0 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” CAMPUS DE GUARATINGUETÁ BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA ATUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL Guaratinguetá 2011 1 BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA ATUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL Trabalho de Graduação apresentado ao Conselho de Curso de Graduação em Engenharia Civil da Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Graduação em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Dr. José Bento Ferreira Guaratinguetá 2011 2 C972a Cunha, Bruna Pereira Prisco da Atualização do conceito de qualidade na construção civil / Bruna Pereira Prisco da Cunha – Guaratinguetá : [s.n], 2011. 72 f. : il. Bibliografia : f. 66-72 Trabalho de Graduação em Engenharia Civil – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2011. Orientador: Prof. Dr. José Bento Ferreira 1. Construção civil – controle de qualidade I. Título CDU 69:658.56 3 1 DADOS CURRICULARES BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA NASCIMENTO 01.10.1987 – SÃO JOSÉ DOS CAMPOS / SP FILIAÇÃO Vicente de Paula Prisco da Cunha Maria Otilia Pandolphi Pereira da Cunha 2007/2011 Curso de Graduação em Engenharia Civil, na Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual Paulista 13 DEDICATÓRIA Dedico o presente trabalho à minha família: aos meus pais Vicente e Maria Otilia e à minha irmã Manuela, que são o meu suporte, sempre estando comigo tanto apoiando nos momentos difíceis como confraternizando as conquistas. Eles me ensinaram os principais valores da vida, assim me deram força para sempre continuar buscando meus objetivos. A eles o meu singelo e eterno muito obrigada! 14 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a minha família pelos valiosos ensinamentos, inclusive a sempre ter fé, e por todo incentivo e suporte em todos os momentos, sem eles não estaria vivenciando esta realização, ao meu namorado Benedito, que ao meu lado me ajudou a perceber a força que tenho em meu interior, aos meus amigos pelo apoio muitas vezes oferecido, e pelo companheirismo nos longos dias e noites de estudos e confraternizações, à República das Ursas, que como minha família em Guaratinguetá, me proporcionou inúmeros momentos de alegria, diversão, responsabilidades e grandes aprendizados que, sem dúvida, contribuíram positivamente para meu crescimento e desenvolvimento pessoal, à dois amigos muito especiais, Sonia Maria Santa Clara de Castro e Francisco Dias Rocamora Junior, pela colaboração e participação nesta etapa de minha vida, ao Prof. Dr. José Bento Ferreira pelo auxilio no desenvolvimento do tema e do trabalho desejado. Por fim, agradeço a todos que com muita boa vontade se habilitaram a responder a pesquisa descrita no presente trabalho, além de todas outras pessoas que de maneira direta ou indireta me auxiliaram durante todo meu percurso de desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal. 15 EPÍGRAFE “Quando nossos pensamentos e atitudes fluem através do coração, podemos operar verdadeiros milagres em nossas vidas.” Lucia Helena Cortez 16 CUNHA, B. P. P.; Atualização do Conceito de Qualidade na Construção Civil. 2011. 72 f. Trabalho de Graduação (Engenharia Civil) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011. RESUMO O controle de qualidade é de grande importância para o desenvolvimento de qualquer organização, principalmente por existir uma maior garantia de proporcionar bens e serviços de qualidade para seus consumidores. Qualidade pode ser definida pela palavra mudança, pois a empresa que pretende implementar um sistema de controle de qualidade deve estar disposta a mudar. Isto pode ser analisado no conceito de Juran (1992 apud SILVEIRA ET AL., 2002): “Qualidade é adequação ao uso.” Ou seja, dependendo da finalidade, da situação e do consumidor, a qualidade é vista de modos diferentes, uma vez que cada um tem um desejo e uma opinião. Tendo em vista, a existência de meios, como normas, teorias e ferramentas, que contribuem para um eficiente sistema de gestão de qualidade, esta divergência de opiniões e a falta de objetividade deste conceito podem ser solucionados, uma vez que através de análises destes meios se pode formar padrões de qualidade, ou seja, referenciais de mercado que atendam, na medida do possível, tanto as exigências dos consumidores como as dos construtores. Com isso, o conceito de qualidade deixa de ser algo tão abstrato, não mensurável, para ser um conceito mais objetivo. Por fim, a finalidade do trabalho em questão, é analisar o conceito de qualidade através de estudos bibliográficos e de pesquisas com possíveis consumidores, visando o setor da construção civil, e mostrar como a qualidade, muitas vezes entendida como algo abstrato, pode ser um conceito mensurável e objetivo, que beneficie tanto o cliente como a empresa deste setor. PALAVRAS-CHAVE: Qualidade, Sistema de Gestão de Qualidade, Abstrato, Mensurável. 17 CUNHA, B. P. P.; Quality Concept Update in the Building Industry. 2011. 72 f. Graduation Work (Civil Engineering) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011. ABSTRACT The quality control is of great importance for the development of any organization, mainly for providing an assurance of delivering high quality services and goods for the consumers. Quality can be defined by the word „change‟, for the company which intends to implement a quality control system must be open to changes. This can be noticed from the JURAN concept (1992 In SILVEIRA ET AL., 2002): “Quality is to fit for usage”, i.e., depending on the goal, the situation and the consumer, quality is seen in different ways, since each one has different wishes and opinions. Taking in to account the availability of means such as norms, theories and tools, that contribute for an efficient quality management system, this discrepancy of opinions and the lack of objectivity of this concept can be solved, since through the analyzes of these means one can set quality standards, i.e., market references which fulfill both consumers and builders demands. Thus, the quality concept ceases to be something so abstract, non-measurable, to become a more objective concept. Finally, the goal of this work is to analyze the quality concept through bibliographic studies and possible consumers‟ enquires, aiming at the building industry, and show how the quality, often taken as something abstract, can be a measurable and objective concept, that benefits both the consumer as well as the enterprise of this branch. KEY WORDS: Quality, Quality Management System, Abstract, Measurability. 18 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Ciclo PDCA, aplicado tanto para a implantação de novos processos quanto para melhorar processos em andamento. É o referencial básico para a gerência de processos ........26 Figura 2 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um produto.......... ............................................................................................................................ 31 Figura 3 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um serviço.. ..................................................................................................................................... 33 Figura 4 – Esquema do ajuste do referencial de mercado no ambiente interno da empresa .... 35 Figura 5 – Evolução da qualidade do tipo “serrote” para o tipo “escada” ................. ..............45 19 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Função Produção ... 43 Tabela 2: Resumo dos prazos de garantia da construção civil – Código Civil (CC) e Código de Defesa do Consumidor (CDC) ................................................................................................. 53 Tabela 3: Respostas obtidas na pesquisa com possíveis consumidores ................................... 58 20 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas CDC - Código de Defesa do Consumidor CEF - Caixa Econômica Federal CEP - Controle Estatístico de Processos Confea - Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia Crea - Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização) PDCA – Plan-Do-Check-Action (Planejar-Executar-Verificar-Atuar) PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat SGQ - Sistema de Gestão de Qualidade SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras SiMaC - Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos SINAT - Sistema Nacional de Avaliações Técnicas SVVIE - Sistemas de Vedações Verticais Internas e Externas TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) 21 SUMÁRIO 1- INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12 2- OBJETIVO ......................................................................................................................... 14 3- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 15 3.1- Aspectos gerenciais da construção civil... ..................................................................... 15 3.1.1 – Evolução gerencial da construção civil no Brasil ................................................. 16 3.1.2 – Instrumentos gerenciais do subsetor edificações .................................................. 18 3.1.2.1 – Estratégia ....................................................................................................... 19 3.1.2.2 – Planejamento .................................................................................................. 20 3.1.2.3 – Produção ........................................................................................................ 22 3.2- A qualidade e o gerenciamento do processo produtivo ................................................. 23 3.2.1 – Qualidade sob a perspectiva histórica ................................................................... 23 3.2.1.1 – Qualidade como um referencial abstrato ....................................................... 28 3.2.1.2 – A busca do referencial de qualidade de mercado .......................................... 30 3.2.1.3 – O empreendedor e seus referenciais de qualidade ......................................... 33 3.2.1.3.1 – Rentabilidade ............................................................................................ 35 3.2.1.3.2 – Produtividade............................................................................................ 36 3.2.2 – Sistema de gestão de qualidade (SGQ) ................................................................. 38 3.2.2.1 – Indicadores de Desempenho .......................................................................... 40 3.2.2.2 – Controle de qualidade total (TQC) ................................................................ 44 3.2.2.3 - PBQP-H .......................................................................................................... 46 3.3- Relação jurídica ............................................................................................................. 48 3.3.1 – Regulamentação profissional ................................................................................ 50 3.3.2 – Código de defesa do consumidor .......................................................................... 52 3.4- Normas de desempenho ................................................................................................. 54 4- PESQUISA COM CONSUMIDORES ............................................................................. 58 4.1- Resultados obtidos através da pesquisa ......................................................................... 58 4.2- Interpretação da pesquisa ............................................................................................... 60 5- ANÁLISES COMPARATIVAS DO ESTUDO ............................................................... 62 5.1 – Comparação do conceito inicial de qualidade e do atual ............................................. 62 5.2 – Comparação da visão de qualidade do empreendedor com a do consumidor ............. 63 6- CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 64 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 66 12 1. INTRODUÇÃO Apesar da evidente importância para o setor econômico brasileiro, a construção civil é caracterizada por muitos autores como tradicional, conservadora, nômade, de produtos únicos, e não seriados, longo ciclo de aquisição-uso-reaquisição e mão-de-obra de baixa capacitação (MESEGUER, 1991), figurando-se desta forma, como grande geradora de empregos para uma mão de obra de perfil de baixa qualificação técnica e educacional (AMBROZEVICZ, 2003). Contudo, o perfil dos clientes tem-se modificado consideravelmente nos últimos anos, tornando-os cada vez mais exigentes com os produtos e serviços colocados à sua disposição. Nessa perspectiva, muitas empresas construtoras estão buscando os sistemas de gestão da qualidade com o intuito de superar problemas que surgem nos seus processos produtivos, estando entre eles a baixa produtividade e o elevado desperdício. Além do mais, a satisfação dos clientes com os produtos e serviços oferecidos é outra meta perseguida pelas empresas no processo de implantação dos sistemas de gestão da qualidade. Um outro aspecto a ser observado é a tendência das empresas normalmente tenderem a desenvolver seus sistemas de gestão da qualidade por dois motivos: visando o marketing, o que normalmente acontece nas empresas que constroem obras com capital próprio ou visando a certificação para participar de licitações, no caso de empresas que executam obras públicas. A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com precisão é que, além de não ser um termo técnico, é de domínio público, ou seja, envolve a noção intuitiva que já existe nas pessoas. Portanto, deve-se tomar cuidado para não considerar a qualidade como beleza, luxo, preço alto ou baixo, detalhes de acabamento, entre outras características. Todos esses termos podem fazer parte da qualidade de um determinado produto, o erro está em considerar que a qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns desses atributos. Na verdade qualidade é um conjunto de atributos ou elementos que compõe um produto ou serviço. Isso mostra como o conceito de qualidade é um termo abstrato, e para que ele se torne algo mensurável utiliza-se de padrões externos à empresa, ou seja, normas para elaboração de produtos e execução de serviços, para que assim possa-se garantir que todas as atividades desenvolvidas por empresas diferentes sigam os mesmos padrões e tenham seu controle de qualidade garantido. Além disso, para incorporar a qualidade em um processo produtivo, a empresa, no caso, de construção civil, deve criar em todos os níveis da empresa, uma cultura de qualidade, estando embutido um sistema de gerenciamento da construção civil. 13 Para que esses padrões sejam mantidos, as empresas podem utilizar vários instrumentos de avaliação de seus processos, sendo essa normalmente, realizada através da análise de indicadores. Essas análises serão utilizadas para avaliar se o produto ou serviço estão de acordo com certas normas, como por exemplo, as normas de desempenho, estas instituídas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. 14 2. OBJETIVO Neste trabalho visa-se conceituar a qualidade aplicada no setor da construção civil nos dias atuais. Tendo como foco, mostrar como o conceito de qualidade tratado muitas vezes, em situações práticas correntes no relacionamento entre os produtores de bens e serviços e seus mercados, como algo abstrato, pode se tornar objetivo e mensurável. Ou seja, algo que envolve um planejamento estratégico, com definição de metas e de padrão de comportamento empresarial, visando assim obter o resultado esperado ao inserir estas diretrizes. 15 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1- Aspectos gerenciais da construção civil Segundo Contador, et al. (2001), o desenvolvimento tecnológico na construção civil, vem se manifestando no Brasil com intensidade crescente, embora ainda restrito quando se diz respeito a obras de maior responsabilidade, já ocasiona um significativo aumento da produtividade, mas ainda não atinge a construção, por métodos tradicionais, de miríades de obras menores e médias, particularmente no caso de moradias, edificações para o pequeno comércio, escola etc. Atualmente o setor da construção civil, vem se ampliando e se desenvolvendo tecnologicamente, entretanto ainda envolve inúmeros problemas, estes que se relacionam também com a falta de instrumentos gerenciais. O sistema de gestão de qualidade (SGQ), envolvendo indicadores de desempenho quando manejados adequadamente, pode contribuir de forma eficaz para as empresas da construção civil, e conseqüentemente para o setor como um todo. A melhoria que este sistema pode gerar para a construção civil, deve ser intensamente considerada, pois este setor ainda se encontra em um nível de desenvolvimento baixo quando comparado com outros setores da economia. De acordo com Nascimento et al. (2004) a construção civil envolve em seu setor baixos níveis de produção e desenvolvimento, além de ter como agregados em seus processos de produção, empresas de vários portes e pouca utilização da tecnologia de informação. Contudo, mesmo que de forma lenta como coloca Cardoso (1993), na seguinte citação, “no que tange ao setor de edificações no Brasil as evoluções se processam de modo lento, tanto em termos do uso do equipamento, quanto de materiais e componentes”, atualmente esta visão vem se modificando, conforme Souza (1981), isto se deve aos novos materiais, sistemas construtivos e componentes, que têm por finalidade se diferenciarem dos processos e produtos tradicionais no setor em questão. Assim, vê-se a importância de um bom sistema de gestão de qualidade, além do uso adequado de indicadores de desempenho e de instrumentos gerenciais, para que ocorra uma melhoria continua das empresas e um crescimento do setor da construção civil. 16 3.1.1 – Evolução gerencial da construção civil no Brasil Como se pode perceber através das citações acima, devido a diversos fatores, tais como a introdução de novos matérias e sistemas construtivos, o setor da construção civil no Brasil esta passando por uma evolução no seu sistema de produção e de gerenciamento (como a introdução nas empresas do SGQ). A questão econômica também é um fator que influi no desenvolvimento da construção civil no Brasil. Conforme Taniguti, Massetto e Barros (1998), esta evolução vem se destinando ao oferecimento de produtos que gerem racionalização do processo de produção, pois o custo de produção passou a ser um requisito de grande importância para o crescimento das construtoras. Contudo, segundo Silva (1991), este impulso na produção habitacional em larga escala deve-se não especificamente à racionalização em si, mas sim as necessidades quantitativas que se impuseram, ou seja, na grande demanda. Silva (1991) afirma ainda que “a escassez de recursos para financiamento da produção e a desarticulação institucional que começava a se desenhar no início dos anos 80 impulsionaram o subsetor a novamente voltar-se à busca de alternativas de sistemas construtivos”. Uma alternativa para atender esta intensa demanda foi a utilização, de acordo com Farah (1988), de “sistemas construtivos inicialmente empregados na construção industrial e comercial, constituídos por peças estruturais pré-fabricadas em concreto armado com várias possibilidades de solução para os demais elementos e componentes da edificação”. Além disso, mais recentemente, foi inserido na construção a utilização de perfis metálicos. Porém, esta inserção não depende somente dos materiais, mas também de mão-de-obra qualificada. Conforme Taniguti, Massetto e Barros (1998) “a introdução de novos materiais, componentes e equipamentos pelas construtoras, porém, não tem sido prática geral. Sendo consideradas as principais barreiras a falta de mão-de-obra qualificada, os altos preços dos equipamentos e a falta de informações das novidades.” Além da evolução no processo de produção, houve também uma grande melhoria no modo de desenvolvimento dos projetos, através da introdução de microcomputadores e conseqüentemente de softwares, gerando com isso, execução de projetos em tempo muito inferiores aos anteriores a esta inovação. 17 Toda esta evolução faz com que a qualidade das construções seja desenvolvida também, uma vez que as obras são realizadas em tempos menores, com maiores precisões em suas estruturas e melhores acabamentos, gerando assim uma maior satisfação do cliente. Contudo, somente com estas evoluções, na produção e na elaboração de projetos, estas melhorias não são bem supervisionadas e administradas. Assim para que estas sejam mais intensas e constantes, se devem considerar também, como já foi dito, o desenvolvimento gerencial, como a implantação de sistemas de gestão de qualidade. A preocupação com o desenvolvimento gerencial é algo mais recente. As mudanças constitucionais com relação a qualidade e produtividade, a difusão de normas como as da série ISO 9000 e as mudanças nas relações de consumo com o advento da Lei de Defesa do Consumidor, são alguns dos elementos que induziram esta preocupação com o avanço do sistema gerencial das empresas do setor da construção civil. Conforme Silva (1991), a melhoria das condições de trabalho, o desenvolvimento de instrumentos e ferramentas de trabalho adequados à redução do esforço humano necessário à execução das operações, o desenvolvimento de equipamentos auxiliares que possibilitem elevação da qualidade dos serviços resultantes, o planejamento adequado das atividades de implantação do canteiro, a padronização de procedimentos de execução e elaboração de normalização interna das empresas, a retirada de operações do canteiro pela produção de materiais e componentes em centrais contíguas ao local da obra, o desenvolvimento e implantação de sistemas de controle da qualidade, a implantação de programas de treinamento e formação de mão-de-obra operária, o desenvolvimento e implantação de sistemas informatizados de planejamento e controle de obras, são as iniciativas que podem gerar uma melhoria quando se fala em desenvolvimento gerencial, envolvendo desenvolvimento de produtividade e de controle de qualidade. Essas iniciativas ainda não são totalmente difundidas, com isso a construção civil ainda é um setor defasado do ponto de vista de empregos de métodos gerenciais. Isto ocasiona problemas tais como, baixa produtividade da mão-de-obra e elevados índices de desperdício de materiais. Enfim, os problemas enfrentados na construção civil são conhecidos e citados em quase todos os trabalhos científicos da área. Segundo Mello, Roglio e Cunha (1996) “alguns dos problemas crônicos são: o alto índice de acidentes, baixa produtividade e altos desperdícios, condições inadequadas de trabalho, e como conseqüência, baixa qualidade dos produtos”. Com isso, vê-se que existem inúmeros fatores que influenciam o desenvolvimento do setor em questão, isso é confirmado com Rosso (1990), “as tipologias a serem produzidas e as 18 características de projeto que nortearam a política habitacional, a necessidade de redução dos prazos tradicionais de produção e a produção de muitas unidades idênticas em grandes conjuntos habitacionais estimularam a indústria de componentes que, de alguma forma, alteravam o processo de produção e visavam à redução de custos. Paralelamente, o desenvolvimento de grandes obras de infra-estrutura determinou o desenvolvimento de conhecimento tecnológico relativo a materiais e técnicas que, em alguns aspectos, foi transferido, mediante as adaptações necessárias, para a produção de edificações.” Além disso, observa-se que não são somente fatores ligados diretamente ao setor da construção civil que influi em sua evolução. De acordo com Silva (1991) “analisando-se a evolução da produção no país, verifica-se que as próprias características socioeconômicas que condicionam a demanda condicionam também o desenvolvimento do subsetor”. Ainda, através destes estudos, percebe-se o quanto a evolução da produção na construção civil está ligada com o desenvolvimento dos sistemas de produção e, sobretudo, dos sistemas de gerenciamento, tal como o sistema de gestão de qualidade. 3.1.2 – Instrumentos gerenciais do subsetor edificações Atualmente, as empresas estão em um estado constante de competição, o que gera a necessidade de uma melhoria continua. Conforme Amato Neto (1995 apud CARPINETTI e SANTANA, 2006) com a vantagem competitiva, esta melhoria, somente é alcançada quando as empresas se focalizam nas suas funções principais – core business. Pereira e Cardoso (2004) complementam os estudos de Amato Neto afirmando que no setor da construção civil, em especial no subsetor de edificações, as empresas estão reduzindo seus processos internos. Contudo, tanto as empresas que transferem algumas de suas atividades para pessoas físicas ou jurídicas externas, quanto as que realizam todos os processos internamente necessitam de desenvolvimento. Conforme Nascimento et al (2004) “existe a necessidade das companhias do setor da construção civil de se tornarem mais eficientes”. Para isso, é preciso que o empreendimento seja regido conforme um bom gerenciamento, que de acordo Leite (2000), “pode ser considerado como um sistema decomponível em fases que se sobrepõem e que são normalmente interdependentes. Estas fases podem ser definidas como: a estratégia, o planejamento e a produção”. 19 3.1.2.1 – Estratégia A fase do sistema de gerenciamento denominada como estratégia, é de extrema importância para que o mesmo tenha um bom funcionamento e desempenho. Isto pode ser percebido quando se analisa a definição do termo estratégia feita por Morin (1996a), “arte de utilizar informações que aparecem na ação, de integrá-las, de formular esquemas de ação e de estar apto para reunir o máximo de certezas para enfrentar incertezas”. Segundo Henderson (1980), “a estratégia como conceito surgiu em relação com as operações militares, mas tem se tornado de uso comum em diversos outros ambientes, principalmente no corporativo”. Complementando esta visão, estratégia corporativa é definida por Porter (1985) da seguinte forma “o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para se levarem a cabo estas metas”. De acordo com Hayes, Weelwright (1979) e Mills, Platts, Gregory (1995), o processo de desenvolvimento do pensamento estratégico está dividido de uma maneira simplificada, em três níveis: estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégias funcionais. - Estratégia corporativa: conforme Allio (1988) trata-se de um modo inicial da seleção de atividades econômicas da empresa que satisfaça da melhor forma possível os desejos dos stakeholders da corporação (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e a comunidade), além da alocação de recursos para maximizar o valor agregado. Complementando esta idéia, Davis, Aquilano, Chase (2001), cita como sendo o modo como o capital é gerado, ou seja, estratégia de mercado, econômica e financeira utilizada pela organização-mãe. - Estratégia de negócio: de acordo com Allio (1988), trata-se da maneira que cada unidade estratégica de negócio aborda os mercados específicos a que se referem e os produtos que fornecem, refere-se ao modo de criar e entregar produtos e serviços para clientes externos em face da competição. - Estratégias funcionais: são estratégias que tendem a apoiar ou alinhar-se a estratégia de negócio. Envolvem estratégias de produção, de marketing e de recursos humanos. Segundo Sumida (2005) “um posicionamento estratégico ou alinhamento de capacidade de operações pode causar impacto significante nas forças competitivas e performance de negócios de uma organização”. 20 Por fim, pode-se dizer que mesmo o sistema de gerenciamento tendo uma importância significativa no setor da construção civil, ainda é necessário que o mesmo se desenvolva, e junto a ele, a estratégia. Silva (1995) confirma esta necessidade com a seguinte afirmação, “parte das dificuldades da construção civil provém da falta de metodologia de planejamento estratégico como cultura geral do setor, em que entre outros aspectos não se define metas, e não se avalia as próprias capacidades e dos concorrentes”. “Muitos outros setores industriais estão sendo colocados a frentes da construção civil, que se apresenta no cenário econômico como setor detentor de deficiências competitivas e estratégicas”. (COUTINHO e FERRAZ, 1994) Com isso, pode-se perceber a importância da estratégia, esta que conforme Sumida (2005) “é essencial para o posicionamento da empresa construtora, tanto para se defender da concorrência, quanto para criar um diferencial competitivo”. 3.1.2.2 – Planejamento O planejamento é uma fase importante dentro do gerenciamento de um empreendimento. Segundo Rosso (1990), esta fase é a ferramenta de integração entre a concepção e a produção, é nesta etapa que se determina a viabilidade técnica, econômica e administrativa, além de ocorrer a visualização de todas as atividades da construção, ou seja, a identificação de cada fase com suas respectivas atividades, para que se possa antecipar, analisar, definir e conceber abstratamente, para que ao ser colocado em prática, possa ser realizado com uma maior eficiência. Conforme Chiavenato (2000) pode-se dividir o planejamento em 3 níveis, correspondentes a níveis hierárquicos e aos vários estágios no processo de tomada de decisões, sendo os níveis o estratégico, o tático e o operacional. - Nível estratégico: onde a diretoria planeja os objetivos da empresa de forma ampla e abrangente. Este nível é considerado o mais elevado. - Nível tático: onde as limitações e os recursos da empresa são analisados, tendo como finalidade que as metas da mesma sejam alcançadas. Além disso, analisa-se a organização e a estruturação do trabalho. Ainda no contexto deste nível de planejamento, segundo Neves (1998) “o planejamento é iniciado com um projeto bem definido e detalhado através de um memorial descritivo, com as especificações de acabamento e normas de execução”. Além disso, conforme Barakat et al (1994) “para o planejamento ser eficiente é preciso que ele seja 21 capaz de detectar desvio e permitir correções rápidas”. Gerando assim uma melhoria continua para a empresa. - Nível operacional: analisam-se os meios através dos quais objetivos serão atingidos, complementando a idéia, refere-se às decisões a serem tomadas nas operações de produção da empresa em curto prazo. Sendo o planejamento uma fase do sistema de gerenciamento, incluindo neste o sistema de gestão de qualidade, Mendes Junior (1999) afirma que “na maioria das empresas de construção em que o planejamento é realizado, o próximo passo será o acompanhamento da execução da obra conforme o plano de longo prazo e adequando-se ao cronograma de desembolso (ou programação preliminar de recursos)”. Segundo Sumida (2005) o serviço de acompanhamento será feito através do levantamento de informações da execução, incluindo as medições, além do controle do consumo de recursos avaliados no planejamento. Ainda, de acordo com Sumida (2005), caso seja detectado algum desvio, é provável que ações corretivas sejam executadas, com isso as condições de prazos e recursos originais serão modificadas provisoriamente, ou os planos elaborados serão revistos, ou seja, ocorrerá um replanejamento. De acordo com Neves (1998) é comum ocorrer, no setor da construção civil, atrasos no prazo de entrega da obra, dizendo ser devido à falta de dinheiro, mão-de-obra não qualificada, atraso na entrega dos materiais, contudo, a falta de planejamento não é apontada como fator significativo para tal atraso. Com isso, vê-se a importância de um bom planejamento, este que para ser efetivo e realizado de forma adequada, é necessário que durante a concepção do mesmo sejam analisados inúmeros serviços, estando entre eles o orçamento e o cronograma do empreendimento. Baú e Mendes Júnior (2002 apud SUMIDA, 2005) confirmam esta importância ao afirmar que “o planejamento desempenha um papel fundamental de manter o processo de gerenciamento atualizado para com as ocorrências do canteiro, informando e direcionando o gerenciador para as opções e necessidades de forma antecipada, propiciando a tomada de decisões e solução dos pré-requisitos das atividades programadas”. Por fim, pode-se dizer que é através do planejamento que ocorre a visualização do cumprimento ou não das metas, umas vez que os dados do planejamento podem ser comparados com os resultados obtidos na prática. 22 3.1.2.3 – Produção Para a existência de um sistema de qualidade eficiente, é necessário a que haja um bom sistema de gerenciamento, este que inclui, além das fases já descritas (estratégia e planejamento), a etapa da produção. Conforme Silva e Lapolli (2001), o gerenciamento do processo vem recebendo a cada vez um número maior de críticas, isto devido a fatos como alto custo da construção civil, baixa produtividade, mão-de-obra desqualificada, incerteza quando se tem em vista o prazo e a qualidade do produto gerado. Pode-se dizer que estas críticas quanto ao modo de gerenciamento na construção civil deve-se ao fato de que o mesmo, em inúmeros casos, é esquecido, ou seja, como Lima (1998) considera, “por décadas o subsetor edificações preocupou-se apenas em gerenciar funções, deixando de lado o gerenciamento dos seus processos construtivos”. Além da colocação de Lima (1998), o fato citado acima é confirmado ainda por Picchi (1993) quando faz a seguinte citação, “a base manufatureira da construção civil é caracterizada por estrutura de ofícios, baixa mecanização e uso intensivo de mão-de-obra”. Com isso, vê-se a importância, para a qualidade de um empreendimento, de se ter um gerenciamento eficaz, incluindo dentro deste, a etapa da produção. Santos (2000 apud SUMIDA, 2005) complementa esta idéia quando cita que o modo mais simples de se ter vantagens no atual mercado, onde a competitividade é cada vez maior, é tendo um gerenciamento do processo produtivo que, a medida do possível, seja de maneira fácil para se entender. Parte desta idéia já esta sendo uma realidade para as empresas, uma vez que, segundo Sumida (2005), as mesmas estão percebendo que através da utilização de um processo produtivo “transparente” a motivação para que ocorram melhorias é maior, além da conseqüente redução da propensão à erros e do aumento da visualização de eventuais erros. Sumida (2005) cita ainda a necessidade do acompanhamento do desempenho da empresa, para se ter dados específicos, e através desses obter uma melhora no desempenho construtivo da empresa. Por fim, confirma-se a grande importância de se ter um bom sistema de gerenciamento da produção, através da citação, “inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos”. (BULHÕES, FORMOSO e AVELLAN, 2003) 23 3.2- A qualidade e o gerenciamento do processo produtivo O sistema de gestão de qualidade (SGQ) é interligado ao gerenciamento do processo produtivo, uma vez que o SGQ é um sistema indispensável quando o objetivo é a melhoria contínua dos produtos, no caso da construção civil as obras, e da empresa como um todo. Isto pode ser percebido quando se relaciona a citação de Lantelme, Oliveira e Formoso (1995) “a empresa deverá criar mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação. Em outras palavras, a empresa deverá definir, medir e monitorar indicadores que serão utilizados nas suas decisões para melhoria de desempenho”, com a de Sumida (2005) “os sistemas de indicadores se apresentam como instrumento para um efetivo gerenciamento das atividades construtivas, auxiliando o SGQ e conseqüentemente o processo de melhoria contínua”. Assim vê-se o quanto um sistema de gestão de qualidade influencia no gerenciamento de uma empresa, e ainda no produto final da mesma. Contudo, deve-se lembrar que além do sistema de indicadores de desempenho, existem inúmeras outras ferramentas que auxiliam tanto no gerenciamento do processo produtivo, quanto no sistema de gestão de qualidade de uma construtora. 3.2.1 – Qualidade sob a perspectiva histórica A qualidade é algo muito antigo, na verdade, muito antes de existir o conceito de qualidade, o homem já se preocupava em criar procedimentos para se ter padrões em diversas situações. Um exemplo disto ocorreu mesmo antes da invenção do dinheiro. Quando era utilizado o método de trocas de alimentos, já se via a aplicação da qualidade, uma vez que de certo modo controlava a qualidade dos alimentos a serem trocados e que posteriormente seriam ingeridos. Pode-se citar ainda, um exemplo mais concreto da antiguidade da qualidade com o primeiro manual da qualidade de que se tem registro, este que foi desenvolvido há milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadáveres. Percebe-se a grande eficiência do mesmo quando se pensa nas inúmeras múmias chegaram intactas até os nossos dias. Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida. Por volta do século XIII a.C., na Idade Média, alguns dos artesãos marcavam suas obras de arte, com as iniciais do 24 próprio nome ou algum símbolo que o identificasse. Isto para que pudessem rastreá-las mais tarde, além de permitir que a sua produção fosse reconhecida pelos compradores e usuários. Com isso, independente de onde estivesse a obra, era possível saber qual o artesão que a tinha feito e com isso ver a qualidade com que cada artesão trabalhava. Isso é parte do que se convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela peça. Visando atestar, controlar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata, foi criado na Europa, no ano de 1140, um sistema de marcação por contraste, que é utilizado até os dias atuais. Contudo, a difusão da qualidade não acontece apenas no controle da mesma, o desenvolvimento dos modos de produção também é um meio de gerar e conseqüentemente difundir a qualidade. Este desenvolvimento ocorre com algumas invenções, tais como a imprensa de tipos (século XV) e do tear hidráulico (século XVII), que mecanizaram o trabalho gerando a produção em série. A demonstração de um crescimento ainda maior veio com o inicio da Revolução Industrial, esta que se deveu ao desenvolvimento da máquina à vapor realizado por James Watt, em 1776, conseqüentemente pela substituição do trabalho humano e da tração animal por outra forma de energia. Com estas evoluções os operários das fábricas passaram a ser coadjuvantes em seus trabalhos, uma vez que as máquinas é que eram as principais. O trabalho executado passou a ser rotineiro e padronizado, facilitando assim a existência de uma qualidade maior e conseqüentemente de um controle melhor. A partir desta época o trabalho passou a ser dividido, tendo-se um setor que pode ser classificado como sendo de gerencia, onde trabalhavam os gerentes, administradores, engenheiros, entre outros, e um setor que pode ser classificado como sendo de produção, onde trabalhavam os operários, ou seja, os que executavam o produto. Esta divisão também possibilitou uma maior visão da qualidade dos produtos, uma vez que existiam funcionários exclusivos para o gerenciamento da empresa. Contudo, ocorriam inúmeras falhas, desperdícios e acidente de trabalho, devido à falta de qualificação dos funcionários e da limitação das máquinas. De certa maneira isto gerou um avanço para o controle de qualidade, uma vez que devido a estes acontecimentos, era necessário a realização de uma inspeção final dos produtos e de uma supervisão do processo produtivo, sendo isto de certa forma, um meio de controlar a qualidade da produção e dos produtos. 25 A partir de então, devido à necessidade da época, os economistas passaram a estudar os meios de funcionamento das indústrias, surgindo os primeiros sistemas de medida, estes que foram adotados em 1791, na França, e em 1814, na Inglaterra, onde em 1901 surgiu o primeiro comitê de normas de alcance nacional. Devido a necessidade de um desenvolvimento maior, através dos trabalhos de Fayol e de Taylor, uma administração mais moderna passou a se consolidar no inicio do século XX. Uma vez que o norte-americano Frederick Winston Taylor lançou o livro Princípios da Administração Científica, em 1911, defendendo a estruturação global da empresa e a aplicação da supervisão funcional, do planejamento de tarefas, da padronização de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos e dos sistemas de premiação por eficiência. E o francês Henry Fayol, em 1916, publicou o livro Administração Industrial e Geral, que deu origem à escola de administração clássica. Por ela, a empresa se divide em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança, e a função administrativa, era subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Assim, os métodos de gerenciamento e de produção evoluíam, e por conseqüência a qualidade se desenvolvia. O americano Henry Ford também contribuiu para esta evolução, definindo o processo produtivo como um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. Foi ele, ainda, quem instituiu o salário mínimo e a jornada diária de 8 horas. Henry Ford realizou um crescimento tão intenso, que com a padronização do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produção e da economia de escala, no início do século XX, ele possibilitou a fabricação de um carro popular baixando o custo do mesmo de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, 1/10 do valor inicial do produto. Por fim, no final da década de 20, suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam dois milhões de automóveis por ano. Em 1931, a evolução da qualidade se torna algo mais direto, com o estatístico Walter Shewhart. Ele lançou os conceitos básicos da moderna engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Walter Shewhart percebeu que o operário era capaz de entender e controlar a sua produção, assim criou técnicas para isso. Então, surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. Este último, ainda muito utilizado, é mais conhecido como PDCA (Figura 1). 26 Ele se baseou na execução cíclica e sistemática de quatro etapas para realizar a análise de um problema, sendo: 1ª - Plan (planejar): a primeira fase é a do planejamento, onde as metas são definidas, incluindo as quantidades e os prazos a serem alcançado, além dos métodos que irão possibilitar a realização dessas metas. É nesta etapa que se planeja quais as variáveis que serão acompanhadas e os treinamento que serão aplicados; 2ª - Do (executar): esta é a etapa da realização, onde os treinamentos definidos serão aplicados nas pessoas envolvidas, que em seguida, executarão o produto. Nesta fase ocorre o acompanhamento e a medição do processo; 3ª - Check (verificar): nesta fase os mecanismos de controle, que permitem a verificação dos resultados, são estabelecidos. Podendo ocorrer nesta etapa ainda, a verificação e a análise dos dados coletados e os problemas identificados; 4ª - Act (ajustar): nesta última fase tomam-se as medidas necessárias para corrigir, eliminar os desvios constatados no processo. Por fim, em seguida, reinicia-se o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Figura 1 - Ciclo PDCA, aplicado tanto para a implantação de novos processos quanto para melhorar processos em andamento. É o referencial básico para a gerência de processos. (Fonte: AMBROZEWICZ, 2003) 27 Para comprovar a importância e a utilização de um controle de qualidade na época, pode-se ter como exemplo, o controle de Qualidade rigoroso que era realizado, durante a Segunda Guerra Mundial, pela aeronáutica em suas peças fabricadas. Através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming, foi desenvolvida nos anos 50, moderna concepção da Gestão de Qualidade Total. Deming defendia os conceitos da aplicação do controle de Qualidade em todos os setores de uma empresa, como sendo um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de produção”. Juran, acreditava que a implementação de um sistema de qualidade devia ser realizado em três etapas distintas, sendo estas, o planejamento, o controle e a melhoria. Entre os inúmeros artigos e livros que escreveu, destaca- se o Juran’s Quality Handbook, que é, ainda hoje, um dos mais importantes manuais de engenharia e de gestão da Qualidade. Por fim, em 1951, com o livro Total Quality Control, Armand V. Feigenbaum chega ao conceito de Qualidade Total, no qual a qualidade deve ser implantada no produto ou no serviço. Para ele é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente não deixando de ter custos competitivos, ou seja, não bastando inspecionar e eliminar falhas. Então, a partir da década de 50, principalmente devido ao sucesso dos produtos norte- americanos no período pós-guerra, os sistemas de gestão de qualidade se difundiram por todo o mundo. Os japoneses reconhecem o movimento da qualidade no Brasil como o segundo maior do mundo, sendo a característica mais importante a adesão de empresas de todos os setores, indústrias de transformação e de construção, comércio, serviços, inclusive o serviço público e o setor agrícola. Este movimento, no Brasil, iniciou-se ainda na década de 70, principalmente para empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigência de garantia de qualidade dos equipamentos fez com que as empresas brasileiras buscassem tecnologia e sistemas de gerência de padrão mundial. Então em 1988, implantou-se um programa radical de modernização, o que motivou, principalmente no setor privado, a implantação de novas técnicas de produção, entre elas o sistema de qualidade total. 28 Contudo, o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição ocorria no mundo inteiro, então foram criados os sistemas de normas que são usadas atualmente, sendo as normas das ISO a mais difundida por todo o mundo. Atualmente, com a existência de uma enorme concorrência, a decisão gerencial entre produzir ou produzir com qualidade passou a ser a decisão estratégica entre produzir com qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da empresa. Com toda esta evolução do sistema de gestão de qualidade, percebe-se que mesmo com os grandes estudiosos da qualidade conceituando e definindo qualidade, durante todas as suas fases, esse processo continua em mutação, uma vez que as necessidades dos consumidores evoluem e mudam com o passar do tempo e com as novas tecnologias. Por fim, pode-se dizer que atualmente, para conquistar algo com qualidade, deve-se ter em vista a necessidade de ir além da entrega do produto ou da realização do serviço, dentro de características pré-determinadas. A qualidade envolve toda a estratégia, o planejamento e o processo de fabricação do produto ou do serviço a ser realizado, ou seja, ocorre desde a matéria-prima utilizada, passa pelos controles do processo de realização e pela qualificação dos envolvidos nas atividades, chegando até o atendimento pós-entrega ao cliente. 3.2.1.1 – Qualidade como um referencial abstrato Quando a qualidade é procurada em algum produto ou serviço, pode-se considerar que esta busca tem em vista uma característica abstrata, uma vez que a qualidade depende do que se avalia e de quem avalia, ou seja, quando se fala em produto, o maior interessado, sendo este o que avalia, é o comprador; já se tratando dos sistemas de produção, o interessado é o empreendedor; por fim, ao analisar os sistemas gerenciais, os avaliadores serão os responsáveis por manejar os sistemas de decisões de uma organização. Tendo em vista a qualidade como algo abstrato, para analisar esta característica de um produto ou serviço é necessário ter um referencial do que se deseja, ou seja, saber como o produto ou serviço deve ser para atingir um padrão desejado, sendo então de qualidade para a situação em questão. Assim, para se analisar a qualidade deve-se criar indicador de qualidade para a situação. Isto pode ser confirmado através da citação de Lima (1993), “ao se avaliar um determinado sistema, pode-se tomar medidas relacionadas com o estado de um determinado conjunto de seus atributos e, aí, denominar este sistema de informações, vinculando ao sistema em análise, de indicador da qualidade daquele”. 29 Contudo, usualmente quando se fala em qualidade, o que se faz é a associação da mesma com os conceitos de excelência, ou seja, cria-se um referencial de qualidade com determinados atributos que equivalem a excelência, para que a partir daí possa-se avaliar esses atributos e, por fim, dependendo da avaliação do atributo analisado quando comparado ao desejado, se define um nível de qualidade superior ou inferior frente ao referencial escolhido. Assim, conforme Lima (1993), “falar de qualidade de um sistema no sentido absoluto será admitir a possibilidade de se estabelecer um referencial absoluto, o que é, no mínimo, uma temeridade. Todavia, buscar padrões de qualidade, para, depois, trabalhar o conceito no âmbito de um determinado sistema (coisa) é uma necessidade, senão o processo de avaliação não poderá nem ao menos ter início”. Com isso, é possível dizer que a qualidade dos produtos e serviços é de caráter abstrato, e dependerá, caso a caso, da expectativa do usuário com relação ao desempenho do que está em análise. Contudo, quando se trata do mercado de um produto ou serviço, apenas criar um padrão de qualidade referencial ao gosto do usuário não finaliza o problema, pois o produtor deve ainda conseguir ajustar um preço que se adéqüe tanto ao cliente quanto ao que se gasta e se deve ter de lucro para que seja viável investir na produção com a qualidade em questão. Isto implica que o usuário não pode requerer algo com um padrão de qualidade maior do que é possível ser produzido no custo desejado. A partir disto cria-se então um referencial de mercado, este que é uma relação qualidade – preço, pois deve tanto estar de acordo com a qualidade apreciada pelo usuário, quanto com o preço, este viável para se produzir e para se adquirir. Tratando-se do setor da construção civil, conforme Lima (1993), o referencial de qualidade esta com o mercado, sendo abstrato, na medida em que atinge, em um nível aceitável tanto para o usuário quanto para o produtor, a relação entre qualidade (incluindo o estado de determinados atributos do produto ou serviço) e o preço coerente ao mercado, ou seja, é necessária a existência de um ajuste, qualidade – preço. Pode-se dizer que o conceito de qualidade é baseado em um referencial de caráter abstrato, que depende do mercado alvo, ou seja, do padrão aceitável por este para os atributos do produto ou serviço, além do preço que o mesmo se dispõe a pagar na aquisição do serviço ou produto e que o produtor se habilita a vender. Por fim, segundo Lima (1993), “os sistemas terão qualidade (no sentido de excelência), quanto mais ajustados tiverem o estado de seus atributos aos padrões lançados no 30 sistema referencial imposto pelos seus usuários, sempre que este ajuste implique num preço compatível com o nível que o usuário esteja disposto a pagar”. 3.2.1.2 – A busca do referencial de qualidade de mercado O referencial de qualidade de mercado envolve diversas variáveis, uma vez que ele deve abranger a maior parte possível do mercado alvo em questão. Dentro do setor da construção civil, podem-se considerar dois tipos de referenciais de qualidade de mercado, sendo um para os produtos (produção de empreendimento, obras) e outro para os serviços (realização de empreitas). Considerando a busca de um referencial de qualidade de mercado para produtos, pode- se dizer que praticamente é impossível conceber um produto que seja exatamente o desejado por todo um mercado. Segundo Lima (1993), “para universalizar o tratamento do problema e projetar seu produto, deverá se valer de mecanismos de ausculta de mercado para reconhecer quais serão os vetores mais relevantes, na definição de atributos que o mercado considera essenciais para que estejam, no mínimo, num certo estado e quais outros serão considerados secundariamente”. Ou seja, o empreendedor deve buscar um referencial que concentre as principais características desejadas por seus clientes. Além disso, na criação do referencial, não deve esquecer-se da necessidade de levar em conta o preço que o mercado alvo pode pagar no determinado produto. Atualmente, isso é um pouco facilitado uma vez que, mesmo que inconscientemente, já existe no mercado um certo ajuste entre os valores possíveis à serem pagos e os referenciais de qualidade desejados. A confirmação disto pode ser percebida através da citação de Lima (1993), “o mercado tem uma “inteligência” coletiva inconsciente, que leva, naturalmente, à estratificação de certas relações entre preço e níveis de qualidade, que estarão ajustadas com os diversos níveis de renda do mercado. Os mercados se satisfazem com um certo padrão de qualidade que se nivela com sua capacidade de pagar, que existirá, não a partir da indiferença com respeito a atributos de melhor condição de nobreza e excelência da coisa, mas com o sentido da sua própria realidade”. Na determinação de certos atributos dos produtos, tais como a resistência, a durabilidade, entre outros, não é extremamente necessário a realização pesquisas com o mercado, pode-se utilizar normas. Contudo, para que isto possibilite a existência de um padrão técnico, ou seja, um referencial de qualidade baseado em estudos mais aprofundados, e 31 que gere produtos com qualidade e preços compatíveis com os níveis de mercado, deve-se basear em normas coerentes, criadas através de pesquisas e estudos confiáveis. De acordo com Lima (1993), estes atributos, como segurança, resistência, entre outros, inclusive por não serem características aparentes, não são possíveis de serem avaliados por um determinado público alvo, tendo isto em vista, para se ter referenciais, utilizam-se normas junto com mecanismos operados por agentes de certificação de qualidade. Através de inspeções, nas quais se conferem os produtos com relação aos padrões mínimos exigidos pelas normalizações, os sistemas de certificação de qualidade, fiscalizam o que não é possível de ser avaliado mercado, uma vez que não são características aparentes. Com isso, pode-se perceber o quanto é difícil criar um referencial de qualidade de mercado coerente com uma determinada situação. Além disso, vê-se a impossibilidade de se ter um referencial que sustente os desejos de todo um mercado. Assim, para se encontrar um referencial coerente com o mercado, e conseqüentemente, produzir algo que agrade um público em geral, deve-se avaliar o comportamento do mercado alvo com relação ao produto analisado, e com isso criar um referencial que nivele as características do produto com um preço compatível, tendo sempre em vista a capacidade de pagar de seu mercado alvo. Contudo, mesmo com o inconsciente que já existe no mercado, da relação da qualidade desejada com a capacidade financeira, ainda há um desnível entre o que buscam na qualidade do produto e o preço que são capazes de pagar. Devido a isto, é necessário que os produtores analisem preços compatíveis com o mercado, para que então estabeleçam o padrão de qualidade possível de ser oferecido. Isto pode ser visualizado por meio da figura 2. Figura 2 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um produto. (Fonte: LIMA, 1993) 32 Segundo Lima (1993), para se ter um equilíbrio na relação de qualidade e preço, deve- se primeiramente ajustar o preço (nó [i] da figura 2), ou seja, obter o preço viável, este que será a junção da capacidade de pagar do mercado com um preço alternativo do setor econômico. Posteriormente, o empreendedor deve buscar a qualidade possível de se ter no produto, tendo em vista preço viável obtido, não esquecendo ainda, que a produção deve gerar rentabilidade e um padrão de qualidade coerente com as possibilidades do mercado. Para, se ter a qualidade final do produto, deve-se ajustar a qualidade possível obtida com a qualidade alternativa oferecida pelo setor econômico (ajuste [ii] da figura 2). Com isso, após ajustar a qualidade do produto com o referencial de qualidade, e processar as rotinas de certificação de qualidade (ajuste [iii] da figura 2), nas quais ocorrem os testes ao produto, se define o produto final, com a relação de qualidade e preço compatível com as condições do empreendedor e do mercado alvo, ou seja, condições desejadas, viáveis e que possibilitem a concorrência. Diferente do meio de ajuste da relação entre qualidade e preço na busca de um referencial de mercado de um produto, conforme Lima (1993), quando se trata de serviços para se obter o equilíbrio entre qualidade e preço inicia-se um procedimento a partir da indução do contratante. Este contacta, por exemplo, um empreiteiro, sugere um padrão de qualidade, que a partir deste e de uma análise dos seus planejamentos e parâmetros de custos, o possível contratado orça o serviço e propõe um preço ao contratante. Em contrapartida, este já possui um referencial de preço, com isso ele analisa todas as condições, então se o preço for aceito, o procedimento se completa. Caso isso não ocorra, deve haver uma negociação, até que seja ajustada uma relação entre o preço e a qualidade do serviço, para que assim, o processo seja completado. Por fim, com a realização do acordo e com a estipulação do preço e da qualidade do serviço em questão, é feito um contrato de empreitada para que assim, possa-se realizar a execução do serviço. O esquema de todo este procedimento pode ser visualizado através da figura 3. 33 Deve-se saber ainda, que neste tipo de processo, as rotinas de certificação de qualidade são implantadas para atuar juntamente com o andamento do contrato, do serviço. 3.2.1.3 – O empreendedor e seus referenciais de qualidade Como foi visto anteriormente, para se produzir algo competitivo deve-se ter um referencial de mercado do produto em questão, e para isso é necessário a realização de um ajuste quando se fala na relação qualidade – preço, sendo que esta não deve privilegiar somente um dos lados em confronto, ou seja, nem o empreendedor, nem o cliente, devem ser únicos quando se trata em ter vantagens. Tendo o equilíbrio desta relação, o empreendedor deve basear-se no ajuste realizado, ou seja, no referencial de mercado obtido, para organizar e planejar sua produção, de modo que esta gere crescimento, flexibilidade e rentabilidade para a empresa. Nesta etapa, é necessário que o trabalho no ambiente interno da empresa seja conduzido objetivando atingir com sua produção os ajustes exigidos pelo referencial de mercado durante todo o acordo, sendo desde o confronto inicial (empreendedor - cliente) até o acordo final, sendo criados assim, sistemas internos que tenham por finalidade realizar uma Figura 3 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um serviço. (Fonte: LIMA, 1993) 34 produção que gere o produto no padrão exigido, e ainda, que a produção do mesmo seja algo benéfico para a empresa, tendo assim, um fortalecimento da mesma no mercado. De acordo com Lima (1993), a partir do momento em que “o empreendedor estabelece seus objetivos e metas, trabalha com os conceitos de crescimento, flexibilidade e rentabilidade, todos passando, necessariamente, por sistemas de qualidade, tratados sob diversificados aspectos”. Lima (1993) cita ainda que em inúmeros casos, ao em vez do crescimento, conseguir fazer com que a empresa se mantenha ativa no mercado, ou seja, tenha um padrão de produtividade satisfatório, já é desafiador, isso ocorre, por exemplo, durante períodos de quebra, crise, do mercado. Com isso, pode-se observar o quanto o referencial de mercado, ou melhor, a relação qualidade – preço influi no fortalecimento de uma empresa. Tendo em vista que, para manter a competitividade no mercado e fazer com que a empresa cresça, os produtos da mesma devem estar o mais próximo possível da relação citada. Lembrando que quanto maior à distância, o conflito, entre o empreendedor e seu mercado alvo, são maiores os empecilhos ocasionados para o desenvolvimento da empresa. Segundo Lima (1993) “para sustentar a relação qualidade – preço, o empreendedor deverá ter seus referenciais de custo que atendam aos padrões de qualidade alvo de seu mercado, custos que, comparados com os preços possíveis de se praticar, indiquem uma condição de rentabilidade que esteja dentro dos níveis de atratividade mantidos pelo empreendedor”. Por fim, o empreendedor deve oferecer produtos, que ao mesmo tempo em que atingem um determinado padrão de qualidade, também proporcionem rentabilidade no nível desejado e possível para a empresa. Sendo assim, o ajuste interno dos sistemas de produção e de gerenciamento da empresa, para atender à relação qualidade – preço requerida, deve levar em conta todos os custos diretos e indiretos, de modo com que seja possível que com o patamar de preços definidos, seja alcançado uma condição de rentabilidade confortável para a mesma. Com isso, vê-se a importância do referencial de mercado, e do ajuste qualidade – preço no ambiente interno da empresa (Figura 4), para que o empreendedor mantenha a mesma em uma situação de competitividade no mercado, e com possibilidades constantes de desenvolvimento. 35 Figura 4 – Esquema do ajuste do referencial de mercado no ambiente interno da empresa. (Fonte: LIMA, 1993) 3.2.1.3.1 – Rentabilidade Para que o empreendedor possa aceitar produzir algo, além de já ter o referencial de qualidade de mercado, deve-se analisar se este ajuste qualidade – preço possibilita a empresa atingir níveis de rentabilidade satisfatórios. Dentro da analise realizada pelo empreendedor, deve ser considerado os riscos envolvidos tanto na produção de certo produto, quanto na colocação do mesmo no mercado. Sendo necessário analisar quais os possíveis métodos de produção, levando em conta o rendimento que cada modo propicia, além da necessidade da realização de uma análise quanto a atratividade do produto ao ser colocado no mercado. Ou seja, verificar se a produção de determinado produto oferece riscos exacerbados, a ponto de não compensar produzi-lo, ou pelo custo de produção, ou pela baixa atratividade do mesmo no mercado. Além disso, não 36 pode esquecer-se dos riscos oferecidos através de possíveis mudanças no mercado, como a inflação. Segundo Lima (1993), o procedimento de ajuste que o empreendedor deve seguir para realizar a produção de um determinado produto, envolve as seguintes etapas: - Dar início ao serviço trabalhando com as expectativas de custos produzidas por seus sistemas, para atender aos padrões de qualidade do produto; - Levando em conta o preço do referencial previsto, fazer uma estimativa da provável taxa de rentabilidade que a produção em questão propicia, principalmente em cenários com desvios, considerando os riscos; - Analisando a estimativa realizada e dependendo da rentabilidade e riscos encontrados, aceitar ou não, a relação qualidade – preço; - Caso a relação seja aceita, pode-se dar inicio as primeiras etapas para produção, já em caso negativo, buscar outros modos de produção, sempre analisando as possibilidades de melhorar o desempenho dos sistemas de produção, no sentido de encontrar uma posição de rentabilidade aceitável. Através desse procedimento avalia-se se a produção de certo produto é rentável, uma vez que se o resultado desta análise demonstrar uma relação rentabilidade – risco aceitável, a produção a produção poderá ser desenvolvida, caso contrario não se deve produzir o produto em questão. Contudo, caso chegue-se a conclusão de que não deve haver produção, é de bom senso avaliar se o problema não está contido dentro da própria empresa e não do mercado, um exemplo disto é quando uma empresa está trabalhando com tecnologia, sistema de administração e/ou de gerenciamento atrasados, tornando assim o custo de execução maior do que o possível para a produção em questão, portanto inviabilizando a fabricação do produto. Assim, percebe-se a grande importância de, quando se deseja produzir algo, se analisar além da relação qualidade – preço, a relação rentabilidade – riscos, para que a produção possa ser ao mesmo tempo de boa qualidade e atrativa no mercado, rentável e geradora de um desenvolvimento para a empresa. 3.2.1.3.2 – Produtividade Do mesmo modo que a rentabilidade deve ser analisada junto ao referencial de qualidade que o empreendedor se baseará, a capacidade de produção também deve ser algo a ser considerado, uma vez que esta característica influi no desenvolvimento da empresa, 37 conseqüentemente na rentabilidade a ser atingida ao se produzir com o padrão de qualidade desejado. Assim como o padrão de qualidade e a rentabilidade desejada estão diretamente vinculadas à produtividade da empresa, esta depende da atualização tecnológica da mesma quanto aos métodos de produção, ou seja, quando a empresa utiliza modos de produzir mais avançado e eficaz, a produtividade é maior, por conseqüência o rendimento também aumenta e com isso cresce a possibilidade de se atingir o padrão de qualidade desejado obtido através da análise de mercado. Segundo Lima (1993) existe um “jargão comum na sociedade de associar qualidade e produtividade como indicadores referenciais de excelência para as organizações. Na realidade, a produtividade é um dos atributos do referencial de qualidade do empreendedor”. Além da relação direta que existe entre a produtividade e a tecnologia de processos utilizada, deve-se considerar ainda o vinculo que a capacidade de produção estabelece com o desperdício que ocorre durante os processos produtivos. No setor da construção civil, os problemas de desperdício são graves e se devem, entre outros fatores, a utilização de sistemas de gerenciamentos não eficazes, nos quais não são planejados e acompanhados adequadamente as operações no canteiro de obras, além disso, aspectos envolvidos no projeto também podem gerar situações de desperdícios. Esta relação da produtividade com o desperdício interfere no padrão de qualidade que se deseja atingir, isto pode ser confirmado através da afirmação de Lima (1993), a qual diz que “o conceito de produtividade, no seu sentido mais genérico, entende como de melhor qualidade os sistemas de produção capazes de produzir mais volume com o mesmo nível de recursos disponíveis. Ou seja, a relação entre o volume de recursos dispendidos para o volume de produção alcançado é o indicador de qualidade relacionado com o atributo produtividade, que é o parâmetro mais competente para identificar os sistemas de produção do empreendedor”. Com isso, vê-se que a produtividade é um fator importante na busca do padrão de qualidade desejado, uma vez que permite através da melhoria dos custos, um ajuste de preço que atinja a capacidade financeira do mercado alvo. Assim, possibilita um maior crescimento da empresa, alcançando então, um nível de rentabilidade atrativo para o empreendedor e de qualidade do produto para o mercado, por ter preços mais baixos, uma vez que este acompanha a queda de custos vinculados à maior produtividade. Por fim, percebe-se a grande necessidade das empresas se manterem atualizadas quanto à capacitação tecnológica para alcançar uma boa produtividade, e com isso atingir o 38 padrão de qualidade e a rentabilidade desejados. Tendo assim um desenvolvimento da empresa diante do mercado. 3.2.2 – Sistema de gestão de qualidade (SGQ) Um conceito de qualidade amplamente aceito é o de Juran e Gryna (1991), sendo qualidade a adequação ao uso. Esta definição envolve dois aspectos, sendo um deles o de que um produto com qualidade é aquele satisfaz o cliente, ou seja, possui características que atendam as necessidades e expectativas do mesmo. Complementando este primeiro aspecto, pode seu considerar que qualidade se refere ao mais próximo possível da ausência de defeitos. Contudo, além da relação da qualidade com o mercado alvo, não pode esquecer-se do vinculo da mesma com a rentabilidade e produtividade da empresa. Para se produzir algo com essas características, é necessário que se tenha qualidade em duas etapas da criação do produto em questão, na fase da concepção do projeto e na conformação do produto. Envolvendo assim, todo o planejamento e a estratégia de produção e colocação do produto no mercado de modo atrativo. A necessidade de se produzir algo com o padrão de qualidade desejado, analisando o mercado alvo, o preço, a rentabilidade e a produtividade envolvida, é devido à busca de crescimento da empresa. Isto se confirma através da afirmação de Feigenbaum (1994), a qual diz que as condições de competitividade existente no mercado fazem com que os gestores de negócios ao mesmo tempo em que devem melhorar a qualidade de muitos produtos, é necessário reduzir substancialmente os custos para assim manter a qualidade. Ou seja, devido ao atual mercado competitivo, para que se tenha o desenvolvimento da empresa é necessário que a mesma ofereça o padrão de qualidade desejado, sendo que para isso, o empreendedor deve trabalhar com um sistema de gestão de qualidade eficiente. Com esta busca à qualidade, segundo Kurtz (2003), “novas sistemáticas de gestão da produção, visando à melhoria da qualidade foram, criadas, desenvolvidas e aperfeiçoadas durante os últimos anos. Inicialmente, com um enfoque restrito à produção, as metodologias implantadas não abrangiam todos os setores da empresa. Partindo pela identificação das necessidades do cliente, passando pelo projeto, produção, uso e finalmente manutenção do produto, é notório perceber o envolvimento da empresa como um todo no processo. Assim, a interação de aspectos relacionados aos recursos humanos, tecnologias empregadas, segurança, comunicação entre setores, bem como sistemas organizacionais empregados foram determinantes para reformulação do conceito de sistemas da qualidade”. 39 Dentre estes sistemas criados, ou mesmo, aperfeiçoados, para a melhoria da qualidade oferecida por uma empresa, tem-se o conceito de Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total), além do Total Quality Management (TQM – Gerenciamento da Qualidade Total) o qual Juran e Gryna (1991) define como uma “extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento estratégico da qualidade”, também não se pode desconsiderar, quando o assunto é a busca da qualidade, a utilização dos indicadores de desempenho. Contudo, deve-se saber que mesmo com a utilização destes sistemas, dos indicadores, enfim de políticas da qualidade, manuais e procedimentos, não é possível garantir a qualidade no trabalho da organização, uma vez que esta busca envolve diversos fatores, além do vinculo com os riscos de mercado. Isto se confirma com a afirmação de Deming (1994), a qual diz que “nem mesmo o trabalho duro, maiores esforços, equipamentos eletrônicos computadores ou investimentos em máquinas podem assegurar a qualidade”. Com isso observa-se a necessidade de uma abordagem abrangente ao se tratar de qualidade, ou seja, para se atingir o padrão desejado é preciso o envolvimento de todas as áreas da empresa, uma vez que a qualidade exerce influência nas mesmas, mais especificamente desde a satisfação dos clientes até a lucratividade, o desenvolvimento da empresa. Esta busca à qualidade esta diretamente conectada com todos os setores produtivos. No caso da indústria da construção civil, apesar dela ter acompanhado esta tendência, apresentam uma defasagem considerável quando se compara com a evolução dos demais setores industriais ao se tratar de qualidade. Este fato se deve a grande diferença do modo de produção e colocação do produto no mercado do setor da construção civil em relação aos outros setores industriais, ou seja, devido às especificidades desta área existe uma maior dificuldade para adaptar e implementar os sistemas de gestão de qualidade na industria da construção civil. Segundo Januzzi e Vercesi (2010), “a maneira mais adotada pelas empresas para guiar a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ – e evidenciar externamente estas ações é através da certificação segundo normas específicas, em especial a ISO 9000 e, no caso da indústria da construção civil no Brasil, o PBQP-H”. Contudo, em muitos casos estas certificações não representam a realidade de produção, isto devido à grande distância entre a gestão da qualidade e a mera normalização. De acordo com Ambrozewicz (2003) “a falta de um sistema bem estruturado, a falta de comprometimento da direção e dos funcionários pode aumentar o tempo e o custo da 40 certificação”, ou seja, para que a certificação seja algo eficiente e significativo é necessário o comprometimento de todos os setores da organização. Por fim, vê-se que atualmente, mesmo para o setor da construção civil, existem modos de implantação de um eficiente sistema de gestão de qualidade, “agora as empresas devem demonstrar sua capacidade de atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria contínua de seus processos e da prevenção de não conformidades”. (BRANCHINI, 2002 apud JANUZZI; VERCESI, 2010) 3.2.2.1 – Indicadores de Desempenho Atualmente a necessidade das empresas seguirem padrões externos é uma realidade, pois não tendo como objetivo produzir de acordo com um referencial de mercado, ou seja, um padrão externo, a organização não se torna competitiva no mercado, conseqüentemente não se desenvolve e não gera rentabilidade satisfatória. Para manter os padrões requeridos, as empresas utilizam instrumentos para avaliar todo o processo, tais como os indicadores de desempenho. Estes que são uma importante ferramenta para o bom funcionamento do SGQ, uma vez que são índices através dos quais se pode avaliar o processo produtivo da organização, possibilitando assim se ter uma melhoria continua da empresa. Confirma-se isto através da afirmação de Lantelme, Oliveira e Formoso (1995), “a medição de indicadores de desempenho tem sido apontada como uma questão fundamental para a Gestão da Qualidade. Os indicadores fornecem aos gerentes informações necessárias ao processo de tomada de decisões e ações para melhoria da produtividade da empresa”. Além da citação de Lantelme, Oliveira e Formoso (1995), Ohashi e Melhado (2004) fortalecem a importância dos indicadores de desempenho quando citam que a utilização dos mesmos “exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo de autocrítica e de acompanhamento das atividades e das ações e decisões que são tomadas durante sua execução”. Assim percebe-se que através desta ferramenta, é possível se analisar todos os setores de uma organização. Contudo, para se utilizar os indicadores é necessário um comprometimento e planejamento de toda a empresa, uma vez que de acordo com Ohashi e Melhado (2004) o processo de implantação e utilização dos mesmos “requer uma estruturação dos indicadores, da forma de coleta, processamento e análise, da mão-de-obra e utilização dos resultados”. 41 Para que se possa utilizar o sistema de indicadores de desempenho de forma eficaz, antes da execução de qualquer mudança dentro de uma empresa, se deve analisar a situação atual da mesma, identificando desvios em processo, entre outras coisas, para que com isto possa ser feito uma comparação com a situação em um tempo futuro, após determinadas mudanças. Após esta analise, devem-se estabelecer objetivos, metas que têm por finalidade a melhoria da empresa, então se organiza as alterações que devem ser feitas para que isto seja atingido. A partir de então, estabelecem-se o que irá ser medido posteriormente os indicadores, com a finalidade de avaliar principalmente as áreas que mais agregam valor ao cliente e que mostram a necessidade interna da empresa, contudo, também se estuda através desta ferramenta, as fases do processo, as áreas especificas da empresa, além do seu desenvolvimento global. Os indicadores devem ser confiáveis, e para isso, bem definidos, divulgados e analisados adequadamente e com freqüência, gerando então dados importantes para tomadas de decisões. Estas informações geradas devem ser organizadas de modo a permitir uma visualização segura e fácil dos resultados obtidos, tais como, vendas, desperdícios, pontualidade, produtividade, entre outras, para que assim possam-se identificar rapidamente os desvios e posteriormente as providências a serem realizadas. As medições, ou seja, as análises devem, ocorrer com intervalos de tempo entre uma e outra adequados ao processo em questão, para que não seja transmitido resultados incoerentes, que indiquem de modo errado que a melhoria esta sendo satisfatória (quando o intervalo está maior do que o necessário), ou insatisfatória (quando o intervalo está menor do que o necessário). Como a qualidade é algo abstrato, no caso de processos, características difíceis de serem avaliadas, podem-se fazer subdivisões, um exemplo disto é, ao em vez de se analisar um prédio inteiro de uma só vez, observar separadamente o projeto, o acabamento, a localização, entre outras características específicas, facilitando assim a análise, além de torná- la mais precisa. Além disso, para que a análise seja confiável, os funcionários que irão medir e avaliar os resultados devem ser capacitados e conhecedores do processo, pois caso esta etapa seja realizada de modo errado, podem ser tomadas decisões equivocadas e gerar situações críticas na empresa. 42 Todo este procedimento realizado para que o sistema dos indicadores de desempenho funcione adequadamente, é resumido na afirmação de Nelly et al (1997), na qual sugere-se uma estrutura para o sistema “que deve conter os seguintes itens: título; finalidade; fundamentação; meta; fórmula; freqüência de medição; freqüência de revisão; quem deve medir; fonte de dados; a quem deve se destinar os dados e o que deve ser feito com eles”. Segundo Ambrozewicz (2003), no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP, 1991), cita-se que o sistema de indicadores de desempenho deve atender alguns requisitos, tais como: - Seletividade: os indicadores de desempenho devem estar relacionados com os aspectos, as etapas e os resultados essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo em questão. A existência de um número excessivo de indicadores dificulta a coleta de dados e pode gerar à interrupção do acompanhamento; - Estabilidade: devem ser feitos ao longo do tempo, com base em procedimentos que ocorrem rotineiramente, incorporados às atividades da empresa ou departamento. Além disso, deve-se fazer um histórico da evolução de cada indicador, pois esse possibilita avaliar a evolução do processo ao longo do tempo; - Simplicidade: devem ser de fácil utilização e compreensão, usando relações simples, pois caso contrário, gera o desestimulo para realizar a coleta e a análise, além de inviabilizar sob o ponto de vista financeiro o acompanhamento dos indicadores; - Baixo custo: o custo do procedimento, ou seja, da coleta, do processamento e da avaliação não pode superar o benefício obtido pela medida, ou seja, pelo resultado do sistema; - Acessibilidade: os dados a serem coletados para o indicador devem ser de fácil acesso, caso contrário as pessoas envolvidas na sua obtenção podem ser desestimuladas e abandonar a coleta, gerando a interrupção do acompanhamento; - Representatividade: o indicador deve representar satisfatoriamente estado em que se encontra o processo ou produto a que se refere. Indicadores pouco representativos não são de boa utilidade para orientar tomadas de decisão; - Rastreabilidade: toda a documentação envolvida no sistema de indicadores de desempenho, inclusive a dos funcionários devem ser adequadamente arquivados. Este procedimento favorece, em caso de necessidade, o recálculo rápido do indicador, além de possibilitar que outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo, ou seja, dar continuidade ao procedimento; 43 - Abordagem experimental: recomenda-se que os indicadores sejam testados antes de entrarem em uso efetivo. Casos, mesmo testados inicialmente, não se mostrem importantes e eficazes ao longo do tempo, devem ser modificados. Um exemplo de problemas da falta de qualidade, juntamente com as possíveis causas, e a seleção de indicadores que podem auxiliar na detecção das inconsistências, é mostrado na tabela 1. TABELA 1 – PROBLEMAS E INDICADORES DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PARA A FUNÇÃO PRODUÇÃO. (FONTE: ADAPTADO DE LANTELME, 1994) PROBLEMAS PRODUÇÃO POSSÍVEIS CAUSAS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE Não atendimento da qualidade da edificação. Atrasos nos prazos de execução dos serviços. Não atendimento ao orçamento. Baixa produtividade. Falta de planejamento adequado dos custos, prazos e qualidade da obra. Programação inadequada (seqüência, ritmo e coordenação das equipes). Falta de controle na execução dos serviços. Falta de procedimentos para recebimento dos serviços. Baixa utilização de tecnologia de informação (software e hardware). Falta de coordenação e integração dos intervenientes. Falta de procedimentos de inspeção dos serviços. Falta de retroalimentação para outros processos da empresa visando evitar a reincidência de falhas. Uso ineficiente dos equipamentos. Índice de produtividade global. Produtividade dos serviços; % de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares. % de tempo parado causado por problemas de execução. PROGRAMAÇÃO/ORÇAMENTAÇÃO Eficiência da programação. Eficiência do orçamento. Custo de mobilização e desmobilização de equipamentos. Tempo de utilização efetiva dos equipamentos. RETRABALHO N.º de serviços refeitos. % de serviços refeitos. % de tempos de retrabalho. PERDAS Quantificação dos desperdícios. % de desperdícios de materiais com origem no gerenciamento e execução dos serviços. Desaprumo das estruturas – espessuras adicionais de revestimentos. 44 Assim, vê-se a utilidade de um sistema de indicadores de desempenho eficiente, auxiliando no controle gerencial e de produção de uma organização, através da possibilidade de se medir características abstratas. Takashina e Flores (1996) apresentam indicadores como “formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos”. Por fim, segundo Sumida (2005), “o uso de indicadores possibilita à organização conhecer como está seu desempenho, como pode atuar sobre eles e quais as metas a atingir”, facilitando assim o desenvolvimento da empresa. 3.2.2.2. Controle da qualidade total (TQC) O conceito de Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total) auxilia o sistema de gestão da qualidade, contribuindo para o desenvolvimento da empresa, através do processo de melhoria contínua da mesma. De acordo com Kiytiro et al (2001) “as mudanças que aparecem no cenário da construção civil brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupação com a melhoria da qualidade e a racionalização do processo de produção de obras”. O TQC, quando aplicado corretamente, propicia uma produção e um gerenciamento de melhor qualidade, uma vez que, conforme Campos (1992), “no TQC, controlar ou gerenciar uma organização significa detectar fins, efeitos ou resultados não desejados (ou problemas) e analisá-los buscando causas para melhorar os resultados”. A procura de falhas deve ocorrer em todos os procedimentos que contribuem de maneira direta ou indireta para a produção, pois segundo Ambrozewicz (2001), a qualidade da obra como um todo “é resultado da qualidade da execução de cada serviço específico que faz parte do processo de produção. A construtora deve garantir que o procedimento executivo de cada serviço respeite as orientações conforme registro”. Campos (1992) complementa esta idéia ao citar que o gerenciamento no TQC é realizado de acordo com o “controle dos processos em diferentes níveis, ou seja, o controle de um processo é exercido com base no controle dos processos menores, que o compõem, o que permite ação mais eficaz sobre as causas dos problemas, ou seja, maior controle dos resultados”. Assim, vê-se que no TQC é necessário que se desenvolvam medidas para a melhoria, além de itens para controle, de todos os procedimentos, possibilitando que cada processo seja controlado através das medições realizadas e análises de seus resultados. Segundo Sumida (2005), o ciclo PDCA, citado no item “Qualidade sob a perspectiva histórica”, com os itens de controle, planejamento (P), execução (D), verificação (C) e 45 atuação corretiva, ou seja, ajuste (A), é o método de controle utilizado no sistema do TQC, tendo por finalidade a manutenção e a melhoria dos resultados. Quando o ciclo é utilizado para fins de manutenção de resultados, a etapa do planejamento é na qual se estabelece as faixas de valores permitidos, ou seja, um certo padrão para os próximos itens de controle. Já quando a finalidade da fase do planejamento é a melhora dos resultados, onde se estabelece uma meta a ser alcançada. Normalmente as propostas de novas metas partem do setor gerencial da empresa, de acordo com Sumida (2005), “à medida que se sobe na hierarquia, para nível mais gerencial, utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA para melhorias. Isto significa que a função dos gerentes é estabelecer metas (novos padrões) que garantam a sobrevivência da empresa”. Com a sistematização dos procedimentos ocorre uma consolidação dos esforços de melhoria no decorrer do tempo, tendo então, uma evolução da qualidade, deixando de ser do tipo “serrote”, e passando para o tipo “escada” (Figura 5), no qual os níveis atingidos são solidificados por meio da utilização do ciclo PDCA, o qual leva a posições constantemente superiores de desempenho, através do ciclo constante de atividades dentro de um determinado processo. (LIMA e JORGE, 1999) Figura 5 – Evolução da qualidade do tipo “serrote” para o tipo “escada”. (Fonte: ADAPTADO DE LIMA E JORGE, 1999) 46 Conforme Campos (1992) no “TQC, a identificação dos desejos e necessidades dos clientes (internos e externos) é que determina os critérios de desempenho de todos os processos, a que estão, naturalmente, associadas às medidas (itens de controle), e, conseqüentemente, os objetivos e metas a serem atingidos”. Assim, para que se alcance os padrões de qualidade desejados, é necessário que todos os resultados do processo sejam analisados, tendo por conseqüência um grande número de itens a serem controlados. Contudo, nos casos em que não houver itens de controle para a administração dos procedimentos, estes deverão ser criados e determinados para cada processo. Campos (1992) sugere o seguinte método, seqüência de execução, com a finalidade de gerar itens de controle de um procedimento: - Identificação dos produtos ou serviços executados; - Identificação dos clientes internos e externos de cada produto ou serviço; - Definição dos desejos e necessidades de cada cliente; - Transformação dos desejos e necessidades definidos, em características mensuráveis do produto e do processo; - Definição dos itens de controle. Por fim, para se implantar e manter o sistema TQC de maneira eficiente, se deve ter em mente que este conceito envolve a orientação ao cliente, a conscientização da empresa como um todo da necessidade da qualidade, o planejamento estratégico ao se tratar de ações prioritárias, o controle de processos e aos fatos que indiquem falhas no mesmo, a busca das causas destas falhas, a conscientização de cada funcionário de que a qualidade de seu trabalho influencia na qualidade do produto na atual e na próxima etapa do processo, além de evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente. Para a implantação do TQC “é necessário estabelecer uma estratégia bem como um planejamento e posterior controle sem os quais não logrará os resultados positivos”. (SUMIDA, 2005) 3.2.2.3 - PBQP-H O governo federal lançou em 1990, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), envolvendo todos os setores industriais e tendo como objetivo principal modernizar a cadeia produtiva nacional, orientar e auxiliar as empresas na abertura comercial brasileira. 47 Devido ao movimento no setor da construção civil, e a partir de dados coletados em levantamentos da situação habitacional brasileira o Ministério do Planejamento e Orçamento, por meio da Portaria nº 134 de 18 de dezembro de 1998, institui o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no habitat (PBQP-H), sendo este um desdobramento do PBQP. Conforme a Portaria n°134, a finalidade básica do PBQP-H é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, além de promover a qualidade e produtividade do setor da construção habitacional, tendo em vista aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no setor em questão. Assim, o programa se propõe a organizar o setor da Construção Civil; melhorar a qualidade do habitat e a modernização produtiva; estruturar um novo ambiente tecnológico e de gestão para o setor da Construção Civil; estimular o uso eficiente das diferentes fontes de financiamento, tais como: FGTS, Poupança, etc. (MCIDADES, 2009) A Caixa Econômica Federal (CEF) induz as construtoras a aderirem o PBQP-H, uma vez que oferece financiamentos específicos para as empresas que atuam no setor da construção civil que aderem o programa. Em grande parte dos estados brasileiros já foram realizados acordos setoriais, objetivando a estimulação à adesão ao PBQP-H e à evolução dos níveis de qualificação. Segundo Januzzi e Vercesi (2010), “a estrutura do programa é baseada na série de normas ISO 9000 e, desde a sua criação, o PBQP-H vem sofrendo atualizações periódicas que acompanham as revisões das normas ISO de modo a manter a compatibilidade com esta norma, sendo o seu formato atual baseado nas normas ISO 9001:2000. Dentro deste formato o programa adota a abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do SGQ da empresa construtora”. Com isso, vê-se que o PBQP-H auxilia o SGQ, o tornando mais eficiente, através da certificação da empresa possibilitada pelo programa. Isso ocorre através de níveis, ou seja, o PBQP-H contém quatro níveis de qualificação (A, B, C, D), de acordo com a estruturação e funcionamento da empresa ela é classificada em um destes. Ou seja, devido à existência dos níveis, da busca por uma certificação mais elevada, o programa estimula o desenvolvimento da construtora. De acordo com Silveira, Lima e Almeida (2000), “um sistema evolutivo possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema, que induz à melhoria contínua”. Conforme Oliveira (2009), o PBQP-H conta com os seguintes projetos (PBQP-H, 2008): - Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras – SiAC; 48 - Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos – SiMaC; - Indicadores de Desempenho; - Sistema Nacional de Avaliações Técnicas – SINAT; - Sistema Nacional de Formação e Requalificação de Mão-de-obra; - Assistência Técnica à Autogestão; - Capacitação Laboratorial; - Sistema Nacional de Comunicação e Troca de Informações; - Cooperação Técnica Internacional. Segundo Januzzi e Vercesi (2010), “a operacionalização do PBQP-H se dá pela estruturação de uma série de projetos objetivando solucionar problemas específicos na área de qualidade. Entre eles vale ressaltar o Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras – (SiaC), considerado o principal projeto do programa por ser responsável pelas suas diretrizes. Aprovado através da Portaria no118, de 15 de março de 2005, o SiAC é baseado nas normas ISO 9001:2000, substituindo o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-Construtoras) baseado nas normas ISO 9001:1994”. Por fim, pode-se perceber a influência que o PBQP-H exerce sobre a área da qualidade no setor da construção civil. A atuação do programa na melhoria da qualidade pode ser confirmada por meio dos benefícios esperados pela aplicação do programa, citados por Oliveira (2009): - Moradia e infra-estrutura urbana de melhor qualidade; - Redução do custo com melhoria da qualidade; - Aumento da produtividade; - Qualificação de recursos humanos; - Modernização tecnológica e gerencial; - Defesa do consumidor e satisfação do cliente. 3.3- Relação jurídica Segundo Pelacani (2010), “a indústria da construção civil trata essencialmente de atividades que envolvem conhecimentos técnicos especializados e conhecimentos jurídicos que se integram e conseqüentemente se harmonizam nas características do conjunto engenharia-legal, engenharia-direito”. 49 Durante muitos anos o setor da construção civil não tinha como um de seus focos o atendimento dos desejos dos consumidores. Conforme Martins (2001 apud PELACANI, 2010) e também de acordo com Cabrita (1990 apud PELACANI, 2010), o consumidor ao adquirir uma habitação na cadeia produtiva tem vários objetivos de qualidade, Gomes (1990 apud PELACANI, 2010) cita ainda, o consumidor como sendo o elemento mais fraco da cadeia produtiva, uma vez que na maioria dos casos ele não intervém na escolha ou decisão sobre o local da construção, raramente opina no projeto, e não lhe é permitido interferir na execução da obra. Contudo, atualmente, devido ao conceito de qualidade, isto vem sofrendo alterações. Paladini (1994) coloca que “a meta de uma empresa é atender ao consumidor, porque não há outro meio de se manter no mercado e, sem isso, a sobrevivência da organização está ameaçada”. Com esta situação, a empresa depende do consumidor e não o contrário. Surge então a necessidade da existência de um acordo, uma ligação, entre consumidor e construtor. Ross (1988 apud PELACANI, 2010), cita que existe a necessidade de estabelecer um elo de ligação entre o consumidor, os projetistas e os empresários construtores. Além disso, que em muitos casos dessa relação, ocorrem incompatibilidades entre o consumidor e os construtores, podendo se ter um impasse, quando se tem em vista os objetivos e o ponto de vista de cada quanto à qualidade do produto. Devido a e