RESSALVA
Atendendo solicitação do(a)
autor(a), o texto completo desta
dissertação será disponibilizado
somente a partir de 12/09/2021.
KATIA CRISTINA DE REZENDE BARBOSA
EMPRESAS FAMILIARES E OS PROCESSOS SUCESSÓRIOS:
compreendendo a dinâmica das transições
ASSIS
2019
KATIA CRISTINA DE REZENDE BARBOSA
EMPRESAS FAMILIARES E OS PROCESSOS SUCESSÓRIOS:
compreendendo a dinâmica das transições
Dissertação apresentada à Universidade
Estadual Paulista (UNESP), Faculdade
de Ciências e Letras, Assis, para
obtenção do título de Mestre em
Psicologia (Área de Conhecimento:
Psicologia e Sociedade).
Orientador: Prof. Dr. Francisco
Hashimoto
ASSIS
2019
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Vânia Aparecida Marques Favato - CRB 8/3301
A maturidade chega a uma família quando a
vida emotiva dos seus membros se transforma
numa sensibilidade que não domina nem
obscurece as grandes opções e valores, mas
segue a sua liberdade, brota nela, enriquece-a,
embeleza-a e torna-a mais harmoniosa para o
bem de todos (Amoris Iaetitia - A alegria do
amor - Papa Francisco).
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, que me privilegiou nesta jornada e
sempre me protegeu e me guiou.
Aos meus filhos, Pedro e André e ao meu marido, Zeca, que são o
motivo da minha existência.
Aos meus anjos da guarda que estão no céu: minha avó Noêmia que me
criou e meu pai, que nunca deixou de ler um texto meu antes que eu os
entregasse.
Em especial, ao meu orientador e anjo da guarda neste universo terreno,
Professor Francisco Hashimoto, pela paciência, dedicação e perseverança em
não ter desistido de mim, mesmo com as minhas vicissitudes.
À grande amiga, Juliana Oliveira Barbosa, por ser mais do que uma irmã
e psicóloga em todos os momentos.
Ao Guilherme Elias da Silva e Marcos Mariani Casadore, pelas especiais
contribuições feitas na etapa de qualificação deste trabalho.
Ao meu amigo e sócio, Matheus Viana Braz, por ter adotado a causa de
family business para poder me apoiar e acompanhar.
Aos servidores da Seção Técnica de Pós-Graduação da UNESP-Assis,
pela prontidão em nos atender e nos orientar sempre que foi necessário.
REZENDE BARBOSA, K. C. Empresas familiares e os processos
sucessórios: compreendendo a dinâmica das transições. 2019. 103f.
Dissertação (Mestrado Acadêmico em Psicologia). – Universidade Estadual
Paulista (UNESP), Faculdade de Ciências e Letras, Assis, 2019.
RESUMO
Mais de 90% das empresas no Brasil são familiares, o que representa em
média 75% da força de trabalho nacional. No entanto, de cada cem
empreendimentos familiares abertos, somente trinta, em média, costumam
sobreviver após o primeiro processo sucessório e apenas cinco alcançam a
terceira geração. Embora a área de estudos sobre planejamentos de processos
sucessórios esteja se expandindo no Brasil, grande parte das pesquisas ainda
se restringe ao campo da Administração e dos Estudos Organizacionais. Nesse
sentido, o objetivo geral deste trabalho é compreender as empresas familiares
e como ocorrem os processos sucessórios, a partir das contribuições do campo
da Psicologia. A partir de metodologia teórico-descritiva, optamos pela
abordagem qualitativa de estudos de casos naturalísticos, cujo foco é partir do
singular para o plural. Ao adotar um plano aberto e flexível, essa abordagem
possibilita a interpretação de dados em razão dos contextos observados e nos
permite colocar problematizações que se aplicam a outros cenários. Após
extensa pesquisa bibliográfica e nos servindo de uma variedade de fontes de
informações, selecionamos duas empresas com perfis distintos, que nos
permitiram explorar as diferentes faces dos processos de sucessão em
organizações familiares. Concluímos que o sucesso de uma transição passa
pela força que possui a família para a concretização de um desejo
coletivamente construído. Pensar a sucessão priorizando a óptica da
Psicologia, portanto, implica dar destaque a figuras comumente ocultadas pela
ortodoxia da governança corporativa. E esse trabalho envolve um esforço e
compromisso em tornar, antes de tudo, as relações familiares mais flexíveis.
Somente assim acreditamos ser possível alcançar resultados exitosos e plenos
no âmbito das transições familiares. Ao Psicólogo, cabe trabalhar para que
família e empresa se organizem em prol de uma unicidade grupal, com o
reconhecimento de suas diferenças e semelhanças. É por isso que,
diferentemente de abordagens mais pragmáticas e instrumentalistas, na escuta
psicológica se prioriza a compreensão de fenômenos relacionados ao convívio
familiar, aos padrões comportamentais diante do enfrentamento de problemas,
às estruturas de poder e de influência, aos laços de identificação, de
idealização, bem como à partilha dos obstáculos e dificuldades encontradas.
Assim, é possível construir estratégias conjuntas para nutrir a coesão, o
comprometimento e sensações de pertencimento no núcleo das famílias. Além
disso, compete também ao Psicólogo o trabalho de preservação e resgate das
raízes e tradições familiares, ao mesmo tempo em que se abrem espaços para
a criação de comportamentos e estruturas decisórias mais flexíveis, que sejam
capazes de se reinventar e se adaptar às novas demandas do mercado. O
histórico e a coesão familiar, nesse sentido, assentam-se como quadros de
referências essenciais para as condutas das gerações futuras e para a
perpetuação dos vínculos familiares.
Palavras-Chave: Empresa Familiar; Sucessão; Governança Familiar; Relações
de Trabalho.
REZENDE BARBOSA, K. C. Family businesses and succession processes:
understanding the dynamics of transitions. 2019. 1013. Dissertation (Master
Degree in Psychology). São Paulo State University (UNESP), School of
Sciences, Humanities and Languages, Assis, 2019.
ABSTRACT
More than 90% of companies in Brazil are family businesses, representing an
average of 75% of the national workforce. However, out of every hundred family
ventures started, only thirty usually survive after the first succession process
and only five reach the third generation. Although the area of study on
succession process planning is expanding in Brazil, much of the research is still
restricted to the field of Administration and Organizational Studies. In this
sense, the general objective of this work is to understand family businesses and
how succession processes occur, based on contributions from the field of
Psychology. From a theoretical-descriptive methodology, we have opted for the
qualitative approach of naturalistic case studies, whose focus is to start from the
singular to the plural. By adopting an open and flexible plan, this approach
allows the interpretation of data due to the observed contexts and permits us to
use problematizations which apply to other scenarios. After extensive
bibliographic research and the use of a variety of sources of information, we
selected two companies with distinct profiles which allowed us to explore the
different facets of succession processes in family organizations. We concluded
that the success of a transition passes through the strength the family has to the
realization of a collectively constructed desire. To think of succession prioritizing
the Psychology optics, therefore, implies highlighting figures commonly hidden
by the orthodoxy of corporate governance. This work involves effort and
commitment, first and foremost, to make family relationships more solid. Only
then do we believe it is possible to achieve successful and full results in the
context of family transitions. It is up to the psychologist to work in a way that
family and company get organized in favor of a group unity, with the recognition
of their differences and similarities. That is why, unlike more pragmatic and
instrumentalist approaches, in the psychological listening it is prioritized the
understanding of phenomena related to family life, to behavioral patterns in the
face of problems, to structures of power and influence, to identification and
idealization bonds, as well as to the sharing of obstacles and difficulties
encountered. Thus, it is possible to build joint strategies to nurture cohesion,
commitment and sense of belonging in the families’ nucleus. Additionally, it is
also up to the psychologist the work of preservation and rescue of family roots
and traditions while at the same time there is room for more flexible behaviors
and decision-making structures capable of reinventing and adapting to new
market demands. Family history and cohesion, in this sense, are formed as
essential reference frameworks for the conduct of future generations and for the
perpetuation of family ties.
Keywords: Family businesses – Succession; Work and Family; Labor
Relations; Organizational Behavior.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11
1. Empresas Familiares: compreendendo a família, a empresa e o
patrimônio....................................................................................................... 16
1.1 O que são empresas familiares.................................................................. 16
1.2 O início da empresa familiar....................................................................... 17
1.3 Família, empresa e patrimônio................................................................... 19
1.4 Gestão familiar, gestão mista e gestão não familiar................................... 24
1.5 Os estágios da empresa familiar................................................................ 28
2. Processos de Sucessão e Governança Familiar..................................... 33
2.1 Considerações iniciais................................................................................ 33
2.2 A governança corporativa na empresa familiar.......................................... 35
2.3 Administração de conflitos nos processos de sucessão............................. 37
2.4 Desenvolvimento de sucessores................................................................ 40
2.5 Profissionalização, sucessão e a implementação dos órgãos de
governança....................................................................................................... 42
3. Contribuições da Psicologia para os processos de sucessão em
empresas familiares....................................................................................... 49
3.1 Caso I – Sasazaki....................................................................................... 51
3.2 Cronologia do desenvolvimento da família e empresa Sasazaki............... 52
3.3 Caso II – Grupo Algar................................................................................. 59
3.4 Cronologia do desenvolvimento da família Garcia e do Grupo Algar......... 59
3.5 Enlaces entre a história da família e a história da empresa: a função do mito
fundador............................................................................................................ 67
3.6 Conflitos familiares e obstáculos empresariais: relações de poder, laços de
rivalidade, inveja e culpa................................................................................... 72
3.7 Perenidade da empresa ou preservação da família? O olhar sensível do
Psicólogo em questão....................................................................................... 79
3.8 Sucessão e governança familiar em pequenas e médias empresas.......... 87
CONCLUSÃO................................................................................................... 94
REFERÊNCIAS............................................................................................. ... 98
11
INTRODUÇÃO
Ao estudar a família, Mello (2002) nos alerta sobre o quanto essa
temática é complexa, por envolver, em si mesma, um duplo movimento, de
aproximação e distanciamento. Muitas vezes, destaca o autor, fazemos parte
de uma família e, portanto, julgamos conhecê-la mais do que qualquer outra
pessoa. Entretanto, é possível que um observador desapaixonado possa
oferecer um quadro diagnóstico da dinâmica dessa família com mais qualidade
que a nossa avaliação, uma vez que sua perspectiva não está contaminada
pelo volume de afetos que circunda e influencia cada membro dessa família.
Quando se adiciona nessa conjuntura a construção de uma empresa, esse
processo se torna ainda mais desafiador e sensível. Em alguma medida, a
realização desta dissertação envolveu a todo tempo esse processo, de estar
perto e estar distante, de conhecer e desconhecer, de tocar e se distanciar.
Envolveu, enfim, um emaranhado de sentimentos e emoções que constituem,
estruturam e mostram o que é a família de cada um de nós.
A possibilidade da utilização de um observador fora do contexto da
família aponta outra forma de olhar, sem o envolvimento de seus membros.
Além disso, estudar tendo como referência uma teoria e o rigor metodológico
possibilita reflexões e formas mais adequadas para compreensão desta
pesquisa.
Quando analisamos empresas familiares, nos deparamos com uma
variedade de significações e sentidos que, por vezes, dificulta a compreensão
dos desafios colocados aos seus fundadores. Bernhoeft (1996), um dos
principais expoentes brasileiros que se dedica à realidade das empresas
familiares, aponta essa preocupação:
O universo da empresa nacional mostra nitidamente casos de
fundadores que ainda não compreenderam que a criatura (a
empresa) tornou-se maior que o criador. Portanto, sua capacidade de
sobrevida está altamente comprometida. Muitos ainda não
conseguiram sequer estabelecer uma diferença, fundamental na
transição da figura do fundador para a segunda geração, entre gestão
familiar e controle familiar (BERNHOEFT, 1996, p. 11).
Segundo a literatura, ao falarmos de empresas familiares, especialmente
as mais jovens, observa-se um cenário em que há uma preocupação excessiva
12
do fundador em gerir os negócios e pouca disponibilidade em preparar seus
herdeiros. Em 1995, Bernhoeft e Castanheira (1995) já apresentavam um
aspecto relevante nos estudos desta temática ao considerar que:
O fundador cria um tipo de sociedade-empresa-família que se
mantém pelas inter-relações entre os indivíduos, sejam membros ou
não da família. Os paradigmas familiares ditados pelo fundador se
estendem ao sistema consciente e estruturado (a empresa),
provocando e produzindo comportamentos característicos de uma
sociedade familiar (BERNHOEFT; CASTANHEIRA, 1995, p. 29).
Passos et al. (2006), a esse respeito, complementam nossa discussão
ao destacar que, por envolverem relações entre patrimônio e poder, a
complexidade dos temas relacionados às empresas familiares envolve
necessariamente ingredientes delicados, como emoções, momentos felizes,
conquistas, sucessos, perdas e uma ampla gama de sentimentos, que em
maior ou menor grau influenciam a dinâmica organizacional do negócio familiar.
De acordo com os autores:
As dificuldades são tantas que podemos afirmar que o esforço
da família e nosso trabalho são uma luta constante contra as
estatísticas – desfavoráveis quando se trata da sobrevivência a longo
prazo sob o controle familiar. No entanto, aquelas que sobrevivem
superam o desempenho de todos os outros tipos de organização
(PASSOS et al., 2006, p. 18).
Gersick et al. (1997) também consideram a complexidade nesse tipo de
estudo; porém, discorrem que suas particularidades podem tornar-se
potencialidades significativas, quando a empresa familiar consegue extrair
forças essenciais de sua história, fortalecendo a identidade, valores e
linguagens comuns da própria família. Aqui, temos então outro desafio. Para
compreender os negócios familiares, faz-se necessário explorar também seus
respectivos sistemas de papéis, de autoridade, suas relações de poder, de
comunicação, sua história, identidade, entre tantos outros elementos.
O processo sucessório em empresas familiares adquire um estatuto
privilegiado, mas, nesse percurso, não há receitas prontas, pois cada família
deve encontrar seu próprio caminho para realizar a passagem entre as
gerações. Bornholdt (2005), nesse ponto, considera que a sucessão é um rito
de passagem, de transferência de poder, e isso ocorre em ciclos de 20 a 40
anos. A cada etapa são construídas novas histórias e desafios, mas é
13
necessário preservar os mitos para alavancar as etapas futuras. Deve-se ainda
dar atenção especial à manutenção de aspectos culturais que cumprem a
função de dar suporte ao presente e ao futuro.
Nesse processo, é relevante considerar que a liderança é um aspecto
imprescindível para o crescimento da empresa, principalmente no processo de
transição, consistindo em um aspecto que precisa ser conquistado e que não é
transferível. E ainda, como transição, tal etapa pode gerar reações e
resistências, de modo que no processo de sucessão é possível que os
referenciais culturais da empresa sejam desestabilizados. Bornholdt (2005)
aponta a esse respeito que alguns paradigmas precisam ser discutidos para o
processo ocorrer de forma mais eficaz, como o estágio de maturidade do velho
e do novo, o preparo técnico das lideranças sobre os sucessores, a liderança
no processo, além de consideração e respeito pelo passado da empresa e da
família.
A entrada dos novos membros pode envolver a inserção de novas
tecnologias, novos paradigmas de mudanças e uma maior ousadia em relação
aos desafios desta fase, mas é interessante que os demais membros (mais
antigos) possam participar, por exemplo, dos diferentes conselhos de gestão
da empresa. Assim, busca-se um equilíbrio e um clima propício para
conciliações entre as gerações.
O preparo técnico dos sucessores é relevante para o possível êxito do
processo sucessório, e essa capacitação pode ser realizada dentro ou fora da
empresa. Cada uma das possibilidades possui aspectos positivos e negativos,
mas o importante é a maturidade dos que serão sucedidos e dos sucessores
para avaliar as duas situações, definindo a mais adequada para o
desenvolvimento das atividades. Alguns pontos são fundamentais para que
esse processo se concretize: desenvolvimento de habilidades, capacidade
gerencial, conhecimento de planejamento, controles, formas de gestão e
cultura organizacional.
A sucessão depende, ainda, das motivações e habilidades de cada um
dos envolvidos para lidar com a transição, principalmente aquelas relacionadas
14
às reações e defesas que possam emergir por parte dos funcionários. Ter
segurança, perseverança, estrutura de personalidade adequada ao contexto,
percepção e sensibilidade para lidar com os problemas da empresa e da
família são traços fundamentais.
Para que ocorra a sucessão de forma organizada, é preciso efetuar o
planejamento desse processo, considerando a passagem do poder do
sucedido para o sucessor. Não é uma tarefa simples, podem emergir
resistências em função do medo de alguém destruir a empresa e acabar com
os sonhos construídos com muita dedicação. Existe, portanto, a necessidade
de o sucedido se conscientizar de que a sucessão é um processo natural, mas
que define o futuro da organização.
Outra questão que pode surgir consiste na dificuldade de escolher o
sucessor. Bernhoeft (1989) considera que
[...] o perfil ideal de um sucessor é o daquele que consegue aliar uma
educação administrativa formal com uma vivência prática mas, acima
de tudo, entende que o seu papel é administrar uma obra que muitas
vezes precisa ser mais bem estruturada, para que esta possa
continuar sendo uma organização bem-sucedida, principalmente em
fases de crescimento, onde os fundadores muitas vezes falham
(BERNHOEFT, 1989, p. 76).
Para mitigar esses conflitos, conforme veremos ao longo desta
dissertação, a melhor saída é investir em um planejamento do processo
sucessório, cujo objetivo é garantir a unidade familiar. Isso envolve, de acordo
com Bernhoeft e Gallo (2003), contar com as contribuições da governança
familiar, o que implica a formação de conselhos de família, societário e de
administração, com a finalidade de profissionalizar e separar três elementos
centrais: a família, a sociedade e a empresa.
Considerando as particularidades de nosso estudo, definimos como
objetivo geral compreender a constituição das empresas familiares e como
ocorrem os processos sucessórios, a partir das contribuições da Psicologia.
Como objetivos específicos, destacam-se: estudar como a empresa familiar se
constitui e como se desenvolve; refletir sobre os processos de sucessão nas
empresas familiares e a repercussão no interior da própria família; e, ainda,
fazer uma releitura de casos apresentados em publicações científicas.
15
Em termos estruturais, no primeiro capítulo, apresentamos conceitos
centrais que perpassam o campo das empresas familiares, com ênfase nas
distinções entre seus respectivos ciclos de vida. Depois, no segundo capítulo,
trazemos as contribuições da governança familiar para os processos
sucessórios. Nesse cenário, discorremos sobre os princípios e as boas práticas
de gestão relacionadas ao desenvolvimento de sucessores, à administração de
conflitos e à estruturação dos órgãos de governança nessas companhias.
Enfim, no terceiro capítulo, com base em dois casos reais selecionados na
literatura da área, exploramos conceitos e fenômenos que atravessam o campo
da Psicologia, de modo a problematizar as contribuições desse campo de
estudos aos diferentes processos de sucessão em empresas familiares.
94
CONCLUSÃO
Sublinhamos a importância de estudar as empresas familiares dada sua
expressividade no contexto socioeconômico nacional e, principalmente, sua
capacidade de gerar empregos. Conforme já evidenciado, essas empresas são
responsáveis por mais de 75% da força de trabalho do Brasil. No entanto,
estima-se que apenas cinco em cada cem negócios familiares sobrevivem até
a terceira geração (SEBRAE, 2005), o que nos leva a crer que, para além das
mutações operadas nos âmbitos da competição e do mercado, os processos
sucessórios nas sociedades familiares é um tema delicado e complexo. Ao
longo desta dissertação, vislumbramos oferecer pontos de vista variados sobre
esses fenômenos e concluímos que não existe uma só óptica, modelo ou
racionalidade que abarque integralmente todos os desafios envolvidos nas
transições.
Pretendemos, nesse sentido, compreender os enlaces entre os desafios
inerentes aos processos sucessórios e suas contribuições a partir da
implantação, a priori, de órgãos de governança familiar. Vimos, em síntese, que
a tríade família-sociedade-patrimônio abarca sistemas complexos, que
demandam uma série de estratégias de administração e conflitos, bem como a
criação de espaços formais, nos quais se torna possível debater diferenças,
alinhar expectativas e manter, mediante o diálogo, o projeto de um sonho
compartilhado, cuja finalidade é a perpetuação da sociedade familiar, sua
harmonia e a manutenção dos valores éticos e corporativos que atravessam os
espaços pessoais e profissionais de todos os envolvidos. Nesse contexto, nos
deparamos com um percurso árduo, que envolve implicação e abertura dos
fundadores desde o nascimento de seus filhos. A maturidade, o respeito às
diferenças e o envolvimento na profissionalização do negócio, quando
vinculados à operacionalização dos órgãos de governança corporativa nas
empresas familiares, parece ser um caminho difícil, porém fundamental, na
consolidação de um planejamento sucessório saudável, tanto para as famílias
envolvidas quanto para a organização e seus empregados.
95
As transições em empresas familiares não são somente frutos de um
planejamento operacional, desenhado a partir de critérios pragmáticos,
tangíveis, que designam uma transferência de poder. São, ao mesmo tempo,
reflexos de desejos familiares, os quais necessitam tomar a forma de um
projeto comum. Ao Psicólogo, cabe o desafio de auxiliar a família nessa
construção, que eventualmente é também composta de laços de rivalidade,
inveja, culpa, bem como é atravessada pelo medo de perder posições
privilegiadas, pelo sentimento de inércia e impotência diante da transferência
de poderes decisórios nas sucessões. Conforme vimos no capítulo anterior,
esse processo pode também ser fraturado substancialmente quando há perdas
na família ou quando a ganância por dinheiro (ou poder) se sobrepõe às
necessidades afetivas familiares.
É fato que a governança familiar e a sucessão devem envolver a
profissionalização, o que quer dizer que a empresa familiar,
independentemente de sua estrutura e do segmento no qual está inserida,
deve buscar construir mecanismos e instrumentos de transparência que
valorizem a eficiência organizacional, garantindo a diferenciação entre
empresa, família e patrimônio. Quanto mais cedo isso é feito, maiores serão as
chances de êxitos futuros nos processos de sucessão. Não se pode perder de
vista, porém, que a família não é tão somente um subsistema da empresa. Ela
é, antes de tudo, uma instituição social que condiciona a lógica de reprodução
intergeracional de estruturas sociais, valores e comportamentos de seus
membros. E é em função desse peso que, amparados pela Psicologia,
defendemos que todo trabalho voltado aos processos sucessórios deve ser
iniciado com as famílias e finalizado com a garantia de que não houve
prejuízos na unidade familiar.
Constatamos, a partir da literatura da área e dos casos escolhidos, que a
figura do fundador é central para os diferentes ciclos de vida das empresas.
Sua função, porém, não deixa de ser complexa e ambivalente, pois não só é
responsável pelos principais processos de expansão do negócio como também
pode se colocar como um grande entrave e foco de resistências ao
planejamento sucessório. Simbolicamente, entretanto, quando se instaura uma
96
figura mítica baseada na história do fundador, apreende-se também a
consolidação de um importante modelo de crenças e comportamentos, que
carrega em seu bojo um ideal de expansão e a sacralização dos valores
familiares.
A memória constitui um fator essencial para a preservação da sociedade
familiar. Portanto, faz-se necessário, nos processos de sucessão, para além da
figura do herói fundador, que sejam compreendidas de que maneira as
gerações criam distintas versões das narrativas familiares, bem como
interiorizam as crenças, identidades e valores compartilhados no núcleo da
família. Logo, é fundamental que haja sempre um alinhamento estreito dos
valores e princípios familiares que devem estar presentes no negócio. Sem
esse processo, a profissionalização da gestão se revela impossível de ser
alcançada. A união dos fundadores, aliada à confiança nos filhos, é o que
permite a prosperidade da empresa, sem colocar a família em risco.
Em suma, o Psicólogo entra em cena nesse processo como mediador da
família, de modo a reconectar seus membros com a história que compartilham
entre si. Esse trabalho de mediação passa, então, pela tentativa de conciliação
das demandas pessoais e profissionais dos fundadores e herdeiros, o que
implica compreender os sistemas de poder, o conjunto de crenças e os
conflitos interpessoais que compõem a dinâmica familiar. Direciona-se,
portanto, a atenção ao entrelaçamento entre história da família e história da
empresa, apreendido como um fenômeno indissociável.
Por fim, esperamos, neste trabalho, ter contribuído, especialmente a
partir do olhar da Psicologia, para a dinâmica e obstáculos presentes nos
processos de sucessão das empresas familiares. Sem dúvidas, deixamos
nesse caminho muitas questões em aberto, mas isso talvez seja inevitável,
diante da amplitude desse tema. Nossos esforços não se direcionaram a
oferecer respostas, mas a sensibilizar o leitor para a importância de ir além da
ortodoxia e dos manuais de boas práticas comumente difundidos no âmbito da
governança corporativa. Não se trata somente de uma tentativa de enaltecer a
relevância e a necessidade da ampliação do trabalho do Psicólogo nesses
97
processos, mas também de lutar contra o instrumentalismo e pragmatismo que
acabam colocando muitas vezes os negócios em primeiro plano, em detrimento
da unidade e da dinâmica afetiva das famílias.
98
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