0 

 

 

 

                UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA 
                                      “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” 

                                       CAMPUS DE GUARATINGUETÁ 
 

 

 

 

BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

ATUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Guaratinguetá 

2011 



1 

 

 

 

BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA 

 

 

 

 

 

ATUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Trabalho de Graduação apresentado ao 

Conselho de Curso de Graduação em 

Engenharia Civil da Faculdade de Engenharia 

do Campus de Guaratinguetá, Universidade 

Estadual Paulista, como parte dos requisitos 

para obtenção do diploma de Graduação em 

Engenharia Civil. 

 

  

Orientador: Prof. Dr. José Bento Ferreira 

 

 

 

 

 

 

Guaratinguetá 

2011 



2 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C972a 

Cunha, Bruna Pereira Prisco da  
      Atualização do conceito de qualidade na construção civil / Bruna 
Pereira Prisco da Cunha  –  Guaratinguetá : [s.n], 2011. 
      72 f. : il.  

      Bibliografia : f. 66-72 

 

      Trabalho de Graduação em Engenharia Civil – Universidade  Estadual 

Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2011. 

      Orientador: Prof. Dr. José Bento Ferreira 
 
 
      1. Construção civil – controle de qualidade    I. Título 

 

CDU 69:658.56         



3 

 

 

 

 

 

 

 
 

 



1 

 

 

 

DADOS CURRICULARES 

 

BRUNA PEREIRA PRISCO DA CUNHA 

 

 

 

 

 

NASCIMENTO 01.10.1987 – SÃO JOSÉ DOS CAMPOS / SP 

  

FILIAÇÃO Vicente de Paula Prisco da Cunha 

 Maria Otilia Pandolphi Pereira da Cunha 

  

2007/2011 Curso de Graduação em Engenharia Civil, na Faculdade de 

Engenharia do Campus de Guaratinguetá da Universidade 

Estadual Paulista 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



13 

 

 

 

DEDICATÓRIA 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dedico o presente trabalho à minha família: aos meus pais 

Vicente e Maria Otilia e à minha irmã Manuela, que são o 

meu suporte, sempre estando comigo tanto apoiando nos 

momentos difíceis como confraternizando as conquistas. Eles 

me ensinaram os principais valores da vida, assim me deram 

força para sempre continuar buscando meus objetivos. A eles 

o meu singelo e eterno muito obrigada!   

 



14 

 

 

 

AGRADECIMENTOS 

 

 Agradeço primeiramente a minha família pelos valiosos ensinamentos, inclusive a 

sempre ter fé, e por todo incentivo e suporte em todos os momentos, sem eles não estaria 

vivenciando esta realização, 

 ao meu namorado Benedito, que ao meu lado me ajudou a perceber a força que tenho 

em meu interior, 

aos meus amigos pelo apoio muitas vezes oferecido, e pelo companheirismo nos 

longos dias e noites de estudos e confraternizações, 

à República das Ursas, que como minha família em Guaratinguetá, me proporcionou 

inúmeros momentos de alegria, diversão, responsabilidades e grandes aprendizados que, sem 

dúvida, contribuíram positivamente para meu crescimento e desenvolvimento pessoal, 

à dois amigos muito especiais, Sonia Maria Santa Clara de Castro e Francisco Dias 

Rocamora Junior, pela colaboração e participação nesta etapa de minha vida, 

ao Prof. Dr. José Bento Ferreira pelo auxilio no desenvolvimento do tema e do 

trabalho desejado. 

Por fim, agradeço a todos que com muita boa vontade se habilitaram a responder a 

pesquisa descrita no presente trabalho, além de todas outras pessoas que de maneira direta ou 

indireta me auxiliaram durante todo meu percurso de desenvolvimento tanto profissional 

quanto pessoal. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



15 

 

 

 

EPÍGRAFE 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Quando nossos pensamentos e atitudes fluem através do 

coração, podemos operar verdadeiros milagres em nossas 

vidas.” 

 

Lucia Helena Cortez 



16 

 

 

 

CUNHA, B. P. P.; Atualização do Conceito de Qualidade na Construção Civil. 

2011. 72 f. Trabalho de Graduação (Engenharia Civil) – Faculdade de Engenharia do Campus 

de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011. 

 

RESUMO 

 

O controle de qualidade é de grande importância para o desenvolvimento de qualquer 

organização, principalmente por existir uma maior garantia de proporcionar bens e serviços de 

qualidade para seus consumidores. 

Qualidade pode ser definida pela palavra mudança, pois a empresa que pretende 

implementar um sistema de controle de qualidade deve estar disposta a mudar. Isto pode ser 

analisado no conceito de Juran (1992 apud SILVEIRA ET AL., 2002): “Qualidade é 

adequação ao uso.” Ou seja, dependendo da finalidade, da situação e do consumidor, a 

qualidade é vista de modos diferentes, uma vez que cada um tem um desejo e uma opinião. 

Tendo em vista, a existência de meios, como normas, teorias e ferramentas, que 

contribuem para um eficiente sistema de gestão de qualidade, esta divergência de opiniões e a 

falta de objetividade deste conceito podem ser solucionados, uma vez que através de análises 

destes meios se pode formar padrões de qualidade, ou seja, referenciais de mercado que 

atendam, na medida do possível, tanto as exigências dos consumidores como as dos 

construtores. Com isso, o conceito de qualidade deixa de ser algo tão abstrato, não 

mensurável, para ser um conceito mais objetivo. 

Por fim, a finalidade do trabalho em questão, é analisar o conceito de qualidade 

através de estudos bibliográficos e de pesquisas com possíveis consumidores, visando o setor 

da construção civil, e mostrar como a qualidade, muitas vezes entendida como algo abstrato, 

pode ser um conceito mensurável e objetivo, que beneficie tanto o cliente como a empresa 

deste setor.  

 

PALAVRAS-CHAVE: Qualidade, Sistema de Gestão de Qualidade, Abstrato, 

Mensurável.  

 

 

 



17 

 

 

 

CUNHA, B. P. P.; Quality Concept Update in the Building Industry. 2011. 72 f. 

Graduation Work (Civil Engineering) – Faculdade de Engenharia do Campus de 

Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2011. 

 

ABSTRACT 

 

The quality control is of great importance for the development of any organization, 

mainly for providing an assurance of delivering high quality services and goods for the 

consumers.  

Quality can be defined by the word „change‟, for the company which intends to 

implement a quality control system must be open to changes. This can be noticed from the 

JURAN concept (1992 In SILVEIRA ET AL., 2002): “Quality is to fit for usage”, i.e., 

depending on the goal, the situation and the consumer, quality is seen in different ways, since 

each one has different wishes and opinions.  

Taking in to account the availability of means such as norms, theories and tools, that 

contribute for an efficient quality management system, this discrepancy of opinions and the 

lack of objectivity of this concept can be solved, since through the analyzes of these means 

one can set quality standards, i.e., market references which fulfill both consumers and builders 

demands. Thus, the quality concept ceases to be something so abstract, non-measurable, to 

become a more objective concept.  

Finally, the goal of this work is to analyze the quality concept through bibliographic 

studies and possible consumers‟ enquires, aiming at the building industry, and show how the 

quality, often taken as something abstract, can be a measurable and objective concept, that 

benefits both the consumer as well as the enterprise of this branch.  

 

KEY WORDS: Quality, Quality Management System, Abstract, Measurability.  

 

 

 

 

 

 

 

 



18 

 

 

 

LISTA DE FIGURAS 

 

Figura 1 - Ciclo PDCA, aplicado tanto para a implantação de novos processos quanto para 

melhorar processos em andamento. É o referencial básico para a gerência de processos ........26 

Figura 2 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um 

produto.......... ............................................................................................................................ 31 

Figura 3 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um 

serviço.. ..................................................................................................................................... 33 

Figura 4 – Esquema do ajuste do referencial de mercado no ambiente interno da empresa .... 35 

Figura 5 – Evolução da qualidade do tipo “serrote” para o tipo “escada” ................. ..............45 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



19 

 

 

 

LISTA DE TABELAS 

 

Tabela 1: Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Função Produção ... 43 

Tabela 2: Resumo dos prazos de garantia da construção civil – Código Civil (CC) e Código de 

Defesa do Consumidor (CDC) ................................................................................................. 53 

Tabela 3: Respostas obtidas na pesquisa com possíveis consumidores ................................... 58 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



20 

 

 

 

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 

 

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 

CDC - Código de Defesa do Consumidor 

CEF - Caixa Econômica Federal 

CEP - Controle Estatístico de Processos 

Confea - Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia 

Crea - Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia 

ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional para 

Padronização) 

PDCA – Plan-Do-Check-Action  (Planejar-Executar-Verificar-Atuar) 

PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 

PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat  

SGQ - Sistema de Gestão de Qualidade  

SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras 

SiMaC - Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos 

SINAT - Sistema Nacional de Avaliações Técnicas 

SVVIE - Sistemas de Vedações Verticais Internas e Externas 

TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 

TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



21 

 

 

 

SUMÁRIO 

 

1- INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12 

2- OBJETIVO ......................................................................................................................... 14 

3- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 15 

3.1- Aspectos gerenciais da construção civil... ..................................................................... 15 

3.1.1 – Evolução gerencial da construção civil no Brasil ................................................. 16 

3.1.2 – Instrumentos gerenciais do subsetor edificações .................................................. 18 

3.1.2.1 – Estratégia ....................................................................................................... 19 

3.1.2.2 – Planejamento .................................................................................................. 20 

3.1.2.3 – Produção ........................................................................................................ 22 

3.2- A qualidade e o gerenciamento do processo produtivo ................................................. 23 

3.2.1 – Qualidade sob a perspectiva histórica ................................................................... 23 

3.2.1.1 – Qualidade como um referencial abstrato ....................................................... 28 

3.2.1.2 – A busca do referencial de qualidade de mercado .......................................... 30 

3.2.1.3 – O empreendedor e seus referenciais de qualidade ......................................... 33 

3.2.1.3.1 – Rentabilidade ............................................................................................ 35 

3.2.1.3.2 – Produtividade............................................................................................ 36 

3.2.2 – Sistema de gestão de qualidade (SGQ) ................................................................. 38 

3.2.2.1 – Indicadores de Desempenho .......................................................................... 40 

3.2.2.2 – Controle de qualidade total (TQC) ................................................................ 44 

3.2.2.3 - PBQP-H .......................................................................................................... 46 

3.3- Relação jurídica ............................................................................................................. 48 

3.3.1 – Regulamentação profissional ................................................................................ 50 

3.3.2 – Código de defesa do consumidor .......................................................................... 52 

3.4- Normas de desempenho ................................................................................................. 54 

4- PESQUISA COM CONSUMIDORES ............................................................................. 58 

4.1- Resultados obtidos através da pesquisa ......................................................................... 58 

4.2- Interpretação da pesquisa ............................................................................................... 60 

5- ANÁLISES COMPARATIVAS DO ESTUDO ............................................................... 62 

5.1 – Comparação do conceito inicial de qualidade e do atual ............................................. 62 

5.2 – Comparação da visão de qualidade do empreendedor com a do consumidor ............. 63 

6- CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 64 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 66



12 

 

 

 

1. INTRODUÇÃO 

 

Apesar da evidente importância para o setor econômico brasileiro, a construção civil é 

caracterizada por muitos autores como tradicional, conservadora, nômade, de produtos únicos, 

e não seriados, longo ciclo de aquisição-uso-reaquisição e mão-de-obra de baixa capacitação 

(MESEGUER, 1991), figurando-se desta forma, como grande geradora de empregos para uma 

mão de obra de perfil de baixa qualificação técnica e educacional (AMBROZEVICZ, 2003). 

Contudo, o perfil dos clientes tem-se modificado consideravelmente nos últimos anos, 

tornando-os cada vez mais exigentes com os produtos e serviços colocados à sua disposição. 

Nessa perspectiva, muitas empresas construtoras estão buscando os sistemas de gestão da 

qualidade com o intuito de superar problemas que surgem nos seus processos produtivos, 

estando entre eles a baixa produtividade e o elevado desperdício. Além do mais, a satisfação 

dos clientes com os produtos e serviços oferecidos é outra meta perseguida pelas empresas no 

processo de implantação dos sistemas de gestão da qualidade. Um outro aspecto a ser 

observado é a tendência das empresas normalmente tenderem a desenvolver seus sistemas de 

gestão da qualidade por dois motivos: visando o marketing, o que normalmente acontece nas 

empresas que constroem obras com capital próprio ou visando a certificação para participar de 

licitações, no caso de empresas que executam obras públicas. 

A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com precisão é 

que, além de não ser um termo técnico, é de domínio público, ou seja, envolve a noção 

intuitiva que já existe nas pessoas. Portanto, deve-se tomar cuidado para não considerar a 

qualidade como beleza, luxo, preço alto ou baixo, detalhes de acabamento, entre outras 

características. Todos esses termos podem fazer parte da qualidade de um determinado 

produto, o erro está em considerar que a qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns 

desses atributos. Na verdade qualidade é um conjunto de atributos ou elementos que compõe 

um produto ou serviço. 

Isso mostra como o conceito de qualidade é um termo abstrato, e para que ele se torne 

algo mensurável utiliza-se de padrões externos à empresa, ou seja, normas para elaboração de 

produtos e execução de serviços, para que assim possa-se garantir que todas as atividades 

desenvolvidas por empresas diferentes sigam os mesmos padrões e tenham seu controle de 

qualidade garantido. Além disso, para incorporar a qualidade em um processo produtivo, a 

empresa, no caso, de construção civil, deve criar em todos os níveis da empresa, uma cultura 

de qualidade, estando embutido um sistema de gerenciamento da construção civil. 



13 

 

 

 

Para que esses padrões sejam mantidos, as empresas podem utilizar vários 

instrumentos de avaliação de seus processos, sendo essa normalmente, realizada através da 

análise de indicadores. Essas análises serão utilizadas para avaliar se o produto ou serviço 

estão de acordo com certas normas, como por exemplo, as normas de desempenho, estas 

instituídas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



14 

 

 

 

2. OBJETIVO 

 

Neste trabalho visa-se conceituar a qualidade aplicada no setor da construção civil nos 

dias atuais. Tendo como foco, mostrar como o conceito de qualidade tratado muitas vezes, em 

situações práticas correntes no relacionamento entre os produtores de bens e serviços e seus 

mercados, como algo abstrato, pode se tornar objetivo e mensurável. Ou seja, algo que 

envolve um planejamento estratégico, com definição de metas e de padrão de comportamento 

empresarial, visando assim obter o resultado esperado ao inserir estas diretrizes. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



15 

 

 

 

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 

 

3.1- Aspectos gerenciais da construção civil 

 

Segundo Contador, et al. (2001), o desenvolvimento tecnológico na construção civil, 

vem se manifestando no Brasil com intensidade crescente, embora ainda restrito quando se 

diz respeito a obras de maior responsabilidade, já ocasiona um significativo aumento da 

produtividade, mas ainda não atinge a construção, por métodos tradicionais, de miríades de 

obras menores e médias, particularmente no caso de moradias, edificações para o pequeno 

comércio, escola etc. 

Atualmente o setor da construção civil, vem se ampliando e se desenvolvendo 

tecnologicamente, entretanto ainda envolve inúmeros problemas, estes que se relacionam 

também com a falta de instrumentos gerenciais. O sistema de gestão de qualidade (SGQ), 

envolvendo indicadores de desempenho quando manejados adequadamente, pode contribuir 

de forma eficaz para as empresas da construção civil, e conseqüentemente para o setor como 

um todo. 

A melhoria que este sistema pode gerar para a construção civil, deve ser intensamente 

considerada, pois este setor ainda se encontra em um nível de desenvolvimento baixo quando 

comparado com outros setores da economia. 

De acordo com Nascimento et al. (2004) a construção civil envolve em seu setor 

baixos níveis de produção e desenvolvimento, além de ter como agregados em seus processos 

de produção, empresas de vários portes e pouca utilização da tecnologia de informação. 

 Contudo, mesmo que de forma lenta como coloca Cardoso (1993), na seguinte citação, 

“no que tange ao setor de edificações no Brasil as evoluções se processam de modo lento, 

tanto em termos do uso do equipamento, quanto de materiais e componentes”, atualmente esta 

visão vem se modificando, conforme Souza (1981), isto se deve aos novos materiais, sistemas 

construtivos e componentes, que têm por finalidade se diferenciarem dos processos e produtos 

tradicionais no setor em questão. 

 Assim, vê-se a importância de um bom sistema de gestão de qualidade, além do uso 

adequado de indicadores de desempenho e de instrumentos gerenciais, para que ocorra uma 

melhoria continua das empresas e um crescimento do setor da construção civil. 

 

 

 



16 

 

 

 

3.1.1 – Evolução gerencial da construção civil no Brasil 

 

Como se pode perceber através das citações acima, devido a diversos fatores, tais 

como a introdução de novos matérias e sistemas construtivos, o setor da construção civil no 

Brasil esta passando por uma evolução no seu sistema de produção e de gerenciamento (como 

a introdução nas empresas do SGQ). 

A questão econômica também é um fator que influi no desenvolvimento da construção 

civil no Brasil. Conforme Taniguti, Massetto e Barros (1998), esta evolução vem se 

destinando ao oferecimento de produtos que gerem racionalização do processo de produção, 

pois o custo de produção passou a ser um requisito de grande importância para o crescimento 

das construtoras.  

Contudo, segundo Silva (1991), este impulso na produção habitacional em larga escala 

deve-se não especificamente à racionalização em si, mas sim as necessidades quantitativas 

que se impuseram, ou seja, na grande demanda. 

Silva (1991) afirma ainda que “a escassez de recursos para financiamento da produção 

e a desarticulação institucional que começava a se desenhar no início dos anos 80 

impulsionaram o subsetor a novamente voltar-se à busca de alternativas de sistemas 

construtivos”.  

Uma alternativa para atender esta intensa demanda foi a utilização, de acordo com 

Farah (1988), de “sistemas construtivos inicialmente empregados na construção industrial e 

comercial, constituídos por peças estruturais pré-fabricadas em concreto armado com várias 

possibilidades de solução para os demais elementos e componentes da edificação”. Além 

disso, mais recentemente, foi inserido na construção a utilização de perfis metálicos.  

Porém, esta inserção não depende somente dos materiais, mas também de mão-de-obra 

qualificada. Conforme Taniguti, Massetto e Barros (1998) “a introdução de novos materiais, 

componentes e equipamentos pelas construtoras, porém, não tem sido prática geral. Sendo 

consideradas as principais barreiras a falta de mão-de-obra qualificada, os altos preços dos 

equipamentos e a falta de informações das novidades.”  

Além da evolução no processo de produção, houve também uma grande melhoria no 

modo de desenvolvimento dos projetos, através da introdução de microcomputadores e 

conseqüentemente de softwares, gerando com isso, execução de projetos em tempo muito 

inferiores aos anteriores a esta inovação. 



17 

 

 

 

Toda esta evolução faz com que a qualidade das construções seja desenvolvida 

também, uma vez que as obras são realizadas em tempos menores, com maiores precisões em 

suas estruturas e melhores acabamentos, gerando assim uma maior satisfação do cliente.  

Contudo, somente com estas evoluções, na produção e na elaboração de projetos, estas 

melhorias não são bem supervisionadas e administradas. Assim para que estas sejam mais 

intensas e constantes, se devem considerar também, como já foi dito, o desenvolvimento 

gerencial, como a implantação de sistemas de gestão de qualidade.  

A preocupação com o desenvolvimento gerencial é algo mais recente. As mudanças 

constitucionais com relação a qualidade e produtividade, a difusão de normas como as da 

série ISO 9000 e as mudanças nas relações de consumo com o advento da Lei de Defesa do 

Consumidor, são alguns dos elementos que induziram esta preocupação com o avanço do 

sistema gerencial das empresas do setor da construção civil. 

Conforme Silva (1991), a melhoria das condições de trabalho, o desenvolvimento de 

instrumentos e ferramentas de trabalho adequados à redução do esforço humano necessário à 

execução das operações, o desenvolvimento de equipamentos auxiliares que possibilitem 

elevação da qualidade dos serviços resultantes, o planejamento adequado das atividades de 

implantação do canteiro, a padronização de procedimentos de execução e elaboração de 

normalização interna das empresas, a retirada de operações do canteiro pela produção de 

materiais e componentes em centrais contíguas ao local da obra, o desenvolvimento e 

implantação de sistemas de controle da qualidade, a implantação de programas de treinamento 

e formação de mão-de-obra operária, o desenvolvimento e implantação de sistemas 

informatizados de planejamento e controle de obras, são as iniciativas que podem gerar uma 

melhoria quando se fala em desenvolvimento gerencial, envolvendo desenvolvimento de 

produtividade e de controle de qualidade. 

Essas iniciativas ainda não são totalmente difundidas, com isso a construção civil 

ainda é um setor defasado do ponto de vista de empregos de métodos gerenciais. Isto ocasiona 

problemas tais como, baixa produtividade da mão-de-obra e elevados índices de desperdício 

de materiais. Enfim, os problemas enfrentados na construção civil são conhecidos e citados 

em quase todos os trabalhos científicos da área. Segundo Mello, Roglio e Cunha (1996) 

“alguns dos problemas crônicos são: o alto índice de acidentes, baixa produtividade e altos 

desperdícios, condições inadequadas de trabalho, e como conseqüência, baixa qualidade dos 

produtos”.  

Com isso, vê-se que existem inúmeros fatores que influenciam o desenvolvimento do 

setor em questão, isso é confirmado com Rosso (1990), “as tipologias a serem produzidas e as 



18 

 

 

 

características de projeto que nortearam a política habitacional, a necessidade de redução dos 

prazos tradicionais de produção e a produção de muitas unidades idênticas em grandes 

conjuntos habitacionais estimularam a indústria de componentes que, de alguma forma, 

alteravam o processo de produção e visavam à redução de custos. Paralelamente, o 

desenvolvimento de grandes obras de infra-estrutura determinou o desenvolvimento de 

conhecimento tecnológico relativo a materiais e técnicas que, em alguns aspectos, foi 

transferido, mediante as adaptações necessárias, para a produção de edificações.” Além disso, 

observa-se que não são somente fatores ligados diretamente ao setor da construção civil que 

influi em sua evolução. De acordo com Silva (1991) “analisando-se a evolução da produção 

no país, verifica-se que as próprias características socioeconômicas que condicionam a 

demanda condicionam também o desenvolvimento do subsetor”. 

Ainda, através destes estudos, percebe-se o quanto a evolução da produção na 

construção civil está ligada com o desenvolvimento dos sistemas de produção e, sobretudo, 

dos sistemas de gerenciamento, tal como o sistema de gestão de qualidade. 

 

3.1.2 – Instrumentos gerenciais do subsetor edificações 

 

Atualmente, as empresas estão em um estado constante de competição, o que gera a 

necessidade de uma melhoria continua. Conforme Amato Neto (1995 apud CARPINETTI e 

SANTANA, 2006) com a vantagem competitiva, esta melhoria, somente é alcançada quando 

as empresas se focalizam nas suas funções principais – core business. Pereira e Cardoso 

(2004) complementam os estudos de Amato Neto afirmando que no setor da construção civil, 

em especial no subsetor de edificações, as empresas estão reduzindo seus processos internos. 

Contudo, tanto as empresas que transferem algumas de suas atividades para pessoas 

físicas ou jurídicas externas, quanto as que realizam todos os processos internamente 

necessitam de desenvolvimento. Conforme Nascimento et al (2004) “existe a necessidade das 

companhias do setor da construção civil de se tornarem mais eficientes”. 

Para isso, é preciso que o empreendimento seja regido conforme um bom 

gerenciamento, que de acordo Leite (2000), “pode ser considerado como um sistema 

decomponível em fases que se sobrepõem e que são normalmente interdependentes. Estas 

fases podem ser definidas como: a estratégia, o planejamento e a produção”. 

 

 

 



19 

 

 

 

3.1.2.1 – Estratégia 

 

A fase do sistema de gerenciamento denominada como estratégia, é de extrema 

importância para que o mesmo tenha um bom funcionamento e desempenho. Isto pode ser 

percebido quando se analisa a definição do termo estratégia feita por Morin (1996a), “arte de 

utilizar informações que aparecem na ação, de integrá-las, de formular esquemas de ação e de 

estar apto para reunir o máximo de certezas para enfrentar incertezas”. 

Segundo Henderson (1980), “a estratégia como conceito surgiu em relação com as 

operações militares, mas tem se tornado de uso comum em diversos outros ambientes, 

principalmente no corporativo”.  

Complementando esta visão, estratégia corporativa é definida por Porter (1985) da 

seguinte forma “o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa 

irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para se levarem 

a cabo estas metas”. 

De acordo com Hayes, Weelwright (1979) e Mills, Platts, Gregory (1995), o processo 

de desenvolvimento do pensamento estratégico está dividido de uma maneira simplificada, 

em três níveis: estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégias funcionais. 

- Estratégia corporativa: conforme Allio (1988) trata-se de um modo inicial da seleção 

de atividades econômicas da empresa que satisfaça da melhor forma possível os desejos dos 

stakeholders da corporação (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e a comunidade), 

além da alocação de recursos para maximizar o valor agregado. Complementando esta idéia, 

Davis, Aquilano, Chase (2001), cita como sendo o modo como o capital é gerado, ou seja, 

estratégia de mercado, econômica e financeira utilizada pela organização-mãe. 

- Estratégia de negócio: de acordo com Allio (1988), trata-se da maneira que cada 

unidade estratégica de negócio aborda os mercados específicos a que se referem e os produtos 

que fornecem, refere-se ao modo de criar e entregar produtos e serviços para clientes externos 

em face da competição. 

- Estratégias funcionais: são estratégias que tendem a apoiar ou alinhar-se a estratégia 

de negócio. Envolvem estratégias de produção, de marketing e de recursos humanos. Segundo 

Sumida (2005) “um posicionamento estratégico ou alinhamento de capacidade de operações 

pode causar impacto significante nas forças competitivas e performance de negócios de uma 

organização”. 

 

 



20 

 

 

 

Por fim, pode-se dizer que mesmo o sistema de gerenciamento tendo uma importância 

significativa no setor da construção civil, ainda é necessário que o mesmo se desenvolva, e 

junto a ele, a estratégia. Silva (1995) confirma esta necessidade com a seguinte afirmação, 

“parte das dificuldades da construção civil provém da falta de metodologia de planejamento 

estratégico como cultura geral do setor, em que entre outros aspectos não se define metas, e 

não se avalia as próprias capacidades e dos concorrentes”. 

 “Muitos outros setores industriais estão sendo colocados a frentes da construção civil, 

que se apresenta no cenário econômico como setor detentor de deficiências competitivas e 

estratégicas”. (COUTINHO e FERRAZ, 1994) 

Com isso, pode-se perceber a importância da estratégia, esta que conforme Sumida 

(2005) “é essencial para o posicionamento da empresa construtora, tanto para se defender da 

concorrência, quanto para criar um diferencial competitivo”. 

 

3.1.2.2 – Planejamento 

 

O planejamento é uma fase importante dentro do gerenciamento de um 

empreendimento. Segundo Rosso (1990), esta fase é a ferramenta de integração entre a 

concepção e a produção, é nesta etapa que se determina a viabilidade técnica, econômica e 

administrativa, além de ocorrer a visualização de todas as atividades da construção, ou seja, a 

identificação de cada fase com suas respectivas atividades, para que se possa antecipar, 

analisar, definir e conceber abstratamente, para que ao ser colocado em prática, possa ser 

realizado com uma maior eficiência.  

 Conforme Chiavenato (2000) pode-se dividir o planejamento em 3 níveis, 

correspondentes a níveis hierárquicos e aos vários estágios no processo de tomada de 

decisões, sendo os níveis o estratégico, o tático e o operacional.  

 

- Nível estratégico: onde a diretoria planeja os objetivos da empresa de forma ampla e 

abrangente. Este nível é considerado o mais elevado.  

- Nível tático: onde as limitações e os recursos da empresa são analisados, tendo como 

finalidade que as metas da mesma sejam alcançadas. Além disso, analisa-se a organização e a 

estruturação do trabalho. Ainda no contexto deste nível de planejamento, segundo Neves 

(1998) “o planejamento é iniciado com um projeto bem definido e detalhado através de um 

memorial descritivo, com as especificações de acabamento e normas de execução”. Além 

disso, conforme Barakat et al (1994) “para o planejamento ser eficiente é preciso que ele seja 



21 

 

 

 

capaz de detectar desvio e permitir correções rápidas”. Gerando assim uma melhoria continua 

para a empresa. 

- Nível operacional: analisam-se os meios através dos quais objetivos serão atingidos, 

complementando a idéia, refere-se às decisões a serem tomadas nas operações de produção da 

empresa em curto prazo. 

 

Sendo o planejamento uma fase do sistema de gerenciamento, incluindo neste o 

sistema de gestão de qualidade, Mendes Junior (1999) afirma que “na maioria das empresas 

de construção em que o planejamento é realizado, o próximo passo será o acompanhamento 

da execução da obra conforme o plano de longo prazo e adequando-se ao cronograma de 

desembolso (ou programação preliminar de recursos)”. 

Segundo Sumida (2005) o serviço de acompanhamento será feito através do 

levantamento de informações da execução, incluindo as medições, além do controle do 

consumo de recursos avaliados no planejamento. Ainda, de acordo com Sumida (2005), caso 

seja detectado algum desvio, é provável que ações corretivas sejam executadas, com isso as 

condições de prazos e recursos originais serão modificadas provisoriamente, ou os planos 

elaborados serão revistos, ou seja, ocorrerá um replanejamento. 

 De acordo com Neves (1998) é comum ocorrer, no setor da construção civil, atrasos 

no prazo de entrega da obra, dizendo ser devido à falta de dinheiro, mão-de-obra não 

qualificada, atraso na entrega dos materiais, contudo, a falta de planejamento não é apontada 

como fator significativo para tal atraso. 

 Com isso, vê-se a importância de um bom planejamento, este que para ser efetivo e 

realizado de forma adequada, é necessário que durante a concepção do mesmo sejam 

analisados inúmeros serviços, estando entre eles o orçamento e o cronograma do 

empreendimento. 

 Baú e Mendes Júnior (2002 apud SUMIDA, 2005) confirmam esta importância ao 

afirmar que “o planejamento desempenha um papel fundamental de manter o processo de 

gerenciamento atualizado para com as ocorrências do canteiro, informando e direcionando o 

gerenciador para as opções e necessidades de forma antecipada, propiciando a tomada de 

decisões e solução dos pré-requisitos das atividades programadas”. 

 Por fim, pode-se dizer que é através do planejamento que ocorre a visualização do 

cumprimento ou não das metas, umas vez que os dados do planejamento podem ser 

comparados com os resultados obtidos na prática. 

 



22 

 

 

 

3.1.2.3 – Produção 

 

Para a existência de um sistema de qualidade eficiente, é necessário a que haja um 

bom sistema de gerenciamento, este que inclui, além das fases já descritas (estratégia e 

planejamento), a etapa da produção. 

Conforme Silva e Lapolli (2001), o gerenciamento do processo vem recebendo a cada 

vez um número maior de críticas, isto devido a fatos como alto custo da construção civil, 

baixa produtividade, mão-de-obra desqualificada, incerteza quando se tem em vista o prazo e 

a qualidade do produto gerado. 

Pode-se dizer que estas críticas quanto ao modo de gerenciamento na construção civil 

deve-se ao fato de que o mesmo, em inúmeros casos, é esquecido, ou seja, como Lima (1998) 

considera, “por décadas o subsetor edificações preocupou-se apenas em gerenciar funções, 

deixando de lado o gerenciamento dos seus processos construtivos”. 

Além da colocação de Lima (1998), o fato citado acima é confirmado ainda por Picchi 

(1993) quando faz a seguinte citação, “a base manufatureira da construção civil é 

caracterizada por estrutura de ofícios, baixa mecanização e uso intensivo de mão-de-obra”. 

Com isso, vê-se a importância, para a qualidade de um empreendimento, de se ter um 

gerenciamento eficaz, incluindo dentro deste, a etapa da produção. 

Santos (2000 apud SUMIDA, 2005) complementa esta idéia quando cita que o modo 

mais simples de se ter vantagens no atual mercado, onde a competitividade é cada vez maior, 

é tendo um gerenciamento do processo produtivo que, a medida do possível, seja de maneira 

fácil para se entender.  

Parte desta idéia já esta sendo uma realidade para as empresas, uma vez que, segundo 

Sumida (2005), as mesmas estão percebendo que através da utilização de um processo 

produtivo “transparente” a motivação para que ocorram melhorias é maior, além da 

conseqüente redução da propensão à erros e do aumento da visualização de eventuais erros. 

Sumida (2005) cita ainda a necessidade do acompanhamento do desempenho da 

empresa, para se ter dados específicos, e através desses obter uma melhora no desempenho 

construtivo da empresa.  

Por fim, confirma-se a grande importância de se ter um bom sistema de gerenciamento 

da produção, através da citação, “inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior 

comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as 

principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa 

qualidade dos seus produtos”. (BULHÕES, FORMOSO e AVELLAN, 2003) 



23 

 

 

 

3.2- A qualidade e o gerenciamento do processo produtivo 

 

O sistema de gestão de qualidade (SGQ) é interligado ao gerenciamento do processo 

produtivo, uma vez que o SGQ é um sistema indispensável quando o objetivo é a melhoria 

contínua dos produtos, no caso da construção civil as obras, e da empresa como um todo. 

Isto pode ser percebido quando se relaciona a citação de Lantelme, Oliveira e Formoso 

(1995) “a empresa deverá criar mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e 

para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação. Em outras palavras, a empresa 

deverá definir, medir e monitorar indicadores que serão utilizados nas suas decisões para 

melhoria de desempenho”, com a de Sumida (2005) “os sistemas de indicadores se 

apresentam como instrumento para um efetivo gerenciamento das atividades construtivas, 

auxiliando o SGQ e conseqüentemente o processo de melhoria contínua”. 

Assim vê-se o quanto um sistema de gestão de qualidade influencia no gerenciamento 

de uma empresa, e ainda no produto final da mesma.  

Contudo, deve-se lembrar que além do sistema de indicadores de desempenho, 

existem inúmeras outras ferramentas que auxiliam tanto no gerenciamento do processo 

produtivo, quanto no sistema de gestão de qualidade de uma construtora. 

 

3.2.1 – Qualidade sob a perspectiva histórica  

 

A qualidade é algo muito antigo, na verdade, muito antes de existir o conceito de 

qualidade, o homem já se preocupava em criar procedimentos para se ter padrões em diversas 

situações. 

Um exemplo disto ocorreu mesmo antes da invenção do dinheiro. Quando era 

utilizado o método de trocas de alimentos, já se via a aplicação da qualidade, uma vez que de 

certo modo controlava a qualidade dos alimentos a serem trocados e que posteriormente 

seriam ingeridos. 

 Pode-se citar ainda, um exemplo mais concreto da antiguidade da qualidade com o 

primeiro manual da qualidade de que se tem registro, este que foi desenvolvido há milhares de 

anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de 

cadáveres. Percebe-se a grande eficiência do mesmo quando se pensa nas inúmeras múmias 

chegaram intactas até os nossos dias. 

 Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida.  Por volta do século XIII 

a.C., na Idade Média, alguns dos artesãos marcavam suas obras de arte, com as iniciais do 



24 

 

 

 

próprio nome ou algum símbolo que o identificasse. Isto para que pudessem rastreá-las mais 

tarde, além de permitir que a sua produção fosse reconhecida pelos compradores e usuários. 

Com isso, independente de onde estivesse a obra, era possível saber qual o artesão que a tinha 

feito e com isso ver a qualidade com que cada artesão trabalhava. Isso é parte do que se 

convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela peça. 

 Visando atestar, controlar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata, foi 

criado na Europa, no ano de 1140, um sistema de marcação por contraste, que é utilizado até 

os dias atuais. 

 Contudo, a difusão da qualidade não acontece apenas no controle da mesma, o 

desenvolvimento dos modos de produção também é um meio de gerar e conseqüentemente 

difundir a qualidade. 

 Este desenvolvimento ocorre com algumas invenções, tais como a imprensa de tipos 

(século XV) e do tear hidráulico (século XVII), que mecanizaram o trabalho gerando a 

produção em série. A demonstração de um crescimento ainda maior veio com o inicio da 

Revolução Industrial, esta que se deveu ao desenvolvimento da máquina à vapor realizado por 

James Watt, em 1776, conseqüentemente pela substituição do trabalho humano e da tração 

animal por outra forma de energia. 

 Com estas evoluções os operários das fábricas passaram a ser coadjuvantes em seus 

trabalhos, uma vez que as máquinas é que eram as principais. O trabalho executado passou a 

ser rotineiro e padronizado, facilitando assim a existência de uma qualidade maior e 

conseqüentemente de um controle melhor. 

 A partir desta época o trabalho passou a ser dividido, tendo-se um setor que pode ser 

classificado como sendo de gerencia, onde trabalhavam os gerentes, administradores, 

engenheiros, entre outros, e um setor que pode ser classificado como sendo de produção, onde 

trabalhavam os operários, ou seja, os que executavam o produto. Esta divisão também 

possibilitou uma maior visão da qualidade dos produtos, uma vez que existiam funcionários 

exclusivos para o gerenciamento da empresa. 

 Contudo, ocorriam inúmeras falhas, desperdícios e acidente de trabalho, devido à falta 

de qualificação dos funcionários e da limitação das máquinas. De certa maneira isto gerou um 

avanço para o controle de qualidade, uma vez que devido a estes acontecimentos, era 

necessário a realização de uma inspeção final dos produtos e de uma supervisão do processo 

produtivo, sendo isto de certa forma, um meio de controlar a qualidade da produção e dos 

produtos. 



25 

 

 

 

 A partir de então, devido à necessidade da época, os economistas passaram a estudar 

os meios de funcionamento das indústrias, surgindo os primeiros sistemas de medida, estes 

que foram adotados em 1791, na França, e em 1814, na Inglaterra, onde em 1901 surgiu o 

primeiro comitê de normas de alcance nacional. 

Devido a necessidade de um desenvolvimento maior, através dos trabalhos de Fayol e 

de Taylor, uma administração mais moderna passou a se consolidar no inicio do século XX.  

Uma vez que o norte-americano Frederick Winston Taylor lançou o livro Princípios da 

Administração Científica, em 1911, defendendo a estruturação global da empresa e a 

aplicação da supervisão funcional, do planejamento de tarefas, da padronização de 

procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos e dos sistemas 

de premiação por eficiência. E o francês Henry Fayol, em 1916, publicou o livro 

Administração Industrial e Geral, que deu origem à escola de administração clássica. Por ela, 

a empresa se divide em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, 

administrativa e de segurança, e a função administrativa, era subdividida em prever, 

organizar, comandar, coordenar e controlar.  

 Assim, os métodos de gerenciamento e de produção evoluíam, e por conseqüência a 

qualidade se desenvolvia.  

 O americano Henry Ford também contribuiu para esta evolução, definindo o processo 

produtivo como um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. Foi ele, ainda, 

quem instituiu o salário mínimo e a jornada diária de 8 horas. 

 Henry Ford realizou um crescimento tão intenso, que com a padronização do produto, 

da linha de montagem, do conceito de ritmo de produção e da economia de escala, no início 

do século XX, ele possibilitou a fabricação de um carro popular baixando o custo do mesmo 

de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, 1/10 do valor inicial do produto. Por fim, no final 

da década de 20, suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam dois milhões de 

automóveis por ano. 

 Em 1931, a evolução da qualidade se torna algo mais direto, com o estatístico Walter 

Shewhart. Ele lançou os conceitos básicos da moderna engenharia de Qualidade no livro 

Economic Control of Quality of Manufactured Products. Walter Shewhart percebeu que o 

operário era capaz de entender e controlar a sua produção, assim criou técnicas para isso. 

Então, surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, 

principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. Este último, ainda muito utilizado, é mais 

conhecido como PDCA (Figura 1). 



26 

 

 

 

Ele se baseou na execução cíclica e sistemática de quatro etapas para realizar a análise 

de um problema, sendo: 

1ª - Plan (planejar): a primeira fase é a do planejamento, onde as metas são definidas, 

incluindo as quantidades e os prazos a serem alcançado, além dos métodos que irão 

possibilitar a realização dessas metas. É nesta etapa que se planeja quais as variáveis que 

serão acompanhadas e os treinamento que serão aplicados;  

2ª - Do (executar): esta é a etapa da realização, onde os treinamentos definidos serão 

aplicados nas pessoas envolvidas, que em seguida, executarão o produto. Nesta fase ocorre o 

acompanhamento e a medição do processo;  

3ª - Check (verificar): nesta fase os mecanismos de controle, que permitem a 

verificação dos resultados, são estabelecidos. Podendo ocorrer nesta etapa ainda, a verificação 

e a análise dos dados coletados e os problemas identificados;  

4ª - Act (ajustar): nesta última fase tomam-se as medidas necessárias para corrigir, 

eliminar os desvios constatados no processo.  

Por fim, em seguida, reinicia-se o ciclo com uma nova etapa de planejamento. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Figura 1 - Ciclo PDCA, aplicado tanto para a implantação de novos processos quanto para melhorar 

processos em andamento. É o referencial básico para a gerência de processos. (Fonte: AMBROZEWICZ, 2003) 



27 

 

 

 

Para comprovar a importância e a utilização de um controle de qualidade na época, 

pode-se ter como exemplo, o controle de Qualidade rigoroso que era realizado, durante a 

Segunda Guerra Mundial, pela aeronáutica em suas peças fabricadas.  

 Através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming, foi desenvolvida nos anos 50, 

moderna concepção da Gestão de Qualidade Total. 

 Deming defendia os conceitos da aplicação do controle de Qualidade em todos os 

setores de uma empresa, como sendo um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura 

de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de 

produção”. 

Juran, acreditava que a implementação de um sistema de qualidade devia ser realizado 

em três etapas distintas, sendo estas, o planejamento, o controle e a melhoria. Entre os 

inúmeros artigos e livros que escreveu, destaca- se o Juran’s Quality Handbook, que é, ainda 

hoje, um dos mais importantes manuais de engenharia e de gestão da Qualidade. 

Por fim, em 1951, com o livro Total Quality Control, Armand V. Feigenbaum chega 

ao conceito de Qualidade Total, no qual a qualidade deve ser implantada no produto ou no 

serviço. Para ele é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a 

organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para 

coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do 

cliente não deixando de ter custos competitivos, ou seja, não bastando inspecionar e eliminar 

falhas. 

 Então, a partir da década de 50, principalmente devido ao sucesso dos produtos norte-

americanos no período pós-guerra, os sistemas de gestão de qualidade se difundiram por todo 

o mundo. 

Os japoneses reconhecem o movimento da qualidade no Brasil como o segundo maior 

do mundo, sendo a característica mais importante a adesão de empresas de todos os setores, 

indústrias de transformação e de construção, comércio, serviços, inclusive o serviço público e 

o setor agrícola. 

Este movimento, no Brasil, iniciou-se ainda na década de 70, principalmente para 

empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigência de garantia de qualidade dos 

equipamentos fez com que as empresas brasileiras buscassem tecnologia e sistemas de 

gerência de padrão mundial. Então em 1988, implantou-se um programa radical de 

modernização, o que motivou, principalmente no setor privado, a implantação de novas 

técnicas de produção, entre elas o sistema de qualidade total. 



28 

 

 

 

Contudo, o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição ocorria 

no mundo inteiro, então foram criados os sistemas de normas que são usadas atualmente, 

sendo as normas das ISO a mais difundida por todo o mundo. 

Atualmente, com a existência de uma enorme concorrência, a decisão gerencial entre 

produzir ou produzir com qualidade passou a ser a decisão estratégica entre produzir com 

qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da empresa. 

Com toda esta evolução do sistema de gestão de qualidade, percebe-se que mesmo 

com os grandes estudiosos da qualidade conceituando e definindo qualidade, durante todas as 

suas fases, esse processo continua em mutação, uma vez que as necessidades dos 

consumidores evoluem e mudam com o passar do tempo e com as novas tecnologias. 

Por fim, pode-se dizer que atualmente, para conquistar algo com qualidade, deve-se ter 

em vista a necessidade de ir além da entrega do produto ou da realização do serviço, dentro de 

características pré-determinadas. A qualidade envolve toda a estratégia, o planejamento e o 

processo de fabricação do produto ou do serviço a ser realizado, ou seja, ocorre desde a 

matéria-prima utilizada, passa pelos controles do processo de realização e pela qualificação 

dos envolvidos nas atividades, chegando até o atendimento pós-entrega ao cliente. 

 

3.2.1.1 – Qualidade como um referencial abstrato 

 

 Quando a qualidade é procurada em algum produto ou serviço, pode-se considerar que 

esta busca tem em vista uma característica abstrata, uma vez que a qualidade depende do que 

se avalia e de quem avalia, ou seja, quando se fala em produto, o maior interessado, sendo 

este o que avalia, é o comprador; já se tratando dos sistemas de produção, o interessado é o 

empreendedor; por fim, ao analisar os sistemas gerenciais, os avaliadores serão os 

responsáveis por manejar os sistemas de decisões de uma organização. 

  Tendo em vista a qualidade como algo abstrato, para analisar esta característica de um 

produto ou serviço é necessário ter um referencial do que se deseja, ou seja, saber como o 

produto ou serviço deve ser para atingir um padrão desejado, sendo então de qualidade para a 

situação em questão. 

 Assim, para se analisar a qualidade deve-se criar indicador de qualidade para a 

situação. Isto pode ser confirmado através da citação de Lima (1993), “ao se avaliar um 

determinado sistema, pode-se tomar medidas relacionadas com o estado de um determinado 

conjunto de seus atributos e, aí, denominar este sistema de informações, vinculando ao 

sistema em análise, de indicador da qualidade daquele”. 



29 

 

 

 

 Contudo, usualmente quando se fala em qualidade, o que se faz é a associação da 

mesma com os conceitos de excelência, ou seja, cria-se um referencial de qualidade com 

determinados atributos que equivalem a excelência, para que a partir daí possa-se avaliar 

esses atributos e, por fim, dependendo da avaliação do atributo analisado quando comparado 

ao desejado, se define um nível de qualidade superior ou inferior frente ao referencial 

escolhido. 

 Assim, conforme Lima (1993), “falar de qualidade de um sistema no sentido absoluto 

será admitir a possibilidade de se estabelecer um referencial absoluto, o que é, no mínimo, 

uma temeridade. Todavia, buscar padrões de qualidade, para, depois, trabalhar o conceito no 

âmbito de um determinado sistema (coisa) é uma necessidade, senão o processo de avaliação 

não poderá nem ao menos ter início”. 

 Com isso, é possível dizer que a qualidade dos produtos e serviços é de caráter 

abstrato, e dependerá, caso a caso, da expectativa do usuário com relação ao desempenho do 

que está em análise. 

 Contudo, quando se trata do mercado de um produto ou serviço, apenas criar um 

padrão de qualidade referencial ao gosto do usuário não finaliza o problema, pois o produtor 

deve ainda conseguir ajustar um preço que se adéqüe tanto ao cliente quanto ao que se gasta e 

se deve ter de lucro para que seja viável investir na produção com a qualidade em questão. 

 Isto implica que o usuário não pode requerer algo com um padrão de qualidade maior 

do que é possível ser produzido no custo desejado. A partir disto cria-se então um referencial 

de mercado, este que é uma relação qualidade – preço, pois deve tanto estar de acordo com a 

qualidade apreciada pelo usuário, quanto com o preço, este viável para se produzir e para se 

adquirir. 

 Tratando-se do setor da construção civil, conforme Lima (1993), o referencial de 

qualidade esta com o mercado, sendo abstrato, na medida em que atinge, em um nível 

aceitável tanto para o usuário quanto para o produtor, a relação entre qualidade (incluindo o 

estado de determinados atributos do produto ou serviço) e o preço coerente ao mercado, ou 

seja, é necessária a existência de um ajuste, qualidade – preço. 

 Pode-se dizer que o conceito de qualidade é baseado em um referencial de caráter 

abstrato, que depende do mercado alvo, ou seja, do padrão aceitável por este para os atributos 

do produto ou serviço, além do preço que o mesmo se dispõe a pagar na aquisição do serviço 

ou produto e que o produtor se habilita a vender. 

 Por fim, segundo Lima (1993), “os sistemas terão qualidade (no sentido de 

excelência), quanto mais ajustados tiverem o estado de seus atributos aos padrões lançados no 



30 

 

 

 

sistema referencial imposto pelos seus usuários, sempre que este ajuste implique num preço 

compatível com o nível que o usuário esteja disposto a pagar”. 

 

3.2.1.2 – A busca do referencial de qualidade de mercado 

 

 O referencial de qualidade de mercado envolve diversas variáveis, uma vez que ele 

deve abranger a maior parte possível do mercado alvo em questão. 

 Dentro do setor da construção civil, podem-se considerar dois tipos de referenciais de 

qualidade de mercado, sendo um para os produtos (produção de empreendimento, obras) e 

outro para os serviços (realização de empreitas). 

 Considerando a busca de um referencial de qualidade de mercado para produtos, pode-

se dizer que praticamente é impossível conceber um produto que seja exatamente o desejado 

por todo um mercado. Segundo Lima (1993), “para universalizar o tratamento do problema e 

projetar seu produto, deverá se valer de mecanismos de ausculta de mercado para reconhecer 

quais serão os vetores mais relevantes, na definição de atributos que o mercado considera 

essenciais para que estejam, no mínimo, num certo estado e quais outros serão considerados 

secundariamente”. Ou seja, o empreendedor deve buscar um referencial que concentre as 

principais características desejadas por seus clientes. 

 Além disso, na criação do referencial, não deve esquecer-se da necessidade de levar 

em conta o preço que o mercado alvo pode pagar no determinado produto. Atualmente, isso é 

um pouco facilitado uma vez que, mesmo que inconscientemente, já existe no mercado um 

certo ajuste entre os valores possíveis à serem pagos e os referenciais de qualidade desejados. 

A confirmação disto pode ser percebida através da citação de Lima (1993), “o mercado tem 

uma “inteligência” coletiva inconsciente, que leva, naturalmente, à estratificação de certas 

relações entre preço e níveis de qualidade, que estarão ajustadas com os diversos níveis de 

renda do mercado. Os mercados se satisfazem com um certo padrão de qualidade que se 

nivela com sua capacidade de pagar, que existirá, não a partir da indiferença com respeito a 

atributos de melhor condição de nobreza e excelência da coisa, mas com o sentido da sua 

própria realidade”.  

 Na determinação de certos atributos dos produtos, tais como a resistência, a 

durabilidade, entre outros, não é extremamente necessário a realização pesquisas com o 

mercado, pode-se utilizar normas. Contudo, para que isto possibilite a existência de um 

padrão técnico, ou seja, um referencial de qualidade baseado em estudos mais aprofundados, e 



31 

 

 

 

que gere produtos com qualidade e preços compatíveis com os níveis de mercado, deve-se 

basear em normas coerentes, criadas através de pesquisas e estudos confiáveis. 

 De acordo com Lima (1993), estes atributos, como segurança, resistência, entre outros, 

inclusive por não serem características aparentes, não são possíveis de serem avaliados por 

um determinado público alvo, tendo isto em vista, para se ter referenciais, utilizam-se normas 

junto com mecanismos operados por agentes de certificação de qualidade. 

 Através de inspeções, nas quais se conferem os produtos com relação aos padrões 

mínimos exigidos pelas normalizações, os sistemas de certificação de qualidade, fiscalizam o 

que não é possível de ser avaliado mercado, uma vez que não são características aparentes. 

 Com isso, pode-se perceber o quanto é difícil criar um referencial de qualidade de 

mercado coerente com uma determinada situação. Além disso, vê-se a impossibilidade de se 

ter um referencial que sustente os desejos de todo um mercado. 

Assim, para se encontrar um referencial coerente com o mercado, e conseqüentemente, 

produzir algo que agrade um público em geral, deve-se avaliar o comportamento do mercado 

alvo com relação ao produto analisado, e com isso criar um referencial que nivele as 

características do produto com um preço compatível, tendo sempre em vista a capacidade de 

pagar de seu mercado alvo. 

Contudo, mesmo com o inconsciente que já existe no mercado, da relação da 

qualidade desejada com a capacidade financeira, ainda há um desnível entre o que buscam na 

qualidade do produto e o preço que são capazes de pagar. Devido a isto, é necessário que os 

produtores analisem preços compatíveis com o mercado, para que então estabeleçam o padrão 

de qualidade possível de ser oferecido. Isto pode ser visualizado por meio da figura 2.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Figura 2 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um produto. (Fonte: 

LIMA, 1993) 



32 

 

 

 

Segundo Lima (1993), para se ter um equilíbrio na relação de qualidade e preço, deve-

se primeiramente ajustar o preço (nó [i] da figura 2), ou seja, obter o preço viável, este que 

será a junção da capacidade de pagar do mercado com um preço alternativo do setor 

econômico. 

 Posteriormente, o empreendedor deve buscar a qualidade possível de se ter no produto, 

tendo em vista preço viável obtido, não esquecendo ainda, que a produção deve gerar 

rentabilidade e um padrão de qualidade coerente com as possibilidades do mercado. Para, se 

ter a qualidade final do produto, deve-se ajustar a qualidade possível obtida com a qualidade 

alternativa oferecida pelo setor econômico (ajuste [ii] da figura 2).  

 Com isso, após ajustar a qualidade do produto com o referencial de qualidade, e 

processar as rotinas de certificação de qualidade (ajuste [iii] da figura 2), nas quais ocorrem os 

testes ao produto, se define o produto final, com a relação de qualidade e preço compatível 

com as condições do empreendedor e do mercado alvo, ou seja, condições desejadas, viáveis e 

que possibilitem a concorrência. 

 Diferente do meio de ajuste da relação entre qualidade e preço na busca de um 

referencial de mercado de um produto, conforme Lima (1993), quando se trata de serviços 

para se obter o equilíbrio entre qualidade e preço inicia-se um procedimento a partir da 

indução do contratante. 

 Este contacta, por exemplo, um empreiteiro, sugere um padrão de qualidade, que a 

partir deste e de uma análise dos seus planejamentos e parâmetros de custos, o possível 

contratado orça o serviço e propõe um preço ao contratante. Em contrapartida, este já possui 

um referencial de preço, com isso ele analisa todas as condições, então se o preço for aceito, o 

procedimento se completa. Caso isso não ocorra, deve haver uma negociação, até que seja 

ajustada uma relação entre o preço e a qualidade do serviço, para que assim, o processo seja 

completado. 

 Por fim, com a realização do acordo e com a estipulação do preço e da qualidade do 

serviço em questão, é feito um contrato de empreitada para que assim, possa-se realizar a 

execução do serviço. 

 O esquema de todo este procedimento pode ser visualizado através da figura 3. 

 

 

 

 

 



33 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deve-se saber ainda, que neste tipo de processo, as rotinas de certificação de qualidade 

são implantadas para atuar juntamente com o andamento do contrato, do serviço. 

 

3.2.1.3 – O empreendedor e seus referenciais de qualidade 

 

 Como foi visto anteriormente, para se produzir algo competitivo deve-se ter um 

referencial de mercado do produto em questão, e para isso é necessário a realização de um 

ajuste quando se fala na relação qualidade – preço, sendo que esta não deve privilegiar 

somente um dos lados em confronto, ou seja, nem o empreendedor, nem o cliente, devem ser 

únicos quando se trata em ter vantagens. 

 Tendo o equilíbrio desta relação, o empreendedor deve basear-se no ajuste realizado, 

ou seja, no referencial de mercado obtido, para organizar e planejar sua produção, de modo 

que esta gere crescimento, flexibilidade e rentabilidade para a empresa. 

 Nesta etapa, é necessário que o trabalho no ambiente interno da empresa seja 

conduzido objetivando atingir com sua produção os ajustes exigidos pelo referencial de 

mercado durante todo o acordo, sendo desde o confronto inicial (empreendedor - cliente) até o 

acordo final, sendo criados assim, sistemas internos que tenham por finalidade realizar uma 

Figura 3 - Esquema para se estabelecer o equilíbrio entre o preço e a qualidade de um serviço. (Fonte: 
LIMA, 1993) 



34 

 

 

 

produção que gere o produto no padrão exigido, e ainda, que a produção do mesmo seja algo 

benéfico para a empresa, tendo assim, um fortalecimento da mesma no mercado. 

De acordo com Lima (1993), a partir do momento em que “o empreendedor estabelece 

seus objetivos e metas, trabalha com os conceitos de crescimento, flexibilidade e 

rentabilidade, todos passando, necessariamente, por sistemas de qualidade, tratados sob 

diversificados aspectos”. Lima (1993) cita ainda que em inúmeros casos, ao em vez do 

crescimento, conseguir fazer com que a empresa se mantenha ativa no mercado, ou seja, tenha 

um padrão de produtividade satisfatório, já é desafiador, isso ocorre, por exemplo, durante 

períodos de quebra, crise, do mercado. 

 Com isso, pode-se observar o quanto o referencial de mercado, ou melhor, a relação 

qualidade – preço influi no fortalecimento de uma empresa. Tendo em vista que, para manter 

a competitividade no mercado e fazer com que a empresa cresça, os produtos da mesma 

devem estar o mais próximo possível da relação citada. Lembrando que quanto maior à 

distância, o conflito, entre o empreendedor e seu mercado alvo, são maiores os empecilhos 

ocasionados para o desenvolvimento da empresa. 

Segundo Lima (1993) “para sustentar a relação qualidade – preço, o empreendedor 

deverá ter seus referenciais de custo que atendam aos padrões de qualidade alvo de seu 

mercado, custos que, comparados com os preços possíveis de se praticar, indiquem uma 

condição de rentabilidade que esteja dentro dos níveis de atratividade mantidos pelo 

empreendedor”. 

Por fim, o empreendedor deve oferecer produtos, que ao mesmo tempo em que 

atingem um determinado padrão de qualidade, também proporcionem rentabilidade no nível 

desejado e possível para a empresa. Sendo assim, o ajuste interno dos sistemas de produção e 

de gerenciamento da empresa, para atender à relação qualidade – preço requerida, deve levar 

em conta todos os custos diretos e indiretos, de modo com que seja possível que com o 

patamar de preços definidos, seja alcançado uma condição de rentabilidade confortável para a 

mesma. 

 Com isso, vê-se a importância do referencial de mercado, e do ajuste qualidade – 

preço no ambiente interno da empresa (Figura 4), para que o empreendedor mantenha a 

mesma em uma situação de competitividade no mercado, e com possibilidades constantes de 

desenvolvimento.  

 

 

 



35 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Figura 4 – Esquema do ajuste do referencial de mercado no ambiente interno da empresa. (Fonte: 

LIMA, 1993) 

 

3.2.1.3.1 – Rentabilidade 

 

 Para que o empreendedor possa aceitar produzir algo, além de já ter o referencial de 

qualidade de mercado, deve-se analisar se este ajuste qualidade – preço possibilita a empresa 

atingir níveis de rentabilidade satisfatórios. 

 Dentro da analise realizada pelo empreendedor, deve ser considerado os riscos 

envolvidos tanto na produção de certo produto, quanto na colocação do mesmo no mercado. 

Sendo necessário analisar quais os possíveis métodos de produção, levando em conta o 

rendimento que cada modo propicia, além da necessidade da realização de uma análise quanto 

a atratividade do produto ao ser colocado no mercado. Ou seja, verificar se a produção de 

determinado produto oferece riscos exacerbados, a ponto de não compensar produzi-lo, ou 

pelo custo de produção, ou pela baixa atratividade do mesmo no mercado. Além disso, não 



36 

 

 

 

pode esquecer-se dos riscos oferecidos através de possíveis mudanças no mercado, como a 

inflação. 

 Segundo Lima (1993), o procedimento de ajuste que o empreendedor deve seguir para 

realizar a produção de um determinado produto, envolve as seguintes etapas: 

 - Dar início ao serviço trabalhando com as expectativas de custos produzidas por seus 

sistemas, para atender aos padrões de qualidade do produto; 

 - Levando em conta o preço do referencial previsto, fazer uma estimativa da provável 

taxa de rentabilidade que a produção em questão propicia, principalmente em cenários com 

desvios, considerando os riscos; 

 - Analisando a estimativa realizada e dependendo da rentabilidade e riscos 

encontrados, aceitar ou não, a relação qualidade – preço; 

 - Caso a relação seja aceita, pode-se dar inicio as primeiras etapas para produção, já 

em caso negativo, buscar outros modos de produção, sempre analisando as possibilidades de 

melhorar o desempenho dos sistemas de produção, no sentido de encontrar uma posição de 

rentabilidade aceitável. 

 Através desse procedimento avalia-se se a produção de certo produto é rentável, uma 

vez que se o resultado desta análise demonstrar uma relação rentabilidade – risco aceitável, a 

produção a produção poderá ser desenvolvida, caso contrario não se deve produzir o produto 

em questão. 

 Contudo, caso chegue-se a conclusão de que não deve haver produção, é de bom senso 

avaliar se o problema não está contido dentro da própria empresa e não do mercado, um 

exemplo disto é quando uma empresa está trabalhando com tecnologia, sistema de 

administração e/ou de gerenciamento atrasados, tornando assim o custo de execução maior do 

que o possível para a produção em questão, portanto inviabilizando a fabricação do produto. 

 Assim, percebe-se a grande importância de, quando se deseja produzir algo, se analisar 

além da relação qualidade – preço, a relação rentabilidade – riscos, para que a produção possa 

ser ao mesmo tempo de boa qualidade e atrativa no mercado, rentável e geradora de um 

desenvolvimento para a empresa. 

 

3.2.1.3.2 – Produtividade 

 

 Do mesmo modo que a rentabilidade deve ser analisada junto ao referencial de 

qualidade que o empreendedor se baseará, a capacidade de produção também deve ser algo a 

ser considerado, uma vez que esta característica influi no desenvolvimento da empresa, 



37 

 

 

 

conseqüentemente na rentabilidade a ser atingida ao se produzir com o padrão de qualidade 

desejado. 

 Assim como o padrão de qualidade e a rentabilidade desejada estão diretamente 

vinculadas à produtividade da empresa, esta depende da atualização tecnológica da mesma 

quanto aos métodos de produção, ou seja, quando a empresa utiliza modos de produzir mais 

avançado e eficaz, a produtividade é maior, por conseqüência o rendimento também aumenta 

e com isso cresce a possibilidade de se atingir o padrão de qualidade desejado obtido através 

da análise de mercado. 

Segundo Lima (1993) existe um “jargão comum na sociedade de associar qualidade e 

produtividade como indicadores referenciais de excelência para as organizações. Na 

realidade, a produtividade é um dos atributos do referencial de qualidade do empreendedor”. 

Além da relação direta que existe entre a produtividade e a tecnologia de processos 

utilizada, deve-se considerar ainda o vinculo que a capacidade de produção estabelece com o 

desperdício que ocorre durante os processos produtivos. No setor da construção civil, os 

problemas de desperdício são graves e se devem, entre outros fatores, a utilização de sistemas 

de gerenciamentos não eficazes, nos quais não são planejados e acompanhados 

adequadamente as operações no canteiro de obras, além disso, aspectos envolvidos no projeto 

também podem gerar situações de desperdícios. 

Esta relação da produtividade com o desperdício interfere no padrão de qualidade que 

se deseja atingir, isto pode ser confirmado através da afirmação de Lima (1993), a qual diz 

que “o conceito de produtividade, no seu sentido mais genérico, entende como de melhor 

qualidade os sistemas de produção capazes de produzir mais volume com o mesmo nível de 

recursos disponíveis. Ou seja, a relação entre o volume de recursos dispendidos para o volume 

de produção alcançado é o indicador de qualidade relacionado com o atributo produtividade, 

que é o parâmetro mais competente para identificar os sistemas de produção do 

empreendedor”. 

Com isso, vê-se que a produtividade é um fator importante na busca do padrão de 

qualidade desejado, uma vez que permite através da melhoria dos custos, um ajuste de preço 

que atinja a capacidade financeira do mercado alvo. Assim, possibilita um maior crescimento 

da empresa, alcançando então, um nível de rentabilidade atrativo para o empreendedor e de 

qualidade do produto para o mercado, por ter preços mais baixos, uma vez que este 

acompanha a queda de custos vinculados à maior produtividade. 

Por fim, percebe-se a grande necessidade das empresas se manterem atualizadas 

quanto à capacitação tecnológica para alcançar uma boa produtividade, e com isso atingir o 



38 

 

 

 

padrão de qualidade e a rentabilidade desejados. Tendo assim um desenvolvimento da 

empresa diante do mercado. 

 

3.2.2 – Sistema de gestão de qualidade (SGQ)  

 

Um conceito de qualidade amplamente aceito é o de Juran e Gryna (1991), sendo 

qualidade a adequação ao uso. Esta definição envolve dois aspectos, sendo um deles o de que 

um produto com qualidade é aquele satisfaz o cliente, ou seja, possui características que 

atendam as necessidades e expectativas do mesmo. Complementando este primeiro aspecto, 

pode seu considerar que qualidade se refere ao mais próximo possível da ausência de defeitos. 

Contudo, além da relação da qualidade com o mercado alvo, não pode esquecer-se do vinculo 

da mesma com a rentabilidade e produtividade da empresa.  

Para se produzir algo com essas características, é necessário que se tenha qualidade em 

duas etapas da criação do produto em questão, na fase da concepção do projeto e na 

conformação do produto. Envolvendo assim, todo o planejamento e a estratégia de produção e 

colocação do produto no mercado de modo atrativo. 

A necessidade de se produzir algo com o padrão de qualidade desejado, analisando o 

mercado alvo, o preço, a rentabilidade e a produtividade envolvida, é devido à busca de 

crescimento da empresa. Isto se confirma através da afirmação de Feigenbaum (1994), a qual 

diz que as condições de competitividade existente no mercado fazem com que os gestores de 

negócios ao mesmo tempo em que devem melhorar a qualidade de muitos produtos, é 

necessário reduzir substancialmente os custos para assim manter a qualidade. Ou seja, devido 

ao atual mercado competitivo, para que se tenha o desenvolvimento da empresa é necessário 

que a mesma ofereça o padrão de qualidade desejado, sendo que para isso, o empreendedor 

deve trabalhar com um sistema de gestão de qualidade eficiente. 

Com esta busca à qualidade, segundo Kurtz (2003), “novas sistemáticas de gestão da 

produção, visando à melhoria da qualidade foram, criadas, desenvolvidas e aperfeiçoadas 

durante os últimos anos. Inicialmente, com um enfoque restrito à produção, as metodologias 

implantadas não abrangiam todos os setores da empresa. Partindo pela identificação das 

necessidades do cliente, passando pelo projeto, produção, uso e finalmente manutenção do 

produto, é notório perceber o envolvimento da empresa como um todo no processo. Assim, a 

interação de aspectos relacionados aos recursos humanos, tecnologias empregadas, segurança, 

comunicação entre setores, bem como sistemas organizacionais empregados foram 

determinantes para reformulação do conceito de sistemas da qualidade”. 



39 

 

 

 

Dentre estes sistemas criados, ou mesmo, aperfeiçoados, para a melhoria da qualidade 

oferecida por uma empresa, tem-se o conceito de Total Quality Control (TQC - Controle da 

Qualidade Total), além do Total Quality Management (TQM – Gerenciamento da Qualidade 

Total) o qual Juran e Gryna (1991) define como uma “extensão do planejamento dos negócios 

da empresa que inclui o planejamento estratégico da qualidade”, também não se pode 

desconsiderar, quando o assunto é a busca da qualidade, a utilização dos indicadores de 

desempenho. 

Contudo, deve-se saber que mesmo com a utilização destes sistemas, dos indicadores, 

enfim de políticas da qualidade, manuais e procedimentos, não é possível garantir a qualidade 

no trabalho da organização, uma vez que esta busca envolve diversos fatores, além do vinculo 

com os riscos de mercado. Isto se confirma com a afirmação de Deming (1994), a qual diz 

que “nem mesmo o trabalho duro, maiores esforços, equipamentos eletrônicos computadores 

ou investimentos em máquinas podem assegurar a qualidade”.  

Com isso observa-se a necessidade de uma abordagem abrangente ao se tratar de 

qualidade, ou seja, para se atingir o padrão desejado é preciso o envolvimento de todas as 

áreas da empresa, uma vez que a qualidade exerce influência nas mesmas, mais 

especificamente desde a satisfação dos clientes até a lucratividade, o desenvolvimento da 

empresa. 

Esta busca à qualidade esta diretamente conectada com todos os setores produtivos. 

No caso da indústria da construção civil, apesar dela ter acompanhado esta tendência, 

apresentam uma defasagem considerável quando se compara com a evolução dos demais 

setores industriais ao se tratar de qualidade. Este fato se deve a grande diferença do modo de 

produção e colocação do produto no mercado do setor da construção civil em relação aos 

outros setores industriais, ou seja, devido às especificidades desta área existe uma maior 

dificuldade para adaptar e implementar os sistemas de gestão de qualidade na industria da 

construção civil. 

Segundo Januzzi e Vercesi (2010), “a maneira mais adotada pelas empresas para guiar 

a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ – e evidenciar externamente 

estas ações é através da certificação segundo normas específicas, em especial a ISO 9000 e, 

no caso da indústria da construção civil no Brasil, o PBQP-H”.  

Contudo, em muitos casos estas certificações não representam a realidade de 

produção, isto devido à grande distância entre a gestão da qualidade e a mera normalização. 

De acordo com Ambrozewicz (2003) “a falta de um sistema bem estruturado, a falta de 

comprometimento da direção e dos funcionários pode aumentar o tempo e o custo da 



40 

 

 

 

certificação”, ou seja, para que a certificação seja algo eficiente e significativo é necessário o 

comprometimento de todos os setores da organização.  

Por fim, vê-se que atualmente, mesmo para o setor da construção civil, existem modos 

de implantação de um eficiente sistema de gestão de qualidade, “agora as empresas devem 

demonstrar sua capacidade de atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria 

contínua de seus processos e da prevenção de não conformidades”. (BRANCHINI, 2002 apud 

JANUZZI; VERCESI, 2010) 

 

3.2.2.1 – Indicadores de Desempenho 

 

Atualmente a necessidade das empresas seguirem padrões externos é uma realidade, 

pois não tendo como objetivo produzir de acordo com um referencial de mercado, ou seja, um 

padrão externo, a organização não se torna competitiva no mercado, conseqüentemente não se 

desenvolve e não gera rentabilidade satisfatória. 

Para manter os padrões requeridos, as empresas utilizam instrumentos para avaliar 

todo o processo, tais como os indicadores de desempenho. Estes que são uma importante 

ferramenta para o bom funcionamento do SGQ, uma vez que são índices através dos quais se 

pode avaliar o processo produtivo da organização, possibilitando assim se ter uma melhoria 

continua da empresa.  

Confirma-se isto através da afirmação de Lantelme, Oliveira e Formoso (1995), “a 

medição de indicadores de desempenho tem sido apontada como uma questão fundamental 

para a Gestão da Qualidade. Os indicadores fornecem aos gerentes informações necessárias ao 

processo de tomada de decisões e ações para melhoria da produtividade da empresa”. 

Além da citação de Lantelme, Oliveira e Formoso (1995), Ohashi e Melhado (2004) 

fortalecem a importância dos indicadores de desempenho quando citam que a utilização dos 

mesmos “exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo de 

autocrítica e de acompanhamento das atividades e das ações e decisões que são tomadas 

durante sua execução”. 

Assim percebe-se que através desta ferramenta, é possível se analisar todos os setores 

de uma organização. Contudo, para se utilizar os indicadores é necessário um 

comprometimento e planejamento de toda a empresa, uma vez que de acordo com Ohashi e 

Melhado (2004) o processo de implantação e utilização dos mesmos “requer uma estruturação 

dos indicadores, da forma de coleta, processamento e análise, da mão-de-obra e utilização dos 

resultados”. 



41 

 

 

 

Para que se possa utilizar o sistema de indicadores de desempenho de forma eficaz, 

antes da execução de qualquer mudança dentro de uma empresa, se deve analisar a situação 

atual da mesma, identificando desvios em processo, entre outras coisas, para que com isto 

possa ser feito uma comparação com a situação em um tempo futuro, após determinadas 

mudanças. 

Após esta analise, devem-se estabelecer objetivos, metas que têm por finalidade a 

melhoria da empresa, então se organiza as alterações que devem ser feitas para que isto seja 

atingido. 

A partir de então, estabelecem-se o que irá ser medido posteriormente os indicadores, 

com a finalidade de avaliar principalmente as áreas que mais agregam valor ao cliente e que 

mostram a necessidade interna da empresa, contudo, também se estuda através desta 

ferramenta, as fases do processo, as áreas especificas da empresa, além do seu 

desenvolvimento global.  

Os indicadores devem ser confiáveis, e para isso, bem definidos, divulgados e 

analisados adequadamente e com freqüência, gerando então dados importantes para tomadas 

de decisões.  Estas informações geradas devem ser organizadas de modo a permitir uma 

visualização segura e fácil dos resultados obtidos, tais como, vendas, desperdícios, 

pontualidade, produtividade, entre outras, para que assim possam-se identificar rapidamente 

os desvios e posteriormente as providências a serem realizadas. 

As medições, ou seja, as análises devem, ocorrer com intervalos de tempo entre uma e 

outra adequados ao processo em questão, para que não seja transmitido resultados 

incoerentes, que indiquem de modo errado que a melhoria esta sendo satisfatória (quando o 

intervalo está maior do que o necessário), ou insatisfatória (quando o intervalo está menor do 

que o necessário). 

Como a qualidade é algo abstrato, no caso de processos, características difíceis de 

serem avaliadas, podem-se fazer subdivisões, um exemplo disto é, ao em vez de se analisar 

um prédio inteiro de uma só vez, observar separadamente o projeto, o acabamento, a 

localização, entre outras características específicas, facilitando assim a análise, além de torná-

la mais precisa. 

Além disso, para que a análise seja confiável, os funcionários que irão medir e avaliar 

os resultados devem ser capacitados e conhecedores do processo, pois caso esta etapa seja 

realizada de modo errado, podem ser tomadas decisões equivocadas e gerar situações críticas 

na empresa. 



42 

 

 

 

Todo este procedimento realizado para que o sistema dos indicadores de desempenho 

funcione adequadamente, é resumido na afirmação de Nelly et al (1997), na qual sugere-se 

uma estrutura para o sistema “que deve conter os seguintes itens: título; finalidade; 

fundamentação; meta; fórmula; freqüência de medição; freqüência de revisão; quem deve 

medir; fonte de dados; a quem deve se destinar os dados e o que deve ser feito com eles”. 

Segundo Ambrozewicz (2003), no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 

(PBQP, 1991), cita-se que o sistema de indicadores de desempenho deve atender alguns 

requisitos, tais como: 

- Seletividade: os indicadores de desempenho devem estar relacionados com os 

aspectos, as etapas e os resultados essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo em 

questão. A existência de um número excessivo de indicadores dificulta a coleta de dados e 

pode gerar à interrupção do acompanhamento; 

- Estabilidade: devem ser feitos ao longo do tempo, com base em procedimentos que 

ocorrem rotineiramente, incorporados às atividades da empresa ou departamento. Além disso, 

deve-se fazer um histórico da evolução de cada indicador, pois esse possibilita avaliar a 

evolução do processo ao longo do tempo; 

- Simplicidade: devem ser de fácil utilização e compreensão, usando relações simples, 

pois caso contrário, gera o desestimulo para realizar a coleta e a análise, além de inviabilizar 

sob o ponto de vista financeiro o acompanhamento dos indicadores; 

- Baixo custo: o custo do procedimento, ou seja, da coleta, do processamento e da 

avaliação não pode superar o benefício obtido pela medida, ou seja, pelo resultado do sistema; 

- Acessibilidade: os dados a serem coletados para o indicador devem ser de fácil 

acesso, caso contrário as pessoas envolvidas na sua obtenção podem ser desestimuladas e 

abandonar a coleta, gerando a interrupção do acompanhamento; 

- Representatividade: o indicador deve representar satisfatoriamente estado em que se 

encontra o processo ou produto a que se refere. Indicadores pouco representativos não são de 

boa utilidade para orientar tomadas de decisão; 

- Rastreabilidade: toda a documentação envolvida no sistema de indicadores de 

desempenho, inclusive a dos funcionários devem ser adequadamente arquivados. Este 

procedimento favorece, em caso de necessidade, o recálculo rápido do indicador, além de 

possibilitar que outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo, ou seja, dar continuidade ao 

procedimento; 



43 

 

 

 

- Abordagem experimental: recomenda-se que os indicadores sejam testados antes de 

entrarem em uso efetivo. Casos, mesmo testados inicialmente, não se mostrem importantes e 

eficazes ao longo do tempo, devem ser modificados. 

Um exemplo de problemas da falta de qualidade, juntamente com as possíveis causas, 

e a seleção de indicadores que podem auxiliar na detecção das inconsistências, é mostrado na 

tabela 1. 

 
TABELA 1 – PROBLEMAS E INDICADORES DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PARA A 

FUNÇÃO PRODUÇÃO. (FONTE: ADAPTADO DE LANTELME, 1994) 

PROBLEMAS 

PRODUÇÃO 
POSSÍVEIS CAUSAS 

INDICADORES DE 

PRODUTIVIDADE 

Não atendimento da 

qualidade da 

edificação. 

Atrasos nos prazos 

de execução 

dos serviços. 

Não atendimento ao 

orçamento. 

Baixa produtividade. 

Falta de planejamento 

adequado dos custos, prazos 

e qualidade da obra. 

Programação inadequada 

(seqüência, ritmo e 

coordenação das equipes). 

Falta de controle na 

execução dos serviços. 

Falta de procedimentos para 

recebimento dos serviços. 

Baixa utilização de 

tecnologia de informação 

(software e hardware). 

Falta de coordenação e 

integração dos 

intervenientes. 

Falta de procedimentos de 

inspeção dos serviços. 

Falta de retroalimentação 

para outros processos da 

empresa visando evitar a 

reincidência de falhas. 

Uso ineficiente dos 

equipamentos. 

Índice de produtividade global. 

Produtividade dos serviços; 

% de tempos produtivos, improdutivos e 

auxiliares. 

% de tempo parado causado por problemas de 

execução. 

PROGRAMAÇÃO/ORÇAMENTAÇÃO 

Eficiência da programação. 

Eficiência do orçamento. 

Custo de mobilização e desmobilização de 

equipamentos. 

Tempo de utilização efetiva dos equipamentos. 

RETRABALHO 

N.º de serviços refeitos. 

% de serviços refeitos. 

% de tempos de retrabalho. 

PERDAS 

Quantificação dos desperdícios. 

% de desperdícios de materiais com origem no 

gerenciamento e execução dos serviços. 

Desaprumo das estruturas – espessuras 

adicionais de revestimentos. 

 

 



44 

 

 

 

Assim, vê-se a utilidade de um sistema de indicadores de desempenho eficiente, 

auxiliando no controle gerencial e de produção de uma organização, através da possibilidade 

de se medir características abstratas. Takashina e Flores (1996) apresentam indicadores como 

“formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos”.  

Por fim, segundo Sumida (2005), “o uso de indicadores possibilita à organização 

conhecer como está seu desempenho, como pode atuar sobre eles e quais as metas a atingir”, 

facilitando assim o desenvolvimento da empresa. 

 

3.2.2.2. Controle da qualidade total (TQC) 

 

O conceito de Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total) auxilia o 

sistema de gestão da qualidade, contribuindo para o desenvolvimento da empresa, através do 

processo de melhoria contínua da mesma. 

De acordo com Kiytiro et al (2001) “as mudanças que aparecem no cenário da 

construção civil brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupação com 

a melhoria da qualidade e a racionalização do processo de produção de obras”.  

O TQC, quando aplicado corretamente, propicia uma produção e um gerenciamento de 

melhor qualidade, uma vez que, conforme Campos (1992), “no TQC, controlar ou gerenciar 

uma organização significa detectar fins, efeitos ou resultados não desejados (ou problemas) e 

analisá-los buscando causas para melhorar os resultados”.  

A procura de falhas deve ocorrer em todos os procedimentos que contribuem de 

maneira direta ou indireta para a produção, pois segundo Ambrozewicz (2001), a qualidade da 

obra como um todo “é resultado da qualidade da execução de cada serviço específico que faz 

parte do processo de produção. A construtora deve garantir que o procedimento executivo de 

cada serviço respeite as orientações conforme registro”. 

Campos (1992) complementa esta idéia ao citar que o gerenciamento no TQC é 

realizado de acordo com o “controle dos processos em diferentes níveis, ou seja, o controle de 

um processo é exercido com base no controle dos processos menores, que o compõem, o que 

permite ação mais eficaz sobre as causas dos problemas, ou seja, maior controle dos 

resultados”. Assim, vê-se que no TQC é necessário que se desenvolvam medidas para a 

melhoria, além de itens para controle, de todos os procedimentos, possibilitando que cada 

processo seja controlado através das medições realizadas e análises de seus resultados.  

Segundo Sumida (2005), o ciclo PDCA, citado no item “Qualidade sob a perspectiva 

histórica”, com os itens de controle, planejamento (P), execução (D), verificação (C) e 



45 

 

 

 

atuação corretiva, ou seja, ajuste (A), é o método de controle utilizado no sistema do TQC, 

tendo por finalidade a manutenção e a melhoria dos resultados. 

Quando o ciclo é utilizado para fins de manutenção de resultados, a etapa do 

planejamento é na qual se estabelece as faixas de valores permitidos, ou seja, um certo padrão 

para os próximos itens de controle. Já quando a finalidade da fase do planejamento é a 

melhora dos resultados, onde se estabelece uma meta a ser alcançada. 

Normalmente as propostas de novas metas partem do setor gerencial da empresa, de 

acordo com Sumida (2005), “à medida que se sobe na hierarquia, para nível mais gerencial, 

utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA para melhorias. Isto significa que a função dos 

gerentes é estabelecer metas (novos padrões) que garantam a sobrevivência da empresa”. 

Com a sistematização dos procedimentos ocorre uma consolidação dos esforços de 

melhoria no decorrer do tempo, tendo então, uma evolução da qualidade, deixando de ser do 

tipo “serrote”, e passando para o tipo “escada” (Figura 5), no qual os níveis atingidos são 

solidificados por meio da utilização do ciclo PDCA, o qual leva a posições constantemente 

superiores de desempenho, através do ciclo constante de atividades dentro de um determinado 

processo. (LIMA e JORGE, 1999) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Figura 5 – Evolução da qualidade do tipo “serrote” para o tipo “escada”. (Fonte: ADAPTADO DE 

LIMA E JORGE, 1999) 

 



46 

 

 

 

Conforme Campos (1992) no “TQC, a identificação dos desejos e necessidades dos 

clientes (internos e externos) é que determina os critérios de desempenho de todos os 

processos, a que estão, naturalmente, associadas às medidas (itens de controle), e, 

conseqüentemente, os objetivos e metas a serem atingidos”. Assim, para que se alcance os 

padrões de qualidade desejados, é necessário que todos os resultados do processo sejam 

analisados, tendo por conseqüência um grande número de itens a serem controlados.  

Contudo, nos casos em que não houver itens de controle para a administração dos 

procedimentos, estes deverão ser criados e determinados para cada processo. Campos (1992) 

sugere o seguinte método, seqüência de execução, com a finalidade de gerar itens de controle 

de um procedimento: 

- Identificação dos produtos ou serviços executados; 

- Identificação dos clientes internos e externos de cada produto ou serviço; 

- Definição dos desejos e necessidades de cada cliente; 

- Transformação dos desejos e necessidades definidos, em características mensuráveis 

do produto e do processo; 

- Definição dos itens de controle. 

  

Por fim, para se implantar e manter o sistema TQC de maneira eficiente, se deve ter 

em mente que este conceito envolve a orientação ao cliente, a conscientização da empresa 

como um todo da necessidade da qualidade, o planejamento estratégico ao se tratar de ações 

prioritárias, o controle de processos e aos fatos que indiquem falhas no mesmo, a busca das 

causas destas falhas, a conscientização de cada funcionário de que a qualidade de seu trabalho 

influencia na qualidade do produto na atual e na próxima etapa do processo, além de evitar 

que erros já identificados sejam cometidos novamente. 

Para a implantação do TQC “é necessário estabelecer uma estratégia bem como um 

planejamento e posterior controle sem os quais não logrará os resultados positivos”. 

(SUMIDA, 2005) 

 

3.2.2.3 - PBQP-H 

 

O governo federal lançou em 1990, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 

(PBQP), envolvendo todos os setores industriais e tendo como objetivo principal modernizar 

a cadeia produtiva nacional, orientar e auxiliar as empresas na abertura comercial brasileira. 



47 

 

 

 

Devido ao movimento no setor da construção civil, e a partir de dados coletados em 

levantamentos da situação habitacional brasileira o Ministério do Planejamento e Orçamento, 

por meio da Portaria nº 134 de 18 de dezembro de 1998, institui o Programa Brasileiro da 

Qualidade e Produtividade no habitat (PBQP-H), sendo este um desdobramento do PBQP. 

Conforme a Portaria n°134, a finalidade básica do PBQP-H é apoiar o esforço 

brasileiro de modernidade, além de promover a qualidade e produtividade do setor da 

construção habitacional, tendo em vista aumentar a competitividade de bens e serviços 

produzidos no setor em questão. Assim, o programa se propõe a organizar o setor da 

Construção Civil; melhorar a qualidade do habitat e a modernização produtiva; estruturar um 

novo ambiente tecnológico e de gestão para o setor da Construção Civil; estimular o uso 

eficiente das diferentes fontes de financiamento, tais como: FGTS, Poupança, etc. 

(MCIDADES, 2009) 

A Caixa Econômica Federal (CEF) induz as construtoras a aderirem o PBQP-H, uma 

vez que oferece financiamentos específicos para as empresas que atuam no setor da 

construção civil que aderem o programa. Em grande parte dos estados brasileiros já foram 

realizados acordos setoriais, objetivando a estimulação à adesão ao PBQP-H e à evolução dos 

níveis de qualificação. 

Segundo Januzzi  e Vercesi (2010), “a estrutura do programa é baseada na série de 

normas ISO 9000 e, desde a sua criação, o PBQP-H vem sofrendo atualizações periódicas que 

acompanham as revisões das normas ISO de modo a manter a compatibilidade com esta 

norma, sendo o seu formato atual baseado nas normas ISO 9001:2000. Dentro deste formato o 

programa adota a abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria 

da eficácia do SGQ da empresa construtora”.  

Com isso, vê-se que o PBQP-H auxilia o SGQ, o tornando mais eficiente, através da 

certificação da empresa possibilitada pelo programa. Isso ocorre através de níveis, ou seja, o 

PBQP-H contém quatro níveis de qualificação (A, B, C, D), de acordo com a estruturação e 

funcionamento da empresa ela é classificada em um destes. Ou seja, devido à existência dos 

níveis, da busca por uma certificação mais elevada, o programa estimula o desenvolvimento 

da construtora. De acordo com Silveira, Lima e Almeida (2000), “um sistema evolutivo 

possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema, que induz à 

melhoria contínua”.  

Conforme Oliveira (2009), o PBQP-H conta com os seguintes projetos (PBQP-H, 

2008): 

- Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras – SiAC; 



48 

 

 

 

- Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos – SiMaC; 

- Indicadores de Desempenho; 

- Sistema Nacional de Avaliações Técnicas – SINAT; 

- Sistema Nacional de Formação e Requalificação de Mão-de-obra; 

- Assistência Técnica à Autogestão; 

- Capacitação Laboratorial; 

- Sistema Nacional de Comunicação e Troca de Informações; 

- Cooperação Técnica Internacional. 

 

Segundo Januzzi  e Vercesi (2010), “a operacionalização do PBQP-H se dá pela 

estruturação de uma série de projetos objetivando solucionar problemas específicos na área de 

qualidade. Entre eles vale ressaltar o Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e 

Obras – (SiaC), considerado o principal projeto do programa por ser responsável pelas suas 

diretrizes. Aprovado através da Portaria no118, de 15 de março de 2005, o SiAC é baseado 

nas normas ISO 9001:2000, substituindo o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços 

e Obras (SiQ-Construtoras) baseado nas normas ISO 9001:1994”.  

Por fim, pode-se perceber a influência que o PBQP-H exerce sobre a área da qualidade 

no setor da construção civil. A atuação do programa na melhoria da qualidade pode ser 

confirmada por meio dos benefícios esperados pela aplicação do programa, citados por 

Oliveira (2009): 

- Moradia e infra-estrutura urbana de melhor qualidade; 

- Redução do custo com melhoria da qualidade; 

- Aumento da produtividade; 

- Qualificação de recursos humanos; 

- Modernização tecnológica e gerencial; 

- Defesa do consumidor e satisfação do cliente. 

 

3.3- Relação jurídica 

 

Segundo Pelacani (2010), “a indústria da construção civil trata essencialmente de 

atividades que envolvem conhecimentos técnicos especializados e conhecimentos jurídicos 

que se integram e conseqüentemente se harmonizam nas características do conjunto 

engenharia-legal, engenharia-direito”. 



49 

 

 

 

Durante muitos anos o setor da construção civil não tinha como um de seus focos o 

atendimento dos desejos dos consumidores. Conforme Martins (2001 apud PELACANI, 

2010) e também de acordo com Cabrita (1990 apud PELACANI, 2010), o consumidor ao 

adquirir uma habitação na cadeia produtiva tem vários objetivos de qualidade, Gomes (1990 

apud PELACANI, 2010) cita ainda, o consumidor como sendo o elemento mais fraco da 

cadeia produtiva, uma vez que na maioria dos casos ele não intervém na escolha ou decisão 

sobre o local da construção, raramente opina no projeto, e não lhe é permitido interferir na 

execução da obra. 

Contudo, atualmente, devido ao conceito de qualidade, isto vem sofrendo alterações. 

Paladini (1994) coloca que “a meta de uma empresa é atender ao consumidor, porque não há 

outro meio de se manter no mercado e, sem isso, a sobrevivência da organização está 

ameaçada”. Com esta situação, a empresa depende do consumidor e não o contrário. Surge 

então a necessidade da existência de um acordo, uma ligação, entre consumidor e construtor. 

Ross (1988 apud PELACANI, 2010), cita que existe a necessidade de estabelecer um 

elo de ligação entre o consumidor, os projetistas e os empresários construtores. Além disso, 

que em muitos casos dessa relação, ocorrem incompatibilidades entre o consumidor e os 

construtores, podendo se ter um impasse, quando se tem em vista os objetivos e o ponto de 

vista de cada quanto à qualidade do produto.  

Devido a e