa e entidades governamentais com a missão de buscarem soluções de problemas complexos de forma integrada com foco no desenvolvimento sustentável (FAPESP, 2022). Os centros de pesquisa de parceria público-privada realizam projetos interdisciplinares de P&D, que requerem colaboração e, às vezes, comportamentos e novas formas de organização e gestão (SALLES-FILHO et al., 2021). Essas instituições necessitam gerenciar conscientemente seus recursos e processos principais, a criação e o desenvolvimento de seus conhecimentos e estruturar de forma eficaz e transparente seus processos de suporte e instrumentos gerenciais (AGOSTINO et al., 2012). No que diz respeito à condução de projetos de P&D, faltam mecanismos para a comunicação e o monitoramento (PICCIRILLO; SILVA, 2016), para a adaptabilidade de 7 projetos (CUNNINGHAM et al., 2015), para a integração de conhecimentos (ÁVILA- ROBISON; SENGOKUB, 2017; BIN; SALLES-FILHO, 2012), necessária à realização de projetos colaborativos multi e/ou interdisciplinares, e tornam-se ainda mais críticos frente à pouca formação gerencial de lideranças científicas (ADLER; ELMQUIST; NORRGREN, 2009; BOARDMAN; PONOMARIOV, 2014). Agostinho et al., 2012 ressalta que a utilização de indicadores de controle e verificação em centros de pesquisa públicos pode ser útil para motivar pesquisadores e estimular a aprendizagem organizacional, pois possibilitam mensurar os impactos das pesquisas, avaliar o desenvolvimento e a rentabilidade dos projetos de P&D, apoiar a tomada de decisões, e comunicar os resultados às partes interessadas. No contexto atual de criação de vantagem competitiva por meio da adoção de programas de inovação, os ativos tangíveis das empresas estão perdendo cada vez mais importância para os intangíveis; consequentemente, as medidas de desempenho precisam ser adequadas às organizações (KAPLAN E NORTON, 2001). Segundo Dewangan e Godse (2014) para tornar o processo de P&D sustentável é importante que a organização defina um sistema de medição de desempenho que contenha: 1) Uma estrutura de medição de desempenho que define e agrupa de forma otimizada os indicadores-chave de desempenho (KPI) em dimensões apropriadas; (2) Os KPIs e os benchmarks correspondentes para cada dimensão; (3) Os formatos de relatório apropriados de acordo com as necessidades da organização e (4) Um método adequado e infra-estrutura de suporte para permitir a coleta, análise, interpretação e disseminação de dados. Nesse sentido, estudar os centros de pesquisa público-privado são importantes para que se possa entender as necessidades e expectativas de diferentes partes interessadas, que exigem responsabilidade e transparência em relação às atividades do centro e, em particular, ao uso dos recursos, mas que também devem incentivar a colaboração entre diferentes unidades de pesquisa e apoiar processos de tomada de decisão (AGOSTINHO et al., 2012). 44 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo com esta pesquisa foi construir um instrumento gerencial específico, a elaboração de indicadores para medir o desempenho e os resultados gerados em um centro de pesquisa público-privado, o CEPENFITO. O modelo escolhido deveria ser consistente para identificar, selecionar, medir e gerenciar os ativos tangíveis e intangíveis de um centro de pesquisa público-provado, bem como sua criação de valor. O Balanced Scorecard foi escolhido por suas vantagens em relação a outros modelos e métodos, e por ser um modelo bastante aplicado em empresas e recentemente também em organizações sem fins lucrativos. O modelo revelou uma estrutura robusta e bem-alinhada para a gestão eficiente de um centro de pesquisa, desenvolvimento e inovação. 45 As quatro perspectivas do BSC – financeira, mercado, processos internos e aprendizado e crescimento – proporcionam um framework compreensivo para medir e melhorar continuamente o desempenho do CEPENTIFO. A perspectiva financeira destaca a importância da gestão eficaz dos recursos financeiros, bem como a alocação estratégica desses recursos para projetos de P&D, assegurando a sustentabilidade do Centro no longo prazo. Na perspectiva de mercado, o foco na compreensão das necessidades e expectativas das empresas parceiras, facilita o estabelecimento de novas parcerias estratégicas e a ampliação da participação de mercado do CEPENTIFO. A perspectiva de processos internos enfatiza a importância de uma equipe qualificada, infraestrutura avançada e metodologias eficazes de gestão de projetos, para garantir a conclusão dos projetos, a qualidade dos resultados, a otimização de recursos e o aumento da eficiência operacional. Finalmente, a perspectiva de aprendizado e crescimento sublinha a necessidade de construir uma cultura organizacional que promova a inovação e o aprendizado contínuo e mantenha a equipe altamente qualificada e motivada. Em suma, a implementação do Balanced Scorecard no caso do CEPENTIFO ofereceu uma visão integrada e holística da gestão e avaliação de desempenho de um centro de pesquisa público-privado, alinhando processos operacionais com objetivos estratégicos. Esse alinhamento não só promove a excelência em pesquisa e desenvolvimento, mas também garante a criação de valor sustentável para todas as partes interessadas. 7. REFERÊNCIAS ABREU, A., CALADO, J. M. F., DIAS, A. 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