UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” FACULDADE DE CIÊNCIA E ENGENHARIA Programa de Pós-Graduação em Agronegócios e Desenvolvimento FABIANA DA SILVA LIMA VENDA DIRETA COMO FORMA DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO NA DISTRIBUIÇÃO DE ALIMENTOS DA PRODUÇÃO RURAL TUPÃ - SP 2018 FABIANA DA SILVA LIMA VENDA DIRETA COMO FORMA DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO NA DISTRIBUIÇÃO DE ALIMENTOS DA PRODUÇÃO RURAL Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Agronegócios e Desenvolvimento da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Campus de Tupã, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Agronegócio e Desenvolvimento. Área de concentração: Agronegócios e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Competitividade de Sistemas Agroindustriais Orientador: Prof. Dr. Gessuir Pigatto Co-orientadores: Prof. Dr. João Guilherme de Camargo Ferraz Machado e Profa. Dra. Fabiana Cunha Viana Leonelli TUPÃ – SP 2018 Agradecimentos Em primeiro lugar, agradeço a Deus pelo dom da vida que gera esperança em meu coração. Agradeço a meus pais que sempre torceram por mim para que concluísse mais uma etapa da minha vida. Agradeço a meu marido Marcos que além do amor, sempre me apoiou, me incentivou e me acolheu mesmo nos momentos mais difíceis da minha vida, sempre esteve ao meu lado. Ao meu orientador, Prof. Dr. Gessuir Pigatto, por além de me apoiar e me acolher como sua orientanda, sempre se colocou à disposição e acreditou no meu trabalho, aceitando minhas sinceras limitações. Aos meus co-orientadores, Prof. Dr. João Guilherme de Camargo Ferraz Machado e Profa. Dra. Fabiana Cunha Viana Lenelli pelo apoio e confiança depositados em mim. Agradeço aos membros da banca examinadora por aceitarem a participar deste momento muito importante da minha formação profissional. Agradeço à UNESP, campus de Tupã, por oferecer toda estrutura e ambiente necessários para minha aprendizagem profissional e humana e a todos os colegas de sala, que a vida me deu a oportunidade de conhecer, e alguns acabaram se tornando grandes amigos. LIMA, Fabiana da Silva. Venda direta como forma de posicionamento estratégico na distribuição de alimentos da produção rural. 2018. 116 f. Trabalho de Dissertação (Mestrado em Agronegócios e Desenvolvimento) – Faculdade de Ciências e Engenharia, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Tupã, 2018. RESUMO Diante de muitos desafios enfrentados na cadeia produtiva de alimentos, desde a produção da matéria prima até a distribuição ao consumidor final, muitos produtores estão deixando de comercializar por canais de distribuição convencionais e estabelecendo novas estratégias de distribuição para seus produtos, optando por formas alternativas de distribuição. Diante desse contexto, esta pesquisa teve como objetivo principal analisar a venda direta como forma de posicionamento estratégico na distribuição de alimentos da produção rural. Para responder aos objetivos da pesquisa, o trabalho contou com o levantamento bibliográfico sobre canais de distribuição, mercado e estratégias mercadológicas, a pesquisa foi estruturada como um estudo qualitativo exploratório descritivo, utilizando estudo Multicasos com onze produtores rurais do Estado de São Paulo, escolhidos de forma intencional não probabilística, que utilizam o sistema de venda direta como forma de distribuição. Os resultados identificaram diferentes canais de distribuição, desde a feira livre, mais tradicional dos canais, até uso de lista de pedidos por aplicativos de celular e e-commerce. A era digital tem impulsionado o desenvolvimento de novas formas de venda direta e atraído mais produtores a esta alternativa de distribuição. Também foram identificadas diferentes estratégias entre os produtores, como a diferenciação de produtos e a diversificação da produção. Os produtores entrevistados apresentaram informações precisas sobre as motivações que os levaram a diversificar a distribuição por canais alternativos, como maior retorno financeiro, maior autonomia na forma de produção e na gestão da empresa e permanência da relação de confiança entre produtor e consumidor. Foi verificado que os produtores rurais entrevistados que optam pela distribuição direta, mesmo que de forma não exclusiva, estabelecem estratégias de distribuição e estão identificados com novas formas de aproximação com o consumidor. Fica como sugestão para trabalhos futuros a continuidade em exploração dos canais com uma amostra maior de produtores e identificar quais estratégias estão sendo desenvolvidas por eles. Palavras-chave: Venda Direta. Canais de distribuição. Alimentos. Estratégia. Produtores rurais. LIMA, Fabiana da Silva. Direct sales as a form of strategic positioning in the distribution of food from rural production. 2018. 116 f. Trabalho de Dissertação (Mestrado em Agronegócios e Desenvolvimento) – Faculdade de Ciências e Engenharia, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Tupã, 2018. ABSTRACT Faced with many challenges in the food production chain, from the production of the raw material to the distribution to the final consumer, many producers are failing to market through conventional distribution channels and establishing new distribution strategies for their products, opting for alternative forms of distribution. distribution. In view of this context, this research had as main objective to analyze the direct sale as a form of strategic positioning in the distribution of food of the rural production. In order to respond to the research objectives, the work was based on a bibliographical survey on distribution channels, market and marketing strategies, the research was structured as a descriptive exploratory qualitative study, using a Multicasos study with eleven rural producers from the State of São Paulo, chosen from non-probabilistic form, which use the direct sales system as a form of distribution. The results identified different distribution channels, ranging from the most traditional, free show to the list of requests for mobile and e-commerce applications. The digital age has driven the development of new forms of direct selling and attracted more producers to this distribution alternative. Different strategies were also identified among producers, such as product differentiation and production diversification. Producers interviewed provided precise information about the motivations that led them to diversify distribution through alternative channels, such as greater financial returns, greater autonomy in the form of production and in the management of the company, and the permanence of the trust between producer and consumer. It was verified that the rural producers interviewed who opt for direct distribution, albeit non-exclusively, establish distribution strategies and are identified with new ways of approaching the consumer. It is suggested for future works the continuity in exploring the channels with a larger sample of producers and to identify what strategies are being developed by them. Keywords: Direct Selling. Distribution Channels. Foods. Strategy. Farmers. LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Critérios que impactam na escolha dos canais de comercialização .......................27 Quadro 2 - Principais estratégias das firmas agroindustriais .................................................. 34 Quadro 3 - Principais canais de venda direta para consumidores finais...................................41 Quadro 4 - Principais procedimentos metodológicos ..............................................................46 Quadro 5 - Resumo dos processos metodológicos da pesquisa .............................................. 52 Quadro 6 - Principais características dos empreendimentos estudados................................... 55 Quadro 7 - Tipologia e principais características de mercado de venda direta ....................... 64 Quadro 8 - Principais variáveis estratégicas identificadas ...................................................... 75 Quadro 9 - Principais estratégias de produtores rurais ............................................................78 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Estrutura da dissertação ..........................................................................................15 Figura 2 – Fluxos observados no canal de distribuição tradicional .........................................22 Figura 3 – Canais de marketing de bens de consumo e industrial ...........................................24 Figura 4 – Etapas da pesquisa ..................................................................................................48 Figura 5 – Restaurante e loja própria do produtor 1.................................................................79 Figura 6 – Produtos da horta orgânica .....................................................................................81 Figura 7 – Consumidores na colheita e produtos derivados do morango vendidos na propriedade ...............................................................................................................................83 Figura 8 – Colheita das uvas de mesa ..................................................................................... 84 Figura 9 – Foto da loja e-commerce de laranja ........................................................................86 Figura 10 – Foto da loja virtual e-commerce do alho negro ....................................................87 Figura 11 – Venda de hortaliças e legumes a um grupo de consumidores por meio de aplicativo de mensagens........................................................................................................... 90 Figura 12 – Feira do agricultor familiar / Feira da Lua .......................................................... 90 Figura 13 – Barraca do produtor em feira livre ......................................................................91 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 10 1.1 Problema e justificativa...................................................................................................... 16 1.1.2 Objetivos .........................................................................................................................18 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................................... 19 2.1 Canais de Distribuição....................................................................................................... 19 2.2 A distribuição como estratégia competitiva ...................................................................... 31 2.3 Canais alternativos de distribuição ................................................................................... 38 3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 46 3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................... 46 3.2 Etapas da pesquisa ............................................................................................................ 48 3.2.1 Revisão Bibliográfica ..................................................................................................... 49 3.2.2 Identificação e seleção dos agentes ................................................................................ 49 3.2.3 Procedimento de coleta dos dados primários ................................................................. 50 3.2.4 Análise e intepretação dos dados ................................................................................... 51 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................... 53 4.1 Análise descritiva do empreendimento ............................................................................. 54 4.2 Mercado ............................................................................................................................ 63 4.2.1 Loja própria .....................................................................................................................66 4.2.2 Sistema “Colha e pague” ................................................................................................69 4.2.3 Loja virtual ......................................................................................................................71 4.2.4 Feiras livres .....................................................................................................................73 4.3 Estratégia ............................................................................................................................75 4.3.1 Loja própria e restaurante ...............................................................................................79 4.3.2 Sistema “Colha e pague ..................................................................................................82 4.3.3 Loja virtual ......................................................................................................................85 4.3.4 Feiras livres .....................................................................................................................88 5 CONSIDERÇÕES FINAIS ............................................................................................... 92 REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 96 APÊNDICE I ....................................................................................................................... 110 10 1 INTRODUÇÃO A segmentação do mercado consumidor é uma característica das estratégias empresariais modernas com respeito ao desenvolvimento, aperfeiçoamento de produtos e novas formas de distribuição. Existe um conjunto de organizações interdependentes que possuem o objetivo de disponibilizar produtos e serviços para satisfazer as necessidades e desejos dos usuários finais. Diante desse cenário, para Rosenbloom (2002), Hu e Sheu (2005), Krafft et al (2015) e Bellin (2016), a variável praça ou canal de distribuição passou a ser vista com maior potencial estratégico para se obter vantagem competitiva, exigindo para isso uma estrutura baseada em pessoas e relacionamentos, e uma gestão mais eficiente, que seja sustentável em face às ações competitivas do mercado. O desenvolvimento de relacionamentos comerciais é descrito como o processo de estabelecer, criar, desenvolver e manter relações, no qual satisfação, confiança e comprometimento são elementos importantes para o resultado final das empresas que participam do canal de distribuição (ABOSAG; LEE, 2013). O cenário competitivo do século XXI, no qual a natureza fundamental da concorrência esta se modificando, desafia os responsáveis pelas decisões estratégicas a adotar uma nova mentalidade, qual seja, a de natureza globalizada, mediante o que a empresa aprenderá a concorrer em ambientes altamente turbulentos e caóticos, que geram desordem e grande incerteza (HITT et al., 2005). A aquisição da rede norte-americana de supermercados Whole Foods pela Amazon em 2017, o aumento da oferta de alimentos no Brasil pelos canais eletrônicos de grandes redes varejistas como Wal Mart, Carrefour (também em 2017), e a opção de muitos consumidores em fazer pedidos de alimentos pela Internet são bons exemplos das modificações observadas no mercado e das alterações no ambiente competitivo que as organizações irão encontrar. A forma como o consumidor terá acesso ao alimento, escolha, aquisição e distribuição, está fazendo as organizações reverem suas estratégias de relacionamento com ele, incluindo a de distribuição dos seus produtos. Diante das mudanças no ambiente competitivo, é esperada uma maior preocupação por parte das empresas em permanecer no mercado e de tornar seus empreendimentos mais competitivos, a médio e longo prazo. Para isso, necessitam de uma maior aproximação com seu consumidor como consequência das exigências de conhecimento sobre os comércios em que operam e das alterações nos canais de distribuição, sendo necessária maior variedade, 11 regularidade na entrega, maior qualidade nos produtos a custos menores. A aproximação do mercado consumidor e os benefícios obtidos com essa aproximação, só serão alcançados quando a empresa vier a desenvolver e a aprender como implementar uma estratégia capaz de gerar valor Há uma grande variedade de formatos de canais de distribuição mercadológica, dependendo do número de agentes participantes envolvidos e dos diferentes papéis que os intermediários desempenham na distribuição de produtos ou serviços (COUGHLAN et al., 2002; BETANCOUR et al., 2016). Os principais membros do canal de distribuição são formados por produtores (produtores rurais, processadores e fabricantes), intermediários (atacadistas, varejistas e especialistas) e usuários finais (clientes de empresas ou consumidores individuais). A presença ou ausência de um determinado membro no canal é determinada por sua habilidade em desempenhar os fluxos necessários e permitir agregar valor aos usuários finais (COUGHLAN et al., 2002). Assim, o produtor rural deve definir se possui as capacidades necessárias e se, por si só, desempenha todos os fluxos de canal, característica indispensável para vender diretamente ao consumidor final. Para Nantes e Scarpelli (2001), o empreendimento rural não deve mais ser encarado como uma unidade independente, mas sim como um elo de uma cadeia de produção, com os objetivos alinhados com os demais agentes dela. Essa interdependência não ocorre somente em uma direção, mas é bidirecional, começando no produtor rural e chegando até o consumidor final, podendo percorrer este caminho de forma direta, ou passando por diversos agentes, sendo que a escolha dependerá da necessidade da empresa na distribuição (DEIMILING et al., 2015). Um canal de distribuição bem estruturado proporciona um bom nível de serviço na disponibilidade de bens e serviços para o mercado, possibilitando a melhoria no índice de retenção dos clientes, podendo ser visto como um dos valores agregados ao produto (ARBACHE et al., 2004; BETANCOUR et al., 2016). Os canais envolvem diversos membros da cadeia, sendo necessário um grau de relacionamento e estrutura previamente desenvolvidos, permitindo criar barreiras à entrada e, consequentemente, uma vantagem competitiva sustentável. Em um ambiente cada vez mais competitivo onde o foco é o core business, esse cenário permitiria inicialmente aos distribuidores convencionais (varejo e atacado) manter o acesso ao consumidor final como um “mercado restrito”. A entrada de novos agentes demandaria recursos e esforços que poderiam ser gastos no desenvolvimento de novos produtos, o que não implicaria, necessariamente, que 12 uma indústria não possa oferecer produtos diretamente ao consumidor final (NOVAES, 2001). Nesse sentido, a venda direta se apresenta como uma alternativa de distribuição de produtos direto da fazenda, por intermédio de diversos canais, proporcionando melhoria na economia local e gerando relacionamento de confiança e de qualidade nas relações entre produtor e consumidor (HUYGENS et al. 2010). A opção de oferecer produtos diretamente pela internet, por meio de uma barraca na beira da estrada ou mesmo abrir a propriedade para que os consumidores colham o alimento que irão consumir são alternativas estratégicas que vêm sendo desenvolvidas por produtores rurais no sentido de se aproximarem do consumidor final. Govindasamy e Nayga (1997), Uematsu e Mishra (2011) e Fehèr (2012) apresentam alguns fatores-chave para o aumento do uso dos canais diretos: a possibilidade dos produtores receberem um preço melhor (preço prêmio) vendendo diretamente aos consumidores; distribuição regular por parte dos produtores rurais; o desejo, por parte dos consumidores, em adquirir alimentos mais frescos; a criação de uma cadeia de fornecimento sustentável de alimentos, que proporciona uma força motriz para a implementação de estratégias de marketing direto pelos produtores agrícolas; eliminação de intermediários na cadeia de suprimentos e aumento do rendimento agrícola. Para Adanacioglu (2016), há várias razões que explicam o crescente interesse dos produtores pela venda direta1, dentre eles os preços dos produtos, que vendidos diretamente aos consumidores, podem ser consideravelmente mais elevados do que os preços praticados junto aos demais canais de distribuição. A venda direta pode representar uma estratégia de marketing voltada para pequena propriedade, sendo que muitos agricultores utilizam o sucesso dessas vendas para investir em tecnologias e estratégias de gestão que permitem que os mesmos façam a colheita, o processamento e melhorem o sistema de distribuição até os pontos de venda (MARTINEZ, 2010). Segundo Detre et al. (2011), as vendas diretas têm aumentado entre os agricultores dos Estados Unidos, devido às mudanças no setor agrícola do país, que juntamente com as preferências dos consumidores, contribuem para alterar algumas das estratégias de gestão adotadas pelos agricultores. 1 A relação entre produtor e consumidor final ganha diferente terminologias em função da vertente teórica ou escola do pesquisador, sendo possível encontrar terminologias como venda direta, marketing direto, cadeias curtas, entre outras. Neste estudo, foi feita a opção por padronizar o uso da nomenclatura “venda direta”, sendo que, quando necessário, observações específicas a outras terminologias serão identificadas. 13 A partir da metade dos anos 2000, houve um “renascimento” do mercado do produtor, especialmente em países desenvolvidos, impulsionado pela “onda de consumo de produtos locais”, no qual o apelo ambiental ganha força, aliadas a boa qualidade do alimento à produção mais sustentável, na medida em que o deslocamento é reduzido e as perdas, minimizadas (JULIÃO et al., 2016). Nas principais capitais do Brasil, a maioria dos consumidores de produtos orgânicos (72%) ainda os compra em supermercados, embora boa parte já compre em pequenos varejos: 42% em lojas especializadas e 35% em feiras do produtor (KLUTH et al., 2011). Segundo Darolt (2013), já existem sinais de crescimento da distribuição em circuitos curtos no Brasil, onde todo o tipo de mercado é identificado, desde a venda de produtos convencionais até a mais especializada, como orgânicos. Não existem muitos dados registrados desse modelo de negócio no Brasil, mas é possível destacar exemplos de venda direta, como a feira com preço único, localizada em Curitiba (PR). Criada em 2013 e chamada de “Nossa Feira”, promove o abastecimento de alimentos à população, a manutenção do homem no campo e, também, a valorização da produção local. Em uma pesquisa realizada em 2012, o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) identificou 140 feiras ecológicas certificadas em 22 das 27 capitais brasileiras (JULIÃO et. al., 2016). Segundo o mesmo artigo citado acima, o turismo rural (considerado como uma modalidade de venda direta) no interior de São Paulo, é uma iniciativa bem difundida. O chamado “Circuito das Frutas” inclui dez cidades, entre elas Itatiba, Itupeva, Jundiaí e Louveira. Criado há 14 anos, foi um grande impulso para o turismo rural em cidades no interior paulista, tendo como maiores incentivadores o Sebrae, as universidades e as prefeituras locais. Algumas iniciativas do Sul do Brasil e projetos isolados no Nordeste, como na Paraíba, também têm apresentado bons resultados, gerando renda extra ao produtor, diminuindo o êxodo rural e mantendo a família no campo. As hortas urbanas (com finalidade comercial) estão se expandindo cada vez mais, tanto nas metrópoles quanto nas cidades interioranas. Segundo pesquisa no Instituto Worldwatch, divulgados pela Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO, 2012), estima-se que a produção de alimentos em áreas urbanas represente de 15% a 20% da produção mundial, principalmente na produção de frutas e verduras. A motivação para essa atividade, muitas vezes, surge dos incentivos governamentais, como por exemplo, o produtor da cidade de Piracicaba (SP), que iniciou a produção em um 14 terreno abandonado e, em troca, o proprietário do terreno se beneficiou de uma lei municipal que reduz em 50% o valor do IPTU quando o terreno é utilizado para cultivo de hortas. A produção de alimentos está cada vez mais nas mãos de poucas empresas que dominam as cadeias produtivas, ou seja, empresas que controlam o comércio nacional e internacional de cereais, sementes, agrotóxicos (SILVA, 2008). Dessa forma, o modelo agroindustrial associado à produção globalizada de produtos padronizados, mercados internacionais desregulamentados fez com que fosse reduzida a produção de alimentos de pequena e média escala (artesanal e doméstica) e as práticas e costumes alimentares tradicionais, distanciando o consumidor do produtor e provocando graves problemas, ocasionando o surgimento de circuitos alternativos (TRICHES, 2010). Uma das características da pequena propriedade rural é o trabalho familiar, que possui uma carga intensa de trabalho e reúne diferentes competências (produção, transformação e comercialização) no intuito de diminuir custos e agregar valor aos produtos (DAROLT, 2013). É notável observar que a agricultura desempenha um papel muito importante na economia brasileira, no entanto, poucos investimentos são aplicados no setor, principalmente no auxilio ao escoamento de sua produção. Segundo Wilkinson (1999), o desafio para a pequena propriedade é a busca de estratégias visando à agroindustrialização autônoma, à agregação de valor e à inserção dinâmica nos mercados. Novos canais de distribuição, além dos mercados institucionais, são criados diante da mudança de atitude do consumidor, como mercados mais justos, de circuito curto, com a aproximação dos consumidores e produtores, sem o intermédio e dependência de programas e políticas governamentais (UENO et al., 2016). Nesse contexto, Uematsu e Mishra (2011) e Fehèr (2012) ressaltaram que a venda direta é uma atividade comercial feita por agricultores locais, que utilizam habilidade de comunicação para tornar a experiência de compra agradável e memorável. Apesar da ênfase na retomada de questões culturais como incentivo para a venda direta por parte dos produtores rurais, este modelo pode ser considerado uma estratégia para obtenção de retorno financeiro por meio de comunicação entre produtor e consumidor (BRINSON et al., 2001; DETRE et al., 2011). Segundo Corsi et al. (2014), é possível encontrar estudos a respeito de vendas diretas a partir da literatura sociológica (MARSDEN, 2000), da geografia (GATTRELL et al., 2011). Em relação à literatura econômica, as vendas diretas estão relacionadas por um lado à questão do valor simbólico dos produtos alimentares (locais, convencioanais etc.) para os consumidores, na escolha de onde comprar, e por outro lado, na escolha dos agricultores pelo 15 melhor canal de comercialização (CORSI et al., 2014). No entanto, segundo os autores, ainda são escassos os estudos sobre venda direta dentro do contexto econômico. Dessa forma, este trabalho tem como foco contribuir para a discussão sobre o uso dos canais de venda direta como estratégia de distribuição de alimentos, tendo como objeto de análise aqueles utilizados por produtores rurais do estado de São Paulo. Assim, o trabalho está estruturado em capítulos, sendo o primeiro a introdução, o segundo contempla a revisão bibliográfica, o terceiro versa sobre a metodologia de pesquisa, o quarto os resultados e discussões e o último capítulo as considerações finais, conforme Figura 1. Figura 1: Estrutura da dissertação Fonte: Fonte: Elaborada pela autora CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Canais de Distribuição, A distribuição como estratégia competitiva e Canais alternativos de distribuição: venda direta CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA Tipos de pesquisa, Etapas da pesquisa, Identificação e seleção dos agentes, Procedimento de coleta dos dados primários e Análise e interpretação dos dados CONSIDERAÇÕES FINAIS APÊNDICE I CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES Caracterização do empreendimento, Mercado e Estratégia REFERÊNCIAS CAPITULO 1 – INTRODUÇÃO Problema, Justificativa e Objetivos 16 1.1 Problema e Justificativa A mudança de comportamento do produtor se reflete no aumento da distribuição de produtos por meio de formas alternativas, internet, cestas, comida de rua, colha e pague, no sentido de atender à demanda de mercado do consumidor final que está à procura de qualidade e diferenciação dos produtos e serviços. Segundo Darolt (2013), o surgimento de novos mercados alimentares (de qualidade) já pode ser percebido por produtores rurais, por intermédio de inúmeras iniciativas e inovações organizacionais e tecnológicas que levam à abertura de um nicho não convencional nos mercados. Sendo assim, as empresas produtoras passaram a procurar formas alternativas de agregar valor aos seus produtos, gerando formatos competitivos dentro dos canais de distribuição. Nesse sentido, é necessário identificar quais estratégias estão sendo desenvolvidas pelos produtores de e suas organizações, e quais as motivações que levam as empresas agrícolas a enfrentar novos desafios impostos pela dominação dos mercados agrícolas por grandes corporações. Canais de venda direta, além de fortalecer a relação entre produtor e consumidor, representam mercados extremamente dinâmicos e diversificados, não deixando de revelar um sistema de distribuição intenso e complexo. Para Fantini (2016), estes tipos de canais representam uma importante estratégia para produtores rurais em busca de alternativas de ganhos e aumento na rentabilidade, estimulando o processo de comunicação com relação ao produto vendido e do ambiente/lugar produzido, fortalecendo a propriedade e a terra onde vivem e mantêm muitas vezes o único sustento que, com a presença de atravessadores ou intermediários, não seria, muitas vezes, possível. O contato direto com o produtor, possibilita ao consumidor criar vínculos sociais e econômicos, oportunidades de negociação, fidelização e agregar valor às relações, possibilitando a aquisição de alimentos mais frescos. Contudo, maior inclusão e reconhecimento comercial impulsionam o aprofundamento de contradições, como a possibilidade de atingir mercados distantes, algumas vezes por meio de atacadistas e varejistas convencionais, afastando-os de seus objetivos e princípios. Nesse sentido, a venda direta poderá proporcionar maior autonomia aos produtores rurais quanto à adoção de estratégia comerciais, podendo acentuar essa contradição entre reciprocidade e relações mais justas entre produtores e consumidores (ROVER; LAMPA, 2013). Marsden (2000; 2003) avaliou que as novas formas de produção e comercialização em cadeias alimentares podem ser consideradas como a emergência de redes de produtores, 17 consumidores e outros atores que incorporam alternativas ao modo industrial de abastecimento alimentar. Segundo o autor, essas cadeias diretas de abastecimento referem-se a atores que estão diretamente ligados à produção, processamento, distribuição e consumo dos produtos alimentares, envolvendo construções da qualidade e embasados no enraizamento social (embeddedness), ligados a processos e hábitos locais. Esses novos mercados alimentares podem ser identificados como formas alternativas de distribuição de alimentos sendo algumas delas: feiras livres, vendas em barracas à beira da estrada, restaurantes, lojas virtuais, eventos temáticos etc. Esta forma de distribuição pode representar uma alternativa, tornando-se uma estratégia de canal que visa a levar maior dinamismo ao mercado, contribuindo com maior valor agregado ao produto, oferecendo benefícios sustentáveis ao meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento e diferenciação da atividade agrícola (DAROLT, 2013). Para Bird (2000), a utilização do canal direto permite diferenciar o cliente como indivíduo, favorecendo a personalização da oferta pelo consumidor, construindo uma relação de continuidade, o que possibilita a fidelização do cliente. Segundo estudos de Alcântara (1997), as empresas tentam buscar uma maior coordenação nas operações por conta do aumento nas incertezas no mercado devido às alterações no nível de consumo que causam variações na operacionalização de todo o canal, exigindo que a troca de informações seja ampla, confiável e frequente. Por meio da agregação de valor à produção e à distribuição, destaca-se a relevância desses canais alternativos de venda direta para manutenção da mão de obra no meio rural e para obtenção da renda complementar ou como parte da principal renda familiar (DILL et al., 2014). Todos esses fatores correlacionados vêm apenas delinear o grau de importância do canal direto no que diz respeito ao achatamento das cadeias produtivas, bem como apresentar ao leitor uma nova dinâmica das relações comerciais sem a figura convencional do atacadista e do varejista. A relevância deste trabalho ainda é justificada pelos seguintes fatores: (i) discutir umas das atividades gerenciais mais desafiadoras para o produtor rural, a distribuição de alimentos; (ii) evidenciar atividades alternativas e inovadoras de distribuição que podem oferecer ao produtor ganhos maiores e criar fidelização do consumidor; (iii) apontar modelo de negócios voltados a oferecer ao produtor estabilidade e permanência em mercados cada vez mais competitivos; (iv) mostrar a diversidade de canais de distribuição pode gerar preços mais competitivos na produção de alimentos, inclusive em produtos de origem agroecológica. 18 1.1.2 Objetivos Diante do exposto, este trabalho tem como objetivo principal analisar a venda direta como forma de posicionamento estratégico na distribuição de alimentos da produção rural. Para alcançar tal feito, alguns objetivos específicos foram definidos: i) caracterizar os canais de venda direta disponíveis no mercado de alimentos da produção rural; ii) aferir quais as características dos produtos, dos mercados e dos produtores rurais influenciam na escolha do canal de venda direta pelos produtores rurais (características de controle na escolha); iii) verificar quais as características (externas) ambientais e comportamentais impactam na escolha do canal de venda direta (características externas, na qual o produtor não tem controle); iv) examinar como os produtores rurais diferenciam a venda direta em relação a distribuição por meio dos canais convencionais; v) identificar os esforços empreendidos pelos agentes ao adotar o canal de venda direta. 19 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A revisão bibliográfica será apresentada em três tópicos, sendo que no primeiro será discutido o conceito de canal de distribuição, a estrutura e caracterização dos canais de distribuição, agentes do canal e função desses agentes, fluxos do canal; no segundo será discutido estratégias de distribuição, e no terceiro serão apresentados os canais alternativos de distribuição. 2.1. Canais de Distribuição Para Stern et al. (1996), Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2002) há diferentes definições de canais de distribuição, mas esses autores convergem para a descrição como sendo grupos de empresas interdependentes com a responsabilidade de disponibilizar no mercado um produto para uso ou consumo. Essa característica sugere que o canal de distribuição seja visto de forma interorganizacional, ou seja, administrado por mais de uma empresa, o que necessariamente faz com que haja um relacionamento direto entre os agentes ou parceiros externos à organização (ROSENBLOOM, 2002; LIN e CHEN, 2008). Um canal de distribuição é constituído por um conjunto de agentes econômicos, utilizados por uma empresa produtiva, para lançar seus produtos junto aos consumidores e que, segundo critério de comprimento, um canal de distribuição é o resultado de escolhas econômicas efetuadas em função de múltiplos fatores (SPROESSER, 2001). No mesmo sentido, Bellin (2016), afirma que o canal de distribuição pode ser visto como o caminho pelo qual os bens e serviços deslocam-se dos produtores em direção aos usuários finais ou consumidores. Para Li (2015) canais de distribuição referem-se à cadeia estrutural ou rede estrutural composta por conexões entre produtor, distribuidor ou dealer, atacadista e varejista, e todos os membros da cadeira logística tanto a montante como a jusante. Alves (2001) descreve o canal de distribuição conforme as características dos processos operacionais (tecnologia) e estratégia de mercado e as relações definidas entre seus membros, abrangendo aspectos comerciais e mercadológicos. Isso quer dizer que o canal de distribuição de um sistema complexo é marcado pelo relacionamento entre o fabricante, seus intermediários e consumidores finais do produto (ALMEIDA, 1999). O relacionamento com o cliente, na maioria das vezes, não termina com a efetivação da venda do produto, mas todos os membros devem concentrar sua atenção no usuário final. 20 Nesse sentido, para ser membro de determinado canal é necessário desempenhar atividades que contribuam com a agregação de valor do produto para estes usuários finais (COUGLHAN et al., 2002). Para Rosenbloom (2002), o conceito de canal de distribuição está fundamentado em alguns princípios básicos em que a estratégia, as decisões e as ações que resultam destas, são tomadas considerando o seu efeito no canal como um todo. Assim, para que a estratégia possa ser implementada, é necessário que sua estrutura consista em estrutura organizacional adequada e pessoas, para que não haja funções ou organizações independentes. Segundo Pigatto e Alcântara (2007), a estrutura do canal mais apropriada para a organização dependerá das estratégias adotadas para melhor atrair os clientes finais nos segmentos-alvos de cada fabricante. Para isso, o sucesso da estratégia de canal e da estrutura que o apoia é diretamente dependente de como as pessoas de várias organizações de fato relacionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades (ROSENBLOOM, 2002). Segundo Las Casas (2004), a distribuição envolve basicamente duas áreas de decisão: a distribuição física e os seus canais, sendo que nela são consideradas as decisões sobre transporte, armazenagem e distribuição, ou seja, toda parte logística que envolve o produto. Com relação aos canais de distribuição, são consideradas decisões referentes aos caminhos que os produtos devem seguir até o consumidor final, utilizando um ou mais intermediários ou vender diretamente para o consumidor final. Para acompanhar as mudanças na economia e no mercado de consumo, os canais de distribuição foram desenvolveram-se com a função de intermediar os processos de troca, por meio da criação de novos produtos e serviços mais adaptáveis e com um ciclo de vida cada vez menor, exigindo das organizações maiores investimentos nos canais e tornando possível obter vantagens competitivas, agregando valor ao produto e à marca (MENDES, 2009). As atividades de distribuição representam um conjunto de ações que permitem fazer a ligação entre produtores e consumidores finais, ou seja, a ponte entre dois extremos da cadeia produtiva, existindo muitos modelos de distribuição que assumem várias configurações conforme o tipo da indústria ou o estágio de desenvolvimento de um setor da economia, podendo ser longos e complexos ou modelos extremamente simples (ZILBER; FISCHMANN, 1999). Segundo os autores, ao escolher o formato do canal de distribuição, as empresas devem basear-se nos princípios que orientam suas estratégias e objetivos, considerando que as mudanças nas organizações podem ocorrer de forma mais lenta, diante 21 da complexidade dos diversos agentes que exercem suas funções e agregam valor ao longo da cadeia. Os canais de distribuição evoluem, procurando ajustar-se às mudanças macroambientais; nesse sentido, os membros dos canais tentam aumentar sua participação em cada fluxo com o objetivo de fornecer o melhor serviço com o menor custo possível, envolvendo um enorme esforço de coordenação e cooperação, alertando para um objetivo comum de oferecer a máxima satisfação para os consumidores finais (STERN et al., 1996). Kotler (2000), Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2002) afirmaram que o objetivo principal de todos os membros do canal de distribuição é atender aos desejos do consumidor final. De acordo com Kotler (2000), os objetivos de canal variam de acordo com as especificidades do produto e com as habilidades e fraquezas dos vários tipos possíveis de intermediários. Para Kotler (2000), quando um produtor transfere parte do trabalho de venda a intermediários, ele renuncia a uma parte do controle sobre como e para quem os produtos serão vendidos, porém, obtendo também vantagens com a utilização de intermediários, uma vez que muitos produtores não possuem recursos financeiros para comercializar seus produtos diretamente e, dependendo da especificação do produto, a distribuição direta não é viável. Coughlan et al. (2002), definiram fabricante ou produtor como aquele que dá origem ao produto ou serviço que está sendo vendido, enquanto o intermediário refere-se a qualquer membro do canal que não seja o fabricante ou usuário final. Um dos tipos de intermediário é o atacadista, caracterizado pela venda de produtos para outros intermediários do canal, como varejistas, ou para usuários finais da empresa, mas não para usuários finais individuais. Os varejistas são as empresas engajadas basicamente na venda de mercadorias para consumo pessoal ou doméstico e na prestação de serviços ligados à venda de bens, como por exemplo, lojas de departamentos, varejistas de venda direta, vendas pela TV, comércio eletrônico pela internet, lojas de alimentos, revendedoras de automóveis e postos de combustíveis (ROSENBLOOM, 2002). O poder e a influência dos varejistas nos canais de marketing são crescentes, pois estes vêm se tornando, nos últimos anos, os principais agentes da cadeia de distribuição. Alguns fatores podem explicar esse crescente poder dos varejistas nos canais de distribuição: a) aumento no porte e poder de compra; b) aplicação de avançadas tecnologias; c) uso de modernos conceitos e técnicas de marketing; d) desenvolvimento de novos formatos; e) melhorias na logística; f) desenvolvimento de marcas próprias, particularmente em nichos de alimentos "frescos/saudáveis"; e g) possibilidade de cobrar pelo espaço físico dentro dos 22 Varejista Consumidor Final Fornecedor Varejista Consumidor Final Fornecedor Varejista Consumidor Final Fornecedor Varejista Consumidor Final Fornecedor Varejista Consumidor Final Fornecedor Varejista Consumidor Final Fornecedor Fluxo Físico Fluxo de Propriedade Fluxo de Promoção Fluxo de Pedidos Fluxo de Pagamentos Fluxo de Informação Fluxo de Negociação Varejista Consumidor Final Fornecedor estabelecimentos (DOBSON et al., 2001; ROSENBLOOM, 2002; BURCH; LAWRENCE, 2009; SILVA et al., 2009). Em sua maioria, os canais de distribuição são formados por fluxos que ligam os agentes que o compõem, destacando que esses fluxos apresentam comportamentos diferentes. Estes fluxos são apresentados de acordo com Rosenbloom (2002), Coughlan et al. (2002) e Pigatto (2005), podem ser descritos conforme Figura 2: Figura 2: Fluxos observados no canal de distribuição tradicional. Fonte: Adaptado a partir de Rosenbloom (2002), Coughlan et al. (2002) e Pigatto (2005) 1. Fluxo Físico: refere-se à todas atividades relacionadas à armazenagem de materiais e produtos acabados, com transporte inicial de matérias-primas, insumos ou materiais componentes desde o fornecedor a entrega no mercado final, com a responsabilidade pelo suporte ao ciclo de vida do produto final nas mãos do consumidor; 2. Fluxo de propriedade: assume transferência real de propriedade de uma empresa para outra empresa/consumidor final; 3. Fluxo de promoção: é observado que cada vez mais as empresas distribuidoras têm participado ativamente das estratégias de promoção não apenas como o elo que atende o consumidor, mas que decide em conjunto com (ou mesmo impondo aos fornecedores) determinadas promoções relacionadas a eventos ou datas 23 específicas, fazendo com que o fluxo seja inverso, partindo também dos distribuidores e não apenas da indústria em direção ao consumidor; 4. Fluxo de pedidos: este fluxo ocorre a partir do consumidor, com a maior utilização da tecnologia e da maior proximidade entre distribuidor e fornecedor, facilitando o acesso direto entre eles, com o distribuidor apenas controlando e acompanhando o processo; 5. Fluxo de Pagamentos: são todos os custos cometidos como pagamento de faturas a vendedores por meio de bancos ou outras instituições financeiras na compra dos produtos; 6. Fluxo de informação: todos os envolvidos participam da troca de informações e o fluxo pode ser tanto para frente quanto para trás, estreitando as relações entre fornecedores e distribuidores varejistas; 7. Fluxo de negociação: representa uma interação das funções de compra e venda, envolve uma troca mútua entre compradores e vendedores em todos os níveis do canal. Os fluxos físico e de propriedade, por exemplo, apresentam sentido único a partir do fabricante até o consumidor final, enquanto o fluxo de pedidos apresenta sentido único contrário, isto é, parte do consumidor final para o fabricante. Os fluxos de informação e de negociação apresentam sentido duplo, partindo tanto do consumidor em direção ao fabricante quanto do fabricante em direção ao consumidor final (ROSENBLOOM, 2002; COUGHLAN et al., 2002; PIGATTO, 2005). O papel do fornecedor pode ser exercido por diferentes agentes, como um produtor rural, uma indústria de transformação ou um atacadista. A existência de agentes com diferentes perfis, irá necessariamente afetar e alterar as características desses fluxos. Segundo Alves (2001), o gerenciamento da distribuição física refere-se à gestão da movimentação de produtos em direção aos consumidores em um canal de distribuição, garantindo a disponibilidade em cada um dos membros da cadeia de suprimento. Deve ser flexível em relação à rapidez em responder às mudanças de comportamento do mercado e à habilidade da empresa em absorver os custos logísticos. Grande (2004) complementou que as funções devem ser sincronizadas e a coordenação destas funções ocorre por meio do fluxo de informação entre os membros do canal. No caso do fluxo físico, por exemplo, a diminuição no número de agentes, verificado nas vendas diretas, faz com que o produto chegue mais cedo ao consumidor final. O canal 24 mais curto e com o menor número de intermediários é caracterizado pela relação direta entre o fabricante do produto ou serviço e o consumidor final (PIGATTO; ALCANTARA, 2007). Nesse contexto, a estrutura do canal consiste de todas as empresas e instituições (incluindo produtores ou fabricantes e clientes finais) que estão envolvidas na execução das funções de compra, venda e transferência de propriedade, ou seja, é a forma que um canal de distribuição assume para executar as tarefas necessárias para colocar os produtos à disposição dos consumidores (ROSENBLOOM, 2001). Para Kotler (2000), a extensão de um canal significa o número de níveis intermediários, podendo variar entre produtor e consumidor, como mostra a Figura 3. Figura 3: Canais de marketing de bens de consumo e industrial Fonte: Rosembloon, 2002. Para Giovanni (2016), a existência de intermediário/agente na distribuição de produtos é justificada pelos seguintes aspectos: a) o intermediário facilita a busca do usuário final e reúne o comprador e o vendedor; b) realiza a seleção da facilitação da busca, reunindo vendedor e o comprador; c) seleciona o portfólio de produtos e categorização, facilitando a busca pela combinação de produtos; d) proporciona a diminuição do custo de distribuição por gerar rotinas de transações e e) oferece a redução do número de contatos do fabricante. 25 Um canal de nível zero (também chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende diretamente para o consumidor final, sendo que o canal de um nível conta com um único intermediário de vendas, como um varejista, e assim por diante. Nesse contexto, a partir da perspectiva do fabricante, obter informações sobre consumidores finais e manter o controle do canal torna-se mais difícil à medida que o número de níveis do canal aumenta. Para Rosenbloom (2001), a forma que o canal assume para realizar as tarefas de distribuição é denominada de estrutura do canal, e possui três dimensões; i) extensão do canal (que indica o número de unidades intermediárias), ii) intensidade de distribuição, e iii) escolha de intermediários para o desempenho das funções dentro do canal. O nível dos canais, denominado como a extensão da estrutura do canal, é a caracterização das tarefas de distribuição de cada membro. Essas tarefas são designadas de acordo com a especialização de cada ação, possibilitando a melhoria de eficiência em todo o processo de distribuição. Podem ocorrer variações, inicialmente de dois níveis, no qual o produtor ou fabricante vende diretamente a consumidores (distribuição direta), até mais de dez níveis, nos quais podem existir mais oito instituições intermediárias entre produtores. A intensidade é outra dimensão da estrutura do canal e se refere ao número de intermediários em cada nível, descrita como intensiva, seletiva ou exclusiva. Segundo Almeida (1999), a intensidade mostra o grau de penetração (pulverização) com que determinado produto está presente em segmentos geográficos do país. Rosenbloom (2002) descreveu a distribuição intensiva como a utilização do maior número de intermediários possíveis, cujo objetivo é alcançar um volume de vendas e alguns fatores positivos, como a pulverização dos riscos, a cobertura de mercado e a conveniência espacial oferecida ao consumidor. Na distribuição seletiva, por exemplo, são utilizados relativamente poucos intermediários e são oferecidas algumas vantagens, como a preservação da imagem do produto, um melhor atendimento ao consumidor final e uma maior estabilidade no sistema. E na distribuição exclusiva, é utilizado apenas um intermediário no nível do canal, surgindo como uma forma de se manter o prestígio do produto e a necessidade de controle das políticas de preços, exposição, manutenção e promoções, permitindo um atendimento pessoal qualitativamente superior. Para Arbache (2004), a decisão da amplitude do canal depende fundamentalmente do tipo do produto com que a empresa está lidando, que pode ser de consumo frequente, especial, ou que necessita de pesquisa antes da compra. Segundo o autor, a distribuição intensiva é uma possibilidade que as empresas possuem para capilarizar ao máximo a penetração de seus 26 produtos, estratégia ideal para commodities agrícolas ou produtos de baixo custo. No caso da distribuição seletiva, há mais de uma firma atuando no mesmo nível e em uma mesma região, mas de forma controlada pelo fabricante ou distribuidor, necessitando de algum grau de treinamento para a venda do produto. E na distribuição exclusiva ocorre exclusividade de venda de um determinado produto, em que as empresas procuram preservar sua marca com um atendimento personalizado. A última dimensão que descreve a estrutura do canal é a escolha dos intermediários, que deve ser bastante criteriosa, uma vez que realizarão funções que têm como objetivo principal criar utilidade de tempo, lugar e posse no fluxo da mercadoria e, consequentemente, para os consumidores. Eles atuam no sentido de facilitar o movimento ou o fluxo de produtos, na medida em que transformam quantidade em variedade (ALMEIDA, 1999). Enquanto as empresas produtoras fabricam uma grande quantidade de apenas um ou poucos produtos, os consumidores necessitam de uma ampla variedade, mas em pouca quantidade, e são justamente os intermediários do sistema que fazem essa inversão (ROSENBLOOM, 2002). Diante das dimensões da estrutura do canal já discutidas, outros fatores ajudam a determinar a sua melhor estrutura do canal, como por exemplo, as tarefas de distribuição que precisam ser executadas, a economia de execução das tarefas de distribuição e o desejo de controlá-la. As estruturas dos canais de distribuição, que incluem intermediários e organizações de apoio, adaptam-se às mudanças nos mercados ao longo do tempo, evoluindo em resposta às necessidades nos processos de troca, minimizando dissonâncias em suprimentos, rotinização e facilitação do processo de busca. Os intermediários surgem no processo de trocas, pois podem aumentar a sua eficiência do processo e diminuir o número total de transações, sendo que cada vez mais produtos estão disponíveis aos consumidores, e não seria eficiente para qualquer empresa fabricante atender os consumidores individualmente (STERN et al., 1996). Não é possível, na prática, escolher uma estrutura ótima de canal, mas é possível escolher uma estrutura eficaz e eficiente que pode cumprir os objetivos de distribuição da empresa. Muitas abordagens formais foram oferecidas como meio para escolher a estrutura do canal, sendo comuns abordagens baseadas no julgamento gerencial acompanhado por dados sobre custos de distribuição e potenciais de lucros. Sendo assim, alguns critérios utilizados para o desenho na escolha da estrutura do canal são apresentados no Quadro 1. 27 Quadro 1: Critérios que impactam na escolha dos canais de comercialização Variáveis Canais com mais de 1 nível de intermediário Canais de venda direta Autores M er ca do  Quanto maior a distância do mercado consumidor maior a necessidade do uso de intermediários para cobertura de mercado  Mercados com baixa densidade (esparsos);  Método de varejo em massa;  Comportamento de compra - pequeno volume, alta frequência, busca por conveniência de compras, compras sazonais e maior intensidade.  Redução do número de etapas na cadeia;  Atendimento personalizado e eficaz ao cliente;  Pontos de vendas próximos a grandes centros;  Capacidade de levar os produtos diretamente aos consumidores (desejo de conveniência).  Gale (1997);  Neves (1999);  Govindasamy et al., (1999);  Rosenbloom (2001);  Rosenbloom (2002);  Aguglia et al. (2009); Pr od ut o  Produtos altamente perecíveis;  Produtos padronizados e formais (estandardizados);  Produtos feitos sob medida;  Quanto mais baixo valor unitário de um produto maior deverá ser o canal de distribuição.  Produtos que precisam de informações para o uso;  Baixa taxa de reposição e pouca padronização;  Diversificação de produtos e especificidades técnicas;  Produtos personalizados e inovadores de alta qualidade e perecibilidade.  Govindasamy et al. (1999);  Neves (1999);  Rosenbloom (2001);  Rosenbloom (2002);  Monson et al. (2008);  Corsi et al. (2014);  Lanfranchi e Giannetto (2015). E m pr es a  Capacidade financeira da empresa, tamanho, capacidade gerencial, objetivos, políticas e estratégias.  Objetivos e políticas da empresa que necessitam de alto grau de controle sobre a maneira como um produto é promovido e vendido;  Maior controle sobre execução das atividades e capacidade financeira;  Destaque em treinamento e supervisão de força de venda – habilidade gerencial;  Planejamento e estratégia  Neves (1999);  Rosenbloom (2001);  Rosenbloom (2002);  Arbache (2004);  Huygens et al. (2010);  Brunori et al. (2012);  Corsi et al. (2014);  Gorton et al. (2014);  Park et al. (2014);  Key (2016). 28 In te rm ed iá ri os  Custos mais baixos, maior número de intermediários disponíveis e serviços prestados;  Pulverização dos riscos;  Cobertura de mercado;  Conveniência espacial.  Intermediários existentes em canais convencionais não são capazes de apresentar os produtos de maneira eficaz (serviços oferecidos);  Stern (1996);  Neves (1999);  Kotler (2000);  Rosenbloom (2001);  Sproesser (2001);  Rosenbloom (2002);  Coughlan (2002). C om po rt am en ta is  Sistema social interorganizacional que possui conflitos, disputas de poder (competição) e há falhas no processo de comunicação;  Objetivos econômicos divergentes;  Diferenças ideológicas entre os membros do canal.  É necessário comprometimento com as pessoas da organização e o consumidor final;  Disposição a aceitar os desafios de um sistema de distribuição intenso com pessoas;  Reaproximação dos elos principais das cadeias de abastecimento alimentar: os produtores rurais e os consumidores de seus produtos.  Neves (1999);  Rosenbloom (2001);  Rosenbloom (2002);  Fehér (2012);  Cassol (2013);  Key (2016). A m bi en ta is e xt er na s  Ambiente econômico: variáveis econômicas como recessão, inflação e deflação podem afetar todos os membros do canal;  Selecionar avanços tecnológicos relevantes para empresa e os participantes do canal;  Conhecimento por parte das empresas sobre legislação do canal.  Mais vendedores são contratados em períodos de estagnação ou recessão da economia pelas empresas;  Menor impacto ambiental;  Aumento das vendas pela internet e outros meios de distribuição.  Neves (1999);  Rosenbloom (2001);  Rosenbloom (2002);  Cheng et al. (2011);  Uematsu e Mishra (2011);  Lanfranchi e Gianetto (2015);  Key (2016). Fonte: Elaborado pela autora. 29 Para Rosenbloom (2002), vários fatores atuam de forma conjunta para influenciar a decisão de qual estrutura de distribuição utilizar em determinado mercado, e que, portanto, nenhuma variável pode, individualmente, estar associada a uma decisão única de desenho de canal. Dessa forma, o número de alternativas que se pode considerar a esta estrutura em um canal é ilimitado, resultando em uma variedade de fatores, tais como práticas particulares do setor, natureza e tamanho do mercado, disponibilidade de intermediários entre outras variáveis. As empresas buscam novos canais de distribuição em função da necessidade de atender de forma mais precisa e eficaz as necessidades de diferentes segmentos (STERN et al., 1996; COUGHLAN et al., 2002). Segundo Almeida (1999), os canais de distribuição tendem a mudar ao longo do tempo, uma vez que são vistos como um sistema aberto que influencia e é influenciado, e responde às alterações do ambiente externo, sendo que neste ambiente seja capaz de afetar o desenvolvimento e a lucratividade de uma empresa, devido a modificações nas realidades político-legais, a força das economias de diferentes nações em épocas diferentes e o aparecimento de novas tecnologias são alguns exemplos das condições do ambiente externo que podem estar afetando as empresas (HITT et al., 2005). Para McCalley (1996), a estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao consumidor, devendo iniciar pelo conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejo do fabricante em desenvolver uma estrutura especifica de canal. Outra questão importante no tocante aos canais de marketing é o comportamento dos seus membros do canal e os relacionamentos baseados em valor (WANG; ZHANG, 2016). Este comportamento influencia diretamente nos custos de transação devido ao comportamento oportunista dos membros integrantes do canal (HANDLEY; ANGST, 2015). Segundo Sproesser (2001), a presença de intermediários traz efeitos positivos à cadeia agroalimentar, quando proporciona uma redução de custos comerciais, regularizando o fluxo de demanda de produtos e proporcionando ganhos de produtividade ao sistema. Em contrapartida, os intermediários podem colaborar com um efeito negativo à cadeia produtiva, na medida em que não podem agregar valor ao produto ou, então, praticando margens muito elevadas em função do serviço prestado. Pelo lado da oferta, segundo Coughlan et al. (2002), disponibilidade e custo eficaz são fatores determinantes que definem a participação de um intermediário na estrutura do canal. Os intermediários possuem capacidade de desempenhar fluxos a custo mais baixo do que faria o fabricante se vendesse diretamente, adicionando alguns intermediários à estrutura de um canal, aperfeiçoando a prática de fluxos individuais. No entanto, a venda direta para o 30 consumidor é adequada se a remuneração do intermediário não for suficiente para motivar o desempenho de alta qualidade. Stern et al. (1996), Kotler (2000) e Bowersox et al., (2006) também defenderam que o uso de intermediários no processo de distribuição é justificado por razões econômicas, uma vez que, por meio de suas especializações, contatos e escala de operações, eles oferecem aos produtores vantagens que não poderiam conseguir sozinhos. (outras variáveis podem justificar o uso de intermediários: dispêndio de tempo para a atividade de distribuição, principalmente para o pequeno produtor). Quando um produtor adota tipos de canais de distribuição diferentes simultaneamente - estratégia de múltiplos canais, como por exemplo, Internet e venda porta-a-porta, ou diferentes formatos de loja, como exemplo supermercados e lojas de conveniência - ele pode atribuir um nível de importância maior a um deles em detrimento do outro, estabelecendo políticas diferenciadas e seus objetivos devem estar estreitamente vinculados às especificidades do produto a ser ofertado e do público-alvo, seja qual for o canal de distribuição escolhido (ALMEIDA, 1999; KOTLER, 2000; COUGHLAN et al., 2002; SILVA et al., 2016). No mercado brasileiro, em vários níveis do canal, empresas passaram a procurar formas alternativas de agregar valor aos seus produtos, uma vez que o formato competitivo dentro daqueles se altera em função da estabilização econômica, da crescente globalização dos mercados, do aumento da consolidação da indústria, do uso da tecnologia de informação, do surgimento de formas alternativas de distribuição, da consolidação das grandes redes varejistas, da diminuição das margens e do aumento das exigências por parte do consumidor final (ALCÂNTARA, 1997). Portanto, antes de definir a composição de um canal, deve-se determinar sua importância na estratégia de vendas do produto, e ser idealizado como um diferencial da empresa, gerando vantagem competitiva no longo prazo. Para Mendes (2009), os canais de distribuição passaram a ser mais focados pelas empresas a partir do momento em que o mercado consumidor tornou-se mais exigente e aberto a novas experiência de compra, forçando as organizações a acompanharem essas transformações mercadológicas a fim de desenvolverem ferramentas direcionadas para satisfazer seus consumidores e a todos os envolvidos nas transações. A fim de atender as especificidades do público-alvo, um bom programa de distribuição deve observar algumas variáveis-chave, como por exemplo: o tamanho do lote (o número de unidades que o consumidor terá à sua disposição) caso um determinado tipo de canal tenha 31 sido escolhido; o tempo que o consumidor está disposto a esperar pelo produto ou serviço; a conveniência espacial, isto é, a facilidade que o consumidor encontrará o produto; a variedade de produtos e retaguarda de serviços, caracterizadas pelos serviços extras tais como crédito, entrega e instalação (STERN et al. 1996; COUGHLAN et al. 2002). Stern et al. (1996) afirmaram que um projeto de canal de distribuição não pode ser desenvolvido a menos que se saiba qual a estratégia de produto/mercado adotado pela organização. Deve-se ter uma ideia clara do produto e saber o público-alvo a que se destina, para que, a partir daí, seja desenhado o sistema de distribuição mais adequado para a empresa. Para Rosenbloom (2002), não existe uma orientação genérica que indique quando o canal de distribuição será ou não um fator crítico; sendo assim, apenas a empresa poderá decidir se o canal será prioritário na estratégia de um determinado produto. Portanto, para Arbache (2004), não basta desenvolver o canal, é necessário gerenciá-lo para que se adapte a qualquer mudança de estratégia que a empresa possa desenvolver, ganhando assim maior capacidade de competir em um ambiente cada vez mais adverso. É preciso que as empresas decidam qual a forma de distribuição e quais são os participantes do canal mais adequados de acordo com seus interesses, havendo a necessidade dele e seus membros serem gerenciados para garantir a eficiência da cadeia e para que os produtos cheguem aos consumidores de acordo com as estratégias estabelecidas (BARROS, 2017). Dessa forma, é imprescindível determinar a estrutura que será adotada para o canal de distribuição e gerenciar o seu relacionamento. 2.2 A distribuição como estratégia competitiva Estratégia de distribuição envolve um conjunto de decisões da organização que possui por finalidade determinar a maneira como irá atender ao mercado e aos clientes, de forma a obter vantagem competitiva com os produtos e os serviços por ela produzidos e por eles solicitados, e para isso estas decisões devem estar em consonância com a estratégia empresarial e as determinações dos clientes (BORELLA, 2009; SLATER, OLSON; FINNEGAN, 2011). Esse processo interativo da estratégia de distribuição influencia no relacionamento, no comportamento dos distribuidores e varejistas que integram o componente logístico com outras áreas para alcançar vantagem competitiva (GIOVANNI, 2016). Para Pagh e Cooper (1998), entre os fundamentos para tomadas de decisão, que conduzem a estratégia de distribuição, estão as necessidades dos consumidores finais, o 32 pedido dos clientes, o tempo e a frequência dessa distribuição. Para tanto, estes fatores estão bastante condicionados ao grau de incerteza da demanda do produto, mesmo sabendo que se for elevado, os clientes forem caracterizados como consumidores finais e os produtos como inovadores com ciclo de vida reduzido, o risco de produzi-lo para estoque será elevado. A definição de uma estratégia consiste, essencialmente, no desenvolvimento de uma linha geral de conduta que possa indicar quais são os objetivos da empresa e quais são os planos de ação que devam ser adotados para atingi-los (SPROESSER, 2001). A estratégia de negócios está preocupada com as decisões de toda organização que se concentram na obtenção de vantagem competitiva (SLATER et al., 2011; LEWIS et al., 2014). Segundo Porter (1986), Cravens e Piercy (2007) e Slater, Olson e Finnegan (2011), a estratégia de uma empresa é definida como sendo uma combinação de fins (objetivos) que ela se esforça para alcançar e os meios (iniciativas, decisão quanto ao escopo e a finalidade do negócio e recursos necessários) que estabelece para atingi-los. Para Borella (2009) a estratégia de distribuição pode ser denominada de estratégia de atendimento, pelo fato de incluir em sua definição os aspectos intangíveis, ou seja, atitudes e serviços oferecidos na relação com o cliente, além da movimentação física de produtos. Esta condição exige que as organizações desenvolvam mecanismos que garantam sua sobrevivência e também o seu crescimento, incorporada em um ambiente de incertezas e de constantes mudanças, ressaltando a importância de se obter uma grande quantidade de informações a respeito do mercado (ZAMBERLAN et al., 2009). As estratégias empresariais devem incluir as relações entre a empresa e seu ambiente, sob as variáveis de análise do ambiente político, da estrutura econômica do setor, do poder de negociação dos fornecedores e dos clientes, do nível tecnológico e da concorrência do setor (SPROESSER, 2001). Mesmo com a complexidade ambiental, ora competitivos de forma moderada, ora hipercompetitivos, as organizações precisam ser ágeis estrategicamente (LEWIS, et al., 2014). Cabe destacar a importância dessas relações existentes ente os membros componentes, independente do tipo de estrutura que se apresente ou da quantidade de instituições que estão interligadas (HUO et al., 2017). Desse modo, os profissionais ligados ao processo estratégico de uma organização devem estar cientes de que é preciso alcançar retornos acima da média (HITT et al., 2011). Assim, Nantes e Scarpelli (2001) consideraram que uma alternativa estratégica seria direcionar os esforços do produtor rural para produtos ditos como diferenciados e com maior valor agregado, cujos mercados ainda não se encontram completamente organizados, ou seja, produtos fora do mercado convencional, como por exemplo, os produtos orgânicos. Nesse 33 sentido, para Borella (2009), as decisões referentes à estratégia de distribuição não envolvem somente a administração de recursos para obter maior eficiência, mas também a agregação de valor para o cliente. Segundo Royer (2010), a crescente competitividade nos negócios tem gerado um ambiente onde as empresas buscam obter retornos acima da média e clientes buscam satisfazer suas necessidades a custos menores, forçando-as a investirem em tecnologia e flexibilidade, assim como novos processos de produção e distribuição, para que com isso possam oferecer ao mercado produtos e serviços que sejam diferenciados dos concorrentes e que apresentem custos menores. Diversas estratégias relacionam-se com a capacidade de crescimento da empresa, como: de integração vertical, diversificação, diferenciação, especialização, inovação, fusões e aquisições, segmentação de mercado, estratégia de dominação de custos e de foco, podendo estar diretamente relacionadas em como as empresas analisam seus produtos atuais, novos produtos, novos mercados e como estruturam esse crescimento (ANSOFF, 1991). Segundo Hitt et al., (2005) e Slater, Olson e Finnegan (2011), as organizações adotam estratégias com o propósito de conseguir alcançar retornos financeiros acima da média, afim de atingir a competitividade estratégica e explorar a própria vantagem competitiva. Para Sproesser (2001), o conceito de vantagem competitiva coloca em evidência a organização produtiva de valor no interior de uma empresa. As que procuram adotar alguma estratégia esperam se sobressair na concorrência e na sua competição direta com aquela, ou seja, buscam vantagem com a finalidade de obter uma visão de futuro, e, consequentemente, atingir os alvos e objetivos desejados, aproveitando melhor as oportunidades e ameaças vigentes neste cenário global (HITT et al., 2011). Nesse sentido, Porter (1986) considerou vantagem competitiva o fato de internalizar parte relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuição ou de marketing, fatos que mostram como este expediente resulta em menor custo, menor risco e maior facilidade na coordenação dos processos. De fato, isto é um meio para se alcançar vantagem competitiva, portanto a escolha do canal de distribuição para a venda direta dos produtos passa a ser um dos principais elementos da estratégia de distribuição, que de maneira geral, estão sintetizadas no Quadro 2: 34 Quadro 2: Principais estratégias das firmas agroindustriais. Principais estratégias Características Exemplos Especialização  Concentra atividades da empresa em um determinado segmento de mercado, utilizada normalmente por pequenas empresas que buscam ocupar os espaços de mercados não ocupados pelos grandes grupos empresariais (SILVA; BATALHA, 2001);  Busca por domínio de processos especializados, visando obtenção de economias de escala, redução de custos operacionais, adoção de padrões internacionais de commodities, investimentos no desenvolvimento e logística (LIMA et al., 2007);  Redução da variância do comportamento das suas receitas, diminuindo o risco da operação em mercados diferentes e reduzindo os custos de reinício (IOOTTY; SZAPIRO, 2013);  Leva a facilidade no processo de gestão interna da firma e um bom conhecimento das necessidades dos clientes, permitindo a empresa estar bem posicionada para se manter atualizadas com as mudanças nos hábitos ou necessidades de consumo de seus clientes.  Piscicultura, mandioca e cadeia do leite (LIMA et al., 2007)  Flores Colômbia (PATEL-CAMPILLO, 2010)  Grupo Cosan (VERDI, AOUN, TORQUATO, 2012). Integração Vertical  Decisão organizacional em internalizar o controle de estágios a montante ou a jusante do canal de distribuição, possibilitando à firma um maior domínio sobre diferentes etapas de seu canal de distribuição e respectivo controle sobre ações conduzidas, possibilitando, dessa forma, uma maior eficiência na coordenação e gerenciamento da produção e distribuição (SILVA et al., 2009);  Surge como resultado de fortes tentativas dos membros do canal em controlar o comportamento do mesmo e eliminar o conflito que ocorre quando os membros independentes seguem seus próprios objetivos (KOTLER, 2000);  Proporciona oportunidades e tende a ser considerada (em termos de produtos físicos) como uma estratégia organizacional que substitui todas ou parte das relações e transações com fornecedores e distribuidores (PORTER, 1986)  Avicultura e suinocultura (LIMA et al, 2007)  FLVs (SILVA et al., 2009)  Vinícolas (SATO et al., 2010)  Cadeias Agroindustriais (CHANG, ISEPPI, 2012)  Produção de coco (cooperativa) (MARQUES et al., 2015);  Carne bovina (PIGATTO; SANTINI, 2015) Diversificação  Refere-se à expansão da empresa para novos mercados distintos de sua área de original de atuação, considerada uma alternativa interessante para viabilizar o crescimento da empresa, a partir de novas atividades que fazem uso do mesmo conjunto de tecnologias (SILVA; BATALHA, 2001; SANTETTI; AZEVEDO, 2013; BRITO, 2013);  Atuação de mercados que não atuava, oferta de produtos diferenciados e pode ser interessante quando se percebe a insuficiência das estratégias de diferenciação e segmentação de mercado (LIMA et al., 2007);  Apresenta-se como uma alternativa de diminuição de riscos em mercados competitivos, pois quanto maior for o grau de diversificação, melhores serão os resultados econômicos e desempenho dessas empresas (SILVEIRA, 2005),  Pode ocorrer por meio da diversificação de produtos ou de mercados, sendo que uma empresa pode  Avicultura (insumos) (LIMA et al., 2007);  Bebidas à base de soja (ROSA; RÉVILLION, 2011)  Setor Suco Energético (VERDI, AOUN e TORQUATO, 2012);  Cadeias Agroindustriais (CHANG, ISEPPI, 2012) 35 optar por se diversificar pela entrada em mercados em que não atuava, utilizando os mesmo produtos ou produtos diferentes, ou mesmo manter os mercados originais da empresa e diversificar somente os produtos com os quais ela concorre neste mercado (SILVA; BATALHA, 2001). Inovação  Implicam mudanças nas estruturas tecnoeconômicas existentes e nas estruturas organizacionais e institucionais, criando e destruindo mercados (HASENCLEVER; TIGRE, 2013);  Uma inovação tecnológica, em função de seu grau de proximidade (tecnologia, produtos e mercados) com as atividades originais da empresa, podendo ser desenvolvida de maneira interna ou externa a empresa (SILVA; BATALHA, 2001).  Repercute não somente sobre as atividades da firma, mas também sobre o setor, pois uma inovação tecnológica em dado elo da cadeia pode ter repercussão sobre a dinâmica de funcionamento de todo o sistema (SILVA; BATALHA, 2001);  Soja (SILVEIRA, 2005)  Alimentos funcionais (GIANEZINI et al., 2012) Fusões e aquisições  Estratégias associadas à noção do crescimento externo à firma, em que a empresa já atuante no mercado incorpora uma nova unidade a sua estrutura organizacional, utilizando-a para alargar o horizonte que possibilita dar continuidade ao seu crescimento (BRITO, 2013);  Fatores que justificam esta opção estratégica por parte de uma firma: obtenção de economias de escala; melhoria dos resultados da empresa adquirida por uma gestão aprimorada (transferência de conhecimentos administrativos); melhoria da coordenação das atividades da empresa pelo controle de outros mercados em que ela participa; aumento rápido da parte de mercado da empresa (SILVA; BATALHA, 2001).  Cana de Açúcar (SIQUEIRA; CASTRO JUNIOR, 2010)  Grupo Cosan (VERDI, AOUN, TORQUATO, 2012) Segmentação de mercado  Estratégia orientada para nichos de mercado, focando esforços em mercados com demanda por necessidades específicas de consumidores, permitindo uma valorização de produto a ser ofertado e posicionando o produto com um conceito positivo de qualidade, que seja facilmente percebido pelos consumidores (SILVEIRA, 2005);  Implica em diferenças na cadeia de valor para a empresa, pelo fato dos produtos especiais possuem processos de fabricação diferentes de produtos padronizados (SATO, 2010);  Tendência na maioria das cadeias produtivas com a finalidade de suprir as necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes (LEONELLI; AZEVEDO, 2005).  Abate de frango (AZEVEDO, 2000);  Vinhos coloniais (SATO, 2010); Estratégia de liderança em custos  Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens e serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente. As empresas empenhadas em utilizar esta estratégia, geralmente consegue reduzir custos por meio de investimentos e instalações em economia de escala eficiente, rigoroso controle de custos e de despesas gerais e minimização de despesas nas áreas e serviços força de vendas, pesquisa e desenvolvimento (PORTER, 1986; HITT, 2005), ou ainda através de tecnologias de sua própria autoria ou acesso preferencial a matérias-primas (HUA, 2011);  Otimiza a distribuição de uma classe de produtos controlando todos os níveis do canal e dominando pelos custos (SPROESSER, 2001).  Café (SAES; SPERS, 2006, Avicultura (LIMA, et al., 2007);  BRONZERI; BULGACOV, 2014). 36 Diferenciação  Conjunto de ações e atributos como: especificações técnicas, desempenho e confiabilidade, durabilidade, ergonomia e design, estética, imagem e marca, formas de distribuição colocando em evidência o caráter único da oferta dos produtos propostos pela empresa (PORTER, 1986; SPROESSER, 2001; HITT et al., 2011; LOSEKANN; GUTIERREZ, 2013; SANTETTI; AZEVEDO, 2013;)  Empresas procuram alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços que justifiquem preços mais elevados, enfocando investimento continuo na criação e no desenvolvimento de características e serviços únicos, com melhor qualidade e que os diferenciam de forma que o cliente valorize (PORTER, 1986).  Basta que os consumidores percebam os produtos como diferentes ou que tenham preferências subjetivas distintas, para ocorrer a diferenciação de produto (LOSEKANN; GUTIERREZ, 2012).  Um dos riscos associados a produtos diferenciados seria o fato de que muitos deles se tornam atraentes apenas no início da atividade, quando a oferta é baixa e o produto é uma novidade no mercado.  Vinho (SATO et al., 2010);  Alimentos funcionais (GIANEZINI et al., 2012)  Café (SAES; SPERS, 2006, NUNES et al., 2013)  Agronegócio (BRENES, MONTOYA, CIRAVEGNA, 2014)  Carne bovina (SAES E SILVEIRA, 2014; MARTINELLI; PIGATTO; MACHADO, 2015); Foco  Conjunto integrado de ações destinados a produzir ou fornecer bens ou serviços que atendam às necessidades de certo segmento competitivo, alcance de vantagem competitiva em segmentos de mercados selecionados (PORTER, 1986; HITT et al., 2005);  Atende aos desejos de um grupo particular, que ocupa uma parte pequena da demanda de toda indústria, ou seja, nichos específicos de mercado (SAES; SPERS, 2006).  Café (SAES; SPERS, 2006); Fonte: Elaborado pela autora, a partir dos autores citados. 37 De modo geral, a estratégia de distribuição física é definida conforme a estratégia de negócios da empresa, que indica o nível de serviço para atendimento ao consumidor (ALVES, 2001), sendo definida com base em três fatores, segundo Nantes e Scarpelli (2001): os recursos disponíveis no empreendimento, a vocação natural do produtor e as condições do mercado e suas tendências de crescimento. Nesse sentido, Coutinho e Ferraz (1995) e Santetti e Azevedo (2013) mencionam que a competitividade pode ser entendida como a capacidade de crescer e sobreviver de uma empresa, e de formular e implantar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar uma posição sustentável no mercado de forma duradoura. Assim, as estratégias adotadas pelos agentes do agronegócio permitem que se tenham subsídios para que os mesmos alcancem os objetivos pretendidos. Segundo Sproesser (2001), o modelo de cadeia de valor coloca em evidência duas fontes de vantagens competitivas: o controle da estrutura de custos e o valor percebido pelo consumidor. O controle da estrutura de custos que a empresa pode fazer passa pelo controle rigoroso de cada um dos elementos da cadeia de valor, como, suprimento, os meios de produção, a mão-de-obra, o serviço comercial etc. Entendendo o ponto comercial como uma poderosa arma concorrencial de diferenciação e agregação de valor aos bens/serviços comercializados, produtores e processadores de alimentos defrontam-se, contudo, com o maior poder detido pelos grandes grupos varejistas (SILVA et al., 2009). Por conta desse cenário, as redes varejistas ganharam escala, o que resultou em maior poder de negociação com seus fornecedores, seguido da imposição de contrapartidas inviáveis em muitos casos (BATALHA et al., 2005, SILVA et al, 2016). Diante das perdas potenciais advindos desse cenário, produtores agrícolas passaram a buscar canais alternativos de distribuição, confiando na pulverização e fortalecimento das vendas diretas, na aproximação com pequenos e exclusivos varejistas/distribuidores regionais e na operacionalização direta de pontos de venda, ou seja, na verticalização da atividade de distribuição dos produtos, afim de criar vantagem competitiva de mercado (SILVA et al., 2009). 38 2.3 Estratégia de venda direta e os canais alternativos de distribuição Frente a um cenário econômico e globalmente interligado, o comércio de alimentos se torna ainda mais competitivo. Nesse sentido, a venda direta pode ser considerada uma estratégia para obtenção de retorno financeiro, por meio da comunicação entre produtor e consumidor (DILL et al., 2011). Para Mendes (2009), os canais de distribuição tendem a acompanhar as mudanças decorrentes das transformações mercadológicas que influenciam os hábitos de compras da sociedade e tornam os consumidores mais exigentes, passando a oferecer alternativas de ganhos para as empresas envolvidas no processo de distribuição e para os consumidores que ganham mais agilidade na entrega dos produtos. O aumento das pressões competitivas encoraja os distribuidores e fornecedores a diminuírem os investimentos em canais tradicionais e a encontrarem novas alternativas de distribuição, a ponto de compreender o modelo de negócio do varejo, o qual envolve varejistas que, primariamente, vendem produtos manufaturados por outros para o consumidor e, como resultado, raramente obtêm benefícios sustentáveis da exclusividade no seu sortimento de produtos (SORESCU et al., 2011). Segundo Cembalo et al. (2013), as alternativas de canais de distribuição têm em comum o encurtamento das distâncias entre produtores e consumidores (nomeado de cadeia de suprimento curta, circuito curto e vendas diretas), visando a reduzir o aumento do preço dos produtos ao longo da cadeia de distribuição convencional e mitigar os desequilíbrios, como escassez de informações e as relações de trocas entre os membros do canal. Nesse sentido, a diminuição da distância entre o produtor e o consumidor final e a relação direta destes (sem intermediário) permite que grande parte do valor agregado seja absorvida pelos agricultores, ao contrário do processo longo, complexo e racionalmente organizado do modo industrial, onde o valor agregado tende a diminuir ao longo da cadeia (MARSDEN, 2000; FERRARI, 2011). Para Chaffotte e Chiffoleau (2007), citado por Darolt (2012), no Brasil ainda não existe uma definição oficial sobre circuito curto, mas os representantes do setor agroalimentar da França têm utilizado o termo para caracterizar os circuitos de distribuição que mobilizam até um intermediário entre produtor e consumidor. Dois casos podem ser distinguidos: a venda direta (quando o produtor entrega a mercadoria nas mãos do consumidor), outras denominações como circuitos locais, mercados de proximidade ou mercados locais também costumam ser utilizadas, e a venda indireta via 39 um intermediário (que pode ser outro produtor, uma cooperativa, associação, loja especializada, programa de governo ou até um pequeno supermercado). Para Darolt (2012), os agricultores que escolhem a venda indireta trabalham, normalmente, integrados com empresas e possuem menor autonomia na gestão. Existem alguns tipos de venda direta como: lojas especializadas independentes, restaurantes coletivos e individuais e pequenos mercados de produtos naturais (orgânicos e convencionais). No caso deste trabalho, será utilizada a denominação “venda direta” como canal alternativo de distribuição de alimentos, incluindo diferentes modelos dela, como sistema “colha e pague”, entregas a domicílio, vendas por aplicativos de celular que auxiliam no desenvolvimento da agricultura e atende à demanda dos consumidores. Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2002) definiram venda direta como a um método de vendas ou um tipo particular de canal de marketing que vai até as casas dos consumidores finais ou a outros pontos que não sejam lojas de varejo. Pode ser vista como uma das várias estruturas de canal possíveis que as firmas podem utilizar para tornar seus produtos e serviços disponíveis a seus clientes, tendo em vista que a opção pela venda direta ou alguma outra estrutura de canal deve ser fundamentada em uma análise objetiva das vantagens ou desvantagens de cada alternativa de canal (ROSENBLOOM, 2002). Segundo Govindasamy et al. (1999), a estratégia de venda direta permite que os produtores forneçam seus produtos diretamente ao consumidor e diversificando a produção, reduzindo os riscos associados com relação à não diferenciação de produtos. Para Huygens et al. (2010), um canal curto de abastecimento é um modelo de distribuição descrito como uma forma de cooperação direta entre produtor e consumidor. A venda direta de produtos agrícolas desempenha um papel importante na diversificação das atividades da população rural e contribui para o desenvolvimento das zonas rurais, garantindo o fornecimento de alimentos saudáveis aos consumidores e possibilitando, ainda, aumentar os rendimentos dos agricultores, podendo ser decisivo para sua permanência no campo (FEHÉR, 2012). O contato direto com o público-alvo e com o consumidor final cria a oportunidade de construir um relacionamento duradouro com o cliente por parte do produtor, o que pode representar uma vantagem competitiva sustentável (RODRIGUES et al., 2007). Desta forma, estas experiências acabam desempenhando um papel cada vez mais importante no cenário agrícola e agroalimentar de maneira global, criando espaços para mercado cada vez mais significativos. 40 Para Brinson et al., (2011), além da inserção de mercado, os produtores que utilizam o canal de venda direto para distribuição buscam obter benefício econômico por conta da diminuição de agentes envolvidos nas transações. Diante disso, Lanfranchi e Gianetto (2015) citaram algumas vantagens econômicas relevantes quando se trata de canais curtos de distribuição, tais como: (i) maior receita obtida por meio da redução do número de etapas ao longo da cadeia; (ii) menor impacto ambiental associado ao encurtamento da distância entre a produção e consumo, resultando na redução de resíduos relacionados a embalagens; (iii) valorização do território por meio da venda direta dos produtos locais; e (iv) maior confiança para o consumidor ao ser informado sobre a formação dos preços dos produtos. O encurtamento da cadeia representa uma oportunidade em termos financeiros diante de uma situação de crise econômica, em que proporciona maior rentabilidade dos agricultores, em particular de propriedades consideradas pequenas (LANFRANCHI; GIANNETTO, 2013). No que diz respeito à venda direta, Renting et al. (2003) ofereceram uma categorização baseada na interação face a face como mecanismo para alinhar redes produtor- consumidor. Martinez (2010) classificou as vendas diretas em dois grupos: aqueles cujas transações são conduzidas diretamente entre produtores e consumidores finais e, aqueles em que ocorre a venda direta para restaurantes, lojas de varejo, instituições como entidades governamentais, hospitais e escolas. Com o objetivo de atingir diversos tipos de consumidores, é grande a diversidade de canais que permitem a venda direta: internet, feiras livres, call center e lojas físicas, veículos próprios, vagões, casas coloniais, atividades de agroturismo (rotas turísticas), venda em domicílio, na própria fazenda (às vezes colhida pelo próprio consumidor), loja e mercados locais, organização de produtores e grupos de alimentos e estandes de estrada, satisfazendo assim cada nicho especifico (GOVINDASAMY et al., 1999; MARSDEN et al., 2000; NOVAES, 2001; HUYGENS et al., 2010). Segundo Darolt (2015), um dos pilares de sustentação dos circuitos alternativos de venda direta é o trabalho familiar, que tem uma carga de trabalho intensa e deve aliar diferentes competências (produção, transformação e comercialização) no intuito de diminuir custos e agregar valor ao produto. Sendo assim, a forma de distribuição mais adequada a cada tipo de produtor pode variar em função da mão de obra, da organização do sistema de produção e da infraestrutura disponível. O Quadro 3 mostra os principais canais de venda direta e suas principais características. 41 Quadro 3: Principais canais de venda direta para consumidores finais. Canal de venda direta Explicação/Conceituação Características Autores Exemplos da Agricultura Lojas virtuais para vendas de produtos A evolução da internet possibilita e estimula o surgimento de novos mercados; possui potencial para gerar mais valor ao cliente em redução de custos; o e-commerce permite relação direta com o consumidor. Site ou blog de internet que permite a distribuição de alimentos e produtos oferecendo a descrição dos itens, geralmente com fotos, diferentes formas de pagamento e condições de entrega rápida.  Kotler (2001);  Coughlan (2002);  Siqueira et al., (2002);  IEA (2005);  Hitt et al., 2005;  Uematsu e Mishra (2011);  Tassi e Abreu (2009);  Darolt et al. (2013);  Vinho (Szolnoki e Hoffmann, 2013);  Cereja (Adanacioglu, 2016); Feiras-livres Canal de distribuição de varejo tradicional. Espaço público, socioeconômico, cultural, extremamente dinâmico e diversificado sob o ponto de vista do consumidor / Divulgação do produto pela degustação, visualização dos alimentos e conversa com o público visitante.  Lima et al. (2009);  Gazzola (2012)  Tassi e Abreu (2009);  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012);  Darolt et al. (2013) Loja / Barraca à beira da estrada Produtores montam suas lojas em beiras de estrada, oferecendo contato direto com o consumidor. Barracas para venda direta ao longo de rodovias com movimento constante de turistas e contato direto com o consumidor.  Govindasamy et al., (1999);  Uematsu e Mishra (2011);  Key (2016).  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012)  Darolt et al. (2013); Loja própria Estabelecimento próprio localizado na própria fazenda ou fora dela. Agricultores vendem seus produtos diretamente aos clientes  Fehér (2012)  Vinícolas (Sato et al., 2010);  Frutas, legumes, carnes, leite (Fehér, 2012) Restaurantes Produtores que montam seu próprio restaurante. Procuram explorar e/ou fortalecer características únicas do produto que não podem ser apresentadas pela simples comercialização. Por exemplo, a forma de apresentação do produto  Uematsu e Mishra (2011);  Fehér, 2012  Monson et al. (2008);  Vinícolas (Sato et al., 2010)  Fehér (2012);  Legumes, verduras e carnes (Fehér, 2012) Vendas em festivais e eventos especiais Eventos e festivais específicos (temporalmente pontuais) para divulgação de produtos rurais. Eventos organizados por instituições públicas e privadas para divulgação de um determinado produto ou processo.  Adanacioglu (2016);  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012);  Cereja (Adanacioglu, 2016) 42 Venda na propriedade A venda de produtos direto na propriedade talvez seja a forma de distribuição olho-no-olho mais adequada para fortalecer a comunicação entre produtor e consumidor O resgate dos costumes e tradições locais na forma de produzir, associado a preços compensadores, qualidade biológica do produto, frescor e sabor são algumas das vantagens desse processo.  Govindasamy et al. (1999);  Martinez et al., (2010);  Huygens et al., (2011);  Uematsu e Mishra (2011);  Darolt (2012).  Batatas (Huygens et al., 2010);  Carnes, frutas e vegetais (Martinez, 2010);  Produtos orgânicos (Darolt, 2012). Catálogo Oferece ou vende diretamente aos consumidores de seus produtos, muitas vezes sem a necessidade do mesmo ir à loja. Canal que funciona como um meio de comunicação entre o produtor e o consumidor final, pode ser considerado por alguns autores como uma forma de venda direta.  Rosenbloom (2002);  Modanez et al. (2009);  Boada e Mayorca (2011);  Fehér (2012)  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012);  Legumes e verduras (Fehér, 2012). Mala direta Um meio popular que permite seletividade no direcionamento de mercado, é flexível e permite testar previamente e mensurar respostas. Canal de distribuição que funciona como um canal de comunicação, utilizando um ou mais meios de propaganda, além de ser uma forma de localizar mercados, estimular a demanda e entrega de produtos aos clientes.  Kotler (2001);  Rosenbloom (2002);  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012) Televendas Importante ferramenta do marketing direto, clientes realizam os pedidos por telefone. Canal de marketing interativo de divulgação, voltado como um meio de comunicação a fim de provocar uma resposta em qualquer lugar, muito utilizado por empresas de bens de consumo.  Kotler (2001);  Rosenbloom (2002).  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012) Colha e pague Consumidores vão até a fazenda onde colhem os produtos que irão consumir. Os produtos são colhidos pelo próprio consumidor.  Darolt et al. (2013);  Produtos orgânicos (Sage e Goldberger, 2012)  Darolt et al. (2013); Fonte: Elaborado pela autora. 43 A organização do trabalho para quem escolhe vender por meio de circuitos curtos se torna mais ou menos complexa em função dos recursos humanos e econômicos disponíveis na propriedade (DIDIEU et al., 1999). A venda direta pode ser uma alternativa de inclusão de produtores rurais em canais mais curtos de comercialização, contribuindo para minimizar ou eliminar a desigualdade do poder de barganha na comercialização de alimentos. Tal estratégia é normalmente alcançada por meio da compra e venda de alimentos em feiras municipais e na própria propriedade rural (DILL, 2014). Muitas vezes, os produtores rurais ingressam em canais curtos de venda com o mínimo de conhecimento e informação possíveis sobre o mercado. Em muitos casos, essa atividade tem início como secundária, e mesmo que o produtor rural ofereça seu melhor produto, com o melhor preço e o melhor serviço, essa estratégia de marketing precisa ser bem-sucedida, o que demanda mais estudo e conhecimento de mercado (HUYGENS et al., 2010). Brunori (2007) e Uematsu e Mishra (2011) acrescentaram que o fato da maioria dos produtos alimentares vendidos por meio dessa estratégia ser normalmente obtidos localmente, diminui potencialmente o impacto ambiental da produção de alimentos e reduzem as "milhas alimentares" na cadeia sua de abastecimento, permitindo a redução da emissão de CO₂ inevitavelmente gerados nos transportes dos produtos. Brunori (2007), Fehér (2012), Singer (2008) e Gorton et al. (2014) destacaram, ainda, outros benefícios como a conservação dos alimentos, valorização da biodiversidade e das variedades alimentares locais, defesa da agricultura e das áreas periurbanas, como criação de feiras-livres agroecológicas que surgem como alternativa às grandes redes varejistas, proporcionando desenvolvimento de qualidades alimentares locais e suporte para suas economias, novos formatos de atendimento aos consumidores, com horários dife